Setiap mahasiswa S1 Akuntansi dalam kelas saya “SPM” diminta membuat “term project” dalam bentuk paper yang mengangkat suatu case di Indonesia maupun luar negeri yang berkaitan dengan Sistem Pengendalian Manajemen.
Paper tersebut setidak-tidakmya berisi hal-hal sebagai berikut:
a. Pendahuluan.
b. Kasus (pilih salah satu kasus/praktek bisnis
c. Kajian Teoritik (yang berkaitan dengan kasus yang diangkat)
d. Kajian Kasus (sampaikan pemikiran Anda apa sebenarnya yang terjadi dalam kasus tersebut, bagaimana organisasi tersebut menangani kasus tersebut, serta uraikan kelebihan dan kekurangan praktek manajemen dalam kasus tersebut)
e. Kesimpulan dan penutup (berikan rekomendasi apabila memungkinkan)
Kapan dikumpulkan? paling lambat tanggal 10 Januari 2008 melalui web blog ini sebagai comments.
Selamat bekerja. Being the first is advantagous.
Agumg P
December 22nd, 2007 at 8:36 pm
Fraud pada Phar Mor Inc.
PENDAHULUAN
Istilah kecurangan (fraud) sebenarnya telah dijelaskan dalam Standar Profesional Akuntan Publik (SPAP) pada Pernyataan Standar Audit (PSA) No.16 dengan istilah kejanggalan/ketidakberesan (irregularities). Menurut pernyataan tersebut, irregularities menunjukkan pendistorsian secara sengaja terhadap laporan keuangan, seperti secara sengaja mengemukakan hal-hal yang tidak benar (misrepresentations) oleh manajemen, seringkali disebut sebagai kecurangan pelaporan keuangan atau kecurangan manajemen. Kecurangan pelaporan keuangan didefinisikan sebagai usaha dengan sengaja mengemukakan hal-hal yang tidak benar oleh manajemen, yang mengakibatkan adanya penyimpangan/distorsi dari laporan keuangan.
Menurut Taylor and Glezen (1997:130), fraud didefinisikan:
“fraud is more serious than error because it includes intentional misstatements or omissions of amounts or disclosures in financial statements. Fraudulent financial reporting (management fraud) and misappropiation of assets (defalcations) are examples. Basically, fraud occurs from the following:
1. Manipulation, falsification, or alteration of accounting records or supporting document from which financial statement are prepared.
2. Misrepresentation or intentional omission of disclosure of events, transactions, or other significant information.
3. Intentional misappropiation of accounting principles relating to amounts, classification, manner of presentation or disclosure.
“Dapatkah internal audit menangkap fraud?”Mungkin pertanyaan ini akan menjadi sangat mustahil, bila fraud memang diciptakan oleh manajemen perusahaan. Sementara, salah satu tujuan internal audit adalah justru untuk menemukan penyimpangan, baik akibat dari misstatement yang disengaja (fraud) maupun yang tidak. Padahal menurut laporan “2002 Report to Nation on Occupatinal Fraud and Abuses” menyatakan bahwa aktivitas internal audit dapat menekan 35 % terjadinya fraud.
Jawaban pertanyaan diatas akan lebih sulit lagi ditemukan, bila pihak top manajemen justru berperan aktif dengan cara mendesain tugas-tugas internal audit diperusahaannya menjadi tugas yang ” sekedar” untuk menilai performance suatu bagian, bukan bekerja untuk memenuhi fungsi internal control. Dengan demikian, pihak manajemen berupaya membuat fraud menjadi tidak tersentuh oleh internal audit, bahkan menjadi mustahil untuk ditemukan.
Biasanya, selain mendesain agar aktivitas internal audit menjadi lumpuh, fraud yang masih dilakukan melalui trik pembuatan laporan keuangan ganda. Laporan keuangan yang telah dimanipulasi, disiapkan secara khusus untuk dikonsumsi oleh auditor, sedangkan laporan yang aktual - laporan yang benar-benar menggambarkan kondisi aktual keuangan perusahaan - hanya didistribusikan untuk kalangan eksklusif dilingkungan top manajemen.
Pelaporan keuangan yang mengandung unsur kecurangan dapat mengakibatkan turunnya integritas informasi keuangan dan dapat mempengaruhi berbagai pihak seperti pemilik, kreditur, karyawan, auditor, dan bahkan kompetitor. Kecurangan pelaporan keuangan sering digunakan oleh perusahaan yang mengalami krisis finansial dan yang dimotivasi oleh oportunisme yang salah arah (misguided opportunism). Taylor dan Glezen (1997:135) memberikan definisi dari kecurangan pelaporan keuangan, yaitu : “intentional or reckless conduct, whether act or omission, that results in materially misleading financial statements looks better than they really are.”
PEMBAHASAN
Sejarah mencatat kasus Phar Mor Inc. sebagai kasus fraud yang melegenda dikalangan auditor keuangan. Eksekutif di Phar Mor secara sengaja melakukan fraud untuk mendapatkan keuntungan financial yang masuk ke saku pribadi individu di jajaran top manajemen perusahaan.
Phar Mor Inc, termasuk perusahaan retail terbesar di Amerika Serikat yang dinyatakan bangkrut pada bulan Agustus 1992 berdasarkan undang-undang U.S. Bangkruptcy Code.Pada masa puncak kejayaannya, Phar Mor mempunyai 300 outlet besar di hampir seluruh negara bagian dan memperkerjakan 23.000 orang karyawan. Produk yang dijual sangat bervariasi, dari obat-obatan, furniture, electronik, pakaian olah raga hingga videotape. Dalam melakukan fraud, top manajemen Phar Mor membuat dua laporan ganda. Satu laporan inventory, sedangkan laporan lain adalah laporan bulanan keuangan (monthly financial report). Satu set laporan inventory berisi laporan inventory yang benar (true report), sedangkan satu set laporan lainnya berisi informasi tentang inventory yang di-adjustment dan ditujukan untuk auditor use only.Demikian juga dengan laporan bulanan keuangan, laporan keuangan yang benar, berisi tentang kerugian yang diderita oleh perusahaan, ditujukan hanya untuk jajaran eksekutif. Laporan lainnya adalah laporan yang telah dimanipulasi sehingga seolah-olah perusahaan mendapat keuntungan yang berlimpah.
Dalam mempersiapkan laporan-laporan tersebut, manajemen Phar Mor sengaja merekrut staf dari Kantor Akuntan Publik (KAP) Cooper & Lybrand. Staf-staf tersebut yang kemudian dipromosikan menjadi Vice President bidang financial dan kontroler, yang dikemudian hari ternyata terbukti turut terlibat aktif dalam fraud tersebut.
Dalam kasus Phar Mor, salah satu syarat agar internal audit bisa berfungsi, yaitu fungsi control environment telah diberangus. Control environment sangat ditentukan oleh attituted dari manajemen. Idealnya, manajemen harus mendukung penuh aktivitas internal audit dan mendeklarasikan dukungan itu kesemua jajaran operasional perusahaan. Top manajemen Phar Mor, tidak menunjukkan attitude yang baik. Manajemen kemudian malah merekrut staf auditor dari KAP Cooper & Librand untuk turut dimainkan dalam fraud. Langkah ini bukan tanpa perencanaan matang. Staf mantan auditor kemudian dipromosikan menduduki jabatan penting, tetapi dengan imbalan harus membuat laporan-laporan keuangan ganda.
Sejauh ini manajemen Phar Mor telah membuktikan tentang teori : The Fraud Triangle. Yaitu teori yang menerangkan tentang penyebab fraud terjadi. Menurut teori ini, penyebab fraud terjadi akibat 3 hal : Insentive/Pressure, Opportunity dan Rationalization/Attitude.
Insentive/Pressure adalah ketika manajemen atau karyawan mendapat insentive atau justru mendapat tekanan (presure) sehingga mereka “commited” untuk melakukan fraud. Opportunity adalah peluang terjadinya fraud akibat lemahnya atau tidak efektifnya control sehingga membuka peluang terjadinya fraud. Sedangkan Rationalization/Attitude menjelaskan teori yang menyatakan bahwa fraud terjadi karena kondisi nilai-nilai etika lokal yang membolehkan terjadinya fraud.
Fraud terjadi karena kurang efektifnya control yang dilakukan, sehingga fraud bisa terjadi.Seharusnya Phar Mor Inc. lebih bersifat proactive daripada reactive.Artinya control dirancang untuk menjaga agar problem tidak muncul sebelum perusahaan harus menderita karena adanya kinerja yang tidak semestinya, contohnya dengan pemisahan tugas terutama yang berkaitan dengan audit internal dan adanya seleksi yang ketat dalam menempati suatu posisi tertentu di Phar Mor Inc. serta adanya control kinerja mulai dari top manajemen hingga bawahan.Top manajemen yang seharusnya bisa mencapai tujuan perusahaan, ternyata melakukan fraud dengan membuat laporan ganda.Apalagi kejadian ini terjadi karena adanya kerjasama terselubung dengan internal auditor.Ini akan sangat merugikan bagi perusahaan, karena laporan keuangan yang ada dimanipulasi untuk tujuan tertentu.
Kelemahan dari praktek manajemen dalam kasus ini adalah penggunaan insentive/pressure, dimana hal ini merupakan salah satu penyebab mengapa fraud terjadi, karena mereka yang selalu mendapat tekanan (pressure) kecewa, sehingga commited untuk melakukan fraud.Top manajemen yang seharusnya menciptakan control environment untuk mencegah masalah, ternyata top manajemenlah dibalik masalah fraud yang terjadi Phar Mor Inc.
Kelebihan dari praktek manajemennya yaitu adanya control environment yang telah dilakukan oleh Phar Mor Inc. hal ini dilakukan agar aktivitas internal audit bisa berjalan sesuai fungsinya sebagai internal control.Disamping itu penggunaan insentive/pressure sebagai control untuk para pegawai agar mereka bisa mencapai hasil yang terbaik, karena dipacu dengan insentif negative dan positif tersebut.
KESIMPULAN & PENUTUP
Dalam kasus Phar Mor, setidak-tidaknya top manajemen telah membuktikan satu dari tiga penyusun triangle, yaitu : top manajemen telah melakukan Insentive/Pressure.
Top manajemen Phar Mor Inc. melakukan fraud dengan membuat dua laporan ganda.Hal ini dilakukan dengan merekrut staf dari Kantor Akuntan Publik (KAP), kemudian mereka dilibatkan dengan fraud tersebut.Untuk memecahkan persoalan tersebut, salah satunya dapat dilakukan dengan menciptakan control environment.Namun perlu diingat, kasus fraud di Phar Mor Inc. dimulai dengan tindakan penyelewengan oleh top manajemen.Untuk itu pengendaliannya perlu adanya result control, action control, dan people control yang tepat.Manajemen control system di Phar Mor Inc. perlu adanya pengukuran kinerja, kemudian membandingkan kinerja yang ada dengan standar kinerja, dan dilakukan corrective action apabila terdapat perbedaan antara kinerja yang ada dengan kinerja yang diinginkan.Untuk people control, perlu ada supervise langsung, standar peneriman karyawan, atau mungkin standar operating procedure.Baik top manajemen maupun pegawai rendahan harus memiliki attitude yang baik, dan memiliki kompetensi yang tinggi untuk memajukan perusahaan.
Perlu menata kembali integritas dan moral petugas auditor, sehingga fungsi internal audit bisa berjalan sebagaimana mestinya.Setelah itu, top manajemen harus mendeklarasikan dukungan penuh terhadap aktivitas internal audit keseluruh jajaran departemen.
December 23rd, 2007 at 1:02 pm
PENERAPAN KOMPENSASI MANAJEMEN PADA CROWN POINT CABINETRY
PENDAHULUAN
Perusahaan Crown Point Cabinetry merupakan perusahaan yang memproduksi dan memasok lemari kabinet dapur bermutu tinggi yang dibuat sesuai pesanan. Perusahaan ini berlokasi di daerah pedesaan Claremont, New Hampshire, USA dan merupakan perusahaan milik keluarga Stowell yang didirikan pada tahun 1979.
Walaupun penjualan Crown Point meningkat, memiliki dedikasi kelompok manajemen, dan jaringan dealernya puas , tetapi hal ini tidak menghasilkan kinerja keuangan yang sehat. Hubungan antara karyawan dengan manajemennya pun sangat renggang, tingkat kehadiran karyawan sangat buruk. Reaksi manajemen dalam menghadapi masalah ini adalah dengan tangan besi atau dengan kediktaktorannya yang mengandalakan kekuasaan dan wewenangnya. Dan masalah yang paling signifikan adalah buruknya pengendalian kualitas proses.
Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga dapat memajukan cita-cita suatu organisasi terletak pada cara bagaimana suatu organisasi memberikan insentif yang berhubungan dengan cita-cita individual. Suatu insentif yang positif adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual. Insentif penghargaan adalah suatu rangsangan untuk memenuhi kebutuhan seseorang yang tidak mungkin diperoleh jika tidak bergabung dengan organisasi tersebut dan organisasi memeberikan penghargaan pada karyawan yang berkinerja sesuai dengan cara-cara yang telah disepakati bersama.
Menurut Robert N. Anthony dan Govindarajan, “Sistem kompensasi insentif adalah alat kunci pengendalian manajemen. Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi dua jenis, yaitu yang menghubungkan kompensasi dengan laba perusahaan (rencana insentif jangka pendek0, dan menghubungkan kompensasi dengan kinerja jangka panjang (rencana insentif jangka panjang)”.
Insentif positif yang dapat diberikan oleh organisasi dapat berupa kompensasi yang terdiri dari tiga komponen, yaitu: gaji, tunjangan (berupa tunjangan pensiun dan kesehatan atau berbagai jenis tunjangan lainnya), dan kompensasi insentif.
PEMBAHASAN
Perusahaan Crown Point memiliki berbagai masalah yang berhubungan dengan kinerja karyawannya. Komunikasi dan hubungan antara karyawan dengan manajemennya sangat buruk. Hal ini menyebabkan tidak adanya keterbukaan antarkaryawan dan manajemen yang dengan keterbukaan tersebut sebenarnya dapat meningkatkan kinerja dan produktivitas perusahaan.
CEO Crown Point, Brian Stowell berusaha untuk mengubah kondisi tersebut menjadi lebih baik. Dia menerapkan berbagai pendekatan antara lain sebagai berikut:
1. Manajemen berdasarkan Tim
Brian Stowell merestrukturisasi manajemen pengambilan keputusan. Dia menentukan karyawan mana yang menjadi sumber masalah kualitas, membuat lapisan-lapisan manajemen dan membiarkan karyawan memilih siapa diantara teman sejawatnya yang berharga untuk dipertahankan., serta melalui pendekatan manajemen berdasarkan tim yang memberdayakan karyawan dengan tanggung jawab pengambilan keputusan personalia maupun manajemen.
Kemudian departemen produksi diubah strukturnya menjadi beberapa tim dan untuk mengurangi pendominasian pembicaraan oleh satu atau dua individu, perusahaan menawarkan pelatihan komunikasi bagi seluruh karyawan. Setiap kelompok diberi kekuasaan untuk merekrut dan memberhentikan anggotanya.
2. Pembagian keuntungan
Penghitungan pembagian keuntungan didasarkan pada kinerja perusahaan keseluruhan dan distribusi kepada para karyawannya didasarkan pada upah yang diperoleh, akibatnya individu-individu yang bekerja lembur menerima bagian bonus yang tidak proporsional.
3. Sistem Penghargaan atau Denda atas Pesanan yang Tertunda
Untuk mengurangi pesanan yang tertunda, perusahaan memberikan sanksi berupa uang yang cukup besar terhadap karyawannya dan dijanjikan makan siang bagi karyawan untuk setiap minggu yang tidak mengalami pesanan yang tertunda.
4. Kenaikan Upah
Perusahaan memutuskan untuk meningkatkan upah karena mereka beranggapan bahwa karyawan akan lebih meningkatkan kinerjanya dan dengan upah yang tinggi, karyawan dapat memenuhi kebutuhannya.
5. Keselamatan kerja
Program keselamatan kerja disusun dan dituangkan dalam pedoman norma kerja, yang disebut Norm Stowell. Tim program keselamatan kerja dibentuk untuk perealisasian program ini dan tim ini bertugas menyusun peraturan dan pedoman kerja, dan para karyawan diberi wewenang untuk memberhentikan karyawan lain untuk alasan pelanggaran keselamatan kerja. Tim ini menentukan denda, termasuk pemecatan, bagi pelanggar.
6. Menjadi Anggota Komunitas
Dengan menjadi anggota komunitas dan memperoleh penghargaan dalam komunitas tersebut dapat meningkatkan kepercayaan para konsumen kepada perusahaan. Hal ini juga memberikan perasaan bangga bagi para karyawan terhadap perusahaan dimana mereka bekerja.
7. Komunikasi
Hasil dari struktur berdasarkan tim, komunikasi perusahaan sangat berkembang. Brian memperkenalkan kebijakan pintu terbuka, mengunjungi pabrik secara teratur, mengenal seluruh karyawannya berdasarkan nama, dan berpartisipasi pada banyak pertemuan harian tim produksi. Karyawan menggunakan kebebasan mereka untuk mengemukakan pendapat, berupa saran, kritik, maupun usulan mereka kepada Brian.
8. Tunjangan Lain
Crown Point juga menambah tunjangan lain, seperti dana pensiun yang memberikan kontribusi dana sebesar 50% dari sumbangan karyawan. Fasilitas-fasilitas lain juga diberikan kepada para karyawan, misalnya program piknik tahunan, tempat duduk khusus di arena olahraga kota terdekat, program ski di kaki bukit, alat pembuat es krim dan pembakar jagung di ruang makan siang, serta program sarapan harian berkelanjutan dan diperluas.
9. Penjualan dan pemasaran
Laba yang diperoleh perusahaan digunakan untuk mendanai tim desain atau penjualan dan meningkatkan pemasangan iklan.
Sistem pendekatan insentif Crown Point ini memiliki beberapa kelebihan dan kelemahan. Kelebihannya,yaitu:
- Penerapan manajemen berdasarkan tim dapat memberdayakan potensial karyawan secara maksimal
- Perusahaan dapat menghemat bahan baku dan kualitas proses meningkat secara dramatis
- Tingkat perputaran karyawan yang turun mendekati nol
- Tingkat ketidakhadiran karyawan dapat diabaikan atau hampir tidak ada
- Hubungan antara karyawan dengan manajemen menjadi baik dan bagus
- Keloyalan dan kinerja karyawan terhadap perusahaan meningkat
Sedangkan kelemahannya dalah sebagai berikut:
- Perusahaan harus mengeluarkan biaya yang besar dalm menerapkan sistem ini
- Timbulnya PHK terhadap beberapa karyawan yang dirasa merugikan perusahaan, seperti karyawan yang menjadi penyebab masalah kualitas, karyawan yang bekerja lembur karena pekerjaannya belum selesai
- Terdapat karyawan yang tidak senang atas program makan siang gratis karena karyawan di bagian depan harus mendapat tambahan tugas untuk mengurusi makan siang, tetapi tidak ada tambahan upah.
- Kenaikan upah yang dicanangkan perusahaan menghambat pembagian bonus keuntungan.
- Tim keselamatan kerja sering tersiksa oleh keputusan memecat temannya sendiri yang melanggar peraturan keselamatan kerja.
- Pembagian keuntungan yang dibagikan atas dasar upah yang diperoleh setiap karyawan memberikan kecemburuan bagi karyawan yang bekerja lembur karena mereka tidak mendapat tambahan.
KESIMPULAN
Dalam menyelesaikan masalah internalnya, Crown Point menerapkan strategi kompensasi manajemen, lebih spesifiknya menerapakan jenis kompensasi yang berhubungan dengan laba yang saat ini diperoleh perusahaan (rencana insentif jangka pendek). Hal ini bertujuan agar para karyawan merasa senang dan bangga bekerja di Crown Point sehingga meningkatkan keloyalan dan kinerja mereka yang berdampak pada peningkatan kualitas produk dan peningkatan kepercayaan konsumen terhadap perusahaan. Hal ini mengakibatkan naiknya penjualan yang memberikan margin yang besar.
Sebaiknya Crown point juga menerapkan sistem pembagian bonus berdasarkan kinerja karyawannya atau kontribusi karyawan terhadap perusahaan atau menerapkan rencana insentif jangka panjang. Hal ini untuk mengatasi kecemburuan sosial atas karyawan yang bekerja lembur , dimana kerja lembur tersebut memang untuk meningkatkan produktivitas perusahaan bukan karena pekerjaan mereka belum selesai dan meningkatkan daya saing kinerja para karyawan agar lebih baik untuk mendapatkan kompensasi yang lebih besar.
December 24th, 2007 at 6:09 am
PENGUKURAN KINERJA PADA GENERAL ELECTRIC COMPANY
PENDAHULUAN
General Electric Company adalah perusahaan multilokasi besar yang terlibat dalam pembuatan dan pemasaran berbagai jenis produk produk elektrik dan produk terkait lainnya. Pada tahun 1964, ada hampir 400 lini produk yang terpisah dan lebih dari tiga juta barang dalam katalog. Volume penjualan pada tahun tersebut mencapai $4.941 juta, dan laba bersih sebesar $237 juta. Total karyawan sekitar 262.000.
Pada awal tahun 1950-an, General Electric melakukan desentralisasi otoritas dan tanggung jawab yang ekstensif atas operasi perusahaan. Unit dasar organisasi menjadi departemen produk. Pada tahun 1964, ada lebih dari 100 departemen semacam ini.
Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan dalam Management Control System bahwa peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu melaksanakan strategi yang dipilih. Industri-industri yang lingkungannya berubah sangat pesat, informasi pengendalian manajemen juga dapat menyediakan alat bagi manajer untuk berpikir mengenai strategi baru.
Suatu sistem pengukuran kinerja menyediakan suatu mekanisme untuk mengaitkan strategi dengan tindakan. Sistem tersebut beroperasi berdasarkan asumsi bahwa ukuran-ukuran keuangan saja tidak cukup untuk mengoperasikan suatu organisasi dan bahwa perlu diberikan perhatian khusus pada pengembangan ukuran-ukuran nonkeuangan yang canggih. Scorecard menggunakan beragam jenis ukuran, yang berbeda, termasuk hasil dan pemicu, keuangan, dan nonkeuangan, serta internal dan eksternal. Keyakinan kunci di balik scorecard ini adalah bahwa pengukuran akan memicu perubahan ketika organisasi tersebut bertindak sesuai dengan apa yang diukur. Banyak kesulitan yang mungkin dihadapi oleh suatu perusahaan ketika mencoba untuk menerapkan suatu scorecard: korelasi yang buruk antara ukuran hasil dan pemicu, terpaku pada hasil keuangan, tidak adanya mekanisme untuk melakukan perbaikan, kegagalan untuk memperbarui ukuran, terlalu banyak ukuran, serta kesulitan dalam membuat pertukaran.
PEMBAHASAN
General Electric Company mengakui bahwa jika perusahaan ingin agar desentralisasi ini berjalan dengan efektif maka diperlukan perbaikan pada sistem pengendalian manajemen. Perusahaan juga mengakui bahwa tiap perbaikan terhadap sistem pengendalian akan membutuhkan ukuran kinerja yang lebih baik.
Kajian teoritik yang berkaitan dengan kasus tersebut adalan mengenai Implementasi Sistem Pengukuran Kerja. Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:
1.Mendefinisikan strategi.
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Oleh karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. Dalam tahap ini, adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan..
Untuk perusahaan multibisnis seperti General Electric Company, scorecard sebaiknya sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis. Adalah penting bahwa departemen fungsional dalam suatu bisnis memiliki scorecard sendiri, dan bahwa scorecard unit bisnis dan scorecard di bawah tingkat itu diselaraskan. Sebagai langkah akhir, untuk organisasi multibisnis, scorecard tingkat korporat sebaiknya dikembangkan untuk membahas, di samping hal-hal lain, sinergi antarunit bisnis.
2.Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.
Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuran. Demikian pula, adalah penting bahwa masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab-akibat.
3.Mengintgrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.
Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia.
4.Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.
Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior.
Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut:
1.Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.
2.Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini.
3.Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.
4.Memperbaiki pengukuran.
Masing-masing langkah ini bersifat iteratif, memerlukan partisipasi dari manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen.
General Electric Company melakukan suatu desentralisasi otoritas dan tanggung jawab yang ekstensif atas operasi perusahaan. Hal ini memerlukan perbaikan pada sistem pengendalian manajemen sehingga akan membutuhkan ukuran kinerja yang lebih baik. Oleh karena itu, perusahaan melakukan suatu proyek pengukuran dan penciptaan unit organisasi khusus.
Proyek Pengukuran
Langkah awal pada proyek pengukuran ini adalah pengembangan seperangkat prinsip-prinsip dengan mana proyek tersebut akan diatur. Lima prinsip semacam itu diformulasikan sebagai berikut:
1.Pengukuran akan dirancang untuk mengukur kinerja komponen organisaional, bukan para manajer;
2.Penilaian akan melibatkan indeks kinerja umum, namun bukan standar kinerja umum;
3.Pengukuran akan dirancang sebagai alat bantu untuk melakukan penilaian atas kinerja, dan bukan untuk menggantikan penilaian;
4.Penilaian akan memberikan bobot yang sesuai bagi kinerja masa datang maupun kinerja saat ini, guna memfasilitasi pemeliharaan keseimbangan antara jangka panjang dan jangka pendek;
5.Pengukuran akan dipilih sedemikian rupa untuk memfasilitasi tindakan yang konstruktif, dan bukan untuk membatasi tindakan semacam itu.
Proyek pengukuran secara keseluruhan dibagi menjadi tiga subproyek utama:
1.Pengukuran operasioanl atas hasil departemen produk;
2.Pengukuran fungsional atas pekerjaan teknik, produksi, pemasaran, dan keuangan, hubungan dengan karyawan dan komunitas pabrik, serta komponen legal dari organisasi;
3.Pengukuran dari pekerjaan pengelolaan kerja seperti perencanaan, pengorganisasian, pengintegrasian, dan pengukuran itu sendiri.
Area Hasil Kunci
Ada delapan area hasil kunci yang telah ditentukan, yakni:
1.Profitabilitas
Kriteria yang diformulasikan untuk memandu pengembangan ukuran statistik yang memuaskan atas profitabilitas dinyatakan sebagai berikut:
Suatu indeks yang mengakui kontribusi investasi modal terhadap laba;
Suatu indeks yang mengakui apa yang disumbangkan oleh pekerjaan dan usaha SDM untuk laba;
Suatu indeks yang mengakui ”fakta hidup korporat”;
Suatu indeks yang berfungsi untuk membuat keputusan organisasi dari manajer individual untuk kepentingan perusahaan.
2.Posisi Pasar
Untuk memahami posisi pasar diperlukan pengidentifikasian terhadap hal-hal berikut:
Apakah pasar tersebut mencakup tidak hanya produk yang lansung bersaing namun juga yang tidak langsung bersaing;
Apakah pasar mencakup penjualan oleh semua pesaing domestik atau hanya yang melaporkan ke serikat dagang;
Apakah pasar mencakup impor, jika penjual ikut bersaing dalam pasar domestik;
Apakah pasar mencakup penjualan ekspor;
Apakah pasar mencakup penjualan captive;
Apakah pasar tersebut dipertimbangkan untuk diwakili oleh penjualan ke distributor, atau ke peritel, atau ke pengguna akhir.
3.Produktivitas
Beberapa hal yang menjadi perhatian, diantaranya:
Pada sisi output dari rasio produktivitas, perusahaan mempertimbangkan beberapa pemurnian atas penjualan yang ditagih
Pada sisi input, perusahaan mempertimbangkan dolar gaji plus dolar penyusutan.
4.Kepemimpinan Produk
Penilaian yang dilakukan diarahkan pada penyediaan jawaban atas pertanyaan berikut ini:
Bagaimana tiap produk jika dibandingkan dengan kompetisi dan dengan standar perusahaan?
Di bagian mana di dalam perusahaan penelitian terhadap produk dilaksanakan?
Siapa yang pertama kali memperkenalkan produk dasar dan perbaikan berikutnya, General Electric atau pesaing?
5.Pengembangan Karyawan
Manajemen General Electric mendefinisikan pengembangan karyawan mencakup program di setiap bidang fungsional yang diusahakan, seperti teknik, produksi, pemasaran dan keuangan, serta program luas yang ditujukan pada pengembangan suatu pemahamn atas prinsip-prinsip pengelolaan.
Tiga langkah yang terlibat dalam pengukuran kinerja dalam area hasil kunci ini, di antaranya:
Kualitas dasar dari berbagai program atau teknik yang didukung oleh departemen produk untuk pengembangan karyawannya dinilai. Hal tersebut terdiri dari: rekruitment, pelatihan dalam pekerjaan, tinjauan dan konseling, serta penempatan.
Dibuat inventaris dari pasokan orang-orang terlatih yang tersedia, sesuai dengan kualifikasi mereka, untuk posisi kunci yang pada akhirnya harus diisi dalam departemen tersebut. Hal ini dicapai dengan bantuan tabel pekerjaan dan prosedur inventarisasi yang terkait.
Efektivitas dengan mana departemen melaksanakan program pengembangan karyawan dievaluasi. Kelompok investigasi tersebut menggunakan dua ukuran statistik. Pertama adalah rasio dari jumlah karyawan dalam suatu periode tertentu (biasanya setahun) terhadap jumlah total karyawan yang dianggap ”dapat dipromosikan” pada periode yang sama. Kedua melalui prosedur penentuan peringkat karyawan di seluruh perusahaan.
6.Sikap Karyawan
Penggunaan dua pendekatan dasar terhadap pengukuran sikap. Pertama, pendekatan yang melibatkan penggunaan indikator statistik, seperti tingkat perputaran, absensi, jumlah keluhan, keterlambata, dan pengalaman kecelakaan. Kedua, pendekatan yang melibatkan survei periodik atas karyawan melalui kuesioner dengan stabdar yang didesain untuk mengungkapkan sikap karyawan pada berbagai bidang.
7.Tanggung Jawab Publik
Perusahaan berusaha untuk memastikan kepatuhan sepenuh hati pada hukum dan standar etika bisnis dengan mengharuskan bahwa semua karyawan manajerial dan profesional paling tidak sekali setahun mengadakan survei periodik mengenai aktivitas dari orang-orang yang melapor kepada mereka dalam hal kepatuhan terhadap antitrust, konflik kepentingan dan area-area lain dari praktek bisnis .
Pengukuran lain berkaitan dengan efektivitas tindakan departemen dalam memperkuat reputasi perusahaan dan hubungan bisnis.Bagi pemegang saham, total lembar saham General Electric Company akan ”dialokasikan” pada berbagai komponen operasional yang diberi tanggung jawab untuk memelihara dan meningkatkan ”bagian mereka” atas investasi pemegang saham dalam perusahaan.Bagi vendor, dealer, dan distributor, pemasok bahan baku dan suku cadang akan disurvei secara periodeik untuk mengetahui penilaian mereka atas praktik departemen tersebut dalam menjalankan bisnis dibandingkan dengan praktik perusahaan lain yang juga membeli dari mereka. Bagi komunitas pabrik, memerlukan suatu pembuatan survei reaksi yang komprehensif.
8.Keseimbangan Antara Tujuan Jangka Pendek dan Jangka Panjang
Cita-cita dan kinerja jangka pendek harus diseimbangkan dengan kebutuhan akan kinerja yang memuaskan untuk 5, 10, 15 tahun ke depan. Dengan kata lain memastikan bahwa kesehatan jangka panjang perusahaan tidak akan dikorbankan untuk keuntungan jangka pendek.
Kelebihan Praktek Manajemen Tersebut
General Electric Company cermat dalam memperhitungkan dan memahami segala macam kemungkinan yang ada ketika membuat proyek pengukuran suatu kinerja sehingga masalah-masalah yang kemungkinan akan muncul kurang lebihnya akan dapat diantisipasi.
Kekurangan Praktek Manajemen Tersebut
1.Adanya kelemahan dari penggunaan rasio dan indeks pada proses pemilihan dan pengembangan ukuran profitabilitas yang diterapkan pada perusahaan tersebut;
2.Pada dasarnya konsep produktivitas yang diterapkan pada perusahaan tersebut sulit untuk dipakai sebagai ukuran kinerja;
3.Adanya kelemahan pada pendekatan pertama terhadap pengukuran sikap karyawan, yakni:
Indikator statistik memberikan sedikit atau bahkan tidak sama sekali informasi mengenai penyebab yang mendasari;
Pada umumnya, indikator tersebut menunjukkan permasalah hanya setelah kesalahan terjadi;
Karena indikator ini secara tradisional dihubungkan dengan funsi personalia, manajer cenderung untuk meminimalkan pentingnya atau menempatkan tanggung jawab untuk perbaikan pada funsi personalia;
Kecenderungan yang tidak menguntungkan pada indikator tertentu mungkin disebabkan karena faktor eksternal bukan karen akekurangan pihak manajemen.
PENUTUP
Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam menetapkan sistem semacam itu, diperlukan pengukuran-pengukuran yang mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan masa depan. Jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.
Dalam sistem desentralisasi otoritas dan tanggung jawab pada General Electric Company membutuhkan suatu pengukuran kinerja yang lebih baik dalam sistem pengendalian manajemen. Pengukuran kinerja yang dilakukan oleh General Electric Company adalah melalui proyek pengukuran dan penciptaan unit organisasi khusus. Proyek pengukuran yang diterapkan oleh General Electronic Company memiliki langkah awal yang terdiri dari lima prinsip dan terbagi menjadi tiga subproyek utama, serta adanya delapan area hasil kunci yang menjadi ukuran kinerja.
Sumber Tulisan: Management Control System (Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan)
December 24th, 2007 at 10:21 am
KECURANGAN (FRAUD) BANK BNI
PENDAHULUAN
Sepanjang tahun 2004 ada beberapa berita yang mengungkapkan tentang kecurangan (fraud) yang terjadi pada bank. Ada kecurangan yang segera terungkap karena secara langsung merugikan nasabah penyimpan dana, karena dana tersebut ternyata tidak dicatat sebagai simpanan di bank, melainkan “disimpan” untuk kepentingan oknum, ada transfer yang dibelokkan, ada pula kecurangan yang akut oleh pejabat bank dalam bentuk laporan keuangan yang dipalsukan sebagai upaya untuk menutupi penyalahgunaan aset bank.
TAHUN sebelumnya juga Indonesia tak bebas dari kecurangan perbankan. Skandal letter of credit (L/C) fiktif dengan nilai triliunan rupiah terungkap tahun 2003. Akan tetapi, fenomena adanya kecurangan pada setiap tahun bukan hanya terjadi di Indonesia. Di berbagai negara, kecurangan terjadi setiap tahun, dan terjadi pada berbagai industri, pada perusahaan besar maupun kecil. Risiko kecurangan dihadapi tidak hanya oleh bank, tetapi juga perusahaan pada industri lain.
Industri perbankan adalah industri yang menjual kepercayaan. Tidak satu pihak pun bersedia menempatkan uangnya di bank apabila tidak mempercayai bank tersebut. Menempatkan uang di bank adalah sebuah tindakan yang memberi potensi keuntungan berupa bunga sekaligus risiko kehilangan uang itu. Berbeda dengan jenis perusahaan lainnya yang dana untuk usahanya terutama berasal dari para pemilik, sumber dana terbesar untuk mendanai kegiatan usaha bank pada umumnya bukan merupakan komponen modal yang disetorkan para pemilik, melainkan berasal dari dana berbagai pihak yang ditempatkan di bank. Karena sifat bank di mana pada umumnya total dana pihak ketiga lebih besar daripada modal yang disetorkan, maka kecurangan pada bank tidak hanya dapat dilakukan oleh pihak manajemen dan pegawai, tetapi juga oleh pemilik.
Kecurangan tersebut menggambarkan risiko operasional perbankan nasional masih besar sehingga deiperlukan upaya perbaikan untuk mencegah trulangnya kembali kasus serupa di kemudian hari. Untuk mengatasi masalah tersebut, diperlukan sistem pengawasan intern bank yang baik. Pelaksanaan pengawasan tersebut dirancang agar potensi kerugian bank dapat diminimalisir.
KASUS
Sebuah “kecelakaan” yang saat ini harus kita saksikan bersama-sama telah menghantam sistem perbankan kita dengan bobolnya Bank BNI akibat transaksi surat kredit (letter of credit) fiktif dengan variasi penyimpangan prosedur operasi bank. Beruntung, program penjaminan pemerintah (blanket guarantee) belum dilepaskan sehingga kasus ini tidak perlu membuat nasabah bank pada pening dan dampaknya mudah-mudahan tidak sistemik.MULAI dari surat kredit (L/C) yang diterbitkan bukan dari bank koresponden, syarat-syarat L/C yang tak dipenuhi, diskonto yang dilakukan sebelum akseptasi opening bank (bank pembuka L/C), sampai dengan pemalsuan dokumen L/C disebut sebagai sebab musabab yang menyebabkan bobolnya Bank BNI.
Kasus serupa bank BNI juga banyak terjadi di sejumlah negara di masa lalu seperti kasus penipuan (fraud) yang pernah melanda Inggris pertengahan 1980-an adalah kasus Johnson Mathey Bankers Ltd yang melakukan pelanggaran serius terhadap transaksi asuransi dengan perusahaan asuransi terkenal Lloyds. Dalam skandal itu, yang akhirnya diselamatkan adalah Bank of England.
KAJIAN TEORITIK
Delf (2004) membedakan fraud menjadi empat jenis. Pertama, asset misappropriation. Ini meliputi penyalahgunaan/pencurian aset atau harta perusahaan atau pihak lain. Ini merupakan bentuk fraud yang paling mudah dideteksi karena sifatnya yang tangible atau dapat diukur/dihitung (defined value).Kedua, fraudulent statement. Ini meliputi tindakan yang dilakukan oleh pejabat atau eksekutif suatu perusahaan untuk menutupi kondisi keuangan yang sebenarnya dengan melakukan rekayasa keuangan (financial engineering) dalam penyajian laporan keuangannya untuk memperoleh keuntungan atau mungkin dapat dianalogikan dengan istilah window dressing.Ketiga, bribery/corruption. Jenis fraud ini yang paling sulit dideteksi karena menyangkut kerja sama dengan pihak lain seperti suap dan korupsi, di mana hal ini merupakan jenis yang terbanyak terjadi di negara-negara berkembang yang penegakan hukumnya lemah dan masih kurang kesadaran akan tata kelolaan yang baik sehingga faktor integritasnya masih dipertanyakan. Fraud jenis ini sering kali tidak dapat dideteksi karena para pihak yang bekerja sama menikmati keuntungan (simbiosis mutualisma).Keempat, cybercrime. Ini jenis fraud yang paling canggih dan dilakukan oleh pihak yang mempunyai keahlian khusus yang tidak selalu dimiliki oleh pihak lain. Cybercrime juga akan menjadi jenis fraud yang paling ditakuti di masa depan di mana teknologi berkembang dengan pesat dan canggih.Namun, sesungguhnya jenis fraud ini hanya evolusi dari jenis fraud tradisional, tetapi memakai media elektronik sehingga menjadi sulit terdeteksi atau membutuhkan pembuktian sejenis yang sama canggihnya.
Penyebab kecurangan
Hingga saat ini ada satu teori yang dikenal untuk menjelaskan terjadinya kecurangan, yakni teori atau model Segitiga Kecurangan (The Fraud Triangle). Dijelaskan, ada tiga faktor yang secara bersama-sama menyebabkan kecurangan: 1) motive atau pressure; 2) perceived opportunity; dan 3) rasionalisasi atau kemampuan pelaku kecurangan untuk mencari alasan pembenar atas kecurangan (Peterson, BK, 2004; Wolfe, DT & Hermanson, DR, 2004).Motive atau pressure adalah faktor psikologis pada seseorang yang muncul karena adanya kebutuhan yang mendesak atau perasaan yang timbul dalam hubungan antara seseorang dan tempatnya bekerja. Motive atau pressure bisa berupa kebutuhan keuangan yang mendesak atau keinginan balas dendam yang ditujukan kepada perusahaan tempat bekerja.Perceived opportunity atau adanya kesempatan untuk melakukan kecurangan umumnya diasosiasikan dengan faktor yang melekat pada organisasi. Lemahnya kontrol internal atau budaya kerja yang terlalu memercayai seseorang adalah contoh dari adanya peluang. Meski demikian, dalam kasus kecurangan pada bank kesempatan berbuat curang juga dapat disebabkan oleh faktor di luar bank, misalnya lemahnya pengawasan atas bank, tidak adanya law enforcement atas pelaku, atau ketiadaan pengaturan yang membatasi ruang gerak yang memungkinkan terjadinya kecurangan.Rasionalisasi adalah kemampuan seseorang untuk membenarkan tindakannya. Dari perbincangan terhadap pelaku kecurangan, para ahli menyimpulkan bahwa umumnya pelaku mengatakan bahwa tindakannya bukanlah suatu tindak kejahatan, antara lain karena pelaku merasa telah berjasa pada perusahaan, atau karena merasa bahwa yang sedang dilakukannya adalah meminjam uang perusahaan.
Manajemen Risiko sebagai Salah Satu Upaya Mencegah Fraud
Manajemen risiko merupakan seperangkat alat dan teknik serta proses yang diperlukan untuk melaksanakan strategi suatu bank (Joel Bessis, 1998). Tujuan utama manajemen risiko adalah untuk mengukur berbagai risiko supaya dapat dipantau dan dikontrol.Dengan bahasa operasional perbankan, manajemen risiko bertujuan untuk menghindari konsentrasi portofolio yang berlebihan dan membuat cadangan yang memadai untuk mengantisipasi risiko yang sudah diukur dan dihitung, serta mampu menghindari potensi kerugian yang relatif lebih besar.
Michel Crouhy, Dan Galai & Robert Mark (2000), menyatakan bahwa risiko operasional merupakan risiko yang berkaitan dengan operasional bisnis. Risiko ini meliputi dua komponen risiko. Pertama, risiko kegagalan operasional (operational failure risk) atau risiko intern terdiri dari risiko yang bersumber dari sumber daya manusia, proses dan teknologi. Kedua, risiko strategi operasional (operational strategic risk) atau risiko ekstern yang berasal dari faktor-faktor antara lain politik, pajak, regulasi, masyarakat, dan kompetisi.
Untuk menerapkan MRO, bank memerlukan minimal empat tahap:
(1) mengidentifikasi risiko (risk identification)
(2) mengukur risiko (risk measurement)
(3) menanggapi risiko (risk response)
(4) memantau risiko (risk monitoring)
KAJIAN KASUS
Terjadinya kecurangan (fraud) pada perbankan Indonesia, contohnya pembobolan BNI mencerminkan buruknya manajemen risiko yang diterapkan oleh bank tersebut. Selain itu, lemah dan kurangnya pengawasan lembaga internal maupun perangkat Direktur Kepatuhan serta terjadinya kolusi diantara pihak-pihak terkait dituding punya andil yang menyebabkan terjadinya pembobolan Bank BNI.
Lemahnya manajemen risiko dan lembaga pengawas internal memberikan kesempatan bagi orang yang ingin melakukan kecurangan. Kecurangan tersebut dilakukan oleh orang di dalam maupundi luar. Orang dalam bank bisa saja pegawai, manajemen, atau bahkan pemilik. Beberapa kasus serupa lainnya melibatkan pemilik organisasi terlibat dalam tindakan kecurangan.
Selain itu, lemahnya penegakkan hukum di Indonesia juga ditebgarai menyuburkan kecurangan di dunia perbankan. Undang-undang tentang kecurangan perbankan sudah ada, tetapi aparat penegak hukum kurang bisa menegakkan dengan tegas dan adil. Hal ini semakin membuat pihak\pihak yang melakukan kecurangan tidak takut melakukan kecurangan yang lebih besar lagi.
Kecurangan yabg terjadi biasa dilakukanoleh petugas bank di kantor cabang karena petugas tersebut diberi kewenangan penuh untuk menyetujui setiap transaksi perbankan. Dengan kewenangan penuh yang dimiliki menyebabkan kesempatan yang dimiliki untuk melakukan kecurangan besar. Jika petugas tersebut menyalahgunakan transaksi tidak mustahil bank akan kebobolan dalam jumlah yang signifikan.
Hal yang Dilakukan Manajemen untuk Mengatasi Kecurangan (fraud):
• Menerapkan manajemen risiko yang lebih baik.
• Melakukan restrukturisasi dengan memberikan insentif kepada kantor-kantor cabang yang tidak memiliki catatan kecurangan dan kredit macet.
• Merencanakan mengadakan audit di seluruh kantor cabang.
• Mengusahakan pengembalian aset yang dibeli BNI
• Pejabat bank di kantor cabang diharapkan mengkonfirmasikan ke kantor pusat bank soal negosiasi suku bunga yang akan diberikan dan akan ada tambahan likuiditas keperluan manajemen likuiditas bank secara keeluruhan.
Kelebihan:
• Risiko dari L/C ekspor yang diterapkan Bank BNI merupakan transaksi berisiko rendah karena risiko yang melekat padanya adalah risiko operasional.
• Pejabat bank kantor cabang mempunyai kewenangan penuh untuk setiap transaksi yang terjadi berkaitan dengan kantor cabang tersebut.
• Pelaksanaan audit di seluruh kantor cabang dapat meminimalisir kecurangan yang akan dilakukan.
Kekurangan:
• Manajemen risiko operasional merupakan sebuah sistem yang dijalankan oleh manusia. Sebaik apapun suatu istem jika pengguna sistem tidak menjalankan dengan baik dan benar tentu akan sia-sia.
• Upaya untuk mengembalikan aset memerlukan waktu yang relatif lama.
• Pemberian wewenang secara penuh kepada petugas dan pejabat bank di kantor cabang akan membuka kesempatan yang besar untuk melakukan kecurangan.
Kesimpulan:
Kasus Bank BNI mencerminkan keseluruhan prosedur yang tidak terpenuhi. Keterlibatang pejabat Bank BNI sangat jelas. Di sinilah kunci utama kejahatan pembobolan bank dilakukan. Mengingat lemahnya pengawasan internal, baik di cabang maupun kantor pusat. Tindakan itu dilakukan dalam jangka waktu yang cukup lama sampai akhirnya menimbulkan pos terbuka mencapai Rp 1,7 triliun.
Bercermin dari kecurangan yang terjadi, pihak manajemen bank sebaiknya segera melakukan tindakan preventif untuk mencegah terjadinya kecurangan. Menciptakan kebijakan dan standar prosedur merupakan langkah awal. Pengawasan pelaksanaan secara tegas dan konsisten merupakan hal vital yang tidak boleh ditawar. Kontrol internal yang solid dan lebih frekuentif juga harus dilakukan. Sasaran penting yang harus dicapai bank adalah menciptakan budaya anti-fraud di semua level.
Penutup:
Kecurangan terjadi dan tak akan pernah hilang dalam setiap aktivitas bank sehingga perlu terus diwaspadai.Sampai dengan titik ini, semua bank harus menciptakan sistem pengendalian internal yang solid. Bukan hanya solid tetapi juga secara kontinu dan sistematis. Pelajaran paling mahal harganya adalah pengalaman.
Rekomendasi
Bank BNI sebaiknya menggunakan sistem baru dalam pemrosesan dokumen ekspornya. Beberapa bank asing seperti HSBC, Standard Chartered Bank, ABN AMRO Bank, dan di perbankan nasional, seperti Bank Mandiri telah menggunakan sistem baru dalam pemrosesan dokumen ekspornya. Sistem ini merupakan sistem sentralisasi untuk menangani transaksi ekspor dan pembukaan L/C impor yang biasa disebut sebagai bill processing. Unit kerja ini bekerja terpisah dari unit kerja yang “memutus”. Dengan demikian, proses dual control dapat berfungsi dengan baik. Otomatis kejadian unpaid dapat dideteksi secara dini dan kecil kemungkinan kejadian tersebut dapat berlangsung berulang kali.
December 24th, 2007 at 1:49 pm
PENGUKURAN KINERJA MELALUI CCC PADA CUP CORPORATION
PENDAHULUAN
CUP merupakan salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa. Perusahaan tersebut memiliki operasi di seluruh dunia dan baru-baru ini dibeli oleh perusahaan asuransi besar lainnya. Perusahaan telah melakukan serangkaian akuisisi untuk memperluas jenis asuransi yang ditawarkan dan juga telah mengembangkan diri secara internal untuk memenuhi kebutuhan yang semakin luas dari pasar yang dilayaninya. Perusahaan menjual berbagai asuransi kesehatan, jiwa, kerugian, properti dan otomotif.
KASUS
CUP vorstand (Dewan Direksi) ingin mengetahui banyaknya pelanggan yang meninggalkan perusahaan karena ketidakpuasan pelayanan perusahaan yang mengakibatkan turunnya laba perusahaan per tahun.
KAJIAN TEORITIK
Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan, suatu sistem penilaian kinerja dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis:
1) Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu
strategi, ukuran ini biasanya merupakan indikator yang terlambat yang memberitahu manajemen mengenai apa yang
telah terjadi. dan ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului yang menunjukkan kemajuan dari bidabg-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu
strategi. Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait.
2) Ukuran Keuangan dan Non keuangan
Ukuran ini mengindikasikan kualitas dan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan
3) Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal
PEMBAHASAN
Dalam CUP Corporation, masalah yang timbul adalah banyaknya pelanggan yang meninggalkan CUP karena kesalahan perusahaan itu sendiri. Faktor yang menyebabkan pelanggan merasa tidak puas terhadap CUP adalah adanya masalah dengan agen, pemrosesan masalah klaim yang buruk, respon yang lambat dan birokratis, serta terlalu sedikit informasi dari perusahaan. Faktor-faktor ini diperoleh dari hasil penelitian yang berupa wawancara mendalam tentang keloyalitasan pelanggan kepada pelanggan yang telah pindah.
Sebagai tanggapan atau pemecahan masalah dari lini produk dan kantor cabang, mereka mulai lebih banyak memberikan perhatian kepada pelanggan guna menyediakan layanan yang lebih baik sebagai suatu cara untuk menjaga agar agen, broker, dan klien yang ada puas. Gagasan dan tanggapan yang terkait dengan masalah ini mereka mulai membuat kembali selebaran untuk pelanggan sampai membentuk suatu CCC ( Customer Care Center). Yang terakhir adalah tanggapan terhadap keluhan dari banyak pelanggan, agen, dan broker mengenai kesulitan untuk menghubungi staf kantor, serta mengenai tingkat layanan yang mereka terima jika dan ketika mereka dapat menghubungi staf tersebut.
Kelebihan CCC adalah sebagai berikut:
Menyediakan satu nomor telepon bagi pelanggan dan melatih karyawan secara profesional agar dapat menjawab secara efektif berbagai persoalan yang diajukan oleh pelanggan, dan dengan demikian meningkatkan layanan pelanggan secara dramatis
CCC tersebut akan mampu menghapus langkah-langkah proses di masa depan dan menghilangkan sumber kesalahan
CCC akan menjadi cara yang lebih murah dan lebih efisien untuk memproses informasi
CCC dapat membantu agan dengan menghubuni klien yang prospektif
Kelemahan CCC adalah sebagai berikut:
CCC dapat sebagai ancaman terhadap hubungan agen dengan klien
Tidak mungkin staf CCC dapat menjawab semua pertanyaan pelanggan
Banyak pelanggan yang memiliki pertanyaan yang sama sehingga orang yang ahli menjawab merasa terganggu karena harus mengulang jawaban yang sama
KESIMPULAN
Dengan adanya CCC, CUP dapat mengontrol dan menilai pelayanan yang buruk terhadap pelanggan dan dapat memulihkan kembali pelanggan yang akan pindah ke perusahaan asuransi lain. CCC juga dapat membantu meningkatkan kinerja para agennya. Hal ini dapat meningkatkan kembali laba perusahaan.
Selain CCC, juga dibutuhkan pelatihan bagi para karyawannya agar mereka dapat memberikan pelayanan yang baik bagi para pelanggannya.
(Sumber: “Management Control System”,Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan)
December 24th, 2007 at 1:52 pm
PENGUKURAN KINERJA MELALUI CCC PADA CUP CORPORATION
PENDAHULUAN
CUP merupakan salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa. Perusahaan tersebut memiliki operasi di seluruh dunia dan baru-baru ini dibeli oleh perusahaan asuransi besar lainnya. Perusahaan telah melakukan serangkaian akuisisi untuk memperluas jenis asuransi yang ditawarkan dan juga telah mengembangkan diri secara internal untuk memenuhi kebutuhan yang semakin luas dari pasar yang dilayaninya. Perusahaan menjual berbagai asuransi kesehatan, jiwa, kerugian, properti dan otomotif.
KASUS
CUP vorstand (Dewan Direksi) ingin mengetahui banyaknya pelanggan yang meninggalkan perusahaan karena ketidakpuasan pelayanan perusahaan yang mengakibatkan turunnya laba perusahaan per tahun.
KAJIAN TEORITIK
Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan, suatu sistem penilaian kinerja dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis:
1) Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi, ukuran ini biasanya merupakan indikator yang terlambat yang memberitahu manajemen mengenai apa yang
telah terjadi. dan ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului yang menunjukkan kemajuan dari bidabg-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu
strategi. Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait.
2) Ukuran Keuangan dan Non keuangan
Ukuran ini mengindikasikan kualitas dan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan
3) Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal
PEMBAHASAN
Dalam CUP Corporation, masalah yang timbul adalah banyaknya pelanggan yang meninggalkan CUP karena kesalahan perusahaan itu sendiri. Faktor yang menyebabkan pelanggan merasa tidak puas terhadap CUP adalah adanya masalah dengan agen, pemrosesan masalah klaim yang buruk, respon yang lambat dan birokratis, serta terlalu sedikit informasi dari perusahaan. Faktor-faktor ini diperoleh dari hasil penelitian yang berupa wawancara mendalam tentang keloyalitasan pelanggan kepada pelanggan yang telah pindah.
Sebagai tanggapan atau pemecahan masalah dari lini produk dan kantor cabang, mereka mulai lebih banyak memberikan perhatian kepada pelanggan guna menyediakan layanan yang lebih baik sebagai suatu cara untuk menjaga agar agen, broker, dan klien yang ada puas. Gagasan dan tanggapan yang terkait dengan masalah ini mereka mulai membuat kembali selebaran untuk pelanggan sampai membentuk suatu CCC ( Customer Care Center). Yang terakhir adalah tanggapan terhadap keluhan dari banyak pelanggan, agen, dan broker mengenai kesulitan untuk menghubungi staf kantor, serta mengenai tingkat layanan yang mereka terima jika dan ketika mereka dapat menghubungi staf tersebut.
Kelebihan CCC adalah sebagai berikut:
Menyediakan satu nomor telepon bagi pelanggan dan melatih karyawan secara profesional agar dapat menjawab secara efektif berbagai persoalan yang diajukan oleh pelanggan, dan dengan demikian meningkatkan layanan pelanggan secara dramatis
CCC tersebut akan mampu menghapus langkah-langkah proses di masa depan dan menghilangkan sumber kesalahan
CCC akan menjadi cara yang lebih murah dan lebih efisien untuk memproses informasi
CCC dapat membantu agan dengan menghubuni klien yang prospektif
Kelemahan CCC adalah sebagai berikut:
CCC dapat sebagai ancaman terhadap hubungan agen dengan klien
Tidak mungkin staf CCC dapat menjawab semua pertanyaan pelanggan
Banyak pelanggan yang memiliki pertanyaan yang sama sehingga orang yang ahli menjawab merasa terganggu karena harus mengulang jawaban yang sama
KESIMPULAN
Dengan adanya CCC, CUP dapat mengontrol dan menilai pelayanan yang buruk terhadap pelanggan dan dapat memulihkan kembali pelanggan yang akan pindah ke perusahaan asuransi lain. CCC juga dapat membantu meningkatkan kinerja para agennya. Hal ini dapat meningkatkan kembali laba perusahaan.
Selain CCC, juga dibutuhkan pelatihan bagi para karyawannya agar mereka dapat memberikan pelayanan yang baik bagi para pelanggannya.
(Sumber: “Management Control System”,Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan)
December 24th, 2007 at 2:01 pm
MAAF LUPA NIM PAK….
DIAN PRAMYTHASARI U (C1C005057)
December 24th, 2007 at 4:53 pm
” ANALISA PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA PENGELOLAAN SURAT UTANG NEGARA (KASUS PADA PT PANIN CAPITAL) ”
I. PENDAHULUAN
. Surat Utang Negara (SUN) adalah surat berharga yang berupa surat pengakuan utang dalam mata uang rupiah maupun valuta asing yang dijamin pembayaran bunga dan pokoknya oleh Negara Republik Indonesia, sesuai dengan masa berlakunya SUN Biasanya merupakan surat hutang jangka menengah dan jangka panjang yang diterbitkan oleh pemerintah suatu negara dan bunganya lebih rendah daripada obligasi perusahaan dan digunakan sebagai sumber pembiayaan bagi pemerintahan. Surat berharga ini diterbitkan oleh Pemerintah Pusat Republik Indonesia serta kewenangan dan pengelolaanya dipegang oleh Menteri Keuangan dengan Bank Indonesia sebagai jasa konsultasi/agen perantara baik surat perbendaharaan negara maupun obligasi negara pada transaksi dipasar perdana atau sekunder di pasar bursa. dalam penerbitan SUN. Dalam pengelolaanya tersebut, terdapat kebijakan sistem pengendalian manajemen terutama fungsi manajemen dalam kebijakan pengendalian resiko. Dalam manajemen pengelolaan utang tersebut, terdapat keunikan rangkaian jaringan manajemen yang bertingkat. Mengapa disebut unik? Unik disini diartikan bahwa manajemen selain bertanggung jawab kepada internal (pemerintah) juga tanggumg jawab dengan transparansi pengelolaan surat berharga kepada external (investor). Selain itu, adanya pengelolaan manajemen bertingkat melibatkan lebih dari satu lembaga sehingga banyak mendatangkan masalah yang cukup kompleks. Karena keunikan itulah sehingga saya tertarik untuk mengangkat kasus ini sebagai bahan studi kasus yang berhubungan dengan sistem pengendalian manajemen.
II. KASUS
Dari gambaran umum diatas, saya menemukan sebuah kasus yang berkaitan dengan Surat Utang Negara (SUN). Dari kasus yang akan diuraikan dapat dianalisa bagaimana di dalam sistem pengendalian manajemen terdapat masalah yang kompleks di setiap tingkatan manajemen SUN ini.
KASUS GAGAL BAYAR SUN PT PANIN CAPITAL
Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga Keuangan (Bapepam-LK) serta BEJ saat ini sedang menangani kasus gagal bayar PT Panin Capital terhadap empat perusahaan sekuritas lainnya dalam transaksi surat utang negara (SUN) sebesar Rp200 miliar. Empat perusahaan sekuritas yang dimaksud adalah : PT Andalan Artha Advisindo Sekuritas (AAA), PT BNI Securities, PT CIMB-GK Securities Indonesia, dan PT Trimegah Securities Tbk. Panin Capital merupakan perusahaan sekuritas yang terdaftar di Bursa Efek Jakarta (BEJ) dan Bursa Efek Surabaya (BES). Panin Capital membatalkan secara sepihak pembelian sejumlah SUN melalui transaksi di luar bursa (Over The Counter/OTC) pada empat perusahaan sekuritas lainnya dengan nilai sekitar Rp 200 miliar.Pihak bursa terus melakukan pengkajian terkait kasus gagal bayar itu. Pihak bursa masih perlu mengumpulkan informasi lanjutan. Karenanya, bursa hingga kini belum bisa memutuskan apakah perlu ada audit investigasi atau tidak.
Sebelumnya, BEJ melakukan penghentian sementara transaksi PT Panin Capital. Pihak bursa merasa perlu untuk mendengar penjelasan dari manajemen Panin, terutama modal kerja bersih disesuaikan (MKBD) terkait kasus gagal bayarnya dengan empat sekuritas, terhitung sesi I perdagangan pada jumat,16 november 2007. Kasus ini tidak bisa dianggap enteng karena bisa menimbulkan ketidakpastian dan pasar bisa menganggap Indonesia tidak memiliki integritas (menjaga market integrity). Sikap pemerintah terhadap kasus gagal bayar akan tergantung dari siapa pelaku pelanggarannya. Yang berwenang menangani kasus gagal bayar Panin Capital terlihat dari keanggotaan Panin Capital. Bila Panin Capital bukan anggota primery dealer (agen utama) SUN, maka kewenangannya ada di Bapepam-LK. Tetapi bila juga primary daeler,maka sanksi yang akan diberikan akan ganda/double.
III. KAJIAN TEORITIK
Dari kasus di atas, dapat saya berikan beberapa teori tentang sistem pengendalian manajemen yang mendukung analisa kasus ini, yaitu sebagai berikut :
1. Pengendalian manajemen merupakan proses yang mana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Kegiatan pengendalian manajemen diantaranya: perencanaan, pengkoordinasian, komunikasi, evaluasi,memutuskan, dan mempengaruhi.
2. Manajemen Risiko (risk management).
Merupakan Pengelolaan berbagai bentuk risiko yang berhubungan dengan operasional bank sesuai dengan prinsip kehati-hatian guna mengontrol risiko pembiayaan yang terdiri atas risiko kredit, risiko suku bunga dengan cara cegah risiko (hedging), financial futures, dan batas atas suku bunga (interest rate caps), tujuannya untuk mengendalikan biaya dana, anggaran biaya bunga, dan membatasi tekanan terhadap perubahan tingkat suku bunga.
3. Sistem Pengendalian Manajemen merupakan suatu fungsi manajamen untuk meningkatkan probabilitas sukses dari suatu organisasi. Mekanisme pengendalian yang dilakukan oleh manajemen dapat melalui personnel controls, action control, dan action control.
4. Tiga masalah yang terdapat dalam management control system adalah : Lack of directions, lack of motivations, dan personnal limitations.
5. Manajemen Peningkatan modal : perusahaan pada umumnya menerbitkan obligasi dalam rangka melakukan peningkatan modal perseroan. Obligasi ini merupakan suatu pilihan menarik dibandingkan dengan pinjaman bank baik dari segi bunga maupun dari segi jaminan dimana pihak bank seringkali menerapkan prosedur penjaminan yang rumit guna melindungi pinjaman yang diberikannya. Penerbitan obligasi ini juga dilakukan oleh pemerintah dalam melakukan penambahan modal
6. Manajemen Utang merupakan Pengelolaan pinjaman yang diterima meliputi antara lain: penggunaan jenis pinjaman, jangka waktu, bunga, dan cara pelunasannya.
7. Manajemen Kesenjangan (gap management)
Merupakan Peranti yang dapat digunakan untuk mengelola harta dan kewajiban berdasarkan jatuh tempo
yang diinginkan guna memperoleh tingkat keuntungan yang memuaskan dengan menekan
tingkat risiko yang sekecil-kecilnya.
(Sumber Teori: Buku Management Control System edisi ke-11, Govindarajan dan Robert N. Anthony,penerbit salemba empat dan dari wikipedia indonesia)
IV. KAJIAN KASUS
Kasus gagal bayar SUN PT Panin Capital ini dapat saya analisa bahwa terdapat masalah dalam system pengendalian manajemen. Masalah itu antara lain: Adamya kesalahan pemerintah selaku penerbit dan menteri keuangan dalam mengelola SUN itu sehingga tidak memberikan aturan perdagangan SUN dengan baik. Manajemen pemerintah tidak menerapkan People control dengan baik karena pemerintah tidak dapat mengawasi satu per satu para investor yang membeli SUN sehingga terjadi OTC (over the counter) tersebut yang jelas dapat merugikan entitas sekuritas lain dan juga merugikan keuangan negara karena negara otomatis harus membayar ganti rugi kepada 4 entitas tersebut jika panin capital tidak dapat mengembalikan pinjaman Rp 200 M itu.
Untuk masalah Result Control sendiri, sudah ada kerjasama yng baik antara rangkaian tingkatan manajemen pemerintah, menteri keuangan, BAPEPAM-LK,dan juga pihak bursa efek. Ini suatu keunikan dimana terdapat struktur manajemen yang lompleks dalam pengelolaan SUN itu. Sejauh ini pemerintah dan menteri tidak mempertimbangkan seperti apa peran BAPEPEM-LK dan bursa dalam menangani SUN, tapi hanya melihat bagaimana result yang dihasilkan saja. Tidak seperti action control yang mengawasi kinerja dari BAPEPAM-LK dan bursa.
Dengan ditutupnya sementara perdagangan sesi I PT Panin Capital di bursa efek, maka sudah terbentuknya manajemen pengendalian risiko yang baik. Terkait dengan Manajemen Peningkatan modal yang dilakukan pemerintah, aktivitas pasar perdana SUN menunjukkan perkembangan yang positif dengan meningkatnya total penerbitan Nominal SUN menjadi Rp 100 trilyun untuk tahun 2007 ini. Sedang Tahun 2006 hanya berjumlah Rp 62 Trilyun.
Dari kasus tersebut dapat saya berikan kelemahan dari praktik manajemen SUN ini yaitu adanya kelemahan sistem pengawasan dalam analisa atau survey investor sebelum transaksi SUN di bursa dan juga pengawasan OTC yang longgar, Sedangkan kelebihan dari praktik manajement pengelolaan SUN sendiri yaitu adanya keunikan yang menciptakan keterpaduan yang baik dan menguntungkan antara lembaga pemerintah, BAPE PAM-LK,menteri keuangan,juga BEJ sebagai pengelola SUN terbukti walaupun ada masalah gagal bayar PT panan Capital, Pasar Perdana SUN tetap meningkat yang berarti, kepercayaan investor masih tinggi dalam investasi SUN ini.
V. KESIMPULAN DAN PENUTUP
Yang dapat saya simpulkan dari analisa kasus ini adalah bahwa masih harus dibutuhkan lagi pengelolaan pengendalian manajemen yang lebih baik lagi sehingga tidak akan ada gagal bayar seperti kasus PT Panin Capital ini.Komentar saya bahwa masih diperlukan pengawasan dan sistem pengendalian manajemen SUN yang lebih baik agar market integrity lebih terjaga kaitannya dengan reputasi SUN di Pasar Modal Indonesia dan investor luar negeri agar nantinya para investor dari luar negeri tidak lagi melepaskan investasinya di Indonesia,terutama permodalan pemerintah melalui SUN ini yang akan membantu pembiayaan negara.
(SUMBER KASUS : suara karya online,dan majalah ekonomi & bisnis)
December 25th, 2007 at 9:20 am
JONI ARIFIN C1C05216
KASUS AUDIT UMUM PADA PT. Kereta Api Indonesia (PT. KAI) DALAM HAL MISKOMUNIKASI DAN LEMAHNYA SISTEM PENGENDALIAN INTERN
I. PENDAHULUAN :
Penerapan GCG dalam suatu perusahaan diperlukan konsistensi, komitmen, dan pemahaman yang jelas dari seluruh stakeholders perusahaan mengenai bagaimana seharusnya proses tersebut dijalankan. Apabila ketiga hal tersebut diatas masih belum dimiliki oleh perusahaan, maka dapat dipastikan bahwa GCG bagi perusahaan hanya sebagai pemenuhan peraturan (formalitas) dan belum dapat dianggap sebagai bagian dari sistem pengawasan yang efektif.
Mengamati kasus-kasus yang terjadi baik di BUMN maupun Perusahaan Publik, maka dapat disimpulkan sementara bahwa penerapan proses GCG masih setengah hati, belum dipahami dan diterapkan seutuhnya, terutama oleh top management sebagai pengambil keputusan stratejik. Terlebih lagi pemahaman pemegang saham atas GCG yang masih belum memadai.
II. KASUS :
Audit Umum pada PT. Kereta Api Indonesia (PT. KAI).
III. KAJIAN TEORITIK :
Menurut teori dan best practices dalam good corporate governance, Dewan Komisaris dalam menjalankan peran dan tanggung jawabnya memiliki 3 fungsi, yaitu :
1. Advising. Memberi nasehat bagaimana seharusnya Direksi bersikap. Oleh sebab itu sebaiknya Dewan Komisaris terdiri dari beberapa latar belakang.
2. Protecting. Melindungi perusahaan dari sesuatu yang tidak diharapkan. Misalnya : memberikan argumentasi dan pendapat independen yang kuat atas sesuatu yang dapat merugikan perusahaan dan tidak sejalan dengan prinsip-prinsip GCG.
3. Supervising. Mengawasi pengelolaan perusahaan agar mampu menciptakan value yang optimal bagi stakeholders.
Komite Audit merupakan tools Dewan Komisaris. Peran vital yang dijalankan oleh Komite Audit adalah membantu Dewan Komisaris dalam 3 hal tersebut diatas, yaitu advising, supervising dan protecting (dengan cara memberikan analisis bagaimana memproteksi perusahaan).
Khusus dalam proses audit, Komite Audit memainkan peranan yang sangat penting dalam :
1. Mereview audit plan
2. Mendiskusikan penunjukan auditor eksternal.
3. Mereview transaksi-transaksi besar untuk dilaporkan kepada Dewan Komisaris, kemudian Dewan Komisaris berkomunikasi dengan Direksi.
Agar pengawasan Dewan Komisaris dapat berjalan dengan baik, Komite Audit dapat membantu Dewan Komisaris untuk memberikan nasehat dengan cara :
1. Mereview sistem internal control, ada pemisahan fungsi atau tidak (internal control setting) bagus atau tidak. Hal ini dilaporkan kepada Dewan Komisaris.
2. Komunikasi antara Komite Audit, Dewan Komisaris dan manajemen. Seharusnya Komite Audit membantu Dewan Komisaris dalam menelaah/mereview laporan manajemen karena tidak selalu 100 % laporan keuangan dipahami oleh Dewan Komisaris, terutama karena latar belakang yang bukan keuangan. Jadi fungsi Komite Audit adalah mentransformasikan angka-angka kedalam suatu bentuk usulan kepada Dewan Komisaris agar Dewan Komisaris dapat memberikan advise kepada Direksi.
IV. PEMBAHASAN :
Pembahasan meliputi bagaimana proses tata kelola yang dijalankan dalam suatu perusahaan, dan bagaimana peran dari tiap-tiap organ pengawas di dalam memastikan penyajian laporan keuangan tidak salah saji dan mampu menggambarkan keadaan keuangan perusahaan yang sebenarnya.
Kasus PT. KAI bermuara pada perbedaan pandangan antara Manajemen dan Komisaris, khususnya Komisaris yang merangkap sebagai Ketua Komite Audit dalam hal masalah piutang PPN, masalah beban ditangguhkan yang berasal dari penurunan nilai persediaan, masalah persediaan dalam perjalanan, masalah Bantuan Pemerintah Yang Belum Ditentukan Statusnya (BPYBDS) dan Penyertaan Modal Negara (PMN). Hal itu disebabkan karena rumitnya laporan keuangan PT. KAI. Hal ini karena terdapat ratusan stasiun, puluhan depo dan gudang yang seluruhnya memiliki laporan keuangan yang terpisah.
Selain beberapa hal teknis tersebut diatas, beberapa hal yang diidentifikasi turut berperan dalam masalah pada laporan keuangan PT. Kereta Api adalah :
1. Auditor Internal tidak berperan aktif dalam proses audit, yang berperan hanya Auditor Eksternal.
2. Komite Audit tidak ikut dalam proses penunjukan auditor sehingga tidak terlibat dalam proses audit.
3. Manajemen (termasuk auditor internal) tidak melaporkan kepada Komite Audit dan Komite Audit juga tidak menanyakannya.
4. Adanya ketidakyakinan manajemen akan laporan keuangan yang telah disusun, sehingga ketika Komite Audit mempertanyakannya manajemen merasa tidak yakin.
Solusi :
1. Perselisihan antara Dewan Komisaris dan Direksi sebenarnya dapat diselesaikan dengan cara yang lebih elegan. Apabila Dewan Komisaris merasa Direksi tidak capable memimpin perusahaan, Dewan Komisaris dapat mengusulkan kepada pemegang saham untuk mengganti Direksi.
2. Dewan komisaris dan komite audit harus tahu dan mampu melaksanakan pekerjaan sesuai dengan posisi dan fungsinya masing-masing.
3. Terciptanya komunikasi yang intens antara Auditor Eksternal, Auditor internal dengan Komite Audit sangat diperlukan.
V. KESIMPULAN :
Komunikasi antara dewan komisaris, komite audit, manajemen dan auditor internal harus tercipta agar pengawasan dan pengendalian manajemen secara keseluruhan dapat efektif. Mereka harus tahu, mau dan mampu melaksanakan tugas dan fungsi sesuai dengan posisinya diperusahaan. Budayakan pengawasan berlapis mulai dari individual control, internal control, dan eksternal control.
Rekomendasi :
1. Harus ada upaya untuk membenarkan kesalahan tahun-tahun lalu, karena konsistensi yang salah tidak boleh dipertahankan
2. Komite Audit tidak berbicara kepada publik, karena esensinya Komite Audit adalah organ Dewan Komisaris sehingga pendapat dan masukan Komite Audit harus disampaikan kepada Dewan Komisaris
3. Komite Audit dan Dewan Komisaris sebaiknya melakukan inisiatif untuk membangun budaya pengawasan dalam perusahaan melalui proses internalisasi.
4. Komite Audit berperan aktif dalam mengkoordinasikan seluruh tahapan proses auditing, mulai dari penunjukan, pembuatan program, mengevaluasi dan memberikan hasil evaluasi kepada Dewan Komisaris, yang akan mengkomunikasikannya kepada Direksi.
5. Manajemen menyusun laporan keuangan secara tepat waktu, akurat dan full disclosure.
December 25th, 2007 at 11:14 am
PENGAWASAN INTERN PENDAPATAN DAN PENGELUARAN PADA GARUDA PLAZA HOTEL
A. PENDAHULUAN
Hotel Garuda Plaza adalah sebuah perusahaan yang bergerak dibidang industri atau jasa perhotelan, yang didirikan pada tahun 1957 dengan tujuan awal dapat menampung para pedagang dari Daerah Istimewa Aceh, Sumatera Barat, dan dari daerah Sumatera Utara yang datang ke Medan. Perkembangan hotel ini dari tahun ketahun terus meningkat dari awalnya hanya memiliki 17 kamar yang merupakan penginapan umum, hingga saat ini telah memiliki 151 kamar dengan klasifikasi Bintang 3 yang bertaraf Intemasional sehingga selain melayani tamu Domestik juga melayani tamu dari Manca Negara. Sebagai suatu badan usaha yang pada umumnya bertujuan untuk memperoleh laba, mempertahankan kesinambungan serta mengupayakan pengembangannya, tentu harus melakukan serangkaian kegiatan operasional sercara efektif, efisien dan ekonomis. Untuk perusahaan yang masih kecil dan sederhana dengan tingkat kegiatan usaha yang masih sedikit, maka pimpinan perusahaan juga mungkin merangkap sebagai pemilik masih dapat langsung mengawasi seluruh kegiatan usahanya, tetapi semakin besar suatu perusahaan semakin kompleks pula kegiatannya sehingga tidak saja membutuhkan sumber daya manusia yang berpengalaman dan ahli tetapi juga harus memiliki suatu struktur pengawasan intern yang kuat, sehingga terhindar dari kerugian yang disebabkan adanya kebocoran dalam kegiatan operasi perusahaan.
Untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan sebelumnya baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang, pemimpin perusahaan dalam hal ini juga pemilik perusahaan merasakan masih adanya kekurangan-kekurangan terhadap struktur pengawasan intern yang berkaitan dengan siklus pengawasan baik yang menyangkut pendapatan maupun pengeluaran, sehingga informasi mengenai adanya kebocoran-kebocoran diketahui setelah berjalan sekian lama atau dengan kata lain informasi tentang kebocoran-kebocoran dalam perusahaan terlambat diketahui. Organisasi sebagai kumpulan unit-unit pengambilan keputusan secara konseptual mencapai tujuannya melalui proses alokasi sumberdaya dengan mendukung sistem sebagai sumberdaya informasi yang memiliki nilai ekonomik.
B. KASUS
Penerapan Pengawasan Intern Pendapatan dan Pengeluaran pada Garuda Plaza Hotel.
C. KAJIAN TEORITIK
Dalam menganalisis struktur pengawasan intern yang berkaitan dengan siklus pendapatan dan siklus pengeluaran, yang akan dibahas terdiri dari:
A. Siklus-siklus pemrosesan transaksi, terdiri dari 4 kelompok yaitu;
1. Siklus pendapatan
2. Siklus pengeluaran
3. Siklus produksi
4. Siklus keuangan.
B. Komponen-komponen sistem pemrosesan transaksi, terdiri dari;
1. Masukan
2. Penyimpanan
3. Keluaran
C. Struktur Pengawasan Intern, terdiri dari:
1. Lingkungan pengawasan (Control Environment)
2. Sistem Akuntansi (Acounting System)
3. Prosedur-prosedur pengendalian.
Adapun aktivitas yang berkaitan dengan siklus-siklus pemrosesan transaksi perusahaan diantaranya adalah siklus pendapatan dan siklus pengeluaran yang merupakan pokok permasalahan yang akan dibahas. Siklus pendapatan merupakan kejadian-kejadian yang berkaitan dengan pendistribusian barang dan jasa ke entitas-entitas lain dan pengumpulan pembayaran-pembayaran yang berkaitan. Sistem aplikasi yang mencakup siklus pendapatan meliputi entri pesanan pelanggan, penagihan, piutang dagang, dan pelaporan penjualan. Sedangkan siklus pengeluaran merupakan kejadian-kejadian yang berkaitan dengan perolehan barang dan jasa dari entitas-entitas lain dan pelunasan kewajiban-kewajiban yang berkaitan meliputi sistem applikasi pemilihan dan permohonan pemasok, pembelian, hutang dagang dan penggajian akan dianalisis dalam perusahaan ini. Masalah struktur pengawasan intern menekankan adanya konsep independensi organisasional atau pemisahan tugas pada fungsi penanganan harta dan fungsi pencatatan serta fungsi pengoperasian. Untuk memisahkan fungsi-fungsi diatas maka harus digambarkan struktur organisasi yang merupakan spesialisasi sesuai dengan pemisahan fungsi dalam organisasi misalnya fungsi penjualan, fungsi produksi, dan fungsi keuangan. Aspek terpenting dalam pembahasan ini adalah struktur pengawasan intern yang didalamnya termasuk siklus pendapatan dan penerimaan pada perusahaan ini sangat lemah. Struktur pengawasan intern menyarankan tindakan-tindakan yang harus diambil dalam perusahaan untuk mengatur dan mengarahkan aktivitas-aktivitas perusahaan.
Struktur pengawasan intern mencakup kebijakan dan prosedur-prosedur yang ditetapkan untuk memberikan jaminan tercapainya tujuan tertentu perusahaan. Konsep struktur pengendalian intern didasarkan atas tanggungjawab manajemen dan jaminan yang memadai untuk menetapkan dan menyelenggarakan struktur pengendalian intern haruslah manajemen dan dikaitkan dengan manfaat dan biaya pengendalian. Sedangkan struktur pengendalian intern perusahaan terdiri dari tiga elemen diuraikan berikut ini:
Elemen struktur pengawasan intern terdiri dari tiga menurut Bodnar;
a) lingkungan pengendalian
b) sistem akuntansi dan
c) prosedur-prosedur pengendalian.
D. KAJIAN KASUS
Seperti diuraikan diatas bahwa masalah yang dihadapi perusahaan saat ini adalah masih lemahnya struktur pengawasan intern yang disebabkan oleh siklus pendapatan dan pengeluaran sehingga informasi yang diperoleh pemimpin ataupun pemilik perusahaan sering terlambat diketahui, akibatnya baik rencana jangka pendek maupun jangka panjang yang telah disusun sering tidak dapat mencapai sasaran yang diinginkan. Dengan demikian penerapan siklus akuntansi yang baik terhadap pendapatan dan pengeluaran adalah solusi untuk mencapai sasaran yang diinginkan dalam mencapai tujuan perusahaan dan pengembangannya.
E. KESIMPULAN & PENUTUP
Setiap perusahaan termasuk perusahaan Garuda Plaza Hotel memerlukan suatu struktur pengawasan intern yang baik dan berkaitan dengan siklus-siklus pemrosesan transaksi perusahaan terutama siklus pendapatan dan pengeluaran yang merupakan pokok permasalahan dalam penelitian ini sehingga tujuan perusahaan dalam memperoleh laba dapat tercapai. Dengan demikian maka rangkaian kegiatan operasional perusahaan harus berjalan secara efektif, efisien dan ekonomis sehingga perusahaan dapat mempertahankan kesinambungan dan pengembangannya untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan dalam jangka pendek dan jangka panjang. Dengan sistem applikasi siklus pendapatan dan pengeluaran perusahaan yang menekankan konsep independensi atau pemisahan tugas dalam aspek struktur pengendalian intern yang baik akan mempengaruhi efektifitas dan efisien perusahaan. Struktur pengendalian intern yang baik mencakup kebijaksanaan dan prosedur-prosedur yang ditetapkan untuk memberikan jaminan tercapainya tujuan perusahaan. Dengan konsep yang didasarkan atas tanggung jawab manajemen yang berhubungan dengan penjagaan aktiva dan kelayakan laporan keuangan sesuai dengan tujuan-tujuan setiap applikasi yang signifikan didalam organisasi Untuk mencapai tujuan kekayaan setiap organisasi membutuhkan komponen-komponen yang meliputi sejumlah kebijaksanaan dan prosedur dalam melaporkan keuangan, pelaksanaan dan operasi perusahaan dengan melakukan otorisasi manajemen dan rencana organisasi dengan pemisahan tugas untuk mengurangi kesalahan dalam kegiatan organisasi. Dengan sistem yang baik kebocoran-kebocoran dan kecurangan serta pemborosan dapat diketahui secara dini sehingga pemilik perusahaan akan segera dapat mengambil tindakan-tindakan yang diperbaiki untuk mengatasinya.
F. REKOMENDASI
1. Untuk mencegah kebocoran dalam siklus chek in dan chek out ini sebaiknya dengan mengadakan pengawasan pada bagian receiption baik mengenai pengawasan akuntansi maupun administrasi antara lain:
- melalui media (sarana) yang harus dibuat atau diprogram jika ada tamu datang yang mempergunakan fasilitas kamar langsung tercatat sebagai kamar yang terjual.
- melalui individu harus ada dalam bentuk pengawasan security yang siap selalu mengawasi jika ada tamu yang mencurigakan untuk mengadakan negosiasi.
- Melakukan program rotasi antar karyawan yang akan meminimalkan bentuk kecurangan yang mungkin terjadi.
2. Untuk mencegah terjadinya kolusi perlu diterapkan:
a) Praktek-praktek yang sehat yang harus diikuti dalam melaksanakan tugas dan fungsi setiap bagian organisasi misalnya mengadakan rotasi antar pegawai beberapa waktu, cuti secara rutin, menerima pegawai melalui training den lain-lain.
b) Merancang began organisasi yang memungkinkan pemisahan fungsi secara tepat bahwa fungsi dari pencatatan terpisah dengan penyimpanan dan pelaporan, seperti reception tidak boleh merangkap sebagai kasir pada malam hari.
c) Sistim otorisasi atau pemberian wewenang serta prosedur pencatatan yang layak agar tercapai pengawasan akuntansi yang cukup etas aktiva, hutang-hutang , hasil den biaya, seperti pembayaran atau pembelian bahan harus dicek oleh pejabat yang berwenang
d) Pegawai-pegawai yang kualitasnya seimbang dengan tanggung jawabnya.
3. Melakukan pemeriksaan secara berkala terhadap pembayaran dalam asing dan kalau perlu menyamar sebagai tamu yang akan melakukan transaksi jual beli mata uang asing.
Sumber : Dra.SITI MIRHANI, MM.Ak.
Fakultas Ekonomi
Jurusan Akuntansi
Universitas Sumatera Utara
December 25th, 2007 at 11:32 am
Implementasi Good Corporate Governance melalui Corporate Social Responsibility
A. Pendahuluan
Akhir-akhir ini terdapat kecenderungan meningkatnya tuntutan publik atas transparansi dan akuntabilitas perusahaan sebagai wujud implementasi good corporate governance (GCG). Salah satu implementasi GCG di perusahaan adalah penerapan corporate social responsibility (CSR). Dalam era globalisasi kesadaran akan penerapan CSR menjadi penting seiring dengan semakin maraknya kepedulian masyarakat terhadap produk yang ramah lingkungan.
B. Kasus yang terjadi
Ada tiga kepentingan publik yang cenderung diabaikan oleh perusahaan terkait dengan penerapan GCG. Kepentingan tersebut yang pertama, perusahaan hanya bertanggung jawab secara hukum terhadap pemegang sahamnya (shareholder), sedangkan masyarakat tempat di mana perusahaan tersebut berdomisili kurang diperhatikan. Kedua, dampak negatif yang ditimbulkan oleh perusahaan semakin meningkat dan harus ditanggung oleh masyarakat sekitar. Sementara itu sebagian besar keuntungan manfaat hanya dinikmati oleh pemilik saham perusahaan saja. Ketiga, masyarakat sekitar perusahaan yang menjadi korban sebagian besar mengalami kesulitan untuk menuntut ganti rugi kepada perusahaan. Itu karena belum ada hukum (regulasi) yang mengatur secara jelas tentang akuntabilitas dan kewajiban perusahaan kepada publik
C. Kajian teoritik
CSR menurut World Business Council on Sustainable Development (WBCSD) adalah suatu komitmen dari perusahaan untuk berperilaku etis (behavioral ethics) dan berkontribusi terhadap pembangunan ekonomi yang berkelanjutan (sustainable economic development). Komitmen lainnya adalah meningkatkan kualitas hidup karyawan dan keluarganya, komunitas lokal serta masyarakat luas. Harmonisasi antara perusahaan dengan masyarakat sekitarnya dapat tercapai apabila terdapat komitmen penuh dari top management perusahaan terhadap penerapan CSR sebagai akuntabilitas publik.
D. Kajian kasus
Dalam era reformasi yang ditunjukkan dengan semakin meningkatnya keterbukaan, seharusnya kepedulian perusahaan terhadap lingkungannya semakin meningkat. Perusahaan yang tidak memiliki kepedulian sosial dengan lingkungan sekitarnya akan banyak menemui berbagai kendala, misalnya sering didemo oleh masyarakat, bahkan ada perusahaan yang terpaksa ditutup oleh pihak yang berwenang.
Kita selama ini hanya mengenal audit keuangan (financial audit) saja, namun suatu saat nanti bisa muncul suatu audit sosial (social audit). Yang mulai berkembang saat ini adalah audit lingkungan (environtment audit). Paradigma baru perusahaan yang dianggap tumbuh & berkelanjutan (growth & sustainable company) saat ini tidak hanya diukur dari pencapaian laba (profit) saja, namun juga diukur dari kepeduliannya terhadap lingkungan sekitarnya, baik terhadap komunitas lokal, masyarakat luas maupun lingkungan hidup.
Berkenaan dengan hal tersebut, muncul triple bottom lne model, yang terdiri dari profit, people & planet (3 P). Laporan suatu perusahaan yang menggunakan model triple bottom line, selain melaporkan aspek keuangan juga melaporkan aspek kepedulian sosial dan upaya pelestarian lingkungan hidup.
Beberapa waktu yang lalu telah diperkenalkan sustainable reporting, yaitu suatu laporan yang bersifat non-finansial yang dapat dipakai sebagai acuan oleh perusahaan untuk melihat pelaporan dari dimensi sosial, ekonomi dan lingkungan. Global Reporting Initiative & Value Reporting telah mengeluarkan pedoman yang disebut Sustainable Reporting Guidelines. New York Stock Exchange di Amerika Serikat telah memiliki Dow Jones Sustainability Index (DJSI) sejak tahun 1999, yang telah memasukkan nilai corporate sustainability untuk saham-saham perusahaan dengan salah satu kriterianya adalah praktik CSR. Inggris melalui London Stock Exchange (LSE) memiliki Socially Responsible Investment Index (SRI Index). Hanseng Stock Exchange (HSE) dan Singapore Stock Exchange (SSE) saat ini juga mulai berinisiatif untuk mengikuti trend di atas. Adanya kecenderungan tersebut dapat mendorong para investor terutama pihak asing untuk memilih menanamkan investasinya pada perusahaan yang telah menerapkan CSR dengan baik.
Terdapat dua hal yang dapat mendorong perusahaan menerapkan CSR, yaitu bersifat dari luar perusahaan (external drivers) dan dari dalam perusahaan (internal drivers). Termasuk kategori pendorong dari luar, misalnya adanya regulasi, hukum, dan diwajibkannya analisis mengenai dampak lingkungan (Amdal).
Pemerintah melalui Kementerian Lingkungan Hidup(KLH) telah memberlakukan audit Proper (Program penilaian peningkatan kinerja perusahaan). Pendorong dari dalam perusahaan terutama bersumber dari perilaku manajemen dan pemilik perusahaan (stakeholders), termasuk tingkat kepedulian/tanggung jawab perusahaan untuk membangun masyarakat sekitar (community development responsibility).
E. Kesimpulan dan penutup
Ada empat manfaat yang diperoleh bagi perusahaan dengan mengimplementasikan CSR. Pertama, keberadaan perusahaan dapat tumbuh dan berkelanjutan dan perusahaan mendapatkan citra (image) yang positif dari masyarakat luas. Kedua, perusahaan lebih mudah memperoleh akses terhadap kapital (modal). Ketiga, perusahaan dapat mempertahankan sumber daya manusia (human resources) yang berkualitas. Keempat, perusahaan dapat meningkatkan pengambilan keputusan pada hal-hal yang kritis (critical decision making) dan mempermudah pengelolaan manajemen risiko (risk management).
Pada saat ini CSR dapat dianggap sebagai investasi masa depan bagi perusahaan. Minat para pemilik modal dalam menanamkan modal di perusahaan yang telah menerapkan CSR lebih besar, dibandingkan dengan yang tidak menerapkan CSR. Melalui program CSR dapat dibangun komunikasi yang efektif dan hubungan yang harmonis antara perusahaan dengan masyarakat
December 25th, 2007 at 2:03 pm
PERANAN KOMITE AUDIT DALAM MEWUJUDKAN
GOOD CORPORATE GOVERNANCE PADA BANK
MANDIRI
PENDAHULUAN
Pada masa sebelum krisis, banyak perusahaan memperoleh pembiayaan asing
yang murah dalam jangka pendek tanpa melakukan lindung nilai. Perolehan
pembiayaan asing dalam jangka pendek tersebut dibarengi dengan tidak sesuai dalam
penggunaannya. Perusahaan juga banyak melakukan transaksi dengan pihak yang
mempunyai hubungan istimewa tanpa pengungkapan memadai. Kemudian
perusahaan juga ditengarai kerap melakukan rekayasa pendapatan dengan cara
mendistorsi kegiatan operasional perusahaan yang sebenarnya guna memenuhi target
proyeksi perusahaan. Beberapa contoh pengelolaan perusahaan tersebut sekaligus
mengungkapkan adanya indikasi penyimpangan akuntansi atau lazim dikenal dengan
accounting irregularities. Untuk itu, selain mengangkat komisaris independen dan
membentuk komite-komite seperti Komite Remunerasi dan Komite Pemilihan
(nominating committee), sudah saatnya akuntabilitas Dewan Komisaris perlu
membentuk Komite Audit.
Komite Audit berfungsi membantu Dewan Komisaris meningkatkan kualitas laporan keuangan,
menciptakan iklim disiplin dan pengendalian yang dapat mengurangi kesempatan terjadinya
penyimpangan dalam pengelolaan perusahaan, meningkatkan efektivitas fungsi
Iinternal Audit maupun Eksternal Audit dan mengidentifikasi hal-hal
yang memerlukan perhatian Dewan Komisaris.
TINJAUAN KASUS
Dunia usaha di Indonesia harus bertanggungjawab atas krisis ekonomi yang
sudah berjalan hampir lima tahun terakhir ini. Apapun alasannya namun krisis yang
berjalan merupakan wujud kinerja dari perusahaan-perusahaan yang ada sebelum
krisis terjadi.
Kondisi ini terjadi karena bangsa ini memang belum
menyiapkan dan mengarahkan warganya sebagai pengusaha yang baik. Dapat
dikatakan selama ini tumbuhnya dunia usaha di Indonesia berjalan secara alami tanpa
didukung oleh pengetahuan yang memadai, atau lahir dari kesempatan untuk
berusaha, yang muncul karena situasi politik dan kekerabatan. 1 Catatan ini membawa
para pengusaha jauh dari good corporate governance sehingga kekuatan dan tingkat
kepercayaan yang mereka terima dari relasi usaha relatif rendah. Saat kondisi ekonomi
tumbuh dengan baik pengaruh ini tidak terlihat. Namun dikala situasi ekonomi
memburuk kehancuran dunia usaha tidak dapat dielakkan.
Hal yang selama ini terjadi, khususnya di Indonesia
Dewan Komisaris lebih merupakan organ perusahaan yang berlaku pasif. Dewan
komisaris pada umumnya tidak menjalankan fungsi pengawasannya terhadap direksi.
Fenomena seperti ini bukan merupakan hal yang perlu diperdebatkan ketika suatu
perusahaan masih merupakan perusahaan tertutup, namun akan lain halnya apabila
perusahaan tersebut telah Go Public. Hal ini dikarenakan sikap pasif atau bahkan dapat
dikatakan sikap yang mendukung setiap kebijakan yang diambil direksi tersebut pada
gilirannya akan dapat merugikan kepentingan pemegang saham minoritas dan
stakeholder lainnya. Hal ini mengakibatkan banyak Direksi perusahaan menjalankan
kegiatan operasional usahanya secara ekspansif tanpa mempertimbangkan risiko yang
mungkin timbul dan mengabaikan kepentingan pemegang saham minoritas. Fungsi
auditor internal dan auditor eksternal belum berjalan optimal mengingat secara
struktural, auditor tersebut berada dalam posisi yang sulit untuk bersikap independen
dan obyektif. Padahal independensi merupakan suatu sikap mental yang harusnya ada
dalam setiap auditor.
TINJAUAN TEORITIS
Didalam literatur akademis, corporate governance biasanya dipahami sebagai
sesuatu yang berhubungan dengan “masalah-masalah yang muncul dari pemisahan
antara kepemilikan dan kontrol. Dari perspektif ini corporate governance akan
memfokuskan ke masalah bagaimana struktur internal dan pengaturan dewan direksi,
isu diseputar komite audit, laporan kepada pemegang saham dan kontrol manajemen
(OEACD). John D Sullivan mengatakan bahwa sebuah survei akademis baru-baru ini
memulai dengan kutipan, “Corporate Governance berhubungan dengan cara dimana
para penyedia dana (suppliers of finance) untuk perusahaan meyakinkan diri mereka
sendiri akan perolehan kembali atas apa yang mereka investasikan.”
Pengertian corporate governance menurut sebagian besar pedoman yang
dikeluarkan oleh organisasi internasional seperti Organization for Ekonomic Cooperation
and Development (OECD) atau negara-negara maju dalam tatanan common law system,
mengacu kepada pembagian kewenangan antara semua pihak yang menentukan arah
dan performance suatu perusahaan. Pihak-pihak tersebut adalah pemegang saham,
manajemen, dan board of directors. Karena perbedaan sistim hukum di Indonesia yang
menganut civil law, maka ketiga pelaku utama tersebut adalah pemegang saham,
direksi, dan dewan komisaris. Dengan demikian, direksi di Indonesia adalah
manajemen menurut terminologi yang digunakan dalam bahasa corporate governance,
sedangkan dewan komisaris lebih merupakan board of directors.
Sedangkan menurut Akhmad Syakhroza, “Corporate Governance adalah suatu
sistim yang dipakai “Board” untuk mengarahkan dan mengendalikan serta mengawasi
(directing, controlling, and supervising) pengelolaan sumber daya organisasi secara
efisien, efektif, ekonomis, dan produktif dengan prinsip-prinsip transparan, accountable,
responsible. Independent, dan fairness dalam rangka mencapai tujuan organisasi.”
KAJIAN KASUS
Konsep Komite Audit mulai diperkenalkan kepada dunia usaha di Amerika
Serikat pada tahun 1930-an. Kemudian pada tahun 1970-an, New York Stock Excange
(NYSE) mulai mewajibkan keberadaan Komite Audit sebagai persyaratan pencatatan,
sejak itu banyak negara yang membuat ketentuan mengenai komite audit apakah itu
dalam bentuk Code of Best Practices, peraturan perundangan, maupun persyaratan
pencatatan di Bursa. Sejalan dengan kecenderungan internasional ini, persyaratan
semacam ini telah juga ditetapkan di Indonesia melalui Pedoman Good Corporate
Governance yang diterbitkan pada bulan Mei 2002.
Tujuan dibentuknya Komite Audit meliputi aspek-aspek sebagai berikut :
a. Penyusunan Laporan Keuangan
Meskipun Direksi dan Dewan Komisaris bertanggung jawab terutama atas
penyusunan laporan keuangan dan auditor eksternal bertanggung jawab atas audit
ekstern laporan keuangan , komite audit melaksanakan pengawasan independen
atas proses penyusunan laporan keuangan dan pelaksanaan audit ekstern.
b. Manajemen risiko dan kontrol
Meskipun Direksi dan Dewan Komisaris terutama bertanggung jawab atas
manajemen risiko dan kontrol, Komite Audit memberikan pengawasan
independen atas proses pengelolaan risiko dan kontrol.
c. Corporate Governance
Meskipun Direksi dan Dewan Komisaris yang bertanggung jawab atas
pelaksanaan Corporate Governance, namun Komite Audit melaksanakan
pengawasan independen atas proses pelaksanaan Corporate Governance.
Sedangkan Peranan dan Tanggung Jawab Komite Audit adalah :
a. Pelaporan Keungan
Dalam hal pelaporan keungan, peran dan tanggungjawab komite Audit adalah:
1). Pengawasan atas proses penyusunan pelaporan keuangan dengan
menekankan agar standar dan kebijaksanaan keungan yang berlaku telah
terpenuhi.
2). Menelaah laporan keungan apakah sudah sesuai pada dengan standar dan
kebijaksanaan tersebut dan konsisten dengan informasi lainnya yang telah
dikethui oleh anggota komite Audit, dan
3). Mengawasi pelaksanaan audit laporan keuangan oleh auditor eksternal dan
menilai mutu pekejaan dan kewajaran biay audit (auditor’s fee) yang
diajukan oleh pihak auditor eksternal.
b. Manajemen Risiko dan Kontrol
Dalam hal manajemen risiko dan kontrol, peran dan tanggung jawab Komite
Audit adalah:
1). Mengawasi proses pengelolaan risiko dan kontrol, termasuk melakukan
identifikasi risiko dan evaluasi kontrol untuk meminimalisasi risiko
tersebut.
2). Menilai ruang linkup pemeriksaan auditor internal dan auditor eksternal
untuk memastikan bahwa semua bidang yang mengandung risiko dan
diperlukan kontrol telah diperhatikan.
3). Memastikan bahwa pihak manajememen telah melaksanakan semua
rekomendasi yang terkait dengan masalah risiko dan kontrol, yang dibuat
oleh auditor internal dan auditor eksternal.
c. Corporate Governance
Tanggung jawab Komite Audit di bidang Corporate Governance adalah
memberikan kepastian, bahwa perusahaan telah melaksanakan secara layak
seluruh Undang-Undang dan peraturan yang berlaku, melaksanakan uusan
dengan pantas dan mempertahankan kontrol yang efektif terhadap benturan
kepentingan dan manipulasi terhadap pegawainya.
Dalam hal Coperate Governance peran dan tanggung jawab Komite Audit harus
termasuk juga:
1). Mengawasi proses penerapan Corporate Governance,
2). Memastikan bahwa manajemen senior secara aktif mensosialisasikan
budaya Corporate Governance,
3). Memonitor bahwa Code of Conduct telah dilaksanakan secara konsekuen,
4). Memahami semua semua pokok persoalan maupun issues yang mungkin
dapat mempengaruhi kinerja finansial maupun non-finansial dari
perusahaan,
5). Membantu bahwa perusahaan mematuhi Undang-undang dan peraturan
yang berlaku,
6). Mewajibkan auditor internal melaporkan secara tertulis hasil evaluasi
pelaksanaan Coperate Governance dan temuan lainnya.
PENUTUP
Kesimpulan
1. Bank Mandiri telah membentuk Komite Audit sebagai pengganti
Badan Audit yang bekerja secara kolektif untuk membantu Komisaris dalam
melaksanakan tugasnya berdasarkan Peraturan Bank Indonesia No.
1/6/PBI/1999 tanggal 20 September 1999. Komite Audit Bank Mandiri bertugas untuk
memberikan pendapat profesional yang independen kepada Komisaris
terhadap laporan atau hal-hal lain yang disampaikan oleh Direksi kepada
Komisaris serta mengidentifikasikan hal-hal yang memerlukan perhatian
Komisaris. Pada tahun 2003, Dewan Komisaris telah menetapkan Piagam
Komite Audit (Audit committee charter) sebagai panduan bagi anggotanya dalam
melaksanakan tugasnya .
2. Sepanjang tahun 2003, komite Audit telah melaksanakan tugasnya yaitu
Melakukan review atas perenanaan audit ekstern,mengevaluasi efektivitas
pekerjaan auditor ekstern termasuk jasa-jasa lain yang diberikan auditor
ekstern, mengevaluasi independensi dan objektivitas auditor ekstern,
melakukan reveiew laporan keuangan sebelum diterbitkan, melakukan review
rencana tahunan pemeriksaan intern termasuk penentuan sample auditee dan
rencana anggaran biaya, melakukan review atas efektivitas pelaksanaan fungsi
Satuan Pengawas Intern, termasuk tindak lanjut hasil audit Satuan Pengawas
Intern dan melakukan review total paket kompensasi Direksi dan komisaris.
3. Bank Mandiri telah menerapkan prinsip-prinsip dasar corporate governance yang tertuang
dalam Keputusan Bersama Komisaris dan Direksi No. KEP/001/DK/ dan
KP/001/DIR tanggal 3 januari 2001. Prinsip dasar tersebut antara lain:
Accountability, Responsibility, Fairness, Transparency dicipline, Independence, dan
Social Awareness.
4. Peranan Komite Audit pada Bank Mandiri dalam mewujudkan Good Corporate
Governance, yaitu: Komite Audit telah mengawasi proses penerapan good
corporate governance di Bank Mandiri, yaitu Bank Mandiri telah memiliki komitmen untuk
menempatkan good corporate governance dengan baik antara lain telah memiliki
peraturan tertulis mengenai corporate governance berupa Corporate Governance
Handbook memonitor code of conduct telah dilaksanakan secara konsekuen
walaupun pada tahun 2003 ada penyelewengan yang dilakukan pada salah
satu kantor cabang. Dalam mengukur terwujudnya good corporate governance di Bank Mandiri.
Bank Mandiri telah menerapkan peraturan-peraturan tentang good corporate governance
walaupun belum diimplementasikan secara baik karena masih banyaknya
pengecualian (eksepsi) dalam pemberian sejumlah fasilitas pinjaman.
Rekomendasi
1. Hendaknya Bank Mandiri, dalam hal ini Komite Audit dalam
melaksanakan tugas-tugasnya harus selalu menyesuaikan dengan peraturan-
peraturan yang ada seperti Peraturan Komite Nasional Corporate Governance,
peraturan BAPEPAM dan Peraturan Bursa Efek Jakarta tentang Komite Audit,
karena Komite Audit sebagai lembaga pendukung untuk memastikan bahwa
Good Corporate Governance dilaksanakan dengan baik di lingkungan Bank Mandiri.
2. Hendaknya Bank Mandiri, lebih mengefektifkan pelaksanaan
Good Corporate Governanve dilingkungan perusahaan, karena dengan
melaksanakan prinsip-prinsip Corporate Governance tersebut, perusahaan dapat
meningkatkan shareholder value, memperoleh citra yang baik, mendapatkan dan
menjaga kepercayaan investor dan kreditor, timbul kepercayaan terhadap
produk dan jasa perusahaan sehingga terjadi peningkatan pasar bagi produk
dan jasa perusahaan.
December 25th, 2007 at 11:05 pm
FRESTIKA RATRIWULANDARI C1C005146
KETERBATASAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN TERHADAP KODE PADA UNIVERSAL FLOOR COVERING
I. PENDAHULUAN
Pemrosesan transaksi mencakup beragam aktivitas organisasi harus diperhatikan untuk mendukung aktivitas operasi sehari-hari. Perluasan dan perbedaan arus transaksi dalam organisasi telah di ilustrasikan dalam konteks perusahaan manufaktur. Meskipun setiap organisasi itu unik, tetapi kebanyakan organisasi memiliki system aplikasi yang mirip.
Termiologi yang berkaitan dengan elemen dasar prosedur pemrosesan mencakup semua komponen dasar system yang berpasangan, jurnal, buku besar, dan kode akun. Sistem kode sangat mendasar untuk keseluruhan system kecuali untuk system pemrosesan data yang paling sederhana.
Kode memiliki dua tujuan, yaitu:
1. Menyediakan identifikasi ringkas
2. Memberi arti bagi data dalam pemrosesan selanjutnya
Makin rinci data, makin panjang kode. Makin akuratnya penjelasan, makin rinci kode, dan sebaliknya. Akan tetapi, karena semakin panjang kode makin memberikan deskripsi data yang makin akurat, untuk itu membutuhkan lebih banyak biaya dan makin tergantung pada transkripsi atau kesalahan penggunaan.
II. PERMASALAHAN/ KASUS
Universal Floor Covering adalah pembuat dan distributor pelapis lantai vinyl dan karpet. Kantor pusatnya ada di Charlotte, California Utara. Pabrik karpet berlokasi di Dalton, Georgia, dan Greenville, California selatan dan pabrik penutup lantai di Hingh Point, California Utara. Jumlah penjualan tahun lalu hanya mencapai $250 juta
Perusahaan memproduksi lebih dari 200 jenis karpet. Karpet diklasifikasikan untuk tujuan komersial atau perumahan dan terjual dengan lima merk yang masing-masing mempunyai lima lini. Lini mengindikasikan tingkat kualitas produk, tingkat diukur dengan bentuk dan jumlah tumpukan setiap meter persegi. Setiap lini produk karpet mempunyai lebih dari 15 jenis warna.
Penutup lantai vinyl hanya diproduksi kurang dari 200 macam. Penutup lantai juga diklasifikasikan untuk penggunaan komersial dan rumah tangga.
Ada empat merk terpisah, masing-masing mempunyai delapan pola yang berbeda, dan setiap pola mempunyai delapan jenis warna.
Sepuluh jenis lapisan diproduksi oleh perusahaan ini. Lapisan biasanya dibedakan atas dasar kegunaan (komersial atau peusahaan) selain ketebalan dan komposisi bahannya.
Universal melayani 2000 pelanggan besar tetap. Showroom pengecer merupakan pelanggan utama. Banyak perusahaan besar yang menjadi pembeli langsung produk universal. Perusahaan konstruksi besar mempunyai kontrak dengan universal untuk membeli karpet dan penutup lantai dengan pengurangan harga, untuk digunakan pada gedung komersial dan rumah yang akan dibangun. Selain itu, Universal memproduksi karpet perumahan untuk jaringan eceran nasional secara luas. Penjualan kepada pelanggan ini berkisar antara $10.000 stampai $1 juta per tahun.
Terdapat toko-toko pengecer milik perusahaan di setiap produk. Toko-toko tersebut melayani barang-barang yang laku, bekas dan tidak diproduksi lagi. Ini adalah salah satu fungsi penjualan yang dimiliki Universal.
Perusahaan membagi pasar penjualan menjadi tujuh territorial, dengan konsentrasi utama di East Coast. Segmen pasarnya adalah New England, New York, Mid-Atlantic, Carolina Selatan, Tengah, dan Barat. Setiap teritorial penjualan dibagi menjadi lima sampai sepuluh distrik, dengan masing-masing memiliki tenaga penjual sendiri.
Sistem yang ada sekarang sudah mencukupi untuk memonitor penjualan per produk, Tetapi ada keterbatasan system, karena kadang kala ada informasi khusus yang tidak dapat disediakan.
Analisis rinci atas operasi diperlukan untuk tujuan perencanaan dan pengendalian dan akan bermanfaat bagi pengambilan keputusan. Maka diperlukan kode analisis penjualan yang harus dapat membantu Universal dalam menyiapkan analisis penjualan yang menggambarkan karakteristik bisnis perusahaan
III. KAJIAN TEORITIK
Sistem pengkodean terdiri dari himpunan karakter, yaitu himpunan symbol-simbol yang dapat diterima dan telah dinyatakan, digunakan untuk mengidentifikasikan objek tertentu. Kode-kode itu banyak digunakan dalam pemrosesan data otomatis. Kode alfanumerik menggunakan angka, huruf alphabet dan symbol-simbol khusus. Terdapat pula mesin khusus pembaca kode seperti kode batang.
Bangunan dasar blok dalam system pengkodean adalah karakter individual. Aturan-aturan menjelaskan makna dan posisi tertentu dari karakter.
Sistem kode berdasarkan berbagai konsep pembuatan kode. Secara ringkas didefinisikan sbb:
1. Kode Sekuensial
Pemberian nomor atau huruf dalam pola berurutan, misalnya 1, 2, 4…. Setiap titik berikutnya diberikan sekuensial yang lebih besar dari sebelumnya. Contohnya adalah cek, tahu kalender, order pembelian
2. Kode Blok
Mengelompokan nomor khusus untuk tujuan tertentu. Nomor rumah contohnya, 100-109, berkaitan dengan blok ke 100. Sistem ini umumnya menggunakan blok nomor untuk spesifikasi akun.
3. Kode Kelompok
Mencakup dua atau lebih sub kelompok atau digit atau kombinasi huruf dalam berkas untuk menunjang klasifikasi tertentu. Setiap sub kelompok menspesifikasikan klasifikasi data dalam urutan. Urutan itu umumnya dari kiri ke kanan dengan posisi/ blok semakin kekanan semakin spesifik. Kode pos adalah contoh kode dimana digit menunjukan lokasi geografis atau bahkan lebih dari itu.
PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN DALAM MERANCANG KODE
Beberapa pengamatan dapat dilakukan terhadap penggunaan kode. Jelasnya kode harus mengklasifikasikan klasifikasi yang diinginkan. Kode juga harus fleksibel. Dalam konteks ini penting untuk menyadari bahwa system itu tidaklah statis. Kode decimal itu fleksibel tetapi keterbatasan standarisasi yang menghasilkan kode tersebut juga merumitkan pemrosesan mesin.
Kode blok biasanya dikelola dengan cara sebagai berikut:
1. Posisi karakter mempunyai arti penting
2. Kode memiliki angka karakter yang ditentukan lebih dahulu
3. Seluruh kode mempunyai panjang yang sama
IV. KAJIAN KASUS
Menurut saya, Sistem pengkodean pada Universal Floor Covering masih sangat lemah dan membutuhkan pembaharuan agar tercipta suatu kondisi yang nantinya akan menguntungkan bagi Universal. System kode tersebut belum memenuhi standar pengkodean yang ada dan belum dapat memenuhi kebutuhan yang ada di Universal. Sistem kode akun harus memenuhi kebutuhan. Kebutuhan ini akan menunjukan hakikat dan bentuk kode yang digunakan.
Saya rasa, penanganan masalah ini oleh Universal Floor Covering itu sendiri belum dilaksanakan secara serius. Hal ini dibuktikan belum adanya system pengkodean yang solid, padahal penjualan pada Universal Floor Covering cukup complicated dengan melibatkan beberapa pembeli dalam skala besar.
Banyak sekali kekurangan-kekurangan yang harus diperbaiki dalam system yang dijalankan oleh pihak manajemen terutama system pengkodean dan beberapa hal lainnya seperti pengawasan terhadap agen-agen penjualan, pemasok dan proses penjualan karena Universal Floor Covering mempunyai prospek untuk maju sangat besar karena banyak perusahaan yang berminat untuk melakukan kerja sama yaitu dengan proses pembelian.
V. KESIMPULAN DAN PENUTUP
Kesimpulan yang dapat saya ambil dari kasus diatas adalah sungguh disayangkan perusahaan yang mempunyai prospek kedepan yang bagus seperti Universal Floor Covering tidak mempunyai system pengkodean yang baik. Padahal untuk menjadikan suatu system manajemen yang baik dalam suatu perusahaan haruslah dimulai/ dibentuk dari yang paling dasar yakni system pengkodean pada akun-akun dari tiap transaksi yang terjadi dalam suatu perusahaan sehingga apabila pondasi dari system ini telah kuat, maka system pengendalian manajemen perusahaanpun akan baik pula.
VI. SARAN/ REKOMENDASI
Universal Floor Covering harus memperhatikan beberapa factor dalam pembuatan system pengkodean, seperti:
1. Pertimbangan organisasi
Faktor organisasional perusahaan harus dipertimbangkankan, yaitu bentuk dan kompleksitas struktur bisnis, jumlah divisi, pabrik, departemen, jumlah lini produk dan sebagainya
2. Kebutuhan bentuk infomasi
Pemakaian system harus dapat mengakses informasi untuk pemanggilan data. Komposisi nomor akun harus mudah diidentifikasikan dan digunakan.
3. Pertumbuhan
Kode harus memungkinkan pertumbuhan jumlah pos tertentu yang akan masuk dalam system. Sistem kode yang terlalu ketat hanya dapat menspesifikasikan tidak lebih dari sepuluh pos atau kelas. Jika alfanumerik, tidak lebih dari tiga puluh enam. Jika pos atau kelas yang akan diidentifikasi dapat diperluas maka akan memungkinkan pertimbangan pertumbuhan
4. Efektivitas biaya
Makin panjang kode yang tersedia, makin besar biaya untuk memelihara dan memproses data yang berhubungan. Jika system kode yang akan digunakan adalah pengolahan data mekanis atau elektronis, kode numeric akan lebih efisien. Dalam semua system, kode yang lebih pendek adalah yang paling baik.
KODE-KODE DAPAT DIRANCANG SEBAGAI BERIKUT:
1. Bentuk penggunaan, 1 digit, karena hanya dua bentuk penggunaan, yakni komersial dan perumahan
2. Produk, 1 digit, karena hanya tiga lini produk, yakni karpet penutup lantai vinyl, lapisan
3. Merk, 1 digit, karena satu digit sudah mencukupi, karena sub kode adalah karpet dan vinyl
4. Lini/ pola, 1 digit, karena sub kelompok hanya karpt dan max 5 lini per merk
5. warna, 1 atau 2 digit karena, maksimal ada 15 jenis warna untuk karpet. Berarti dibutuhkan 2 digit numeric atau 1 alfabet atau alfanumerik
dll
December 26th, 2007 at 5:44 am
Mempertanyakan Manajemen Mutu Asuhan Klinis
Pendahuluan
Kasus adanya malpraktik dewasa ini bukan lagi menjadi masalah yang asing di dunia kesehatan.
Kita masih ingat peristiwa Bung Irwanto PhD yang mengalami kelumpuhan saat berobat ke suatu rumah sakit di Tangerang, di mana dokter telah dianggap melakukan kelalaian terhadap dirinya. Atau kasus Nyonya K, di mana gunting penjepit usus sepanjang 15 cm tertinggal di perut saat ia menjalani operasi rahim.
Mungkin kasus sejenis masih banyak lagi, tetapi tidak dipublikasi karena tidak tercium oleh media massa. Setiap asuhan klinis, baik terkait dengan proses diagnosis, terapi, pembedahan, pemberian obat, pemeriksaan laboratorium, dan sebagainya, dapat berisiko menimbulkan kerugian yang tidak diharapkan pasien, baik secara fisik, finansial, maupun sosial.
Asuhan klinis yang kemudian memberikan dampak yang merugikan bagi pasien dikenal dengan istilah medical error (populer di Amerika Serikat/AS) atau adverse events (lebih populer di Inggris dan Australia) atau hanya sekadar near misses (tidak sampai menimbulkan kerugian). Setiap adverse events/medical error tidak selalu dianggap sebagai akibat kealpaan. Contoh kedua, sebagaimana disebut di atas, merupakan adverse events akibat kealpaan tenaga medis.
Kasus
Institute of Medicine (IOM) AS melaporkan bahwa adverse events membunuh hampir 100.000 penduduk Amerika per tahun. Angka ini empat kali lebih besar dari kematian akibat kecelakaan lalu lintas. Tidak berbeda dengan hasil penelitian di Inggris, setiap tahun 10 persen dari pasien yang masuk rumah sakit terancam mengalami adverse events.
The Harvard Medical Practice Study, Utah and Colorado Study, dan Quality in Australian Health Care Study melaporkan hasil penelitian kejadian adverse events antara 3,7 persen-16 persen (Lihat tabel 1). Sebanyak 27 persen-32 persen kejadian adverse events didasari oleh faktor kelalaian asuhan klinis dan sebanyak 51 persen-58 persen di antaranya sebenarnya dapat dicegah. Adverse events terbanyak dikaitkan dengan tindakan bedah (33 persen-50 persen).
Kajian Teoritis
Manajemen risiko klinis (MRK) merupakan proses sistematis dalam mengidentifikasi kesalahan yang terjadi pada asuhan pasien, menganalisis penyebab kejadian, dan menjamin agar kesalahan tidak terulang lagi. Tujuan MRK adalah untuk mengurangi adverse events pada pasien dan mengurangi kemungkinan klaim yang dapat menjadi beban institusi.
Ada empat hal penting sebagai strategi dasar pelaksanaan MRK, yaitu (1) pelaporan setiap ada adverse events (reporting of adverse events), (2) menganalisis penyebab (root cause analysis), (3) pembelajaran terhadap adverse events, (4) kebijakan manajemen dalam menghadapi adverse events.
Kajian Kasus
Adverse events bukan hanya memberikan dampak klinis maupun sosial, namun juga memperpanjang waktu perawatan di rumah sakit dan dan memberikan dampak ekonomi yang sangat besar. Untuk masalah adverse events saja, Pemerintah Inggris harus menganggarkan lebih dari 8 miliar poundsterling, atau sama dengan setengah dari biaya Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Pemerintah Indonesia.
Menyadari dampak yang ditimbulkan akibat mediko-legal dan kerugian finansial, Pemerintah Inggris mengembangkan program Clinical Governance (CG). Dalam buku putih yang diterbitkan oleh National Health Service (NHS, 1998), CG dapat diartikan sebagai suatu kerangka kerja di mana organisasi NHS bertanggung gugat (accountable) terhadap peningkatan mutu layanan secara berkesinambungan (continuous quality improvement) dan menjamin standar mutu layanan yang tinggi dengan cara membangun lingkungan yang mendukung, di mana layanan klinis berkembang. Manajemen risiko klinis (MRK/clinical risk management) merupakan satu fundamen (building block) dari CG yang harus dilaksanakan oleh unit-unit pemberi asuhan klinis dari NHS Inggris untuk menghasilkan asuhan klinis yang bermutu.
Salah satu permasalahan dalam mutu layanan kesehatan adalah lemahnya sistem monitoring kejadian adverse events dan hal-hal yang berpotensi menimbulkan adverse events di rumah sakit. Banyak kejadian adverse events tidak mendapat tanggapan dari manajemen medik bila tidak dipersoalkan oleh keluarga pasien.
Diperkirakan 50 persen-96 persen adverse events tidak dilaporkan, entah alasan enggan, tidak mau repot, takut tercium adanya manajemen medis secara substandar, atau karena memang komitmen manajemen mutu masih rendah. Tanpa sistem monitoring yang baik, maka banyaknya kejadian adverse events dan dampak yang ditimbulkannya tidak dapat diukur.
Akibatnya, persoalan-persoalan yang terkait dengan adverse events tidak pernah ditanggapi secara serius, kecuali bila sudah mulai ada upaya tuntutan dari keluarga pasien. Tanpa data yang baik dan lengkap, maka tidak akan diketahui faktor-faktor penyebab yang menimbulkan adverse events.
Kondisi-kondisi demikian merupakan bahaya laten bagi setiap rumah sakit. Steele (2002) menyebutkan, adverse events bak fenomena gunung es. Berdasarkan laporan NHS, diperkirakan setiap satu adverse events berat telah terjadi 25 adverse events ringan dan 300 near misses.
Pemantauan mutu layanan, baik melalui sistem pelaporan dan pencatatan serta pencarian secara terus-menerus dan terstruktur adanya kasus adverse events atau sesuatu yang berpotensi menimbulkan adverse events, merupakan kunci utama dalam menjaga mutu layanan. Manajemen terhadap adverse events harus lebih bersifat proaktif, bukan reaktif.
Sistem pencatatan dan pelaporan adverse events yang baik apabila tidak dianalisis tidak banyak memberikan manfaat. Menurut James Reason, adverse events dapat terjadi bersumber dari faktor manusia, kondisi lingkungan kerja yang tidak menunjang (error producing condition), dan karena faktor kondisi laten (faktor organisasi dan manajemen).
Faktor manusia sebagai pemicu adverse events terjadi akibat kelelahan, kurang training, komunikasi yang kurang baik, kurang pengawasan, tidak memenuhi standar kompetensi, dan sebagainya. Sementara faktor lingkungan kerja yang dapat memengaruhi terjadinya adverse events seperti faktor peralatan medis dan nonmedis, kenyamanan ruang, dan sistem pencahayaan yang tidak memenuhi syarat.
Faktor yang tidak kalah penting adalah faktor kepemimpinan dan manajemen. Komitmen manajemen mutu yang lemah, tidak adanya sistem monitoring adverse events, tidak aktifnya komite medik dengan subkomitenya, tidak adanya atau tidak dijalankannya standar pelayanan, kebijakan, protap, dan sebagainya merupakan kondisi laten terjadinya adverse events.
Walaupun menurut Quality in Australian Health Care Study mayoritas adverse events terjadi akibat faktor manusia (81,8 persen), bukan berarti faktor dokter atau perawat semata-mata yang harus dipersalahkan. Juran (1988) berpendapat bahwa 85 persen dari semua kesalahan ada hubungannya dengan kesalahan sistem dan hanya 15 persen adalah akibat kesalahan manusia/pekerja. Dengan demikian, rumah sakit perlu mengintrospeksi terhadap sistem pemantauan mutu pelayanan kesehatan, tidak selalu semata-mata menyalahkan pada personelnya.
Walaupun adverse events sering ditemukan dalam asuhan medik, ternyata tidak selalu diangkat menjadi masalah mediko-legal. Menurut Andrew et al (Lancet, 1997; 349:309-13), hampir 18 persen kejadian adverse events berat yang menimpa pasien (50 persen berkaitan dengan tindakan bedah), hanya 1 persen yang berlanjut ke pengadilan.
Kebijakan manajemen dalam menghadapi kasus adverse events sangat menentukan sikap dan penerimaan pasien keluarganya. Setiap kejadian adverse events harus segera direspons secara sungguh-sungguh dan tidak ditunda-tunda.
Seorang pengacara senior terkenal dari Amerika mengatakan, dalam kariernya selama lebih dari 25 tahun sebagai pengacara, baik sebagai pendamping dokter maupun pasien, mengatakan bahwa sebagian besar pasien yang tidak puas dan menuntut secara hukum bukan karena kealpaan dokter, tetapi lebih karena sikap dokter.
Yang diperlukan oleh pasien sebenarnya sederhana, yaitu kejujuran dan sikap meminta maaf. Kiranya rumah sakit maupun para dokter perlu merenungkan ungkapan tersebut. Dalam menghadapi adverse events, keterbukaan dan kejujuran serta komunikasi yang efektif merupakan hal yang sangat penting (Wu AW, 1999).
Kesimpulan dan Penutup
Insiden klinis atau adverse events yang terjadi di rumah sakit, apakah karena human error atau karena system error, tidak terlepas dari tanggung jawab rumah sakit. Dengan demikian, mau tidak mau rumah sakit harus terus berusaha menerapkan prinsip perbaikan/peningkatan mutu secara kontinu (continuous quality improvement) agar terjamin pelayanan yang bermutu dan aman.
Banyak rumah sakit yang lebih mempromosikan layanan kesehatan berfokus pada kelebihan teknologi dan dokter-dokter subspesialistis yang dimiliki, tetapi belum ada yang berani menawarkan pada aspek kualitas pelayanan dan keamanan bagi pasien. Kondisi perumahsakitan di Indonesia saat ini sangat rawan terhadap kejadian adverse events.
Negara yang sudah maju saja, seperti Amerika dan Inggris, masih memiliki kejadian adverse events yang tinggi, sekalipun sudah menerapkan sistem manajemen mutu klinis. Beberapa persoalan yang melatarbelakangi kurangnya jaminan mutu layanan di perumahsakitan Indonesia, antara lain, dokter berpraktik di banyak tempat sehingga konsentrasi terpecah dan mengalami kelelahan fisik serta komitmen terhadap penerapan mutu layanan klinis masih lemah.
Manajemen risiko klinis hanyalah merupakan salah satu model alternatif dalam rangka meningkatkan mutu asuhan klinis di rumah sakit. Kiranya model tersebut dapat diterapkan di rumah sakit di Indonesia sebagai alternatif peningkatan mutu pelayanan selagi kita belum mempunyai konsep yang lebih baik.
Rekomendasi
Setiap lembaga kesehatan yang bertanggung jawab dalam mengelola rumah sakit, sebaiknya secara teratur dan terstruktur melakukan skrining rekam medik untuk menjaring adverse events. Setiap catatan medik akan segera ditindaklanjuti dengan audit medik . Sedangkan untuk fungsi monitoring hendaknya dilakukan secara tegas, serta adanya tindak lanjut sesegera mungkin bila terindikasi hal tersebut terjadi. Adanya sistem punishment bagi dokter yang terbukti melakukan hal tersebut, baik disengaja, ataupun tidak.
December 26th, 2007 at 6:45 am
TYASMOKO DWI NUGROHO C1C005234
KASUS PEMBOBOLAN PADA PT BANK RAKYAT INDONESIA, Tbk.
I. PENDAHULUAN
Perkembangan teknologi informasi telah mempengaruhi kebijakan dan strategi dunia usaha perbankan yang selanjutnya lebih mendorong inovasi dan persaingan di bidang layanan terutama jasa layanan pembayaran melalui Bank. Inovasi jasa layanan perbankan yang berbasis teknologi tersebut terus berkembang mengikuti pola kebutuhan nasabah Bank.
Transaksi perbankan berbasis elektronis, termasuk internet merupakan salah satu bentuk pengembangan penyediaan jasa layanan Bank yang memberikan peluang usaha baru bagi Bank yang berakibat kepada perubahan strategi usaha perbankan, dari berbasis manusia (tradisional) menjadi berbasis teknologi informasi yang lebih efisien bagi Bank dan praktis bagi nasabah.
Namun demikian, disamping Bank memperoleh manfaat signifikan dari inovasi teknologi melalui transaksi perbankan berbasis internet tersebut, Bank juga menghadapi risiko yang melekat pada kegiatan dimaksud, antara lain risiko strategik, risiko reputasi, risiko operasional termasuk risiko keamanan.
Internet banking pada dasarnya tidak menimbulkan risiko baru yang berbeda dari produk layanan jasa perbankan melalui media lain, tetapi disadari bahwa internet banking meningkatkan risiko tersebut. Secara khusus internet banking meningkatkan risiko strategik, risiko operasional termasuk risiko keamanan. Oleh karena itu, disamping memanfaatkan peluang baru tersebut, Bank harus mengidentifikasi, mengukur, memantau dan mengendalikan risiko-risiko tersebut dengan prinsip kehati-hatian.
II. KASUS
Kasus pembobolan rekening PT Bank Rakyat Indonesia Tbk senilai Rp 294 miliar pada bulan Desember 2003.
III. KAJIAN TEORITIS
Teknologi Informasi adalah suatu teknologi yang digunakan untuk mengolah data, termasuk memproses, mendapatkan, menyusun, menyimpan, memanipulasi data dalam berbagai cara untuk menghasilkan informasi yang berkualitas, yaitu informasi yang relevan, akurat dan tepat waktu, yang digunakan untuk keperluan pribadi, bisnis, dan pemerintahan dan merupakan informasi yang strategis untuk pengambilan keputusan. Teknologi ini menggunakan seperangkat komputer untuk mengolah data, sistem jaringan untuk menghubungkan satu komputer dengan komputer yang lainnya sesuai dengan kebutuhan, dan teknologi telekomunikasi digunakan agar data dapat disebar dan diakses secara global.
Weill & Ross (MIT, 2005) mengemukakan bahwa IT Governance meliputi 5 hal yang penting yaitu IT Principles yang menyangkut keputusan tingkat tinggi mengenai peran strategis IT untuk mendukung bisnis. IT Architecture yang meliputi serangkaian pilihan teknik IT yang terpadu untuk membantu organisasi memenuhi kebutuhan bisnisnya. Sementara itu, IT Infrastructure meliputi penyediaan jasa IT yang terpusat dan terkoordinasi yang merupakan fondasi atas kapabilitas IT yang dimiliki suatu perusahaan. IT Infrastructure diciptakan lebih dahulu sebelum Business Application diformulasikan dan dikembangkan sesuai dengan kebutuhan perusahaan (business requirement).
Dengan mengacu pada definisi yang biasanya digunakan, maka Teknologi Informasi adalah sistem atau teknologi yang dapat (i) mengambil, (ii) memindahkan, (iii) menyajikan, dan (iv) menyimpan informasi. Istilah “informasi” di sini diartikan sebagai data apa pun yang berguna untuk bisnis (usaha). TI dapat dibagi dalam dua lapisan, yaitu (1) lapisan infrastruktur dan (2) lapisan aplikasi.
Williams dan Sawyer (2003). Teknologi Informasi adalah teknologi yang menggabungkan komputasi (komputer) dengan jalur komunikasi yang membawa data, suara ataupun video.
Manajemen risiko adalah proses pengukuran atau penilaian risiko serta pengembangan strategi pengelolaannya. Strategi yang dapat diambil antara lain adalah memindahkan risiko kepada pihak lain, menghindari risiko, mengurangi efek negatif risiko, dan menampung sebagian atau semua konsekuensi risiko tertentu.
Menurut Surat Edaran Bank Indonesia Nomor 6/ 18 /DPNP/2004, pada dasarnya prinsip-prinsip yang diterapkan dalam manajemen risiko Bank secara umum berlaku pula untuk aktivitas internet banking, namun prinsip-prinsip tersebut perlu disesuaikan dengan memperhatikan risiko-risiko spesifik yang melekat pada aktivitas tersebut. Berdasarkan hal tersebut, prinsip manajemen risiko internet banking dibagi dalam tiga bagian yang tidak terpisahkan dan saling melengkapi yaitu pengawasan aktif komisaris dan direksi Bank, pengendalian pengamanan, serta manajemen risiko hukum dan risiko reputasi.
IV. PEMBAHASAN
Direktur Utama PT Bank Rakyat Indonesia Tbk. Rudjito mengatakan, kasus pembobolan rekening BRI senilai Rp 294 miliar pada bulan Desember 2003. Hal tersebut berkaitan dengan kelemahan sistem pengendalian intern sehingga terjadi kesempatan bagi pihak luar/dalam (oknum) untuk melakukan fraud (windows of the opportunities). Akibatnya reputasi bank melorot, padahal unsur kepercayaan sangat penting bagi industri perbankan.
Ketidak-mampuan bank untuk memuaskan nasabah membuatnya pindah ke bank lain dan mengakibatkan bank kehilangan kesempatan memperoleh keuntungan. Oleh karena itu, sistem pengendalian dan pengamanan harus diperbaiki dan diperketat agar nasabah tetap merasa aman dalam melakukan transaksi di BRI.
Untuk mengusut kasus ini pihak manajemen BRI tidak ambil pusing, mereka menyerahkan kasus ini pada DPR untuk membentuk Panitia Khusus untuk mengungkap kasus pembobolan rekening BRI dan selebihnya diserahkan pada kejaksaan. Pihak manajemen lebih fokus pada kebijakan tentang rencana BRI di tahun 2004, akan memperkuat tiga hal, yakni: menambah modal, meningkatkan manajemen risiko, dan meningkatkan teknologi informasi.
Kebijakan menambah modal kaitannya dengan usaha BRI untuk ekspansi dalam bidang pengembangan usaha kecil dengan melirik sektor ritel yang juga mencakup industri kecil. Mengenai sistem pengendalian yang diterapkan oleh pihak perbankan berkaitan dengan kebijakan pencairan dana kredit ke UKM yaitu prinsip 5 C dan analisis terhadap laporan keuangan.
Kebijakan meningkatkan manajemen risiko yang dapat dilakukan antara lain :
1. Pengawasan Aktif Komisaris dan Direksi Bank
a. Komisaris dan Direksi harus melakukan pengawasan yang efektif terhadap risiko yang terkait dengan aktivitas internet banking, termasuk penetapan akuntabilitas, kebijakan, dan proses pengendalian untuk mengelola risiko tersebut.
b. Direksi harus menyetujui dan melakukan kaji ulang terhadap aspek utama dari prosedur pengendalian pengamanan Bank.
2. Pengendalian Pengamanan (Security Control)
a. Bank harus melakukan langkah-langkah yang memadai untuk menguji keaslian (otentikasi) identitas dan otorisasi terhadap nasabah yang melakukan transaksi melalui internet banking.
b. Bank harus menggunakan metode pengujian keaslian transaksi untuk menjamin bahwa transaksi tidak dapat diingkari oleh nasabah (non repudiation) dan menetapkan tanggung jawab dalam transaksi internet banking.
c. Bank harus memastikan adanya pemisahan tugas dalam sistem internet banking, database dan aplikasi lainnya.
d. Bank harus memastikan adanya pengendalian terhadap otorisasi dan hak akses (privileges) yang tepat terhadap sistem internet banking, database, dan aplikasi lainnya.
e. Bank harus memastikan tersedianya prosedur yang memadai untuk melindungi integritas data, catatan/arsip, dan informasi pada transaksi internet banking.
f. Bank harus memastikan tersedianya mekanisme penelusuran (audit trail) yang jelas untuk seluruh transaksi internet banking.
g. Bank harus mengambil langkah-langkah untuk melindungi kerahasiaan informasi penting pada internet banking. Langkah tersebut harus sesuai dengan sensitivitas informasi yang dikeluarkan dan/atau disimpan dalam database.
3. Manajemen Risiko Hukum dan Risiko Reputasi
a. Bank harus memastikan bahwa website Bank menyediakan informasi yang memungkinkan calon nasabah untuk memperoleh informasi yang tepat mengenai identitas dan status hukum Bank sebelum melakukan transaksi melalui internet banking.
b. Bank harus mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa ketentuan kerahasiaan nasabah diterapkan sesuai dengan yang berlaku di negara tempat kedudukan Bank menyediakan produk dan jasa internet banking.
c. Bank harus memiliki prosedur perencanaan darurat dan kesinambungan usaha yang efektif untuk memastikan tersedianya sistem dan jasa internet banking.
d. Bank harus mengembangkan rencana penanganan yang memadai untuk mengelola, mengatasi, dan meminimalkan permasalahan yang timbul dari kejadian yang tidak diperkirakan (internal dan eksternal), yang dapat menghambat penyediaan sistem dan jasa internet banking.
e. Dalam hal sistem penyelenggaraan internet banking dilakukan oleh pihak ketiga (outsourcing), Bank harus menetapkan dan menerapkan prosedur pengawasan dan due dilligence yang menyeluruh dan berkelanjutan untuk mengelola hubungan Bank dengan pihak ketiga tersebut.
Kebijakan peningkatan tehnologi informasi antara lain : memilih perangkat IT yang berkualitas dan disesuaikan dengan kebutuhan perbankan sehingga menghasilkan sistem informasi manajemen (MIS) yang handal dan mendukung pengembangan bisnisnya. Salah satu contohnya adalah IT Governance yaitu pemilihan dan pengembangan IT yang memadai yang mencakup 5 hal yang penting yaitu IT Principles yang menyangkut keputusan tingkat tinggi mengenai peran strategis IT untuk mendukung bisnis. IT Architecture yang meliputi serangkaian pilihan teknik IT yang terpadu untuk membantu organisasi memenuhi kebutuhan bisnisnya. Sementara itu, IT Infrastructure meliputi penyediaan jasa IT yang terpusat dan terkoordinasi yang merupakan fondasi atas kapabilitas IT yang dimiliki suatu perusahaan. IT Infrastructure diciptakan lebih dahulu sebelum Business Application diformulasikan dan dikembangkan sesuai dengan kebutuhan perusahaan (business requirement).
V. KESIMPULAN
Dalam membangun sistem pengendalian intern yang dapat diandalkan (sebagai salah satu sarana pencegahan pembobolan) sangat berkaitan dengan IT Governance yaitu pemilihan dan pengembangan IT yang memadai. Tidak mengherankan apabila kasus pembobolan pada bank-bank di negara kita, terjadi karena lemahnya pemilihan dan pengembangan IT sehingga menghasilkan MIS yang tidak handal.
Rekomendasi :
a. Kini sedang muncul konsorsium-konsorsium ATM (yang disebut jaringan ATM) seperti ALTO, ATM Bersama, ATM Link, dan lain sebagainya, atau bahkan konsorsium global seperti Cirrus atau Maestro. Dengan demikian, dewasa ini suatu bank kecil di Indonesia dapat dengan serta-merta mempunyai ribuan ATM dengan menghubungkan diri pada salah satu jaringan ATM. Sehingga keamanannya lebih terjamin.
b. Kesiapan SDM untuk lebih berinteraksi dengan teknologi yang dapat menghemat waktu, ruang dan jarak tempuh atas data dan informasi dalam penyampaian servis yang dapat memuaskan nasabah pelanggan (dalam hal ini tehnologi informasi).
c. Bank harus mengidentifikasi, mengukur, memantau dan mengendalikan risiko-risiko tersebut dengan prinsip kehati-hatian. Caranya dengan melakukan Pengawasan Aktif Komisaris dan Direksi Bank, Pengendalian Pengamanan (Security Control), Manajemen Risiko Hukum dan Risiko Reputasi.
December 26th, 2007 at 11:50 am
PENAWARAN SAHAM BAGI KARYAWAN PT BENTOEL INTERNASIONAL INVESTAMA
PENDAHULUAN
Loyalitas karyawan, hal ini merupakan sesuatu yang sangat penting bagi suatu perusahaan. Loyalitas adalah kerelaan berkorban dengan melakukan yang terbaik bagi perusahaan karena adanya perasaan memiliki. Hal ini merupakan sesuatu yang sangat penting, karena mempengaruhi seluruh kinerja perusahaan, baik keuntungan maupun hubungan secara sosial dengan karyawan. Perlu dipahami bahwa karyawan pada suatu perusahaan bukanlah alat untuk mencapai suatu tujuan. Hubungan dengan karyawan adalah hubungan timbal balik yang semestinya saling menguntungkan, baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Karyawan sepantasnya diperlakukan secara manusiawi bukan sebagai alat, tetapi rekan kerja perusahaan dalam mencapai suatu tujuan tertentu.
Ada begitu banyak faktor yang mempengaruhi loyalitas karyawan terhadap perusahaannya. Dan tidak juga merupakan hal yang mudah, menjadikan karyawan memiliki perasaan memiliki terhadap perusahaan, sehingga itu yang menjadi motivasi kerjanya dan melakukan yang terbaik. Perasaan memiliki adalah hal yang sangat penting bagi perusahaan, hal itu menjadi control yang terbaik. Karena dengan kesadaran yang dimilik karyawan bahwa ia memiliki bagian / andil bagi perusahaan tersebut maka ia akan melakukan kerja yang optimal, karena hal tersebut kembali akan menguntungkan dirinya sendiri selaku person yang merupakan bagian dari suatu perusahaan.
Perasaan memiliki, juga akan membuat karyawan yang satu dengan yang lain dan hubungannya dengan perusahaan seperti sebuah keluarga, yang menyatu dan memiliki hubungan yang harmonis. Hubungan ini selain menguntungkan perusahaan juga akan menguntungkan kedua belah pihak, karena hal ini membuat pengendalian intern yang lebih baik, tingkat saling percaya yang tinggi, dan membuat karyawan betah untuk menetap dalam perusahaan tersebut, terutama jika dia diberi kesempatan untuk mengembangkan keahlian / kemampuannya dalam perusahaan tersebut. Keadaan yang seperti ini tidak lagi semata-mata memiliki maksud materiil tetapi menyangkut hubungan sosial yang baik, yaitu hubungan antar karyawan dan hubungan karyawan dengan manajerial perusahaan.
Ada berbagai macam cara untuk mengembangkan loyalitas karyawan. Hal inilah yang harus terus menerus diusahakan oleh perusahaan agar meningkatkan mutu dan kinerja perusahaannya. Pemberian bonus berkala misalnya, hal ini akan meningkatkan loyalitas karyawan, karena dengan menunjukkan kinerja yang baik maka ia akan memperoleh bonus tersebut, kemudian menjual saham kepada karyawan, hal ini akan membuat karyawan sebagai bagian dari perusahaan tersebut karena ada perasaan memiliki perusahaan. Jika ia memiliki kinerja yang baik maka ia akan mendapat keuntungan yang lebih tinggi pula, karena ia memiliki saham pada perusahaan tersebut. Itulah beberapa macam cara yang bisa dilakukan oleh perusahaan untuk mengembangkan loyalitas karyawan.
PRAKTEK BISNIS
Perusahaan rokok Grup Bentoel menawarkan kepada karyawannya untuk membeli 1% dari 5,4 miliar saham PT Bentoel Internasional Investama (BINI) Tbk yang beredar di pasar melalui Program Kepemilikan Saham oleh Karyawan (PKSK). Daryoto, Dirut PT Bentoel Prima, mengatakan PKSK akan direalisasikan dalam dua tahap yaitu pada Januari dan Juli tahun ini “Kami berharap banyak karyawan yang memanfaatkan kesempatan ini,” kata Daryoto dalam keterangan pers yang diterima Bisnis, kemarin.
Disebutkan, PKSK merupakan kesempatan untuk mewujudkan program One Bentoel sebagai wadah penyatuan visi dan misi antara PT BINI Tbk dan PT Bentoel Prima (BP) agar semakin mantap. “Pelaksanaan PKSK ini sebagai bentuk penghargaan perusahaan kepada seluruh karyawan Grup Bentoel yang selama ini telah berjuang memajukan perusahaan. Hal ini juga dimaksudkan agar mereka merasa ikut memiliki perusahaan dimana mereka bekerja.” Daryoto bersama sejumlah jajaran pimpinan PT BP kemarin melakukan sosialisasi PKSK kepada seluruh karyawan PT BP di pabrik Tenun, Malang. “Program PKSK sesuai dengan visi perusahaan yang mengarah pada perwujudan sebagai world class company,” katanya.
Dia menyebutkan, pelaksanaan PKSK juga dimaksudkan untuk mendorong tingkat produktivitas dan benefit, baik bagi perusahaan maupun karyawan. “Karena dalam hal ini karyawan merasa ikut memiliki perusahaan.” Peningkatan produktivitas PT BP tentu berdampak positif bagi kinerja PT BINI Tbk. “Dengan demikian kinerja PT BINI Tbk akan memiliki pertambahan nilai yang pada akhirnya akan memberikan keuntungan bagi pemegang saham, termasuk karyawan,” katanya. Kendati demikian, belum diperoleh penjelasan lebih rinci berapa nilai saham yang akan dijual kepada karyawan tersebut. “Kami kira sesuai harga yang berlaku di pasar, karena pada dasarnya saham dibeli dari pasar,” kata Satriyo Budi Wibowo, Corporate Comunications PT BP.
KAJIAN TEORITIK
Banyak hal yang menyebabkan seorang karyawan tidak loyal pada perusahaan, di antaranya ketidaksanggupan perusahaan menjaga kenyamanan kerja dan tidak adanya transparansi.Hal-hal seperti kurang diperhatikan perusahaan karena dianggap tidak penting. Perlu disadari bahwa loyalitas mempunyai peranan penting dalam kemajuan perusahaan. Menurut Mariko A. Yashihara, ada berapa hal yang menyebabkan karyawan tidak loyal pada perusahaan.
Pertama
Ketidaksanggupan perusahaan menjaga kenyaman kerja. Ketidakmampuan perusahaan menjaga kenyamanan bekerja bisa berdampak buruk terhadap kinerja karyawan dan pada tahap lebih fatal karyawan akan pindah kerja ke perusahaan lain. Hal ini bisa terjadi bila perusahaan tidak mempunyai prospek yang bagus terhadap kelangsungan hidup karyawan, di mana karyawan jarang atau tidak mengalami peningkatan gaji, bonus dan tunjangan. Pada perusahaan tertentu, sangat sulit memperhatikan permasalahan ini karena berhubungan dengan keuangan perusahaan, apa lagi era krisis sekarang banyak sekali perusahaan yang mengabaikan kesejahtraan karyawaN.
Kedua
Kesuksesan seorang senior dalam meniti karier dan membangun perekonomian akan mempengaruhi semengat junior untuk tetap setia pada perusahaan. Secara umum setiap karyawan baru mempunyai harapan masa depan terhadap perusahaan. Bila harapan itu tidak terpenuhi maka mereka akan mereview harapan tersebut, termasuk kelangsungan berkeja. Tidak sedikit karyawan yang kecewa karena perusahaan kurang memperhatikan kesejahtraan karyawan.
Ketiga
Faktor ketiga ini biasanya dialami oleh kaum perempuan. Tidak sedikit perempuan pindah dan berhenti kerja karena suami mendapat tugas kerja ke luar daerah atau luar negeri. Bukan menentang gander, tapi kenyataanya memang seperti itu. Fenomena seperti ini tidak saja terjadi di Indonesia tetapi juga terjadi di negara lain, termasuk negara maju. Dalam menata kelangsungan rumah tangga, kebanyakan istri mengikuti suami, bukan suami yang mengikuti istri, akibatnya karier perempuan terhalang karena terbentur pola kerja suami. Mengacu pada kasus di atas. Tidak sedikit perusahaan yang enggan menerima karyawan perempuan sudah menikah. Mereka lebih suka menerima karyawan perempuan belum menikah karena ritme kerja mereka lebih tinggi dan tidak punya resiko untuk pindah kerja, termasuk hamil. Walau menerima karyawan perempuan sudah menikah tapi tidak akan ditempatkan di posisi penting.
Keempat
Ketidak stabilan ekonomi dan politk satu negara membuat karyawan ingin pindah kerja ke nagara lain. Selain kestabilan ekonomi dan politik, kebijakan yang tidak berpihak pada karyawan juga bisa mempengaruhi loyalitas karyawan. Terbukti, tidak sedikit orang Indonesia yang menjadi TKI, itu karena gaji di luar negeri lebih besar dari Indonesia.
Kelima
Perusahaan yang tidak pernah mengsosialisasikan profit pada karyawan akan menimbulkan rasa cemas karyawan. Karyawan akan bertanya-tanya apakah perusahaan ini masih stabil atau sudah rapuh? Bila karyawan tahu bahwa ekonomi perusahaan dalam keadaan kuat, maka karyawan akan bertahan, menjaga pola kerja dan enggan pindah kerja. Selain itu, tidak ada salahnya memberikan bonus bila perusahaan memperoleh untung besar.
Cara Meningkatkan Loyalitas
Mariko menjelaskan, tidak sulit meningkat loyalitas karyawan pada perusahaan. Ada empat cara meningkatkan loyalitas:
Pertama
Perhatian khusus kepada karyawan khusus. Ini bisa diimplementasikan dengan cara menaikan jabatan dan meningkatkan gaji. Untuk mengetahui perkembangan karyawan, perusahaan harus memantau kerja karyawan. Karyawan berkualitas harus diberikan kompensasi positif, salah satunya bonus. Cara ini akan mengikat karyawan untuk enggan pindah kerja karena semua kebutuhan sudah dipenuhi perusahaan.
Kedua
Membangun nilai kekeluargaan. Nilai ini bisa dibangun dengan cara makan siang bersama karyawan terpilih. Tidak perlu setiap hari, makan siang bersama bisa dilakukan dalam satu bulan atau minggu sekali. Dari sini akan terbangun keakraban antara karyawan dengan pemimpin. Dalam kondisi akan terlontar pembicara-pembicara non formal yang membuat suasana menjadi santai dan akrab. Cara seperti banyak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar, para CEO meluangkan waktu untuk makan siang bersama karyawan terpilih.
Ketiga
Meningkatkan karier. Menaikan jabatan karyawan berprestasi sangat perlu dilakukan, karena itu merupakan satu kebanggan. Karyawan paling senang bila mereka menduduki jabatan yang lebih tinggi. Ini merupakan satu prestasi kerja, dengan imbalan ini mereka akan meningkatkan semangat kerja. Jangan biarkan karyawan berprestasi pindah kerja, karena mereka adalah aset perusahaan yang nilainya tidak kalah dengan keuntungan.
Keempat
Dengan menganalisa keadaan karyawan pemimpin akan tahu kondisi dan tingkat kebutuhan karyawan. Setiap karyawan mempunyai tingkat kebutuhan berbeda-beda. Dalam memenuhi kebutuhan karyawan tidak bisa disama ratakan, setiap karyawan mempunyai tingkat kebutuhan berbeda-beda. Tingat kebutuhan karyawan berusia 22-25 tahun, di mana mereka baru lulus kuliah dan belum menikah berbeda dengan karyawan berusia 30-35 tahun. Karyawan berusia 22-25 tahun mempunyai sifat ingin belajar dan tingkat kebutuhan terhadap materi masih kecil. Karyawan pada level ini lebih cocok jika berikan learning center atau pendidikan tambahan. Pendidikan tambahan akan menjadi bekal pengembangan karier. Berbeda dengan karyawan berusia 30-35 tahun. Diusia ini mereka sudah mempunyai rencana untuk menikah. Untuk kelangsungan pernikahan, mereka membutuhkan dana pernikahan. Karyawan seperti ini lebih senang bila gajinya dinaikan. Begitu juga dengan karyawan, berusia 40 tahun ke atas. Keryawan berusia diatas 40 tahun sudah mulai sakit-sakitan dan anak sudah mulai sekolah. Karyawan ini lebih senang, bila uang kesejahtraan keluarga dinaikan.
“Selain ditentukan oleh kepribadian, loyalitas karyawan juga ditentukan oleh keadaan perusahaan. Perusahaan yang tidak sehat akan mengurangi loyalitas karyawan, kondisi seperti ini tidak saja terjadi di Indonesia tapi juga di negara maju.”
PEMBAHASAN
Apa yang dilakukan oleh PT BENTOEL INTERNASIONAL INVESTAMA adalah hal yang sangat baik untuk diterapkan, dalam rangka untuk mendorong loyalitas kerja karyawannya dan mengembangkan perasaan memiliki oleh karyawan terhadap perusahaannya. Dengan menjual sahamnya sendiri kepada karyawannya, PT BENTOEL mendorong semangat kerja karyawannya untuk semakin besar. Karena, seperti disebutkan diatas, ketika perusahaan memperoleh profit yang baik, maka otomatis, karyawan yang juga memiliki saham di perusahaan akan menikmati keuntungannya juga. Inilah yang dilakukan oleh PT BENTOEL, mereka ingin karyawannya tidak hanya bekerja ala kadarnya, namun semaksimal mungkin. Karena pada akhirnya merekalah yang akan menikmati keuntungan tersebut.
Pembelian saham oleh karyawan PT BENTOEL sendiri mengandung keuntungan lain, yang bersifat sosial, sebagaimana dijelaskan dalam kajian teori diatas, yaitu membangun hubungan kerja kekeluargaan. Hubungan kerja yang bersifat kekeluargaan / dekat akan membuat karyawan betah berkerja dan tidak ingin pindah. Dengan adanya kepemilikannya dalam saham perusahaan, maka mereka akan menikmati keuntungan sekaligus keterikatan hubungan dengan perusahaan. Mereka tentu akan merasa memiliki perusahaan, karena mereka adalah bagian didalamnya, setidaknya dalam kepemilikan saham di perusahaan. Hal ini merupakan salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan loyalitas kerja karyawan, sebagaimana yang dilakukan oleh PT BENTOEL INTERNASIONAL INVESTAMA.
KESIMPULAN
Loyalitas kerja karyawan merupakan faktor non profit yang akan menghasilkan profit bagi perusahaan dalam jangka panjang. Hal ini memang seringkali diabaikan oleh banyak perusahaan, sekalipun sebenarnya hal ini merupakan faktor yang sangat penting dalam berlangsungnya suatu perusahaan.
Perusahaan tentu patut mengusahakan loyalitas kerja karyawannya, karena seperti diketahui bersama, bahwa tujuan perusahaan adalah untuk mencari laba, maka segala hal yang mendukung tercapainya hal itu perlu untuk terus diusahakan. Hal yang penting adalah rasa memiliki perusahaan oleh karyawannya. Karyawan yang bekerja untuk sesuatu yang berada diluar kepentingannya cenderung untuk mengerjakan dengan ala kadarnya, namun ketika mereka juga terlibat suatu kepentingan dengan perusahaan dimana mereka berada, maka mereka akan mengusahakan yang terbaik.
Pembelian saham oleh karyawan merupakan salah satu cara yang sangat efektif menumbuhkan hal ini, terutama perasaan memiliki dan membangung hubungan kerja kekeluargaan yang baik. Selain melakukan kinerja yang optimal untuk keuntungan diri mereka sendiri, hubungan kerja kekeluargaan akan mendukung proses kerja yang berjalan efektif dan betah. Hal ini akan menjadi semakin goodwill bagi perusahaan dimana karyawan mereka bekerja dengan loyalitas yang tinggi. Mereka menjadi aset yang berharga bagi perusahaan.
December 26th, 2007 at 1:14 pm
PENGUKURAN KINERJA MELALUI CCC PADA CUP CORPORATION
PENDAHULUAN
CUP merupakan salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa. Perusahaan tersebut memiliki operasi di seluruh dunia dan baru-baru ini dibeli oleh perusahaan asuransi besar lainnya. Perusahaan telah melakukan serangkaian akuisisi untuk memperluas jenis asuransi yang ditawarkan dan juga telah mengembangkan diri secara internal untuk memenuhi kebutuhan yang semakin luas dari pasar yang dilayaninya. Perusahaan menjual berbagai asuransi kesehatan, jiwa, kerugian, properti dan otomotif.
KASUS
CUP vorstand (Dewan Direksi) ingin mengetahui banyaknya pelanggan yang meninggalkan perusahaan karena ketidakpuasan pelayanan perusahaan yang mengakibatkan turunnya laba perusahaan per tahun.
KAJIAN TEORITIK
Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan, suatu sistem penilaian kinerja dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis:
1) Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu
strategi, ukuran ini biasanya merupakan indikator yang terlambat yang memberitahu manajemen mengenai apa yang
telah terjadi. dan ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului yang menunjukkan kemajuan dari bidabg-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu
strategi. Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait.
2) Ukuran Keuangan dan Non keuangan
Ukuran ini mengindikasikan kualitas dan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan
3) Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal
PEMBAHASAN
Dalam CUP Corporation, masalah yang timbul adalah banyaknya pelanggan yang meninggalkan CUP karena kesalahan perusahaan itu sendiri. Faktor yang menyebabkan pelanggan merasa tidak puas terhadap CUP adalah adanya masalah dengan agen, pemrosesan masalah klaim yang buruk, respon yang lambat dan birokratis, serta terlalu sedikit informasi dari perusahaan. Faktor-faktor ini diperoleh dari hasil penelitian yang berupa wawancara mendalam tentang keloyalitasan pelanggan kepada pelanggan yang telah pindah.
Sebagai tanggapan atau pemecahan masalah dari lini produk dan kantor cabang, mereka mulai lebih banyak memberikan perhatian kepada pelanggan guna menyediakan layanan yang lebih baik sebagai suatu cara untuk menjaga agar agen, broker, dan klien yang ada puas. Gagasan dan tanggapan yang terkait dengan masalah ini mereka mulai membuat kembali selebaran untuk pelanggan sampai membentuk suatu CCC ( Customer Care Center). Yang terakhir adalah tanggapan terhadap keluhan dari banyak pelanggan, agen, dan broker mengenai kesulitan untuk menghubungi staf kantor, serta mengenai tingkat layanan yang mereka terima jika dan ketika mereka dapat menghubungi staf tersebut.
Kelebihan CCC adalah sebagai berikut:
Menyediakan satu nomor telepon bagi pelanggan dan melatih karyawan secara profesional agar dapat menjawab secara efektif berbagai persoalan yang diajukan oleh pelanggan, dan dengan demikian meningkatkan layanan pelanggan secara dramatis
CCC tersebut akan mampu menghapus langkah-langkah proses di masa depan dan menghilangkan sumber kesalahan
CCC akan menjadi cara yang lebih murah dan lebih efisien untuk memproses informasi
CCC dapat membantu agan dengan menghubuni klien yang prospektif
Kelemahan CCC adalah sebagai berikut:
CCC dapat sebagai ancaman terhadap hubungan agen dengan klien
Tidak mungkin staf CCC dapat menjawab semua pertanyaan pelanggan
Banyak pelanggan yang memiliki pertanyaan yang sama sehingga orang yang ahli menjawab merasa terganggu karena harus mengulang jawaban yang sama
KESIMPULAN
Dengan adanya CCC, CUP dapat mengontrol dan menilai pelayanan yang buruk terhadap pelanggan dan dapat memulihkan kembali pelanggan yang akan pindah ke perusahaan asuransi lain. CCC juga dapat membantu meningkatkan kinerja para agennya. Hal ini dapat meningkatkan kembali laba perusahaan.
Selain CCC, juga dibutuhkan pelatihan bagi para karyawannya agar mereka dapat memberikan pelayanan yang baik bagi para pelanggannya.
(Sumber: “Management Control System”,Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan)
MAAF PAK, INI PEKERJAAN SAYA DENGAN IDENTITAS YANG PALING LENGKAP
December 26th, 2007 at 2:50 pm
AUDIT MANAJEMEN SDM DAN SISTEM INFORMASI SDM
PT JASA ANGKASA SEMESTA
PENDAHULUAN
Pada 11 September 2001 yang lalu, Bali dikejutkan dengan adanya perbuatan anarki segelintir orang yang mencoba mengacaukan Bali sebagai urat nadi wisata Indonesia dengan Bom Bali-nya (Bali Blast).
Dari hal tersebut sejumlah perusahaan yang bergerak langsung maupun tidak langsung dalam industri pariwisata seperti : hotel, restaurant, tour and Travel, Distributor makanan dan minuman, tidak terkecuali usaha kebandarudaraan yang dikelola oleh PT (Persero) Angkasa Pura I Bandar Udara Ngurah Rai tuban, menjadi menurun tingkat aktivitasnya.
Peristiwa ini juga berimbas besar dalam operasional PT Jasa Angkasa Semesta (JAS) yang merupakan perusahaan Ground Handling yang telah dipercayai dan ditugasi oleh PT (Persero) Angkasa Pura I Bandar Udara Ngurah Rai dalam hal pelayanan darat pesawat yang berkaitan dengan penumpang dan bagasi. Imbas “Bali Blast” tersebut berdampak pada kinerja divisi Sumber Daya Manusia dalam mengelola karyawannya pada PT Jasa Angkasa Semesta.
KASUS
“Bali Blast” telah memberi dampak pada kinerja divisi Sumber Daya Manusia.Tercatat sejak tahun 2001 sampai pertengahan tahun 2004 jumlah karyawan PT JAS sebanyak + 300 orang, dengan semakin menurunnya pemasukan yang diterima perusahaan, maka hal ini berdampak sangat serius bagi perkembangan dan kinerja karyawan sebagai faktor operasional perusahaan, permasalahan mulai muncul setahap demi setahap mulai dari perampingan tenaga kerja, penciutan waktu kerja, dan pengurangan upah / gaji yang telah diterima karyawan selama ini, berbagai cara dilakukan oleh Manajemen SDM dalam menyikapi hal tersebut akan tetapi selalu saja tidak mendapatkan solusi dan tindak lanjut akan keputusan yang didapat, untuk itu Manajemen SDM perlu kiranya membentuk sebuah tim Audit yang terdiri dari Manajemen SDM dan konsultan Audit yang berasal dari ekstern perusahaan.
KAJIAN TEORITIK
Audit Sumber Daya Manusia (Human Resource Audit) mengevaluasi aktivitas-aktivitas sumber daya manusia di dalam sebuah organisasi dengan tujuan memperbaiki aktivitas-aktivitas tersebut.
Ada beberapa instrumen pengumpulan informasi yang membantu dalam menghimpun data aktivitas-aktivitas sumber daya manusia, diantaranya :
· Wawancara
Wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu sumber informasi mengenai aktivitas sumber daya manusia.
· Kuisioner
· Informasi Eksternal
Informasi adalah alat sentral dari tim audit. Perbandingan-perbandingan luar memberikan kepada tim audit suatu perspektif terhadapnya aktivitas-aktivitas perusahaan dapat dinilai.
· Eksperimen-eksperimen Riset
PEMBAHASAN
Dalam kaitan kasus ini, maka Manajemen SDM bersama tim Audit melakukan langkah-langkah Audit untuk mengambil keputusan yang terbaik yang akan dilakukan manajamen SDM dengan langkah-langkah sebagai berikut :
1. Pengamatan Kegiatan
2. Penjelasan Kegiatan yang dirangkum dalam sebuah jurnal
3. Peragaan kegiatan, dalam bentuk presentasi kepada Karyawan dan Manajemen SDM pada khususnya
4. Telaah Dokumen yang terkait dengan karyawan
5. Pemeriksaan karyawan secara teliti
6. Pembuktian
7. Wawancara
8. Survei
9. Simpulan, yang akan dipakai untuk mengambil keputusan baik buruknya bagi Manajemen SDM PT JAS
Pada PT Jasa Angkasa Semesta di dalam mengumpulkan dan memelihara data yang menjelaskan sumber daya manusia, mengubah data tersebut menjadi informasi, dan melaporkan informasi itu kepada pemakai. System ini dinamakan system informasi sumber daya manusia (Human Resource Information System) atau HRIS.
Manfaat audit manajemen SDM antara lain meningkatkan citra profesional departemen sumber daya manusia, mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar di antara anggota-anggota departemen sumber daya manusia, menemukan masalah-masalah sumber daya manusia yang kritis, memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap ketentuan-ketentuan illegal.
Kelemahan dari audit SDM adalah adanya kelemahan pada instrumen yang digunakan dalam pengumpulan informasi seperti wawancara yang menyita waktu dan mahal serta kerap hanya terbatas pada sedikit orang.
KESIMPULAN DAN PENUTUP
PT Jasa Angkasa Semesta yang bergerak dalam bidang pelayanan darat kebandarudaraan untuk melayani penumpang dan bagasi, dalam kinerjanya terhadap Sumber Daya Manusia Audit berperanan penting dalam mengevaluasi aktivitas sumber daya manusia yang digunakan di dalam sebuah organisasi. Audit dapat meliputi satu divisi atau seluruh organisasi PT Jasa Angkasa Semesta, audit juga memberikan umpan balik mengenai fungsi sumber daya manusia kepada manajer operasi dan spesialis sumber daya manusia.
Fungsi Sistem Informasi Sumber Daya Manusia pada PT Jasa Angkasa Semeste merupakan alat untuk menyampaikan informasi dan dokumentasi fakta-fakta yang telah dilakukan oleh tim Audit dan Manajemen Sumber Daya Manusia yang nantinya akan dipergunakan sebagai alat pemutusan masalah.
REKOMENDASI
1. SDM yang ada diefisienkan kinerjanya, dengan sistem penjadwalan jam kerja, dimana 1 minggu yang biasanya karyawan bekerja 6 hari kerja, maka dengan adanya kasus Bali Blast ini maka karyawan hanya bekerja 3 hari dalam satu minggu dengan memakai shift bergiliran, dengan demikian gaji / upah yang diberikan tidak lagi 30 hari akan tetapi mejadi 12 x upah 1 hari kerja.
2. Merumahkan sementara SDM yang tidak vital dalam kinerja operasional PT JAS, disinyalir bahwa dari dari 300 orang karyawan, bagian operasional berjumlah 275 karyawan yang bekerja secara shift sebelumnya, yang terdiri dari 100 karyawan service area, 100 karyawan Security, dan 75 Operation darat.
3. Apabila kedua hal tidak dapat dilakukan, maka kegiatan mem-PHK karyawan yang tidak memenuhi peraturan dan prasyarat perusahaan, dengan menilik / melihat faktor-faktor yang ada, baik dari segi : Lamanya masa dinas karyawan, tingkat produktivitas karyawan, data latar belakang dan biografis, riwayat kerja dengan perusahaan, tujuan dan aspirasi pribadi, skor tes.
4. Diberlakukan karyawan “ Out Sourcing,” dimana karyawan ini direkrut dan dididik oleh biro jasa pekerja pada sebuah perusahaan yang dipekerjakan di PT JAS sebagai tenaga kontrakan, dengan perhitungan gaji yang lebih rendah dari gaji karyawan tetap perusahaan.
December 26th, 2007 at 3:43 pm
BUDAYA SEBAGAI ASPEK PENTING DALAM PENGENDALIAN MANAJEMEN
( Kasus Pada Disney Prancis)
I. PENDAHULUAN
Bisnis internasional berbeda antar negara disebabkan oleh perbedaan politik, ekonomi, budaya dan sistem legal yang berlaku disuatu negara. Hal tersebut akan mempengaruhi keuntungan, biaya dan resiko dalam melakukan bisnis di negara yang berbeda. Beberapa negara mungkin mengikuti pola budaya barat dengan segala modernisasinya. Namun disisi lain ada juga negara yang hanya menggunakan produk buatan barat tetapi nilai budaya barat tidak berlaku di negara tersebut bahkan cenderung untuk anti budaya barat seperti yang dilkukan oleh Iran setelah adanya revolusi dan Afganistan dibawah pemerintahan Taliban. Di indonesia sendiri dan negara-negara timur lainnya memegang kuat tradisi ketimuran yang penuh tata krama dan sopan santun. Walaupun kenyataannya pengaruh budaya barat juga telah diserap oleh budaya indonesia, tapi tidak menghulangkan jati diri bangsa.
Berikut ini adalah sebuah kasus yang berkaitan dengan penafsiran yang salah terhadap budaya yang berbeda sehingga menimbulkan kerugian pada perusahaan.
II. KASUS
Disney in France
Disney sebagai perusahaan yang mengembangkan konsep taman hiburan dalam bisnisnya telah berhasil meraih keuntungan di Amerika Serikat dan Jepang. Langkah selanjutnya yang dilakukan Disney adalah mencoba memasuki pasar Eropa, dalam hal ini Paris sebagai target utamanya. Mengapa Paris yang dijadikan kota yang akan dibangun taman hiburan berikutnya? Mengapa tidak memilih kota yang lain? Disney berargumen bahwa Paris dipilih karena beberapa alasan, pertama sekitar 17 juta orang eropa tinggal kurang dari dua jam perjalanan menuju Paris, dan sekitar 310 juta dapat terbang ke Paris pada waktu yang sama. Kedua, besarnya perhatian pemerintah kota paris yang menawarkan lebih dari satu milyar dollar dalam berbagai insentif, dan ekspektasi bahwa proyek ini akan menciptakan 30000 lapangan pekerjaan.
Namun apa yang terjadi? Dalam pelaksanaanya Disney mengahadapi beberapa masalah antara lain berupa boikot acara pembukaan oleh menteri kebudayaan Perancis, dan kegagalan Disney untuk memperoleh target pengunjung yang datang dan pendapatan yang diharapakan. Mengapa bisa? Hal ini disebabkan karena Disney kesalahan asumsi terhadap selera dan pilihan dari konsumen di Perancis. Ini disebabkan karena perbedaan budaya, Disney menganggap pola budaya perusahaan yang telah berhasil dijalankan di Amerika Serikat dan Jepang akan berhasil pula di Perancis, ternyata tidak. Sebagai contoh, pertama, kebijakan disney untuk tidak menyediakan minuman alkohol di taman hiburan, berakibat buruk karena di Paris sudah menjadi kebiasaan untuk makan siang dengan segelas wine. Kedua asumsi bahwa hari jumat akan lebih ramai dari hari minggu, ternyata berkebalikan. Ketiga, Disney tidak menyediakan sarapan pagi berupa bacon dan telur seperti yang dinginkan oleh konsumen, tapi malah menyediakan kopi dan Croissant. Begitu juga dengan model kerja tim yang diterapkan, disney mencoba menerapakan model kerja tim yang serupa dilakukan di USA dan Jepang, yang tidak dapat diterima oleh karyawan Disney di Paris. Juga kesalahan perkiraan Disney bahwa orang Eropa akan menghabiskan waktu lam di taman mereka, ternyata keliru. Masalah-masalah ini membuat Disney menderita kerugian yang sangat material.
III. KAJIAN TEORITIK
Melihat kasus Disney di atas kita dapat mengetahui seberapa besar pengaruh pemahaman kebudayaan yang berbeda teerhadap kesuksesan organisasi.
BUDAYA
Budaya adalah sistem nilai dan norma yang berlaku atau digunakan diantara warga masyarakat dan ditaati sebagai aturan bersama dalam kehidupan mereka. Nilai itu sendiri adalah sesuatu yang abstrak yang diyakini masyarakat sebagai yang baik, benar dan diinginkan. Sedangkan norma berarti aturan sosial yang menentukan perilaku yang seharusnya dilakukan pada situasi tertentu.
Norma itu sendiri dapat dibagi lagi menjadi dua kategari yaitu folkways dan mores. Folkways adalah kebiasaan rutin dari keseharian hidup, sebagai contohnya kebiasaan orang Amerika untuk datang lebih awal dalam perjanjian bisnis atau sedikit boleh telat untuk datang menghadiri undangan makan malam, namun hal itu berbeda dengan kebiasaan warga Argentina yang berarti tidak sopan apabila anda datang tepat waktu untuk menghadiri undangan makan malam. Mores adalah norma yang dilihat sebagai fungsi utama dari masyarakat dan kehidupan sosialnya. Sebagai contoh di Amerika minum alkohol dibolehkan dan merupakan hal yang biasa, akan tetapi berbahaya apabila dilakukan di Arab Saudi karena hal itu dianggap sebagai perlawanan terhadap mores.Hal – hal tersebut sangat penting untuk diperhatikan oleh para pelaku bisnis internasional untuk dapat memahami nilai – nilai budaya yang berlaku disuatu negara. Karena sudah banyak kejadian kegagalan bisnis internasional yang hanya disebabkan oleh ketidakpahaman para pelaku bisnis terhadap niali budaya yang berlaku di negara yang menjadi tujuan bisnis internasionalnya.
Struktur Sosial
Struktur sosial di masyarakat adalah dasar dari organisasi sosial. Struktur sosial terdiri dari beberapa aspek yang berbeda, dua dimensi yang dianggap penting dalam menjelaskan perbedaan budaya natar negara adalah kepentingan individu dan grup atau kelompok, serta stratifikasi sosial atau pembagian kelas di masyarakat.
Dalam hal individu dan kelompok, masyarakat barat cenderung untuk mengutamakan kepentingan individunya daripada kepentingan kelompok atau grup, dimana pencapaian dan keberhasilan individu dipandang lebih penting daripada kebersamaan. Hal ini berkebalikan dengan beberapa negara di Asia dan Afrika yang lebih mengutamakan kepentingan kelompok diatas kepentingan individu. Sedangkan di India bebarapa kelompok masyarakat dikelompokkan kedalam kelompok struktur sosial yang lebih tinggi dari yang lain dan rendahnya mobilitas antar strata sosial disana, hal tersebut berkebalikan dengan Amerika yang mempunyai tingkat strata sosial masyarakat yang rendah, serta kemudahan mobilitas antar strata sosial.
Sistem keagamaan dan etik Agama didefinisikan sebagai kepercayaan dan ritual yang berhubungaan dengan sakral. Sedangkan etik menunjuk pada sistem moral, atau nilai yang digunakan mengatur perilaku. Sebagian besar sistem etik di dunia merupakan produk dari agama. Sebagai contoh, spirit capitalism di eropa barat dipengaruhi oleh etik protestan, juga etik confusianisme yang mempengaruhi perilaku dan budaya di Asia timur.
Budaya dan tempat kerja
Untuk bisnis internasional yang beroperasi di berbagai negara, perlu diperhatikan hal yang penting yaitu bagaimana budaya masyarakat berdampak pada nilai yang berlaku ditempat kerja. Proses dan praktek manajemen diperlukan untuk berbagai budaya menentukan keterkaitan nilai kerja. Sebagai contoh, jika budaya di Amerika Serikat dan Perancis menghasilkan keterkaitan nilai kerja yang berbeda, bisnis internasional yang beroperasi di kedua negara berbeda pula dalam proses manajemen dan prakteknya.
Perubahan budaya
Budaya tidak konstan senantiasa berubah, melewati arus waktu. Perubahan sistem nilai dapat melambat dan merugikan masyarakat, namun juga dapat menguntngkan masyarakat. Sebagai contoh perubahan sistem nilai di Rusia dimana sebelumnya mengembangkan nilai kolektivisme sekarang berubah mengarah pada pengembangan nilai individualisme.
IV. KAJIAN KASUS
Kegagalan dan kesalahan pola budaya perusahaan yang dilakukan Disney di Paris, disebabkan oleh adanya kesalahan penafsiran budaya. Disney beranggapan bahwa apa yang diterapakan dan sukses di USA dan jepang akan sukses pula di Perancis.
Hal-hal yang harus diperhatikan oleh Disney Prancis antara lain :
1. Disney seharusnya mengadakan riset dahulu tentang bagaimana budaya orang Perancis agar pola budaya perusahaan dapat disesuaikan dengan kultur setempat dan diterapkan di Perancis.
2. Disney merubah strateginya yaitu dengan merubah nama perusahaannya menjadi Disney land Paris, agar masyarakat Paris merasa memiliki Disney tersebut.
3. Merubah makanan dan pakaian yang ditawarkan sesuai pola budaya setempat, harga tiket dipotong sepertiganya, terbukti jumlah pengunjung Disney di Paris mengalami kenaikan.
December 26th, 2007 at 8:49 pm
PEMBENAHAN BUDAYA KESELAMATAN PADA PT KA
I. PENDAHULUAN
Budaya kerja adalah sesuatu yang invisible (tak kelihatan) yang paling terkait dengan soal kinerja atau performansi. Budaya merupakan faktor internal dalam organisasi yang terpenting. Budaya dapat berupa keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, dan yang secara terbuka dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi perusahaan. Norma-norma dalam budaya sangatlah penting karena hal tersebut bias menjelaskan alasan-alasan yang membedakan aktualisasi pengendalian diri dari dua perusahaan yang sebenarnya secara formal mempunyai sistem pengendalian yang sama.
Kekuatan Budaya Kerja
Budaya kerja mempunyai kontribusi besar terhadap peningkatan produktivitas organisasi. Ketika organisasi A ingin meningkatkan produktivitasnya dan yang dilirik hanya pada faktor peningkatan keahlian orang-orangnya saja, hasilnya baru 1. Jika ditambah dengan perbaikan SOP, hasilnya 10. Tetapi, jika ditambah dengan perbaikan budaya kerja (disatukan), hasilnya menjadi 100. Budaya kerja adalah bagaimana suatu organisasi (dari owner sampai seluruh karyawan) biasa “bekerja” untuk meraih kesuksesan yang diinginkan.
Tentang bagaimana asal-usulnya budaya kerja itu lahir, ada yang menjelaskan bahwa budaya kerja itu lahir dari nilai-nilai, asumsi, pengetahuan, keyakinan atau pengalaman para pendiri perusahaan (individu atau kelompok).
II. KASUS
“Ada Apa dengan Kereta Api Kita?”
PRIHATIN dengan kasus tabrakan kereta api yang beruntun, penulis membuat artikel dan telah dimuat Harian Kompas tanggal 2 Januari 2002, dengan judul Latent Failures dalam Tabrakan Kereta Api. Setelah artikel itu dimuat, tidak terjadi lagi kecelakaan tabrakan kereta api. PT Kereta Api Indonesia tampaknya telah mengambil tindakan-tindakan yang tepat untuk mencegah tabrakan antarkereta api.
Kini muncul kasus-kasus kecelakaan lain yang sering terjadi. Anjlok, menabrak kendaraan, menabrak pengguna jalan lain, lokomotif terbakar, dan sebagainya dengan korban meninggal dan luka-luka. Terakhir adalah anjloknya KA Kamandanu Jakarta-Semarang.
Direktur Jenderal Perhubungan Darat Iskandar Abubakar mengatakan bahwa kecelakaan kereta api terus meningkat. Tahun 2000 terjadi 126 kecelakaan, tahun 2001 terjadi 132 kecelakaan, tahun 2002 terjadi 217 kecelakaan atau naik 64 persen.
Pertanyaan yang tumbuh dari kecelakaan nontabrakan yang terus beruntun ini adalah ada apa dengan kereta api kita? Adakah sesuatu yang luput dari perhatian dan perlu segera ditanggulangi? Uraian di bawah ini adalah aspek-aspek yang mungkin perlu diperhatikan dan diteliti PT KAI sebagai upaya pengelolaan kekeliruan-kekeliruan yang mungkin menjadi penyebab terjadinya kecelakaan yang beruntun. Aspek-aspek ini penulis ambil dari hasil investigasi kecelakaan transportasi yang dijadikan bahan kajian dalam buku tentang faktor manusia yang berkaitan dengan organisasi dan manajemen.
Aspek pertama yang perlu diperhatikan dalam membahas masalah kecelakaan kereta api ini adalah prinsip yang kini dipakai dalam penelitian dan upaya pencegahan kecelakaan, yaitu prinsip bahwa membuat kekeliruan adalah manusiawi, to err is human.
Kekeliruan (human error) adalah komponen normal dari perilaku manusia. Kekeliruan tidak bisa dicegah atau dihilangkan dari diri manusia, tetapi kekeliruan bisa dikelola (manageable).
Demikian juga dalam organisasi. Kekeliruan dalam keputusan-keputusan manajemen tidak bisa dihilangkan atau dicegah. Setiap organisasi akan menjadi pelabuhan dari latent failures yang potensial.
Tetapi, kekeliruan dalam organisasi juga bisa dikelola. Active failures tidak bisa dielakkan, demikian juga latent failures. Dengan demikian, manajemen PT KA harus menyadari bahwa dalam diri organisasi PT KAI pasti akan ada kekeliruan-kekeliruan, yaitu kekeliruan manusia dan kekeliruan-kekeliruan manajemen berupa keputusan-keputusan manajemen yang salah atau tidak tepat.
Ini merupakan latent failures yang harus diidentifikasi dan kemudian diambil langkah-langkah perbaikan sebelum meledak menjadi kecelakaan. Dengan kesadaran akan hal ini, maka manajemen PT KAI dapat lebih lanjut memperhatikan aspek-aspek di bawah ini yang mungkin berguna sebagai upaya untuk mengurangi kecelakaan.
Aspek kedua adalah komitmen. Contohnya, satu kesimpulan hasil penelitian kecelakaan kereta api ulang alik penumpang yang menubruk kereta api ulang alik lainnya di Stasiun Clapham Junction, Inggris, pada 12 Desember 1988. Dalam peristiwa yang menewaskan 35 penumpang dan mencederai 500 orang itu dikatakan, komitmen manajemen kereta api terhadap keselamatan sangat kurang.
Kinerja yang jelek, pengawasan yang tidak baik, dan manajemen yang buruk bersatu padu merusak komitmen manajemen terhadap keselamatan penumpang. Dalam kecelakaan pesawat Air Ontario di Dryden bahkan dikatakan bahwa dari sudut perspektif perusahaan, komitmen manajemen terhadap keselamatan, beberapa tahun sebelum terjadinya kecelakaan, hanyalah sebuah kosmetik belaka (largely cosmetic).
DIKAITKAN dengan PT KA tentunya perlu diteliti, sejauh mana komitmen manajemen terhadap keselamatan. Adakah hal-hal yang merusak komitmen terhadap keselamatan?
Aspek ketiga adalah tentang tujuan utama organisasi. Setiap organisasi akan mempunyai tujuan, seperti memberikan pelayanan transportasi, membuat pesawat, membuat kereta api, dan lain-lain. Mencari keuntungan juga merupakan tujuan para yang berkepentingan (stake holders) dalam organisasi.
Dalam dunia industri penerbangan pun banyak perusahaan-perusahaan yang menempatkan keselamatan bukan sebagai tujuan utama (primary goal). Keselamatan hanya ditempatkan sebagai alat pendukung untuk mencapai tujuan utamanya secara aman.
Apakah PT KA sebagai BUMN berstatus persero menempatkan keselamatan sebagai tujuan utama atau hanya sebagai alat pendukung saja dari tujuan utama mencari untung? Adakah perubahan tujuan utama setelah beralih status dari perjan (perusahaan jawatan) ke perum dan ke persero?
Aspek keempat adalah tentang ketergantungan pada regulator. Bila tanggung jawab internal tentang keselamatan tidak dengan jelas ditetapkan, perusahaan akan cenderung menyandarkan diri pada kekuatan eksternal, seperti pembuat regulasi (pemerintah). Dalam menghadapi kasus kecelakaan biasanya perusahaan akan berkata, “Pesawat atau kendaraan telah memperoleh sertifikat, telah dilengkapi dan dipelihara sesuai dengan peraturan dan prosedur yang berlaku, awak pesawat atau kendaraan juga telah memiliki sertifikat, kualifikasi, dan pengalaman.” Dengan pernyataan tersebut manajemen menganggap dirinya telah bertindak benar dan tidak membuat kekeliruan.
Aspek kelima adalah tentang dilema antara alokasi sumber daya bagi tujuan produksi dan keselamatan. Konflik biasanya terjadi pada kebutuhan jangka pendek di mana sumber daya untuk pencapaian produksi menghabiskan sumber daya untuk keselamatan.
Dalam kecelakaan kereta api di London, di antaranya dikatakan, “Sementara masalah keuangan dimonitor dengan ketat, keselamatan justru tidak…alat deteksi asap tidak dipasang, alat penyemprot air tidak berfungsi, dan lain-lain.” Apakah PT KAI mengalami dilema seperti ini?
Aspek keenam adalah sistem pelaporan insiden (incident reporting system). Dalam upaya pencegahan kecelakaan transportasi diperlukan sistem laporan insiden dan kecelakaan dengan dilandasi pola yang tidak menghukum (non punitive environment).
Dengan pola tidak menghukum ini diharapkan akan terjadi arus laporan insiden. Setiap insiden akan dilaporkan oleh para karyawan tanpa rasa takut akan dihukum atasan atau pimpinan. Laporan itu kemudian dianalisis, dicari akar penyebabnya, dan kemudian dilakukan aksi-aksi agar insiden itu tidak berubah menjadi kecelakaan.
Umum mengetahui bahwa kecelakaan pada dasarnya adalah akumulasi dari insiden-insiden yang dibiarkan, tidak diteliti. Oleh karena itu, penyembunyian insiden adalah merupakan sikap yang sangat berbahaya dan harus dicegah. Adakah sistem pelaporan insiden seperti ini di PT KA?
(www.kompas.com)
III. KAJIAN TOERITIK
“Elemen-elemen intangible” itu kemudian “ter-transferkan” melalui apa yang disebut saluran budaya. Oleh Nigel MacLennan (Awesome Purpose:1999)dikatakan saluran budaya itu ada empat.
Simbol
Termasuk dalam pengertian simbol ini misalnya logo, atribut eksternal organisasi, konstruksi material organisasi, dan lain-lain. Biasanya, logo atau penjelasan filosofi logo itu mencerminkan nilai-nilai dasar yang dianut oleh para pendiri atau para senior.
1. Imitasi (duplikasi)
Orang-orang dalam organisasi biasanya meniru para seniornya: pola pikir, asumsi, keyakinan, perilaku atau kebiasaan yang kemudian menjelma menjadi budaya
2. Edukasi (pendidikan)
Pendidikan dalam arti yang luas pun bisa disebut sebagai saluran budaya kerja. Pendidikan di sini termasuk: training, pembelajaran, peraturan, sistem kerja, norma kerja, on job coaching, teaching, dan lain-lain.
3. Eksperiensi (pengalaman)
Pengalaman organisasi dalam mengatasi masalah atau dalam merealisasikan gagasan pun bisa menjadi saluran budaya. Pengalaman itu biasanya menjadi semacam prosedur tak tertulis atau hukum tertulis yang memformat pola prilaku atau pola kebiasaan.
Budaya Menyimpang
Dalam prakteknya, yang menjadi masalah bagi banyak orang sepertinya bukan budaya itu punya kontribusi besar atau kecil atas peningkatan kinerja. Soal kontribusi ini sepertinya sudah bisa diamini. Yang menjadi masalah adalah adanya pola-pola praktek atau kebiasaan atau budaya kerja yang menyimpang dari nilai-nilai dasar, menyimpang dari asumsi-asumsi logis atau menyimpang dari keyakinan atau menyimpang dari prosedur / pelajaran tertentu yang kita peroleh dari pengalaman. Satu dari penyimpangan itu, misalnya, para pendiri sudah menggariskan nilai-nilai dasar yang super fantastis luhurnya, seperti: kejujuran, tanggung jawab, peduli pelanggan, dan lain-lain, tetapi prakteknya adalah ketidakjujuran, lari dari tanggung jawab atau ketidakpedulian. Pendeknya: lain di konsep, lain di praktek.
IV. KAJIAN KASUS
Menurut saya, penyimpangan itu bisa terjadi karena :
1. Kurang Keteladanan
Mentransfer pemahaman, nilai-nilai atau asumsi yang kita pedomani kepada orang lain (dalam bentuk orang banyak), itu sama pengertiannya dengan mendidik manusia (educating people). Dengan nilai-nilai yang kita pedomani itu kita ingin orang lain mempraktekkannya.
2. Belum dijadikan pemahaman bersama
Selain karena faktor keteladanan, penyimpangan juga bisa terjadi karena nilai-nilai, asumsi, keyakinan, atau pengalaman sang pimpinan itu belum dijadikan materi yang “teacheable”, sehingga bisa dijadikan pemahaman bersama.
3. Kurang tangkas dalam menerapkan wewenang dan kekuasaan
Organisasi atau perusahaan jelas punya banyak kekuasaan. Power yang dimiliki perusahaan atas karyawannya tak cukup didetailkan dengan penjelasan Charles Handy. Intinya, dalam pengertian yang sangat luas, perusahaan memiliki banyak kekuasaan dan kewenangan dengan kemampuannya dalam memberi reward atau punishment sebagai tool untuk mendorong orang mengikuti nilai-nilai yang digariskan.
Yang disoroti secara spesifik berkaitan dengan kekuasaan ini adalah ketidaktangkasan perusahaan untuk memainkan reward dan punishment kepada orang yang mendukung dan kepada orang yang menyimpang. Perusahaan tidak memberikan reward yang lebih kepada orang yang sudah berbuat baik, pun juga tidak memberi hukuman kepada orang yang menyimpang atau melanggar. Di sini benih-benih chaos dan demotivator sosial muncul.
PERAN ORGANISASI (PT KA) DALAM MENANGANI KASUS
Hal-hal yang perlu dilakukan PT KA adalah tentang budaya keselamatan. Beberapa hal yang harus diperhatikan yang berkaitan dengan budaya keselamatan adalah:
(a) manajer senior harus menekankan dengan tegas bahwa keselamatan adalah bagian dari strategi dalam mengontrol risiko yang mungkin dihadapi;
(b) para pengambil keputusan dan para petugas operasional harus memiliki pandangan realistik bahwa ancaman keselamatan dalam jangka pendek maupun jangka panjang akan selalu muncul dalam aktivitas organisasi perusahaan;
(c) pimpinan tingkat atas jangan mempergunakan pengaruhnya untuk memaksakan pandangannya atau untuk menghindari kritik;
(d) pimpinan tingkat atas harus menciptakan iklim sikap positif, yaitu sikap yang terbuka akan kritik, komentar, dan masukan dari karyawan tingkat bawah dan juga dari masyarakat eksternal;
(e) adanya rasa peduli dan perhatian yang tinggi untuk menyampaikan segala informasi tentang keselamatan di semua tingkatan dalam organisasi;
(f) karyawan dididik dan dilatih dengan baik dan mengerti akan konsekuensi-konsekuensi dari sikap atau kerja yang kurang baik.
Adakah budaya seperti ini sudah berkembang pada PT KAI? Budaya, seperti layaknya kepribadian, biasanya resisten terhadap perubahan. Untuk mengubah budaya memerlukan waktu lama dan dilakukan secara perlahan.
KELEBIHAN DAN KEKURANGAN PRAKTIK MANAJEMEN
Pihak manajemen KA sendiri sudah melakukan pembenahan untuk memperbaiki kinerja organisasi, termasuk tentang budaya keselamatan dengan melakukan perbaikan tahap demi tahap. Langkah-langkah yang ditempuh PT KA sudah terarah seperti sistem pelaporan insiden (incident reporting system), alokasi sumber daya bagi tujuan produksi dan keselamatan, tanggung jawab internal tentang keselamatan ditetapkan dengan jelas, tentang tujuan utama organisasi, dan komitmen
Namun manajemen PT KA harus menyadari bahwa dalam diri organisasi PT KA pasti akan ada kekeliruan-kekeliruan, yaitu kekeliruan manusia dan kekeliruan-kekeliruan manajemen berupa keputusan-keputusan manajemen yang salah atau tidak tepat. Kinerja yang jelek, pengawasan yang tidak baik, dan manajemen yang buruk bersatu padu merusak komitmen manajemen terhadap keselamatan penumpang.
V. KESIMPULAN DAN PENUTUP
Kita kembali kepada aspek pertama tentang prinsip pandangan masa kini terhadap human errors dan fallible decisions. Dalam organisasi terbaik sekalipun kekeliruan-kekeliruan keputusan pasti akan terjadi karena pengambil keputusan adalah juga manusia yang memiliki keterbatasan dan bisa terkena bias.
Diharapkan, PT KA dapat mengelola kekeliruan-kekeliruan itu dengan menggunakan semua data yang ada untuk mengetahui dan mengerti penyebab terjadinya kekeliruan- kekeliruan dan kemudian mengambil tindakan-tindakan yang tepat, termasuk perubahan kebijakan, prosedur, pendidikan, dan latihan dalam rangka mengurangi kekeliruan dan meminimalkan konsekuensi dari kekeliruan itu Semoga PT KAI dapat meningkatkan pelayanan keselamatan di celah berbagai konflik, dilema, dan keterbatasan yang mungkin sangat kuat mengelilinginya.
.
December 26th, 2007 at 10:29 pm
DUPONT COMPANY BERTAHAN DENGAN INOVASI
I.PENDAHULUAN
Harga minyak bumi yang melonjak, ancaman pelambatan ekonomi Amerika Serikat, dampak emisi energi fosil pada perubahan iklim, dan tren pemanfaatan energi hijau merupakan isu-isu global yang menjadi perhatian para pebisnis dunia. Lamban mengantisipasinya tidak hanya berdampak pada pendapatan yang mengalir ke kocek, tetapi juga citra korporasi. Tidak heran, mayoritas perusahaan multinasional adu cepat mengantisipasi hal-hal tersebut.
Bahkan, bagi perusahaan yang sudah memiliki sejarah perjalanan panjang 205 tahun seperti DuPont Company, isu-isu tersebut manjadi tantangan yang membutuhkan inovasi untuk dijawab.
II.PEMBAHASAN (KAJIAN TEORITIK)
DuPont adalah perusahaan kimia yang jaringan bisnisnya mencakup bidang pertanian, energi terbarukan, kemasan, rumah tangga, transportasi dan konstruksi. Perusahaan ini memiliki lebih dari 1000 produk, mulai dari serat kevlar untuk rompi anti perang, pelapis teflon untuk peralatan memasak, sampai benih jagung.
Di Indonesia, perusahaan memiliki pabrik benih jagung di Malang. Produk jagung Pioneer dari Malang juga diekspor ke sejumlah negara Asia Tenggara, seperti Filipina , Thailand, dan Vietnam.
Dalam kesempatan Global Media Briefing 2007 menyambut usia perusahaan yang sudah 205 tahun, akhir september lalu di Walmington, Delaware, Amerika Serikat, markas besar perusahaan itu, CEO DuPont Company Charles O Holliday menyatakan optimistis bahwa mereka bisa mengatasi dampak kenaikan harga minyak ataupun isu-isu global. Chad, panggilan akrab sang CEO, menyatakan, pihaknya telah mengantisipasi hal itu jauh-jauh hari, antara lainn dengan melepas bisnis perusahaan yang bergantung 100 persen pada produk turunan minyak. Maka, pada tahun 2004 DuPont menjuaa Invista, unit bisnis tekstil yang terkenal dengan produk lyra, nilon, dan dacron.
Menarik bagaimana sebuah perusahaan keluarga seperti DuPont bertransformasi menjadi perusahaan kimia multinasional yang berpengaruh dan mebggurita diseluruh dunia.
Resep manjurnya tetap kejelian melihat peluang, atau istilah DuPont, ikut dimana ada perubahan (go where to growth Is).
Keluarga DuPont adalah korban Revolusi Perancis. Di penghujung abad ke-19, klan DuPont memutuskan mengamankan diri ke Benua Amerika. Kepergian mereka bukan tanpa perencanaan matang karena keluarga itu memiliki huungan baik dengan Thomas Jefferson, presiden ketiga AS. DuPont awalnya merintis perusahaan pembebasan tanah di AS, tetapi usaha itu tidak terlalu berkembang. Setelah berdiskusi dengan Jefferson, Eleuthere Irene Dupont, salah satu pendiri awal perusahaan, pada tahun 1802 memutuskan untuk membangun pabrik bubuk mesiu.
Perang sipil di AS yang berlanjut dengan perang dunia pertama menjadi pasar utama produk perusahaan. Seiring dengan suasana damai, produk bubuk mesiu dan dinamit menjadi jauh dari prospektif. Tideak lagi dikelola oleh keluarga, perusahaan bergeser menjadi prodesen kimia pada tahun 1920. Tahun 1930 menjadi periode kebangkitan kedua perusahaan itu setelah para periset DuPont menemukan produk nilon, serat sintetis turunan minyak yang biasa dibuat stocking, kaus kaki tipis pembungkus betis wanita. DuPont terus mengembangkan sayapnyasebagai perusahaan kimia yang menempatkan penelitian untuk pengembangan produk baru, sebagai salah satu fondasi utama.
Ekspansi lanjutan dengan produk film untuk pembungkus makanan, komponen mikroelektronik, produk cat pelindung kendaraan, insulator panas untuk rumah, pengembangan pestisida, maupun akuisisi perusahaan benih Pioneer membawa DuPont menjadi perusahaan dengan total penjualan tahun 2006 mencapai 27,4 miliar dollar AS dan pendapatan bersih 3,1 miliar dollar AS. Dari sisi pendapatan, perusahaah ini berada diperingkat ketiga setelah BASF dan Dow Chemical. Akan tetapi, bagi Amerika Serikat, DuPont memiliki kelebihan sebagai perusahaan yang kuat dalam inovasi. Presiden AS George Bush saat berkunjung ke Wilmington menargetkan DuPont yang memiliki 2500 ahli bisa mencari solusi untuk melepaskan ketergantungan pada minyak sekaligus dapat mengurangi dampaknya pada lingkungan . ”We are really on your brain,” ujar Bush.
Ilmu pengetahuan yang dipadukan aplikasi teknologi diharapkan mampu menjawab tantangan pengamanan pasokan energi dimasa depan yang tidak lagi bergantung pada energi fosil. Saat ini, 60 persen kebutuhan minyak mentah AS dicukupi dari impor. Kondisi itu menempatkan AS dalam kondisi yangt sangat rentan karena sebagian besar negara eksportir minyak di Timur Tengahsecara politik tidak selalu akur dengan AS. Negara adidaya tersebut menargetkan bisa mengurangi impor minyak samnpai tiga perempat dari kondisi saat ini dalam 10 tahun mendatang. Tantangan itu dijawap DuPont dengan ikut dalam arus tren energi dan produk hijau. Kekuatan mereka sebagai salah satu pemasok benihjagung di dunia dimanfaatkan untuk mendorong pengembangan bahan bakar nabati alias biofuel yang berbasis etanol.
Yang ditawarkan perusahaan adalah membuat benih jagung yang mampu menghasilkan lebih banyak biji jagung dan memiliki kadar etanol lebih banyak. Agar produksi jagung tidak diganggu oleh hama penyakit, perusahaan menyediakan berbagai jenis pestisida terbaru yang bisa membantu ketahanan tanaman. Ini juga merupakan bagian dari fondasi perusahaan yang disebut dari satu DuPont (Power of one DuPont).
Tidak hanya di hulu, perusahaan juga memperluas kerjasama di hilir, pemanfaatan biofuel. DuPont bekerjasama dengan BP, perusahaan minyak asal Inggris, untuk pengembangan biobutanol. Memanfaatkan mikroorganisme dalam proses pembuatannya, biobutanol dipromosikan bakal lebih efisien dan ramah lingkungan. Produk pertama biobutanol mulai dipasarkan secara komersial tahun 2010. selain itu, DuPont juga memanfaatkan tren dunia yang sedang gandrung dengan pengurangan dampak emisi lingkungan. Sadar bahwa posisi mereka sebagai perusahaan kimia, lekat sebagai cap sebagai pencemar lingkungan, DuPont merekrut Linda J Fisher sebagai Wakil Presiden Bidang Keberlanjutan. Sebelum bergabung dengan DuPont, Fisher adalah salah satu deputi di badan Perlindungan AS (EPA).
Fisher bertanggung jawab untuk memastikan bahwa langkah pengembangan perusahaan sesuai dengan prinsip-prinsip yang dipegang. Salah satu target yang ditargetkan adalah mengurangi dampak aktivitas pabrik mereka terhadap lingkungan. Perusahaan menargetkan emisi gas rumah kaca, konservasi air, penghematan bahan bakar, dan menghilangkan unsur-unsur yang bersifat karsinogenik dari hasil samping aktivitas pabrik.
Tantangan pengembangan perusahaan juga datang dari kondisi ekonomi di AS, terutama akibat krisis subrime mortgage yang membuat sebagian besar pengembang perumahan bangkrut dan masalah perburuhan yang dialami General Motors.
Chad dalam wawancaranya dengan Bloomberg TV, pertengahan desember lalu, memperkirakan permintaan dari pasar di dalam negeri untuk cat mobil dan insulator bangunan akan mengalami penurunan. DuPont tercatat sebagai produsen terbesar cat mobil dan produk insulator. Namun, ia optimistis hal itu tidak akan menggangu kinerja perusahaan karena 60 persen pangsa pasar ada di luar AS.
Pasar luar AS yang diperkirakan akan menjadi penyumbang terbesar utuk pertumbuhan ke depan adalah China, India, dan Eropa Timur. DuPont bahkan mendirikan fasilitas riset di Shanghai, China, menyusul kemudian Hyderabad, India.
III.KAJIAN KASUS
Krisis ekonomi dunia akibat kenaikan harga minyak dunia menyebabkan banyak perusahaan di dunia gulung tikar. Tetapi hal tersebut tidak berlaku bagi DuPont Company, perusahaan tersebut sukses mengatasi masalah-masalah tersebut. Keseksesan tersebut diraih karena DuPont company berhasil melakukan pengendalian manajemen perusahaan.
Kesuksesan DuPont Company sebagai perusahaan multinasional dapat disebabkan oleh hal-hal sebagai berikut:
a.Inovasi dalam menjalankan usahanya.
b.Ditengah-tengah kenaikan harga minyak dunia yang memusingkan para pebisnis dunia, DuPont Company hadir sebagai perusahaan yang memanfaatkan produk hijau/biofuel. Sehingga DuPont tidak bergantung lagi pada energi fosil.
c.Ditengah-tengah isu Global Warming, DuPont akan mengurangi emisi rumah kaca.
KELEBIHAN :
(a)Dengan sistem Inovasi yang dijalankan, yaitu dengan penggunaan produk hijau/biofuel, maka DuPont Company dimasa yang akan datang tidak akan bergantung lagi pada minyak/produk fosil.
(b)Dengan sistem inovasi tentunya akan menghemat biaya (efisiensi biaya).
KEKURANGAN :
(a)dalam jangka pendek akan membutuhkan biaya yang cukup besar untuk melakukan inovasi-inovasi tersebut. Salah satunya yaitu penciptaan/penggunaan produk hijau/biofuel tentunya membutuhkan dana yang tidak sedikit.
IV. PENUTUP
Di tengah banyaknya perusahaan yang gulung tikar akibat krisis ekonomi yang melanda dunia yang salah satu akibatnya disebabkan kenaikan harga minyak dunia, DuPont Company patut dijadikan contoh sebagai perusahaan level dunia yang dapat mengatasai masalah-masalah tersebut.
Kesuksesan DuPont disebabkan karena DuPont selalu melakukan inovasi-inovasi dalam melakukan praktek usahanya. Resep manjurnya tetap kejelian melihat peluang, atau istilah DuPont, ikut dimana ada perubahan (go where to growth Is). Selain itu, meskipun merupakan perusahaan kimia, DuPont ternyata ramah terhadap lingkungan.
Semuanya itu dilakukan untuk mengejar keberlanjutan pertumbuhan dan meneruskan langkah korporat menapaki abad yang ketiga.
December 27th, 2007 at 8:31 am
KEMELUT PENGELOLAAN BUMN
PENDAHULUAN
Menjadi suatu yang wajar dan umum bagi sebuah perusahaan, baik perusahaan swasta maupun yang dipunyai negara (BUMN dalam hal ini). Tak pelak lagi pelaksanaan kegiatan manajemen seperti Perencanaan, Pengorganisasian, Leading/Kepemimpinan dan motivasi, dan Pengendalian harus bisa dilaksanakan dengan sempurna. Kegiatan manajemen seperti dijelaskan sebelumnya mempunyai peranan masing-masing yang berbeda satu sama lain. Misalnya perecanaan yang berperan untuk memutuskan apa yang harus terjadi di masa depan (hari ini, minggu depan, buland epan, tahun depan, setelah lima tahun, dsb.) dan membuat rencana untuk dilaksanakan, Pengorganisasian berperan dalam membuat penggunaan maksimal dari sumberdaya yang dibutuhkan untuk melaksanakan rencana dnegan baik, Leading/Kepemimpinan dan motivasi berperan untuk memakai kemampuan di area ini untuk membuat yang lain mengambil peran dengan efektif dalam mencapai suatu rencana, dan pengendalian atau monitoting yang berfungsi untuk memantau kemajuan rencana, yang mungkin membutuhkan perubahan tergantung apa yang terjadi. Semua kegiatan tadi menjadi syarat mutlak yang harus mampu diusahakan secara optimal oleh manajemen perusahaan.
Sekarang kita relevansikan dengan kondisi dan permasalahan yang ada sekarang. Jika kita melihat hasil kinerja para manajer perusahaan swasta dan kemudian kita bandingkan dengan kinerja BUMN, khususnya dalam mengorganisasi perusahaan dalam rangka menjaga eksistensi atau lebih jauh mendapatkan keuntungan, akan jelas terlihat perbedaannya. Di satu sisi sebuah perusahaan swasta yang modal dan tanggungjawab keberlangsungannya tidak dijamin oleh negara, tidak jarang bahkan sering mampu untuk mencapai targetan yang mereka tetapkan. Bagaimana dengan BUMN yang mana modal dan keberlangsungannya lebih mendapat jaminan dari negara? Ternyata jauh berbeda dengan perusahaan pertama tadi. Hal ini akan sangat terlihat sangat ironis bukan? Walaupun hal ini tidak bisa digenerealisir bahwa semua BUMN seperti itu, tetapi setidaknya sebagian besar memang seperti itu.
Dengan alasan tadi maka untuk beberapa uraian selanjutnya akan dibahas beberapa permasalahan terkait dengan maslah tadi dengan beberapa analisis.
KASUS
Mengelola perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) memerlukan seni pengelolaan tersendiri yang agak berbeda dibandingkan dengan sistem pengelolaan dalam sebuah perusahaan swasta.Perbedaan yang paling mencolok dapat ditunjukkan dalam beberapa hal.
Pertama, pengelolaan perusahaan BUMN sangat terkait erat dengan campur tangan langsung dari pihak pemilik, atau instansi yang berwenang dalam perihal aspek pengawasan, dan dalam proses penyusunan perencanaan maupun standard pelaksanaan tugas yang menjadi bagian tanggung jawab pimpinan organisasi. Kedua, saratnya pengaruh kepentingan dari berbagai pihak di luar perusahaan yang menuntut mereka dapat memiliki peran maupun fungsinya serta berpartisipasi dalam pengelolaan perusahaan. Dan yang terakhir, terdapatnya kecenderungan budaya perusahaan yang belum terbangun secara positif pada upaya peningkatan produktivitas, efisiensi bisnis proses, peningkatan inovasi dan kemampuan memenangkan persaingan.
Perusahaan BUMN pada saat ini menghadapi kondisi lingkungan eksternal yang unik. Situasi kondisi yang sedemikian ini jarang dijumpai pada perusahaan-perusahaan swasta, sehingga hal ini akan membawa implikasi pada cara pengelolaan yang tersendiri agar tujuan-tujuan organisasi dapat diraih secara efektif dan efisien.
Pengelolaan perusahaan BUMN selama beberapa puluh tahun yang lalu sangat terkait erat dengan adanya campur tangan secara langsung dan tidak langsung dari para pihak pemilik dan instansi yang berwenang dalam aspek pengelolaan dan pengawasan. Pada awal masa proses manajemen dimulai, pemerintah dalam hal ini Kantor Menteri Negara BUMN telah berperan aktif dalam proses penseleksian dan penempatan para calon anggota direksi dan komisaris. Kegiatan ini tersirat pada Ketentuan Peraturan Pemerintah No.45 tahun 2005 Pasal 16. Atas dasar penugasan yang dikeluarkannya anggota direksi dituntut untuk memenuhi kontrak manajemen dalam pengurusan perusahaan BUMN tertentu untuk periode selama 5 tahun, sesuai dengan ketentuan yang serupa pada Pasal 19 dan Pasal 23.
Kinerja keberhasilan akan sangat ditentukan sejauh mana anggota direksi tersebut dapat merealisasikan pencapaian ukuran-ukuran kinerja yang ditetapkan dalam kontrak tersebut. Tanpa mengurangi makna positif dari tujuan yang ada dalam ketentuan tersebut, sebagian besar kinerja yang diminta agar dapat dipenuhi oleh direksi perusahaan BUMN lebih terkonsentrasi pada pencapaian indikator-indikator kinerja keuangan. Atas dasar pemenuhan kriteria keuangan ini kemudian perusahaan BUMN akan dikluster apakah dia termasuk pada kelompok perusahaan yang sangat sehat,perusahaan yang sehat, perusahaaan yang kurang sehat atau bahkan mungkin masuk sebagai perusahaan yang bermasalah atau tidak sehat. Kriteria yang demikian tentunya sama sekali tidak menyalahi norma-norma yang berlaku dalam pengelolaan perusahaan modern, sepanjang perusahaan BUMN tersebut dapat melakukan kegiatannya secara independen.
Kenyataan yang dijumpai dan sering dilontarkan adalah banyaknya gangguan yang berasal dari instansi teknis yang membawahi aspek pembinaan atau datang dari rongrongan dan permintaan yang secara khusus yang datang dari pemerintah, anggota dewan (tingkat pusat dan daerah) maupun masyarakat lokal pada direksi perusahaan BUMN.
KAJIAN TEORITIK
Kalau kita mencoba meninjau permasalahan ini dari beberapa teori yang ada mungkin akan sedikit membantu dalam menganalisis dan mengetahui lebih jauh lagi permasalahan yang sebenarnya. Dalam paper ini saya akan mencoba melihat permasalahan ini hanya dari sudut pandang teori kepemimpinan dan terori karakteristik kerja, walaupun masih banyak teori lainya yang bisa dijadikan sandaran dalam pembahasan masalah ini.
Untuk pertama saya sampaikan beberapa teori terkait dengan karakteristik kerja.
Dalam Simamora, (2004:129) model karakteristik pekerjaan (Job characteristics models) merupakan suatu pendekatan terhadap pemerkayaan pekerjan (job enrichment). Program pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) berusaha merancang pekerjaan dengan cara membantu para pemangku jabatan memuaskan kebutuhan mereka akan pertumbuhan, pengakuan, dan tanggung jawab. Pemerkayaan pekerjaan menambahkan sumber kepuasan kepada pekerjaan. Metode ini meningkatkan tanggung jawab, otonomi, dan kendali. Penambahan elemen tersebut kepada pekerjaan kadangkala disebut pemuatan kerja secara vertikal (vertical job loading). Pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) itu sendiri merupakan salah satu dari teknik desain pekerjaan,
dalam Samuel, (2003:75) dikatakan bahwa pendekatan klasik tentang desain pekerjaan yang diajukan Hackman dan Oldham (1980) dikenal dengan istilah teori karakteristik pekerjaan (job characteristics theory).
Berikut adalah gambar model karakteristik pekerjaan dari Hackman dan Oldham (1980) :
Menurut teori karakteristik pekerjaan ini, sebuah pekerjaan dapat melahirkan tiga keadaan psikologis dalam diri seorang karyawan yakni mengalami makna kerja, memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja. Akhirnya, ketiga kondisi psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja, kepuasan kerja, ketidakhadiran dan perputaran karyawan. Keadaan psikologis kritis ini dipengaruhi oleh dimensi inti dari sebuah pekerjaan yang terdiri dari keragaman keahlian, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi tugas dan umpan balik.
Menurut Munandar (2001:357) ada lima ciri-ciri intrinsik pekerjaan yang memperlihatkan kaitannya dengan kepuasan kerja untuk berbagai macam pekerjaan. Kelima ciri intrinsik tersebut adalah sebagai berikut.
1. Keragaman ketrampilan (skill variety)
Banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Makin banyak ragam ketrampilan yang digunakan, makin kurang membosankan pekerjaan.
2. Jati diri Tugas (task identity)
Tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan dapat dilihat hasilnya dan dapat dikenali sebagai hasil kinerja seseorang. Tugas yang dirasakan sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan yang dirasakan tidak merupakan satu kelengkapan tersendiri menimbulkan rasa tidak puas.
3. Tugas yang penting (task significance)
Tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak yang berarti bagi kehidupan orang lain, baik orang tersebut merupakan rekan sekerja dalam suatu perusahaan yang sama maupun orang lain di lingkungan sekitar. Jika tugas dirasakan penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan kerja.
4. Otonomi
Tingkat kebebasan pemegang kerja, yang mempunyai pengertian ketidaktergantungan dan keleluasaan yang diperlukan untuk menjadwalkan pekerjaan dan memutuskan prosedur apa yang akan digunakan untuk menyelesaikannya. Pekerjaan yang memberi kebebasan, ketidaktergantungan dan peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja.
5. Umpan balik
Tingkat kinerja kegiatan kerja dalam memperoleh informasi tentang keefektifan kegiatannya. Pemberian balikan pada pekerjaan membantu meningkatkan tingkat kepuasan.
Untuk yang kedua ini saya sedikit kemukakan tentang teori keberhasilan pemimpin.
Menurut Bennis dan Nanus (1985) paling tidak seorang manajer yang berhasil harus memiliki 4 (empat) macam ketrampilan (penelitian dilakukan terhadap 90 pemimpin yang kesemuanya adalah manajer puncak/chief executife officer :
1. Attention through vision.
Pemimpin harus mempunyai sebuah Visi atau bayangan usaha mereka di masa depan. Melalui bayangan ini mereka didesak untuk mendapatkan hasil.
Bennis dan Nanus mengatakan : “The visions the various leaders conveyed seemed to bring about a confidence on the part of the employees, a confidence that instilled in them a belief that they were capable of performing the necessasy acts”
2. Meaning throught communication.
Bayangan masa depan usaha dari pemimpin harus dapat dikomunikasikan oleh pemimpin kepada bawahannya. Komunikasi ini sangat jelas dan rinci
3. Trust throught positioning
Jika visi telah dikomunikasikan, maka visi perlu diimplementasikan. possotioning merupakan perangkat tindakan yang diperlukan untuk mengimplementasikan visi dari pemimpin. Melalui penetapan kedudukannya , kepemimpinan menetapkan kepercayaan. untuk mendapatkan kepercayaan dari para pengikutnya pemimpin harus berprilaku konsisten dan tetap berada pada jalur yang telah disepakati.
4. The Deployment of self throught positive self-regard and through the Wallenda faktor.
Faktor utama dari pemimpin yang berhasil adalah perluasan kreatif dari diri, yang dapat dilakukan dengan menghargai diri secara positif. Menurut Bennis dan Nanus menghargai diri secara positif bukan merupakan pemusatan pada diri yang egoistik, melainkan terdiri dari tiga komponen utama yaitu : pengetahuan tentang kekuatan-kekuatannya; kemampuan untuk merawat dan mengembangkan kekuatan-kekuatan tersebut; Kemampuan untuk secara tajam dapat melihat perbedaan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahannya dengan kebutuhan-kebutuhan organisasi.
Perluasan diri memalui faktor walenda ini pada hakikatnya berarti bahwa dalam melakukan berbagai macam hal kita harus memusatkan perhatian pada apa yang akan dilakukan dan tidak memikirkan tentang kemungkinan akan kegagalan.
KAJIAN KASUS
Setelah dipaparkan permasalahan yang khusus terjadi pada BUMN dan kemudian dilanjutkan dengan pemaparan beberapa teori (kepemimpinan dan karakteristik pekerjaan), maka untuk beberapa uraian berikutnya akan membahas relevansi permasalahan dengan teori yang ada.
Pertama kita mencoba melihat permasalahan yang ada pada BUMN dari sudut pandang teori pertama dari Hackman dan Oldham (1980) dan Munandar (2001:357). menurut teori ini permasalahan bisa saja muncul berawal dari karyawan yang bekerja di dalam perusahaan tersebut. Semisal, sebagaimana yang diungkapkan dalam bagian kasus bahwa salah satu permasalahan yang dihadapi oleh BUMN adalah terdapatnya kecenderungan budaya perusahaan yang belum terbangun secara positif pada upaya peningkatan produktivitas, efisiensi bisnis proses, peningkatan inovasi dan kemampuan memenangkan persaingan. Jikalau kita hubungkan dengan teori karakteristik kerja tadi, maka bisa disimpulkan bahwa kondisi yang terjadi pada BUMN memang belum sesuai dengan kondisi seharusnya sebagaimana dijelaskan dalam teori. Dalam teori disebutkan bahwa ada tiga kondisi psikologis yang berpengaruh yaitu makna kerja, memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja yang akhirnya ketiga kondisi psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja, kepuasan kerja, ketidakhadiran dan perputaran karyawan. Dijelaskan juga oleh Munandar bahwa kepuasan kerja akan didapat oleh karyawan jikalau memenuhi kriteria seperti Keragaman, ketrampilan, Jati diri, TugasTugas yang penting, Otonomi, danUmpan balik. Inilah permasalahan ditinjau dari sudut pandang pertama mengenai karakterisik pekerjaan. Keimpulannya, bahwa BUMN belum mempunyai karyawan dengan karakteristik yang bisa mendukung pencapaian tujuan organisasi sebagaimana disebutkan dalam beberapa teori sebelumnya.
Kedua, kita mencoba untuk melihat permasalahan ini dari sudut pandang kepemimpinan. Saya secara pribadi yakin bahwa orang-orang yang terpilih untuk memegang kendalai pada BUMN bukan orang sembarangan. Seperti disebutkan diatas tadi bahwa pada awal masa proses manajemen dimulai, pemerintah dalam hal ini Kantor Menteri Negara BUMN telah berperan aktif dalam proses penseleksian dan penempatan para calon anggota direksi dan komisaris. Namun demikian tetap saja muncul beberapa permasalahan terkait dengan masalah kepemimpinan ini. Sebagaimana dijelaskan sebelumnya bahwa masih muncul beberapa permasalahan terkait dengan hal ini seperti pengelolaan perusahaan BUMN sangat terkait erat dengan campur tangan langsung dari pihak pemilik, atau instansi yang berwenang dalam perihal aspek pengawasan, dan dalam proses penyusunan perencanaan maupun standard pelaksanaan tugas yang menjadi bagian tanggung jawab pimpinan organisasi; dan saratnya pengaruh kepentingan dari berbagai pihak di luar perusahaan yang menuntut mereka dapat memiliki peran maupun fungsinya serta berpartisipasi dalam pengelolaan perusahaan. Sebagaimana dijelaskan mengenai teori kepemimpinan tadi dimana seorang pemimpin harus mempunyai empat keterampilan yaitu Attention through vision, Meaning throught communication, Trust throught positioning, The Deployment of self throught positive self-regard and through the Wallenda faktor.(Bennis dan Nanus (1985). kesimpulan dari paparan tadi adalah masih ada beberapa permasalahan terkait dengan masalah kepemimpinan di BUMN dilihat dari sudut pandang teori kepemimpinan Bennis dan Nanus.
KESIMPULAN DAN PENUTUP
dari beberapa uraian tadi mengenai persoalan yang muncul pada BUMN dan beberapa penjelasan mengenai teori-teori yang yang dapat digunakan sebagai alat analisis terhadap permasalahan yang muncul, bisa disimpulkan bahwa kinerja karyawan pada BUMN memang masih perlu untuk ditingkatkan, sebagaimana diungkapkan dalam teori karakteristik pekerjaan Hackman dan Oldham dan Munandar. Begitu juga halnya dengan masalaj kepemimpinan, walaupun orang-orang yang memegang kendali di dalamnya tidak dapat lagi diragukan kapabilitasnya, namun tetap saja muncul permasalahan terkait dengan hal ini. Sebagaiman dijelaskan dalam teori kepemimpinan Bennis dan Nanusm maka dengan sudut pandang ini masih terdapat beberapa hal yang belum mencapai kondisi yang seharusnya.
Rekomendasi untuk permasalahan BUMN ini, menurut pendapat saya pelu banyak pembenahan untuk mengatasi permasalahan ini. Untuk kedepannya tentunya diharapkan BUMN mampu mengatasinya kerena kita tahu bahwa BUMN mengurusi aset yang sangat besar yang sebetulnya mampu untuk menjadi tumpuan kemakmuran rakyat. Contoh konkretnya bisa dengan memperbaiki karakteristik dan jiwa dari karyawan, dan juga bisa intens pada permasalahan BUMN saja, walaupun permasalahan lain pun (seperti pengangguran dan tanggung jawab sosial juga penting) namun untuk saat ini penting bagi BUMN untuk berbenah diri terlebih dahulu.
December 27th, 2007 at 2:29 pm
IMPLEMENTASI PUSAT LABA
DALAM MENGATASI KRISIS KEUANGAN
DI PIEDMONT UNIVERSITY
A. PENDAHULUAN
Praktik manajemen yang memadai sangat dibutuhkan di tiap jenis organisasi, karena manajemen sebagai pusat perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian terhadap berbagai jenis kegiatan organisasi. Pengendalian untuk jenis organisasi yang berbeda membutuhkan praktik yang berbeda pula, industri manufaktur tidak dapat disamakan dengan industri jasa.
Sistem pengendalian manajemen industri jasa memiliki karakteristik yang berbeda dan khusus. Dalam industri manufaktur persediaan dapat disimpan dan berfungsi untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhdap proses produksi, namun bagi industri jasa hal yang perlu dilakukan adalah bagaimana meminimalkan kapasitas yang tidak terpakai. Kekhususan dari praktik sistem pengendalian manajemen di industri jasa membuat penulis tertarik untuk mengangkat kasus Piedmont University yang mengalami masalah terkait dengan usulan pengunaan pusat-pusat laba untuk mengatasi krisis keuangan yang terjadi.
KASUS
Piedmont University selama beberapa tahun mengalami penurunan pendaftaran mahasiswa baru dan biaya yang terus meningkat, hal ini berakibat pada terjadinya krisis keuangan yang terjadi pada tahun 1984. Kesulitan keuangan yang timbul karena krisis keuangan ini memaksa pihak universitas untuk menggunanakan dana “sumbangan kuasi” untuk menutup defisitnya. Pihak rektorat mengambil tindakan yang agresif untuk menanggulangi masalah ini, yaitu dengan cara:
·meningkatkan biaya kuliah,
·menghentikan perekrutan karyawan dan staf pengajar,
·serta meminimalisir biaya operasi.
Tindakan yang diambil membuahkan hasil ketika pada tahun 1986 dihasilkan sedikit surplus operasi. Tahun yang sama alumni Piedmont University, Malcom, yang telah bekerja sebagai partner perusahaan konsultasi manajemen bersedia secara sukarela untuk meneliti keadaan di Piedmont dan memberikan rekomendasi untuk penyelesaian masalah yang dialami Piedmont. Dalam laporannya yang selesai dibuat tahun 1987, Malcom mengusulkan untuk melakukan beberapa perubahan diantaranya penambahan perekrutan karyawan dan aktivitas pencarian dana, namun usulan yang sangat tidak diduga adalah reorganisasi Piedmont University menjadi beberapa pusat laba. Malcom mengusulkan agar para dekan dari tiap fakultas menyerahkan anggaran yang meliputi pendapatan dan pengeluaran. Usulan tersebut mengakibatkan adanya pergeseran tanggung jawab dan prosedur baru untuk mengkreditkan pendapatan ke pusat-pusat laba yang menghasilkan dan membebankan pengeluaran ke pusat-pusat laba yang bertanggung jawab. Namun, usulan ini tidak serta merta diterima dalam sidang universitas yang dihadiri rektor dan jajarannya serta para dekan. Faktor-faktor yang menjadi alasan penolakan antara lain:
·Pembebanan biaya administrasi pusat kepada tiap fakutas sesuai biaya relatif masing-masing.
·Otoritas rektor yang terlalu besar untuk menentukan aloksi besarnya pemberian dan sumbangan kepada tiap fakultas.
·Pembebanan iuran olahraga bagi mahasiswa yang menggunanakan fasilitas olahraga kampus.
·Pembebanan biaya pemeliharaan kepada masing-masing fakultas atas pekerjaan yang dilakukan departemen pemeliharaan pusat.
·Pembebanan biaya pemakaian komputer pada pengguna untuk menutup biaya perawatan.dan pembebanan biaya bagi setiap mahasiswa dan staf pengajar yang menggunakan perpustakaan universitas.
Kelima hal tersebut yang memberatkan usulan penggunaan pusat-pusat laba untuk menangani kasus di Piedmont. Lalu bagaimana pemecahan solusi yang terbaik? Langkah apa yang harus ditempuh Piedmont untuk mengatasi masalahnya?
B. ISI
Masalah yang terjadi di Piedmont University sebenarnya juga pernah dialami oleh universitas-universitas yang lain. Pemecahan yang dianggap paling relevan untuk menangani krisis keuangan adalah dengan menaikan biaya kuliah bagi mahasiswa. Namun, hal ini juga menjadi dilema tersendiri dikarenakan banyak pula universitas lain dengan kondisi keuangan yang lebih stabil mampu untuk menawarkan biaya kuliah yang lebih rendah. Sehingga bila keputusan kenaikan uang kuliah tidak disertai dengan perbaikan kualitas pendidikan, baik yang menyangkut fasilitas, maupun sistem pembelajaran tentu akan berdampak pada kalahnya persaingan untuk menarik minat mahasiswa baru.
Perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produknya sebelum barang tersebut dijual ke pelanggan. Namun, bagi organisasi jasa seperti Piedmont University tidak dapat menilai kualitas produknya sampai jasa tersebut diserahkan. Kualitas organisasi jasa bersifat tidak Departemen pemelihraan Piedmont dapat mengawasi dan memperbaiki ketika ada gedung yang bocor atau kusrsi yang rusak, namun keberhasilan menghasilkan mahasiswa yang mampu dan berhasil terjun ke dunia kerja sangat bergantung pada cara mendidik mahasiswa tersebut.
Kualitas pendidikan sangat sulit diukur sehingga hanya beberapa organisasi pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal. Output dari organisasi jasa tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti jumlah jam mengajar atau unit. Seseorang dapat mengukur jumlah kerja yang dihabiskan dosen dalam mengajar, namun ini adalah pengukuran input dan bukan output. Pengukuran yang terbaik yang bisa digunakan adalah pengukuran efisiensi dosen dalam mendidik mahasiswanya, hal ini sekaligus dapat mengidentifikasi mana dosen yang bekerja secara santai dan mana yang bekerja keras (Anthony dan Govindarajan,2002)
Terkait dengan permasalahan yang terjadi di Piedmont University menurut saya ada beberapa langkah yang harus yang ditempuh bersama baik dari pihak universitas maupun untuk masing-masidng fakultas untuk mengatasi permasalahan tersebut.
Biaya Administrasi Pusat: Malcom menyarankan agar biaya-biaya administrasi tingkat universitas dialokasikan ke pusat-pusat laba sesuai dengan biaya relatif masing-masing. Menurut saya usulan tersebut sulit diterima mengingat biaya administrasi pusat tidak berhubungan erat dengan kepentingan pihak fakultas. Sehingga bila biaya administrasi pusat dibebankan juga kepada pihak fakultas hal ini akan menambah jumlah pengeluaran fakultas. Selain itu pihak fakultas tidak seharusnya bertanggungjawab terhadap pengeluaran yang tidak dapat mereka kendalikan dikarenakan ada di bawah kekuasaan universitas. Hal ini, menurut saya, dapat berdampak pada meningkatnya biaya administrasi pusat, karena pihak universitas merasa”tertolong” dengan adanya bantuan dari pihak fakultas.
Pemberian dan Sumbangan: Permasalahan yang muncul adalah para dekan berpikir otoritas rektor terlalu besar, karena rektor mempunyai wewenang untuk mengalokasikan pemberian dan sumbangan sesuai kebutuhan fakultas. Menurut saya, pihak fakultas harus membuat rencana anggaran yang meliputi sumber pendapatan dan estimasi pengeluaran yang diserahkan kepada pihak universitas. Kemudian anggaran tersebut diteliti, dan disinkronkan dengan situasi dan kondisi yang terjadi, misalnya dengan melihat jumlah total pemberian dan sumbangan apakah mencukupi untuk dialokasikan sesuai jumlah anggaran yang diajukan fakultas. Untuk menghindari kesalahan wewenang yang dimiliki rektor, keputusan alokasi sumbangan harus diputuskan dalam rapat bersama yang terdiri dari pihak rektorat dan para dekan, serta perwakilan dari pemberi sumbangan, misalnya Perwakilan Orang Tua Mahasiswa (POM) sebagai kontrol bahwa uang yang telah disumbangkan tidak diselewengkan oleh pihak-pihak tertentu.
Olahraga: Tim olahraga Piedmont tidak mendapat masukan pendapatan untuk menutupi biaya operasinya. Malcom menyarankan agar setiap mahasiswa yang menggunakan fasilitas olahraga, seperti kolam renang, lapangan tenis, dll dikenai biaya iuran. Namun, hal ini diyakini akan mendapat penolakan keras dari mahasiswa yang dapat berdampak buruk. Menurut saya keberadaan fasilitas olahraga pada awalnya dibangun untuk membantu kelancaran mahasiswa dalam menjalankan aktivitasnya, misalnya bagi mahasiswa yang tergabung dalam tim bola basket, atau renang. Jadi menurut saya bila mahasiswa harus dibebani dengan iuran, maka hal itu tidak adil. Uang kuliah yang mereka bayarkan setiap tahunnya adalah juga untuk menikmati fasilitas olahraga tersebut, sehingga tidak perlu dibebankan lagi dengan iuran yang memberatka. Solusi produktif yang bisa saya tawarkan adalah dengan mengajukan dana ke pihak sponsor. Bukan menjadi rahasia di banyak Negara di dunia, sponsor sangat antusias untuk mendanai kegiatan olahraga, hal itu diyakini sebagai cara ampuh pemasaran produk karena masyarakat yang menyukai olahraga sangat banyak. Demikian pula di Piedmont, mereka dapat mengajukan kerjasama dengan pihak sponsor dalam kegiata mereka. Hal ini selain membantu keuangan tim juga dapat meningkatkan prestasi tim olahraga Piedmont, karena mereka seolah “dipaksa” untuk tampil bagus supaya sponsor tidak mencabut dananya.
Pemeliharaan: Setiap fakultas memiliki departemen pemeliharaan yang bertanggungjawab untuk pekerjaan pemeliharaan kecil, sedangkan pekerjaan besar ditangani oleh departemen pemeliharaan pusat. Malcom menyarankan agar departemen pemeliharaan pusat membebankan biaya kepada masing-masing fakultas dan pusat laba lainnya. Usulan ini dapat dipertimbangkan apabila pusat laba diberi otoritas untuk menggunakan kontraktor luar bagi pekerjaan pemeliharaannya jika harganya lebih rendah. Namun, kepala departemen pemeliharaan menolak dengan alasan kontraktor luar tidak dapat melakukan tugas sesuai dengan standar mutu yang tinggi yang dituntut oleh Piedmont. Menurut saya bila kepala departemen pemeliharaan tetap menolak, maka rencana ini tidak akan dapat terlaksana. Tuntutan standar mutu yang tinggi juga dapat dipenuhi oleh kontaktor luar. Bila pihak departemen pusat merasa khawatir, maka yang perlu dilakukan adalah pengawasan terhadap kerja kontraktor luar, pastikan bahwa mereka melakukan prosedur dan standar yang telah berlaku. Hal ini juga memberikan otonomi pada pihak fakultas untuk mengurus sendiri masalahnya, sehingga bila dirasa harga pemeliharaan yang ditawarkan kontraktor luar lebih murah tidak memberatkan pihak fakults. Dampak lain dapat menumbuhkan kompetisi antara pihak kontraktor luar dengan departemen pemeliharaan pusat untuk menawarkan harga yang paling kompetitif dengan kualitas yang bagus.
Pembebanan biaya kepada pengguna komputer dan pemakai jasa perpustakaan menurut saya merupakan keputusan kontraproduktif. Seperti halnya fasilitas olahraga, komputer dan perpustakaan merupakan media untuk mempermudah aktivitas mahasiswa maupun staf pengajar, hal ini juga untuk meningkatkan kualitas pendidikan di Piedmont. Ketersediaan fasilitas komputer dan perpustakaan juga merupakan nilai jual Piedmont untuk menarik mahasiswa baru. Sehingga bila ada pembebanan biaya untuk hal itu tentu akan sangat memberatkan mahasiswa. Langkah yang bisa dilakukan adalah dengan menjalin kerjasama dengan Departemen Pendidikan Pusat dan dengan penerbit-penerbit dalam pengadaan buku-buku. Meskipun tidak semua pengadaan buku bergantung pada kerjasama ini, namun dapat mengurangi biaya pengadaan buku-buku perpustakaan. Selain itu langkah lain adalah dengan mengalokasikan pendapatan yang diterima, misalnya dari ikatan alumni atau persatuan orang tua mahasiswa, untuk pengadaan buku-buku baru dan fasilitas komputer.
C. PENUTUP
Sistem pengendalian manajemen di Piedmont University berbeda dengan organisasi lainnya karena tidak adanya standar yang pasti terhadap kualitas produknya, tidak mempunyai sasaran atas tingkat pengembalian aktiva yang digunakan, dan pengukuran output yang bersifat subjektif. Penggunaan pusat-pusat laba dalam mengatasi masalah krisis keuangan pun mengalami beberapa kendala yang lebih disebabkan karena peran institusi pendidikan sebenarnya adalah untuk memfasilitasi pendidik dan mahasiswa untuk memperoleh pendidikan yang layak, baik dalam bentuk fasilitas perpustakaan, arena olahraga, dan kemudahan mengakses komputer, sehingga apabila pemecahan masalah keuangan adalah dengan membebani mahasiswa dan pendidik maka yang terjadi tujuan yang ingin dicapai tidak dapat terlaksana.
Pembebanan biaya-biaya ke masing-masing fakultas sebenarnya dapat diterapkan, asalkan biaya-biaya yang dibebankan memang untuk kebutuhan fakutas, sehingga tidak menimbulkan ketidakadilan. Pelaksanaan terhadap model ini perlu penelitian lebih lanjut sehingga tidak terjadi overlapping pembebanan biaya.
Keputusan-keputusan yang diambil manajemen dari organisasi jasa seperti Piedmont Unversity juga tidak hanya melibatkan pihak internal saja, tetapi juga pihak-pihak eksternal seperti mahasiswa atau undang-undang pendidikan Negara,sehingga keputusan yang diambil tidak hanya menguntungkan secara material bagi universitas namun tetap ada tanggung jawab moral kepada masyarakat.
Referensi:
Anthony, Robert N and Vijay Govindarajan, 2002, Management Control System, 2nd edition, McGraw-Hill.
December 27th, 2007 at 2:34 pm
IMPLEMENTASI PUSAT LABA
DALAM MENGATASI KRISIS KEUANGAN
DI PIEDMONT UNIVERSITY
A. PENDAHULUAN
Praktik manajemen yang memadai sangat dibutuhkan di tiap jenis organisasi, karena manajemen sebagai pusat perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian terhadap berbagai jenis kegiatan organisasi. Pengendalian untuk jenis organisasi yang berbeda membutuhkan praktik yang berbeda pula, industri manufaktur tidak dapat disamakan dengan industri jasa.
Sistem pengendalian manajemen industri jasa memiliki karakteristik yang berbeda dan khusus. Dalam industri manufaktur persediaan dapat disimpan dan berfungsi untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhdap proses produksi, namun bagi industri jasa hal yang perlu dilakukan adalah bagaimana meminimalkan kapasitas yang tidak terpakai. Kekhususan dari praktik sistem pengendalian manajemen di industri jasa membuat penulis tertarik untuk mengangkat kasus Piedmont University yang mengalami masalah terkait dengan usulan pengunaan pusat-pusat laba untuk mengatasi krisis keuangan yang terjadi.
KASUS
Piedmont University selama beberapa tahun mengalami penurunan pendaftaran mahasiswa baru dan biaya yang terus meningkat, hal ini berakibat pada terjadinya krisis keuangan yang terjadi pada tahun 1984. Kesulitan keuangan yang timbul karena krisis keuangan ini memaksa pihak universitas untuk menggunanakan dana “sumbangan kuasi” untuk menutup defisitnya. Pihak rektorat mengambil tindakan yang agresif untuk menanggulangi masalah ini, yaitu dengan cara:
·meningkatkan biaya kuliah,
·menghentikan perekrutan karyawan dan staf pengajar,
·serta meminimalisir biaya operasi.
Tindakan yang diambil membuahkan hasil ketika pada tahun 1986 dihasilkan sedikit surplus operasi. Tahun yang sama alumni Piedmont University, Malcom, yang telah bekerja sebagai partner perusahaan konsultasi manajemen bersedia secara sukarela untuk meneliti keadaan di Piedmont dan memberikan rekomendasi untuk penyelesaian masalah yang dialami Piedmont. Dalam laporannya yang selesai dibuat tahun 1987, Malcom mengusulkan untuk melakukan beberapa perubahan diantaranya penambahan perekrutan karyawan dan aktivitas pencarian dana, namun usulan yang sangat tidak diduga adalah reorganisasi Piedmont University menjadi beberapa pusat laba. Malcom mengusulkan agar para dekan dari tiap fakultas menyerahkan anggaran yang meliputi pendapatan dan pengeluaran. Usulan tersebut mengakibatkan adanya pergeseran tanggung jawab dan prosedur baru untuk mengkreditkan pendapatan ke pusat-pusat laba yang menghasilkan dan membebankan pengeluaran ke pusat-pusat laba yang bertanggung jawab. Namun, usulan ini tidak serta merta diterima dalam sidang universitas yang dihadiri rektor dan jajarannya serta para dekan. Faktor-faktor yang menjadi alasan penolakan antara lain:
·Pembebanan biaya administrasi pusat kepada tiap fakutas sesuai biaya relatif masing-masing.
·Otoritas rektor yang terlalu besar untuk menentukan aloksi besarnya pemberian dan sumbangan kepada tiap fakultas.
·Pembebanan iuran olahraga bagi mahasiswa yang menggunanakan fasilitas olahraga kampus.
·Pembebanan biaya pemeliharaan kepada masing-masing fakultas atas pekerjaan yang dilakukan departemen pemeliharaan pusat.
·Pembebanan biaya pemakaian komputer pada pengguna untuk menutup biaya perawatan.dan pembebanan biaya bagi setiap mahasiswa dan staf pengajar yang menggunakan perpustakaan universitas.
Kelima hal tersebut yang memberatkan usulan penggunaan pusat-pusat laba untuk menangani kasus di Piedmont. Lalu bagaimana pemecahan solusi yang terbaik? Langkah apa yang harus ditempuh Piedmont untuk mengatasi masalahnya?
B. ISI
Masalah yang terjadi di Piedmont University sebenarnya juga pernah dialami oleh universitas-universitas yang lain. Pemecahan yang dianggap paling relevan untuk menangani krisis keuangan adalah dengan menaikan biaya kuliah bagi mahasiswa. Namun, hal ini juga menjadi dilema tersendiri dikarenakan banyak pula universitas lain dengan kondisi keuangan yang lebih stabil mampu untuk menawarkan biaya kuliah yang lebih rendah. Sehingga bila keputusan kenaikan uang kuliah tidak disertai dengan perbaikan kualitas pendidikan, baik yang menyangkut fasilitas, maupun sistem pembelajaran tentu akan berdampak pada kalahnya persaingan untuk menarik minat mahasiswa baru.
Perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produknya sebelum barang tersebut dijual ke pelanggan. Namun, bagi organisasi jasa seperti Piedmont University tidak dapat menilai kualitas produknya sampai jasa tersebut diserahkan. Kualitas organisasi jasa bersifat tidak Departemen pemelihraan Piedmont dapat mengawasi dan memperbaiki ketika ada gedung yang bocor atau kusrsi yang rusak, namun keberhasilan menghasilkan mahasiswa yang mampu dan berhasil terjun ke dunia kerja sangat bergantung pada cara mendidik mahasiswa tersebut.
Kualitas pendidikan sangat sulit diukur sehingga hanya beberapa organisasi pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal. Output dari organisasi jasa tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti jumlah jam mengajar atau unit. Seseorang dapat mengukur jumlah kerja yang dihabiskan dosen dalam mengajar, namun ini adalah pengukuran input dan bukan output. Pengukuran yang terbaik yang bisa digunakan adalah pengukuran efisiensi dosen dalam mendidik mahasiswanya, hal ini sekaligus dapat mengidentifikasi mana dosen yang bekerja secara santai dan mana yang bekerja keras (Anthony dan Govindarajan,2002)
Terkait dengan permasalahan yang terjadi di Piedmont University menurut saya ada beberapa langkah yang harus yang ditempuh bersama baik dari pihak universitas maupun untuk masing-masidng fakultas untuk mengatasi permasalahan tersebut.
Biaya Administrasi Pusat: Malcom menyarankan agar biaya-biaya administrasi tingkat universitas dialokasikan ke pusat-pusat laba sesuai dengan biaya relatif masing-masing. Menurut saya usulan tersebut sulit diterima mengingat biaya administrasi pusat tidak berhubungan erat dengan kepentingan pihak fakultas. Sehingga bila biaya administrasi pusat dibebankan juga kepada pihak fakultas hal ini akan menambah jumlah pengeluaran fakultas. Selain itu pihak fakultas tidak seharusnya bertanggungjawab terhadap pengeluaran yang tidak dapat mereka kendalikan dikarenakan ada di bawah kekuasaan universitas. Hal ini, menurut saya, dapat berdampak pada meningkatnya biaya administrasi pusat, karena pihak universitas merasa”tertolong” dengan adanya bantuan dari pihak fakultas.
Pemberian dan Sumbangan: Permasalahan yang muncul adalah para dekan berpikir otoritas rektor terlalu besar, karena rektor mempunyai wewenang untuk mengalokasikan pemberian dan sumbangan sesuai kebutuhan fakultas. Menurut saya, pihak fakultas harus membuat rencana anggaran yang meliputi sumber pendapatan dan estimasi pengeluaran yang diserahkan kepada pihak universitas. Kemudian anggaran tersebut diteliti, dan disinkronkan dengan situasi dan kondisi yang terjadi, misalnya dengan melihat jumlah total pemberian dan sumbangan apakah mencukupi untuk dialokasikan sesuai jumlah anggaran yang diajukan fakultas. Untuk menghindari kesalahan wewenang yang dimiliki rektor, keputusan alokasi sumbangan harus diputuskan dalam rapat bersama yang terdiri dari pihak rektorat dan para dekan, serta perwakilan dari pemberi sumbangan, misalnya Perwakilan Orang Tua Mahasiswa (POM) sebagai kontrol bahwa uang yang telah disumbangkan tidak diselewengkan oleh pihak-pihak tertentu.
Olahraga: Tim olahraga Piedmont tidak mendapat masukan pendapatan untuk menutupi biaya operasinya. Malcom menyarankan agar setiap mahasiswa yang menggunakan fasilitas olahraga, seperti kolam renang, lapangan tenis, dll dikenai biaya iuran. Namun, hal ini diyakini akan mendapat penolakan keras dari mahasiswa yang dapat berdampak buruk. Menurut saya keberadaan fasilitas olahraga pada awalnya dibangun untuk membantu kelancaran mahasiswa dalam menjalankan aktivitasnya, misalnya bagi mahasiswa yang tergabung dalam tim bola basket, atau renang. Jadi menurut saya bila mahasiswa harus dibebani dengan iuran, maka hal itu tidak adil. Uang kuliah yang mereka bayarkan setiap tahunnya adalah juga untuk menikmati fasilitas olahraga tersebut, sehingga tidak perlu dibebankan lagi dengan iuran yang memberatka. Solusi produktif yang bisa saya tawarkan adalah dengan mengajukan dana ke pihak sponsor. Bukan menjadi rahasia di banyak Negara di dunia, sponsor sangat antusias untuk mendanai kegiatan olahraga, hal itu diyakini sebagai cara ampuh pemasaran produk karena masyarakat yang menyukai olahraga sangat banyak. Demikian pula di Piedmont, mereka dapat mengajukan kerjasama dengan pihak sponsor dalam kegiata mereka. Hal ini selain membantu keuangan tim juga dapat meningkatkan prestasi tim olahraga Piedmont, karena mereka seolah “dipaksa” untuk tampil bagus supaya sponsor tidak mencabut dananya.
Pemeliharaan: Setiap fakultas memiliki departemen pemeliharaan yang bertanggungjawab untuk pekerjaan pemeliharaan kecil, sedangkan pekerjaan besar ditangani oleh departemen pemeliharaan pusat. Malcom menyarankan agar departemen pemeliharaan pusat membebankan biaya kepada masing-masing fakultas dan pusat laba lainnya. Usulan ini dapat dipertimbangkan apabila pusat laba diberi otoritas untuk menggunakan kontraktor luar bagi pekerjaan pemeliharaannya jika harganya lebih rendah. Namun, kepala departemen pemeliharaan menolak dengan alasan kontraktor luar tidak dapat melakukan tugas sesuai dengan standar mutu yang tinggi yang dituntut oleh Piedmont. Menurut saya bila kepala departemen pemeliharaan tetap menolak, maka rencana ini tidak akan dapat terlaksana. Tuntutan standar mutu yang tinggi juga dapat dipenuhi oleh kontaktor luar. Bila pihak departemen pusat merasa khawatir, maka yang perlu dilakukan adalah pengawasan terhadap kerja kontraktor luar, pastikan bahwa mereka melakukan prosedur dan standar yang telah berlaku. Hal ini juga memberikan otonomi pada pihak fakultas untuk mengurus sendiri masalahnya, sehingga bila dirasa harga pemeliharaan yang ditawarkan kontraktor luar lebih murah tidak memberatkan pihak fakults. Dampak lain dapat menumbuhkan kompetisi antara pihak kontraktor luar dengan departemen pemeliharaan pusat untuk menawarkan harga yang paling kompetitif dengan kualitas yang bagus.
Pembebanan biaya kepada pengguna komputer dan pemakai jasa perpustakaan menurut saya merupakan keputusan kontraproduktif. Seperti halnya fasilitas olahraga, komputer dan perpustakaan merupakan media untuk mempermudah aktivitas mahasiswa maupun staf pengajar, hal ini juga untuk meningkatkan kualitas pendidikan di Piedmont. Ketersediaan fasilitas komputer dan perpustakaan juga merupakan nilai jual Piedmont untuk menarik mahasiswa baru. Sehingga bila ada pembebanan biaya untuk hal itu tentu akan sangat memberatkan mahasiswa. Langkah yang bisa dilakukan adalah dengan menjalin kerjasama dengan Departemen Pendidikan Pusat dan dengan penerbit-penerbit dalam pengadaan buku-buku. Meskipun tidak semua pengadaan buku bergantung pada kerjasama ini, namun dapat mengurangi biaya pengadaan buku-buku perpustakaan. Selain itu langkah lain adalah dengan mengalokasikan pendapatan yang diterima, misalnya dari ikatan alumni atau persatuan orang tua mahasiswa, untuk pengadaan buku-buku baru dan fasilitas komputer.
C. PENUTUP
Sistem pengendalian manajemen di Piedmont University berbeda dengan organisasi lainnya karena tidak adanya standar yang pasti terhadap kualitas produknya, tidak mempunyai sasaran atas tingkat pengembalian aktiva yang digunakan, dan pengukuran output yang bersifat subjektif. Penggunaan pusat-pusat laba dalam mengatasi masalah krisis keuangan pun mengalami beberapa kendala yang lebih disebabkan karena peran institusi pendidikan sebenarnya adalah untuk memfasilitasi pendidik dan mahasiswa untuk memperoleh pendidikan yang layak, baik dalam bentuk fasilitas perpustakaan, arena olahraga, dan kemudahan mengakses komputer, sehingga apabila pemecahan masalah keuangan adalah dengan membebani mahasiswa dan pendidik maka yang terjadi tujuan yang ingin dicapai tidak dapat terlaksana.
Pembebanan biaya-biaya ke masing-masing fakultas sebenarnya dapat diterapkan, asalkan biaya-biaya yang dibebankan memang untuk kebutuhan fakutas, sehingga tidak menimbulkan ketidakadilan. Pelaksanaan terhadap model ini perlu penelitian lebih lanjut sehingga tidak terjadi overlapping pembebanan biaya.
Keputusan-keputusan yang diambil manajemen dari organisasi jasa seperti Piedmont Unversity juga tidak hanya melibatkan pihak internal saja, tetapi juga pihak-pihak eksternal seperti mahasiswa atau undang-undang pendidikan Negara,sehingga keputusan yang diambil tidak hanya menguntungkan secara material bagi universitas namun tetap ada tanggung jawab moral kepada masyarakat.
Referensi:
Anthony, Robert N and Vijay Govindarajan, 2002, Management Control System, 2nd edition, McGraw-Hill.
December 27th, 2007 at 3:26 pm
SKANDAL BLBI
PENDAHULUAN
Praktik-praktik kerusakan moral (moral hazard) dan mengabaikan prinsip kehati-hatian kembali terulang di perbankan Indonesia. Ada banyak alasan penyebab terjadinya kasus tersebut, mulai karena buruknya manajemen resiko, kurang baiknya sistem pengawasan internal perbankan , maupun penyajian laporan-laporan berkala yang tidak menunjukkan keadaan sesungguhnya sehinga menyulitkan penilaian evaluasi kinerja perbankan. Kasus yang paling menggemparkan sepanjang sejarah perbankan adalah Skandal Bantuan Likuiditas Bank Indonesia (BLBI) yagn memberikan potensi kerugian yang sangat besar baik untuk Bank Indonesia (BI) sendiri maupun negara. Kasus BLBI pertama kali muncul pada saat krisis ekonomi tahun 1999. Saat itu banyak Bank yang terlilit karena dihantam badai krisis. Untuk mengatasi hal tersebut BI memberi kucuran dana untuk perbankan baik bank-bank swasta maupun bank pemerintah.
KASUS
Pencairan dana BLBI sebesar 144,5 trilyun ditujukan kepada 48 bank baik swasta maupun pemerintah yang terlilit likuiditas akibat dihantam badai krisis 1997.
Kucuran dana tersebut diharapkan dapat mengatasi gejolak perbankan akibat krisis. Akan tetapi karena kurangnya pengawasan BI dana yang telah dialirkan ternyata disalahgunakan untuk tujuan tertentu. Penyimpangan terjadi pada saat penyaluran BLBI maupun penggunanya.
Penyimpangan penyaluran BLBI, antara lain :
1. Penyimpangan dalam penyaluran saldo debet kepada 10 Bank Beku Operasi (BBO), 1 Bank Take Over (BTO), dan 13 Bank Dalam Likuiditas (BDL).
2. Penyimpangan dalam penyaluran fasilitas barang berharga pasar uang khusus kepada 8 BBO, 3 BTO, dan 11 Bank Beku Kegiatan Usaha (BBKU).
3. Penyimpangan dalam penyaluran fasilitas saldo debet kepada 3 BBO. 2 BTO, 2 BBKU.
4. Penyimpangan dalam penyaluran new fasilitas dsikonto kepada 3 BTO dan 2 BBKU.
5. Penyimpangan penyaluran dana talangan rupiah kepada BDL .
6. Penyimpangan penyaluran dana talangan valas kepada 3 BBO, 3 BTO, 5 BBKU dan 3 BDL.
Penyimpangan penggunaan BLBI, antara lain :
1. BLBI digunakan untuk melunasi modal pinjaman dan pinjaman sub ordinasi.
2. BLBI digunakan untuk membayar kewajiban pembayaran bank umum yang tidak dapat dibuktikan kebenarannya berdasarkan dokumen yang lazim untuk transaksi sejenis.
3. BLBI digunakan untuk membiayai kewajiban kepada pihak terkait.
4. BLBI digunakan untuk pembiayaan transaksi surat berharga.
5. BLBI digunakan untuk membayar dana pihak ketiga yang melanggar ketentuan.
6. BLBI digunakan untuk membiayai kontrak derivatif baru/ kerugian.
7. BLBI digunakan untuk pembiayaan placement baru di PLBA.
8. BLBI digunakan untuk membiayai ekspansi kredit atau merealisasikan anggaran.
9. BLBI digunakan untuk membiayai mutasi aktiva tetap, pembukuan cabang baru, dan penggantian sistem baru.
10. BLBI digunakan untuk membiayai over head bank umum.
KAJIAN TEORITIK
Berbagai teori yang mendapat kasus BLBI tersebut diatas adalah sebagai berikut :
Ø Manajemen dan direksi, kecukupan kebijakan, prosedur dan penetapan limit, kecukupan proses identifikasi, pengukuran, pemantauan dan pengendalian resiko, serta sistem informasi manajemen resiko dan pengendalian resiko, serta sistem pengendalian internal yang menyeluruh.
Ø Penetapan action control, people control dan result control.
Action control merupakan pengawasan terhadap setiap action yang dilakukan oleh karyawan dan manajemen agar mereka bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan. Action control harus sejalan dengan goal congruence organisasi secara keseluruhan.
People control merupakan kunci utama dalam organisasi. Dengan people control diharapkan setiap orang dalam organisasi mempunyai tendensi atau kesadaran untuk mengontrol dirinya sendiri agar tidak melakukan penyimpangan.
Result control dapat dilakukan melalui pemberian reward atau panishment terhadap setiap result. Pengendalian terhadap result dapat menentukan action mana yang akan diterapkan. Baik action, people maupun result control harus diterapkan secara bersama-sama agar menjadi kesinambungan diantara ketiganya.
Ø Penerapan asas-asas prudintial banting system (prinsip kehati-hatian) dalam melakukan setiap transaksi.
KAJIAN KASUS
Modus penyaluran BLBI antara lain BI memberikan fasilitas terlebih dahulu sedangkan pembuatan akte perjanjian terlambat. Sehingga terjadi fasilitas yang telah diberikan habis digunakan akan tetapi pengembalian yang sudah jatuh tempo tidak bisa dibayar.
Pemberian jaminan terhadap BLBI ternyata lebih rendah daripada bantuan dana BLBI, sehingga memungkinkan terjadinya penyelewengan dana bantuan tersebut.
Selain itu sistem mekanisme penyaluran BLBI maupun penggunaanya sangat lemah, tidak adanya pengawasan yang ketat dari Bank Indonesia menimbulkan polemik tersendiri yang mengacaukan kehidupan perbankan.
Prudential Banking System yang telah ditetapkan oleh BI sendiri ternyata tidak diterapkan sepenuhnya oleh BI. Bank tidak dapan mendeteksi secara dini resiko-resiko yang mungkin terjadi akibat pencairan dana tersebut.
Kekeliruan Bi dalam memberikan BLBI pada saat BI tidak melakukan sanksi stop kliring kepada bank-bank yang rekening gironya di BI bersaldo negatif dan tidak ditutup sesuai dengan ketentuan. Hal ini disebabkan kurang adanya transparasi dan akuntabilitas penuh dalam penyajian laporan berkala yang seharusnya dapat menjadi dasar penilaian kinerja dan evaluasi.
Prosedur yang terlalu sederhana memudahkan para bankir ikut memanfaatkan dana tersebut untuk tujuan tertentu. Apalagi pengujian BI yang dilakukan dengna pemeriksaan langsung (on site supervision), yang frekuensinya relatif jarang. Sangat menyulitkan verifikasi apakah dana yang telah dialirkan dipergunakan sesuai ketentuan BI.
Penerapan manajemen berbasis resiko dapat menjadi alternatif dalam menganalisis penyimpangan yang terjadi, selain dengan pengawasan internal yang memadai serta perwujudan prudential banking system yang prima.
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Skandal BLBI yang berpotensi menimbulkan kerugian yang sangat besar sebenarnya dapat dicegah jika BI dapat mendeteksi sedini mungkin atas kemungkinan penyimpangan dana bantuan.
Untuk itu penerapan asas prudential banking system dapat menjadi filter yang cukup ampuh ketika terjadi penyaluran dana yang berjumlah besar.
Luasnya lingkup pengawasan yang dilakukan terhadap seluruh bank, manyulitkan BI karena ketidakseimbangan pengawas bank yang ada di BI. Mengingat BI sebagai bank sentral yang berfungsi untuk melakukan stabilitas sektor finansial. Sehingga perlu adanya peningkatan jumlah karyawan profesional yang dapat melaksanakan tugas secara handal (people control).
Program penjaminan yang terintegrasi maupun proses verifikasi yang memadai sebelum tindakan pencairan dana menjadi basis utama kelayakan prosedur (action control). Pengawasan yang ketat terhadap penggunaan dana bantuan agar sesuai dengan tujuannya, dapat mempermudah pemantauan terhadap evaluasi kinerja perbankan (result control).
Sebagai bank sentral yang mempunyai peran sangat krusial diharapkan BI dapat meningkatkan sistem pengendalian manajemen agar dapat menangkis setiap ancaman yang dapat merugikan kredibilitas BI.
December 27th, 2007 at 6:30 pm
Linda Permata Dewi (C1C005049)
PENDAHULUAN
Secara umum setiap karyawan akan berusaha keras untuk memaksimalkan hasil kerjanya jika dijanjikan adanya insentif atau imbalan.Pada umumnya karyawan akan merasa termotivasi untuk mencapai hasil yang diharapkan karena insentif yang dijanjikan dari pada karena takut pada punishment.
Insentif adalah bentuk pembayaran yang dilkaitkan dengan kinerja dan gainsharing, sebagai bagian dari keuntungan bagi karyawan akibat peningkatan produktifitas dan penghematan biaya.Sedangkan,kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya.
Salah satu jenis dari pemberian intensif pada karyawan adalah total bonus pool,yakni sistem bonus yang diberikan kepada pegawai yang memenuhi kualifikasi tertentu pada tahun tertentu.
PEMBAHASAN
Baru-baru ini Bank Mandiri mengalami gonjang-ganjing kasus non performing loan (NPL).Dapat dipastikan,tentu saja Bank Mandiri tidak ingin hal tersebut semakin berlanjut.Berbagai upaya di tempuh oleh Bank Mandiri untuk bisa segera menyelesaikannya.Salah satu cara yang ditempuh adalah dengan menggunakan sistem untuk meningkatkan kompetensi karyawannya,yang disebut talent management system.
Bank Mandiri memegang kepercayaan bahwa kesejahteraan, dalam arti kompensasi, adalah faktor paling penting bagi karyawan. Akan tetapi,masalah kesejahteraan adalah soal relatif. Sehingga,yang paling penting untuk diperhatikan adalah iklim kerja dan kesempatan untuk mengembangkan karier.
Bank Mandiri sangat menghargai karyawan yang berprestasi. Melalui talent management system, secara rutin Bank Mandiri mengevaluasi kinerja karyawan. Mereka yang berprestasi dan punya attitude baik, mulai dari management trainee (MT), manajer bawah, manajer lini, madya, tingkat atas, sampai general manager, masuk dalam talent pool. Mereka yang masuk ke sini mendapatkan prioritas utama untuk mengisi posisi yang lowong. Namun, bukan berarti karyawan yang tidak masuk talent pool tak bisa dikembangkan. Kalau bisa membuktikan dedikasinya, prestasi, dan kinerja yang baik, mereka punya kesempatan masuk talent pool
Karyawan yang memegang jabatan bukan atas dasar penunjukan, melainkan berdasarkan kompetensi atau kemampuan. Kompetensi karyawan akan terlihat dan terus berkembang jika ada job exposure, job assignment yang menantang, pembinaan melalui pendidikan, dan pelatihan,serata harus dilakukan secara kontinu dan konsisten agar talent benar-benar terlihat.
Keuntungan lain dari talent pool adalah setiap saat posisi di tinggalkan oleh karyawan yang mendudukinya bisa langsung terisi kembali.Keuntungan utama dari talent pool adalah bonus berupa material yang lebih besar pada tiap tingkat level managerial.Akan tetapi,kekurangan juga terdapat dalam sistem ini,diantaranya adalah penggunaan sistem talent pool bisa menimbulkan sikap egoisme dan ingin menjadi paling menonjol,serta sangat rentan pada perilaku saling sikut agar menjadi yang terdepan dengan menghalalkan segala cara.Jika yang demikian ini terjadi justru produktifitas dan team work dari Bank Mandiri akan menurun.Maka sistem kontrol intern harus di jalankan dengan ketat dan baik.
KESIMPULAN
Sistem talent managemen memberikan dua jenis insentif,yakni finansial reward yang bisa berupa gaji;bonus;benefits;ataupun perquisites.Maupun,psychological dan sosial reward yang berupa promotion possibilities;increased responsibilities;recognition.
Talent managemen system memiliki berbagai kelebihan.Akan tetapi,kekurangan juga tidak bisa dihindari,tetapi bisa diminimalisir dengan adanya control system yang baik,mulai dari result;action;dan people control.Maka hasil maksimal dapat diperoleh.
December 27th, 2007 at 6:34 pm
Yulia Ema Fatharasari (C1C005071)
PENDAHULUAN
Berbagai cara dilakukan suatu perusahaan untuk meningkatkan produktifitasnya.Baik melalui sisi intern maupun ekster.Dlam sisi ekstern bisa di tempuh melalui meningkatkan kepuasan pelanggan yang berkaitan lurus dengan meningkatkan produktifitas karyawan.
Agar supaya produktifitas karyawan dapat meningkat signifikan,biasanya perusahaan berusaha memberikan insentif sebagai pemacu untuk bekerja lebih baik.Intensif yang diterapkan tiap perusahan berbeda-beda tergantung kebijakan perusahaan masing-masing.
Salah satu dari jenis insentif yang biasa diterapkan adalah pemberian bonus atas kinerja karyawan yang baik.
PEMBAHASAN
Microsoft terus mengintensifkan upaya untuk menekan pembajakan produk-produknya yang semakin meraja lelaSemua karyawannya diwajibkan bahu membahu mengatasi hal tersebut.Mulai dari bagian teknik hingga ke bagian management.
Misalnya bagian teknik merancang inofasi baru dengan inisiatif Genuine Software Initiative (GSI). Salah satu dampaknya adalah pengguna peranti lunak Microsoft bajakan bakal semakin sulit “menikmati” peranti lunak itu. Selain meningkatkan proteksi fisik terhadap media penghantar peranti lunak (DVD-ROM) dengan hologram, Microsoft juga akan mengaktifkan Software Protection Platform di peranti lunak seperti Windows Vista. Platform ini akan mendeteksi perubahan-perubahan atau hack yang dilakukan terhadap peranti lunak untuk membuat seolah-olah peranti lunak itu legal Selain itu, aksi yang dilakukan platform ini bila peranti lunak terdeteksi tidak legal juga lebih keras, tidak hanya sekedar menyampaikan peringatan untuk mengaktivasi peranti lunak.Pengguna pada 30 hari pertama masih bisa menikmati grace period, dimana pengguna bisa menggunakan seluruh fungsi Windows Vista secara penuh. Apabila dalam periode itu pengguna tidak melakukan aktivasi, maka peranti lunak itu akan memasuki masa non-genuine state. Pada masa itu fungsionalitas peranti lunak satu per satu akan dimatikan, sampai akhirnya seluruh user interface mati hanya tersisa layar hitam dan Internet Explorer saja.
Sedangkan yang dilakukan oleh pihak managemen mulai dari lini hingga puncak yang secara global mengerahkan 250-500 karyawan full-time khusus untuk menjalankannya,misalnya dengan memberikan edukasi dan menyakinkan tentang pentingnya menggunakan produk asli.Selain itu pihak managerial juga melakukan usaha untuk menghakpatenkan produknya.
Usaha-usaha tersebut harus dilakukan dengan maksimal,untuk memacu semangat dari karyawan guna menjalankan tugasnya dengan maksimal dan masalah dari Microsoft dapat teratasi maka Microsof memberikan insentif,mulai dari berupa bonus maupun pemberian stock option tergantung dari rumitnya pekerjaan yang dilakukan dan hasil yang dicapainya yang sebelumnya telah ditetukan oleh pihak managerial puncak.Insentif juga diberikan dengan memberikan promosi kenaikan jabatan.
Kebaikan dari metode ini adalah masalah yang ada dalam tubuh Microsoft Corporation dapat lebih cepat terselesaikan dengan akurat.Namun,memakan biaya;tenaga yang besar serta rumit.
KESIMPULAN
Setiap perusahaan memiliki cara sendiri-sendiri untuk mengatasi masalahnya.Akan tetapi,hamper semua perusahaan melakukan metode yang sama dalam meningkatkan produktifitas karyawannya yaitu dengan memberikan insentif.Seperti yang dilakukan Microsoft Corporation,dengan memberikan financial reward maupun psychological and sosil reward.Meski telah diusahakan dengan maksimal namun tetap saja ada kekurangan dalam aplikasinya.Oleh karena itu,control system sangat diperlukan disini agar segala kinerja karyawan dapat dikendalikan dan mencapai hasil maksimal.
December 27th, 2007 at 10:20 pm
Paradoks Citizenship Garuda Indonesia
PENDAHULUAN
Setelah Komisi Nasional Keselamatan Transportasi (KNKT) menyimpulkan bahwa kecelakaan pesawat Garuda Indonesia GA 200 yang terbakar di Bandar Udara Adisutjipto, Yogyakarta, 7 Maret 2007, disebabkan oleh kesalahan awak pesawat, reputasi Garuda Indonesia kembali tercoreng: enam pesawatnya disegel pihak Bea-Cukai karena terlambat mengurus dokumen impor pesawat. Kendati dua persoalan itu segera diselesaikan pihak Garuda Indonesia, bagi siapa pun yang memiliki concern terhadap corporate citizenship benchmark, dua kasus di atas pasti menyisakan pertanyaan besar bagi manajemen Garuda. Rata-rata pelanggan memilih jasa Garuda Indonesia karena mereka percaya bahwa penerbangannya bakal berjalan aman, nyaman, dan tepat waktu. Temuan KNKT yang dengan tegas menyatakan bahwa kebakaran pesawat GA 200 terjadi karena pilot dan kopilot tidak menerapkan prosedur penerbangan dengan benar sedikit membubarkan persepsi itu. Begitu juga dengan kasus penyegelan.
Mungkin bagi Garuda Indonesia yang menguasai hampir semua jalur penerbangan di Indonesia dan setiap tahun bakal menjadi pilihan Departemen Agama RI untuk mengangkut jemaah haji Indonesia, dua peristiwa di atas tidak bakal mengganggu stabilitas bisnis. Masih tersedia antrean panjang calon penumpang Garuda, khususnya penumpang di jalur domestik, setia menunggu giliran. Tampaknya Garuda merasa tidak perlu melakukan perbaikan image seperti yang dilakukan Lion Air dan Adam Air pascakecelakaan pesawat beberapa waktu lalu.
PEMBAHASAN
Corporate citizenship merupakan salah satu konsep yang sering dipertukarkan dengan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR). McIntosh et al. dalam Living Corporate Citizenship (2003: 17-19), menempatkan perusahaan sebagai memiliki hak dan kewajiban sebagaimana seorang warga negara yang bertanggung jawab. Untuk itu, pemenuhan regulasi, penyesuaian diri dengan berbagai konvensi dan deklarasi internasional, serta upaya memenuhi berbagai inisiatif standar corporate citizenship, seperti ISO dan Global Reporting Initiative, pemenuhan nilai etika dan standar operasi bisnis secara seimbang, serta pengendalian manajemen puncak atas keagungan nilai-nilai yang dianut perusahaan, merupakan hal yang tidak bisa ditawar-tawar.
Lebih luas dari itu, Sandra Waddock dalam Leading Corporate Citizens (2005: 4) menegaskan bahwa kerangka corporate citizenship menjadikan perusahaan harus bertanggung jawab atas berbagai dampak operasinya sebagai upaya pemenuhan hak-hak sosial, individual, bahkan politik para stakeholder. Dan ranah yang harus dipertanggungjawabkan meliputi kesejahteraan ekonomi, sosial, pemenuhan regulasi pemerintah, dan pemeliharaan lingkungan. Pilihan kebijakan dan program corporate citizenship harus diselenggarakan sesuai dengan core bisnis masing-masing perusahaan dan dilakukan sebagai upaya meminimumkan dampak negatif serta memaksimumkan dampak positif kehadiran dan operasi perusahaan. Waddock menekankan bahwa ini semua harus dimulai dengan melakukan engagement dengan multistakeholder perusahaan.
Apa yang ditunjukkan Garuda Indonesia, dan mungkin juga kebanyakan penyelenggara jasa penerbangan Indonesia pada umumnya, masih jauh dari ekspektasi penyelenggaraan corporate citizenship. Bahkan, untuk hal yang sangat elementer, yakni pemenuhan regulasi, sebagaimana disebut McIntosh di atas, masih diragukan keandalannya. Begitu juga dengan pemerintah. Atas temuan KNKT dari kebakaran GA 200, reaksi defensif yang paling jelas dan keras ditunjukkan oleh Departemen Perhubungan dengan buru-buru menyatakan bahwa Garuda Indonesia tidak akan dihukum (Koran Tempo, 24 Oktober). Dan untuk kasus kelalaian manajemen Garuda Indonesia dalam menyelesaikan administrasi kepabeanan enam pesawatnya, Garuda Indonesia hanya didenda Rp 25 juta per pesawat. Bea-Cukai pun menyatakan, jika memperhatikan jumlah jam penerbangan keenam pesawat Garuda Indonesia, seharusnya Garuda dikenai denda Rp 20 miliar (Kompas, 25 Oktober).
Baik Garuda Indonesia maupun Bea-Cukai memandang hal itu sebagai soal sederhana, semata-mata faktor administratif. Seperti dapat ditebak, kelalaian Garuda Indonesia dan “keramahan” sanksi Bea-Cukai serta pembelaan Departemen Perhubungan ditafsirkan karena Garuda Indonesia adalah BUMN. Sementara itu, Garuda Indonesia hingga kini masih enggan menghitung seberapa besar kerugian yang menimpa pelanggannya, khususnya dalam kerugian waktu akibat penjadwalan ulang dan pengalihan pesawat.
“Untungnya”, para pelanggan Garuda Indonesia pun hingga kini tidak banyak berteriak atas kekecewaan yang menimpa mereka. Demikian pula dengan media, mereka enggan mengejar fakta yang lebih mendalam. Adapun lembaga swadaya masyarakat, seperti Yayasan Lembaga Konsumen Indonesia, tidak terdengar suaranya. Kejadian itu terasa demikian cepat dan mungkin akan segera ditelan oleh perasaan lupa.
Dalam sejumlah media, Garuda Indonesia juga mengiklankan diri sebagai perusahaan yang sadar akan fakta climate change. Dikesankan bahwa Garuda Indonesia merupakan perusahaan yang berkomitmen pada upaya pengurangan emisi karbon. Siapa pun mengerti bahwa langkah terbaik yang harus dilakukan bagi sebuah industri jasa penerbangan dalam mengurangi emisi karbon adalah dengan mengadopsi teknologi mutakhir yang ramah lingkungan dan hemat energi. Atau setidaknya secara proaktif menghitung buangan gas karbonnya lalu mengeluarkan kompensasi untuk berbagai program pengurangan emisi karbon. Namun, hingga kini publik belum merasa tahu dengan pasti apa yang dilakukan Garuda Indonesia atas image yang diiklankannya itu. Sepertinya, kita perlu sedikit menggugat: jangankan soal pengurangan dampak negatif pada degradasi lingkungan, untuk soal yang paling elementer saja, Garuda Indonesia masih kurang andal?
KESIMPULAN
Sepintas kita bisa melihat bahwa demikianlah karakter bisnis. Selama tidak mengganggu perolehan profit, persoalan citra, reputasi, apalagi investasi sosial serta pengendalian jalinan hubungan baik dengan multistakeholder, boleh jadi harus diabaikan. Tinggal masalahnya berada di pihak Garuda sendiri, apakah ia benar-benar memiliki komitmen penuh melakukan proteksi atas reputasi dirinya sebagai sebuah perusahaan yang menjunjung tinggi etika bisnis dan berkehendak menjadi international market leader.
SARAN
Bagaimanapun penyelenggaraan bisnis yang didasarkan atas kebijakan yang menjunjung tinggi nilai-nilai etis, termasuk di dalamnya sikap inklusif, penuh integritas, jujur, adil, dan transparan, merupakan prinsip yang harus ditegakkan. Dan reputasi atas komitmen terhadap nilai-nilai etis ini, dalam pandangan publik, terletak pada merek. Sudah tidak zamannya lagi mengedepankan citra mewah dan eksklusif untuk memberangus persepsi buruk publik. Dan ini semua tidak hanya bisa selesai dengan memutakhirkan agenda public relations, tapi harus ditunjukkan dalam kinerja corporate citizenship secara terbuka, jujur, dan sustainable.
Garuda Indonesia pasti menyadari betul sestrategis apa corporate reputation protection bagi risiko bisnis. Kedudukannya sebagai BUMN tidak serta-merta mengharuskan Garuda Indonesia cenderung bersikap sedikit “angkuh”. Justru sebaliknya, ketika soal tanggung jawab sosial perusahaan di Indonesia kini sudah diregulasi secara resmi oleh pemerintah, sebaiknya Garuda Indonesia, dan juga BUMN lainnya, menjadi leader dalam menerapkan corporate citizenship.
December 28th, 2007 at 9:59 am
HUBUNGAN GOOD CORPORATE GOVERNANCE DENGAN SKANDAL BANK LIPPO
PENDAHULUAN
Dalam perspektif industri perbankan, Tata Kelola Perusahaan yang baik ( Good Corporate Governance/GCG ) mencakup bagaimana bank sebagai suatu institusi keuangan dikelola oleh suatu tim manajemen. GCG merupakan cermin penerapan asas transparansi, pertanggung jawaban, akuntabilitas dan keadilan dalam mengelola perusahaan.
Masih banyaknya temuan praktik tidak sehat pada perbankan Indonesia mencerminkan adanya permasalahan tata kelola bank (GCG). Praktik kejahatan perbankan seperti pembukuan ganda dan kredit fiktif yang pada akhirnya menyebabkan bank harus ditutup, menunjukkan masih rendahnya kesadaran pelaku bisnis perbankan akan pentingnya integritas dan akuntabilitas. Rendahnya kesadaran akan integritas dan tata kelola yang baik menyebabkan terjadinya perilaku yang menyimpang.
KASUS
“LIPPO Bank berusaha untuk meningkatkan nilai para pemegang saham secara berkelanjutan. Good Corporate Governance adalah prasyarat utama bagi keberhasilan Indonesia dan Lippo Bank. Transparansi dan komunikasi yang efektif dengan masyarakat investor akan meningkatkan kepercayaan investor internasional.” (Dr Mochtar Riyadi-Presiden Komisaris Lippo Bank di dalam Annual Report Lippo Bank). Kalimat “Lippo Bank berusaha untuk meningkatkan nilai para pemegang saham secara berkelanjutan” muncul di laporan keuangan Bank Lippo setiap tahun sejak annual report 1999 sampai tahun 2001. Ironisnya, harga saham Bank Lippo terus meluncur jatuh dari level Rp 9.000 pada Januari1998 sampai ke level Rp 210, Februari 2003.GOOD Corporate Governance, Best International Practice, Transparansi, kepercayaan investor merupakan kata-kata yang terlalu sering disebut tetapi jarang dilakukan para manajemen dan komisaris bank ini.
Sebelum rekapitalisasi 1998, Bank Lippo melakukan pengambilalihan (foreclosure) dari jaminan (aset) sekitar Rp 2,4 trilyun yang disinyalir berasal dari loan yang dipakai Lippo Grup. Kejelian dari Lippo Grup di dalam membungkus kredit yang mungkin merupakan Batas Maksimum Pemberian Kredit (BMPK) ini sangatlah brilian. Dengan memaaksa Bank Lippo untuk menyita jaminan dari loan-loan, maka pinjaman tersebut tidak lagi dapat diklasifikasikan sebagai loan karena secara fakta, tagihan dari bank sudah tidak ada lagi. Dari daftar foreclosed assets kita ketahui bahwa sebagian besar, sekitar 70 persen foreclosed assets itu sebenarnya merupakan properti dan sisanya 30 persen saham milik Lippo Grup, yaitu Lippo Cikarang, Lippo Karawaci, Lippo Securities, Bukit Sentul, Hotel Prapatan, dan Panin Insurance.Di satu pihak, mereka seakan-akan menyerahkan asetaset tersebut kepada bank, tetapi pada saat bersamaan mereka masih dapat menguasai pengelolaan bank tersebut secara langsung.
.Di tahun 1998, program rekapitalisasi pun terjadi, di mana Pemerintah Indonesia melalui BPPN telah menyediakan dana sebesar Rp 6,05 trilyun atau 60 persen dari total kebutuhan rekapitalisasi.Para pemegang saham (termasuk minoritas investor) juga telah memberikan dana sebesar Rp 2,68 trilyun.Meskipun di permukaan tampak telah terjadi perbaikan dalam manajemen dengan masuknya ING Barings, tetapi pada kenyataannya kontrol terhadap bank ini masih sepenuhnya dijalankan oleh keluarga Riyadi dan orang-orang kepercayaan mereka. Sementara komisaris yang mewakili kepentingan pemerintah tampaknya gagal melindungi kepentingan pemerintah.
.Pada November 2002, di dalam usahanya untuk menjatuhkan nilai buku dari bank, Bank Lippo menyajikan kembali hasil laporan triwulan III 2002.Di situ, bank harus memberikan provisi tambahan senilai Rp 1,4 trilyun, sehingga bank mengalami kerugian senilai Rp 1,2 trilyun.
Menjelang akhir tahun, Lippo mengumumkan penjualan aset di koran kecil. Timing pendaftaran yang sangat sempit (yaitu akhir Januari), permintaan deposito yang sangat tidak masuk akal dan data yang tidak transparan menunjukkan niat buruk dari manajemen untuk menjual aset tersebut kepada pihak-pihak tertentu. Oversight Committee (OC) BPPN meminta penjualan ini dibatalkan.Nilai penawaran (bid) yang sangat rendah dari aset properti tersebut dijadikan acuan untuk menjustifikasi kebutuhan provisi senilai Rp 1,4 trilyun.Hal inilah yang dipakai untuk menjadi acuan untuk melakukan rights issues. Pemerintah Indonesia telah membayar Rp 6,05 trilyun untuk melakukan rekapitalisasi terhadap Bank Lippo (untuk 60 persen saham di bank ini).Apabila rights issue dilakukan pada level harga ini (kurang lebih 10 persen dari harga yang dibayar pemerintah pada waktu itu) dan mengetahui bahwa pemerintah tidak mempunyai tambahan dana untuk men-subscribe rights tersebut, maka jelas kepemilikan pemerintah di bank ini akan terdilusi dengan sangat murah.
KAJIAN TEORITIK
Secara definitif, istilah corporate governance mengandung pengertian bagaimana pihak-pihak inti yang berkepentingan dengan perusahaan saling berinteraksi (Thomas L Wheelen & J David Hunger, 2000). Siapa pihak-pihak itu? Mereka adalah pemegang saham (shareholders), pengelola (top management), dewan pengawas (board of directors).Para pemegang saham selalu berkepentingan mengamankan investasinya agar menghasilkan dividen tiap tahun. Untuk itu, mereka menugaskan para dewan pengawas untuk memonitor kinerja manajemen agar sesuai kepentingannya.
Dalam buku teks Strategic Manajement dibahas tentang berbagai tipikal peran dewan komisaris dalam perusahaan, antara lain :
1. Model Phantom. Dewan komisaris hanya sekedar dicatut namanya tanpa ada fungsi sama sekali.
2. Model Rubber Stamp. Dewan komisaris tidak mengindahkan apa pun kecuali hanya membubuhkan tanda tangan dan memberi cap bagi keputusan-keputusan penting dalam perusahaan.
3. Model Catalyst. Dewan komisaris aktiv dalam melakukan kontorl dan evaluasi kinerja perusahaan.
Dari kasus Bank Lippo terlihat, posisi dewan komisaris adalah posisi yang mirip sebagai hadiah atau bagi-bagi rezeki. Bahkan, ada anggota dewan komisaris yang sampai kini tidak merasa jelas posisinya, apakah masih terdaftar atau tidak .Pertanyaan penting yang perlu dijawab dalam kasus skandal Lippo adalah, apakah para dewan komisaris termasuk pihak yang akan dikenakan hukuman?. Bagaimana mungkin, anggota dewan pengawas yang akan dihukum itu sebagian adalah pihak yang semestinya berkompeten memberi hukuman? Banyak kata-kata kasar dilontarkan bagi para pengeruk uang rakyat seperti ini, tetapi tetap saja pemerintahan berjalan seperti biasa, tak ada urgensi apa pun untuk menyelesaikannya. Bagaimana seharusnya persoalan seperti ini diselesaikan?
KAJIAN KASUS
Skandal Bank Lippo bermula dari usaha para pengelola Bank untuk menjatuhkan harga saham dengan tujuan dasar untuk meloloskan Right Issue sekaligus mendilusi kepemilikan pemerintah dengan cara memanipulasi saham. Sudah banyal keuntungan yang diraih oleh manajemen Bank Lippo dari kasus ini. Namun yang menjadi permassalahan adalah masalah manipulasi keuangan seperti ini merupakan praktik yang menyangkut kepentingan masyarakat luas, bukan semata monopoli kepentingan para pemegang saham saja.
Penyelesaian skandal Lippo tidak hanya sampai sebatas pengenaan denda Rp 1,5 milyar yang ditetapkan oleh Bapepam. Skandal Lippo adalah masalah pidana yang harus diselesaikan melalui persidangan publik. Masyarakat berhak untuk menuntut agar tindakan itu diadili secara transparan. Bukan hanya itu saja, yang menjadi masalah selanjutnya yaitu bagaimana manajemen Bank Lippo itu sendiri melakukan penbenahan diri sehingga dapat tercapai tata kelola perusahaan yang baik (GCG).
GCG merupakan suatu mekanisme di mana pemangku kepentingan (stakeholder) dari suatu badan usaha melaksanakan pengendalian atas pengurus dan atau pihak lain di dalam perusahaan sedemikian rupa sehingga seluruh kepentingan dapat dilindungi. GCG mencakup bagaimana bank sebagai suatu institusi keuangan dikelola oleh suatu tim manajemen. Dalam hal ini tindakan manajemen pertama kali adalah menetapkan tujuan perusahaan secara spesifik. Selanjutnya manajemen akan menjalankan kegiatan usahanya dari hari ke hari.Aktivitas selanjutnya yang juga sangat penting adalah manajemen harus mendorong terciptanya budaya perusahaan agar bank beroperasi dengan aman dan sehat serta mengikuti ketentuan dan perundangan yang berlaku.
Penerapan GCG secara total meningkatkan kepercayaan publik terhadap bank. Kalau kepercayaan sudah timbul, maka akan memudahkan bank mencari tambahan dana dan modal karena investor percaya bahwa bank dikelola secara benar. Kalau ini terjadi, maka ketika bank membutuhkan modal dari pihak luar (external investors), pasti biaya pinjaman (cost of capital) lebih rendah. Penerapan GCG secara konsisten juga menciptakan nilai atau budaya kerja yang harmonis di antara seluruh direksi, karyawan maupun semua yang terkait dengan pekerjaan. Secara langsung bank akan menikmati citra (image) baik. Kalau citra dan sentimen pasar yang positif tercipta dan dikomunikasikan terhadap pemangku kepentingan pasti akan membuat harga saham meningkat bagi bank yang go public. Artinya GCG mendukung pencapaian maksimalisasi nilai pemilik saham (shareholder value maximization).
Untuk mendorong penerapan GCG di Industri perbankan, BI telah melakukan berbagai upaya melalui pemberlakuan berbagai ketentuan bagi perbankan. Sejak tahun 1991, Bank Indonesia sudah mengeluarkan peraturan-peraturan terkait dengan GCG. .Meskipun demikian, dengan masih seringnya terungkap kasus pelanggaran peraturan dan prinsip GCG membuktikan pelaksanaan tata kelola bank yang baik dalam sistem perbankan kita masih belum optimal. Salah satu penyebabnya adalah adanya konflik kepentingan. Seperti kasus yang menimpa Bank Lippo, dimana pengelolaannya masih dipegang oleh satu keluarga, sehingga untuk melakukan manipulasi keuangan menjadi sangat mudah, walaupun sudah ditutupi dengan berbagai rekayasa pada akhirnya akan terungkap juga.
PENUTUP
Pada dasarnya skandal yang menimpa Bank Lippo disebabkan tata kelola perusahaan yang kurang baik. Pemilik dan pengelola bank tersebut masih mempunyai hubungan kerabat sehingga memudahkan mereka memanipulasi keuangan Bank Lippo.
Ongkos sosial dari skandal ini sangatlah tinggi karena hal ini menimbulkan ketidakpercayaan masyarakat dan investor, bukan saja kepada institusi bank semata, tetapi juga kepada Bapepam, BEJ, BI, dan BPPN.Semoga para pejabat kita masih mempunyai nurani untuk menghindari rencana perampokan besar-besaran ini. Kunci dari penyelesaian masalah ini sebenarnya sederhana.Pertama, sistem penalti yang menimbulkan kejeraan dari pelaku pelanggaran aturan pasar modal.Kedua, melarang keterlibatan dari pihak-pihak yang jelas telah memanipulasi data-data perbankan dan pasar modal di dalam pengelolaan bank, baik sebagai komisaris maupun sebagai manajemen bank.Ketiga, mencegah revaluasi dari Aset yang sudah diambil alih, dan juga membatalkan rencana untuk rights issues yang bertujuan untuk mendilusi kepemilikan pemerintah.Apabila hal ini dilakukan mungkin pemerintah masih bisa sedikit membangun kepercayaan investor dan masyarakat dari puing-puing kehancuran Bank Lippo.Selain itu, kita juga memerlukan aturan dalam bisnis, aturan akuntansi, aturan perbankan, aturan pasar modal, aturan tentang corporate governance, dan aturan lainnya.
December 28th, 2007 at 1:15 pm
Evaluasi atas efektivitas pengendalian intern dalam prosedur pemberian kredit pada PT. Bank Rakyat Indonesia (persero)
PENDAHULUAN
Pada saat ini perkembangan perbankan semakin mendominasi perkembangan ekonomi dan bisnis. Bahkan aktivitas dan keberadaan perbankan sangat menentukan kemajuan suatu negara dalam bidang perekonomian. Di Indonesia bank dalam menjalankan usahanya sebagai lembaga keuangan tidak terlepas dari kegiatan utama suatu bank yaitu menghimpun dana melalui simpanan dan menyalurkan dana kepada masyarakat umum dalam bentuk kredit.
Kredit adalah aktivitas menyalurkan dana yang terkumpul kepada nasabah pegguna dana, memilih jenis usaha yang akan dibiayai agar diperoleh jenis usaha yang produktif/menguntungkan dan dikelola oleh nasabah yang jujur dan bertanggung jawab.
Sistem pengendalian intern yang diterapkan oleh suatu bank yang lainnya berbeda-beda oleh karena ukuran besar/kecilnya, dan karena budaya dan filosofi manajemen dari setiap bank. Masalah yang dihadapi setiap bank berbeda-beda pula sehingga tindakan pendalaman yang dianggap memadai untuk suatu masalah yang dihadapi oleh bank yang satu belum tentu memadai jika diterapkan pada bank yang lain, atau tindakan pengendalian atas permasalahan ynag dihadapi saat ini belum tepat jika diterapkan untuk waktu dan situasi yang berlainan.
KASUS
PT. Bank Rakyat Indonesia adalah salah satu dari Bank Umum Pemerintah yang ada di Indonesia, yang mempunyai tugas mengutamakan pemberian kredit kepada pengusaha golongan ekonomi lemah atau pengusaha kecil. Tujuan pemberian kredit tersebut adalah untuk mendorong pengusaha golongan ekonomi lemah agar dapat ikut berpartisipasi dalam pembangunan nasional, sehingga dapat berdiri sendiri dan mampu memainkan peranan yang sesungguhnya dalam perekonomian Indonesia.
Bagaimana PT. Bank Rakyat Indonesia menjaga efektivitas dan efisiensi pemberian kreditnya?
KAJIAN TEORITIK
Adanya sistem akuntansi yang memadai, menjadikan akuntan perusahaan dapat menyediakan informasi keuangan bagi setiap tingkatan manajemen, para pemilik atau pemegang saham, kreditur dan para pemakai laporan keuangan (stakeholder) lain yang dijadikan dasar pengambilan keputusan ekonomi. Sistem tersebut dapat digunakan oleh manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan operasi perusahaan. Lebih rinci lagi, kebijakan dan prosedur yang digunakan secara langsung dimaksudkan untuk mencapai sasaran dan menjamin atau menyediakan laporan keuangan yang tepat serta menjamin ditaatinya atau dipatuhinya hukum dan peraturan, hal ini disebut Pengendalian Intern, atau dengan kata lain bahwa pengendalian intern terdiri atas kebijakan dan prosedur yang digunakan dalam operasi perusahaan untuk menyediakan informasi keuangan yang handal serta menjamin dipatuhinya hukum dan peraturan yang berlaku.
Tujuan Pengendalian Intern
Tujuan pengendalian intern adalah menjamin manajemen perusahaan agar:
·Tujuan perusahaan yang ditetapkan akan dapat dicapai.
·Laporan keuangan yang dihasilkan perusahaan dapat dipercaya.
·Kegiatan perusahaan sejalan dengan hukum dan peraturan yang berlaku.
Pengendalian intern dapat mencegah kerugian atau pemborosan pengolahan sumber daya perusahaan. Pengendalian intern dapat menyediakan informasi tentang bagaimana menilai kinerja perusahaan dan manajemen perusahaan serta menyediakan informasi yang akan digunakan sebagai pedoman dalam perencanaan.
Elemen-elemen Pengendalian Intern
Committee of Sponsoring Organizations of the Treatway Commission (COSO) memperkenalkan adanya lima komponen pengendalian intern yang meliputi Lingkungan Pengendalian (Control Environment), Penilaian Resiko (Risk Assesment), Prosedur Pengendalian (Control Procedure), Pemantauan (Monitoring), serta Informasi dan Komunikasi (Information and Communication).
1. Lingkungan Pengendalian (Control Environment)
Lingkungan pengendalian perusahaan mencakup sikap para manajemen dan karyawan terhadap pentingnya pengendalian yang ada di organisasi tersebut. Salah satu faktor yang berpengaruh terhadap lingkungan pengendalian adalah filosofi manajemen (manajemen tunggal dalam persekutuan atau manajemen bersama dalam perseroan) dan gaya operasi manajemen (manajemen yang progresif atau yang konservatif), struktur organisasi (terpusat atau ter desentralisasi) serta praktik kepersonaliaan. Lingkungan pengendalian ini amat penting karena menjadi dasar keefektifan unsur-unsur pengendalian intern yang lain.
2. Penilaian Resiko (Risk Assesment)
Semua organisasi memiliki resiko, dalam kondisi apapun yang namanya resiko pasti ada dalam suatu aktivitas, baik aktivitas yang berkaitan dengan bisnis (profit dan non profit) maupun non bisnis. Suatu resiko yang telah di identifikasi dapat di analisis dan evaluasi sehingga dapat di perkirakan intensitas dan tindakan yang dapat meminimalkannya.
3. Prosedur Pengendalian (Control Procedure)
Prosedur pengendalian ditetapkan untuk menstandarisasi proses kerja sehingga menjamin tercapainya tujuan perusahaan dan mencegah atau mendeteksi terjadinya ketidakberesan dan kesalahan. Prosedur pengendalian meliputi hal-hal sebagai berikut:
·Personil yang kompeten, mutasi tugas dan cuti wajib.
·Pelimpahan tanggung jawab.
·Pemisahan tanggung jawab untuk kegiatan terkait.
·Pemisahan fungsi akuntansi, penyimpanan aset dan operasional.
4. Pemantauan (Monitoring)
Pemantauan terhadap sistem pengendalian intern akan menemukan kekurangan serta meningkatkan efektivitas pengendalian. Pengendalian intern dapat di monitor dengan baik dengan cara penilaian khusus atau sejalan dengan usaha manajemen. Usaha pemantauan yang terakhir dapat dilakukan dengan cara mengamati perilaku karyawan atau tanda-tanda peringatan yang diberikan oleh sistem akuntansi.
Penilaian secara khusus biasanya dilakukan secara berkala saat terjadi perubahan pokok dalam strategi manajemen senior, struktur korporasi atau kegiatan usaha. Pada perusahaan besar, auditor internal adalah pihak yang bertanggung jawab atas pemantauan sistem pengendalian intern. Auditor independen juga sering melakukan penilaian atas pengendalian intern sebagai bagian dari auditor atas laporan keuangan.
5. Informasi dan Komunikasi (Information and Communication)
Informasi dan komunikasi merupakan elemen-elemen yang penting dari pengendalian intern perusahaan. Informasi tentang lingkungan pengendalian, penilaian resiko, prosedur pengendalian dan monitoring diperlukan oleh manajemen sebagai pedoman operasional dan menjamin ketaatan dengan pelaporan hukum dan peraturan-peraturan yang berlaku pada perusahaan.
Informasi juga diperlukan dari pihak luar perusahaan. Manajemen dapat menggunakan informasi jenis ini untuk menilai standar eksternal. Hukum, peristiwa dan kondisi yang berpengaruh pada pengambilan keputusan dan pelaporan eksternal.
KAJIAN KASUS
Pengendalian Intern atas pemberian kredit yang ada pada PT. Bank Rakyat Indonesia adalah memadai. Hal tersebut terlihat dari aktivitas pinjaman yang diberikan oleh bank telah dilakukan dengan baik sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan, sehingga tingkat kolektibilitas pinjaman juga baik. Didukung pula dengan adanya struktur organsasi yang dengan jelas menggambarkan pemisahan fungsi, dan dilakukan analisa 5-C. Bank juga melakukan pembinaan dan pengawasan terhadap kredit yang diberikan. Pengendalian intern yang dilakukan PT. Bank Rakyat Indonesia memiliki peranan dibidang perkreditan sehingga tetap berada pada tingkat kolektibilitas lancar dan resiko kredit dapat ditekan.
Dalam pemberian kredit, PT. Bank Rakyat Indonesia selalu berusaha mencapai dua tujuan yang disebut doing good dan doing well. Doing good artinya kredit yang kita berikan mendatangkan manfaat bagi nasabah dan masyarakat. Sedangkan doing well artinya kita juga memberikan keuntungan yang memuaskan bagi pemegang saham.
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Menurut saya pemberian kredit di PT. Bank Rakyat Indonesia sudah cukup efektif. Berdasarkan data yang saya peroleh terjadi peningkatan pengajuan kredit setiap tahunnya terutama untuk UKM. Antisipasi kredit macet juga sudah efisien mengingat 80 % kredit yang diberikan untuk pengusaha kecil dan menengah. Hal ini memudahkan PT. Bank Rakyat Indonesia menganalisis kemampuan pengembalian kredit tersebut.
December 28th, 2007 at 1:22 pm
PENGELOLAAN KREDIT PADA BANK BNI
PENDAHULUAN
Pengelolaan piutang/kredit bagi sebuah perusahaan adalah suatu hal yang penting untuk dilakukan agar piutang/kreditnya berjalan dengan baik dan meminimalkan hal-hal yang mungkin terjadi diluar perhitungan. Melakukan pengelolaan kredit berarti melaksanakan fungsi-fungsi manajemen, dimana dalam mengelola atau mengatur piutang/kreditnya perlu dilakukan perencanaan yang matang. Kemudian setelah direncanakan maka diorganisasikan, agar perencanaan tersebut lebih terarah. Organisasi sangat penting karena merupakan tempat bagi perusahaan dalam mencapai tujuannya, sedangkan manajemen merupakan alat untuk mencapai tujuan tersebut. Terakhir perlu dikendalikan dan dilakukan pengawasan agar pelaksanaan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Pelaksanaan pengelolaan kredit/piutang dapat meningkatkan profit/keuntungan bagi sebuah perusahaan. Memperoleh keuntungan/profit merupakan tujuan utama berdirinya suatu badan usaha, termasuk bank.
Setiap perusahaan memiliki ciri dan karakteristik tersendiri sehingga dalam pengelolaannya pun harus disesuaikan dengan ciri dan karakteristik perusahaan tersebut. Salah satu ciri/karakteristik yang sangat berbeda adalah antara perusahaan yang menjual produk yang berbentuk barang dengan perusahaan yang menjual produk yang berbentuk jasa. Salah satu perusahaan yang menjual jasa adalah perusahan yang bergerak dalam bidang perbankan. Bank merupakan perusahaan yang menyediakan jasa keuangan bagi seluruh lapisan masyarakat.
Fungsi utama bank sebagai perantara antara masyarakat kelebihan dana dengan masyarakat kekurangan dana, maka usaha pokok yang dilaksanakan bank adalah kegiatan-kegiatan pada sektor perkreditan, atau penyaluran dana. Sehingga secara otomatis pendapatan bank yang terbesar diperoleh dari sektor perkreditannya.
Bank BNI adalah salah satu dari Bank Umum Pemerintah yang ada di Indonesia,yang juga mempunyai fungsi menyalurkan kredit kepada para nasabahnya. Pemberian kredit tersebut adalah untuk mendorong pengusaha golongan ekonomi lemah agar dapat ikut berpartisipasi dalam pembangunan nasional, sehingga dapat berdiri sendiri dan mampu memainkan peranan yang sesungguhnya dalam perekonomian Indonesia.
KASUS
Kinerja keuangan Bank BNI diperkirakan menurun karena bank akan menanggung potensi kerugian yang ditimbulkan sebesar Rp 1,2 triliun. Hal ini mengindikasikan bahwa lemahnya kontrol internal bank terhadap sistem penyaluran kredit.
KAJIAN TEORITK
Dalam mengelola perkreditannya Bank pada umumnya mempunyai suatu manajemen kredit yang merupakan pengelolaan kredit yang baik mulai dari perencanaan jumlah kredit, penentuan suku bunga, prosedur pemberian kredit, analisis pemberian kredit sampai kepada pengendalian dan pengawasan kredit yang macet (Kasmir, 2002:71-72 ). Manajemen perkreditan bank adalah suatu hal yang penting untuk mengoptimalkan kinerja bank untuk memaksimalkan profit atas sektor perkreditannya. Dengan kata lain manajemen perkreditan perbankan adalah manajemen piutang pada perusahaan umum. Perbankan merupakan sebuah perusahaan yang mengkonsentrasikan pada pengoptimalan manajemen utang dan manajemen piutang sehingga memiliki revenue dan profitnya didapat dari selisih pendapatan atas piutang ditambah bunga dengan kewajiban ditambah bunga, sehingga merupakan suatu ketetapan bahwa bunga atas piutang selalu lebih tinggi dari bunga atas utang.
Menurut Gil, Edward.W. Reed, (1995:71), pengawasan adalah pengukuran unjuk kerja bawahan untuk memastikan apakah mereka dapat memenuhi tujuan perusahaan atau tidak dan mematuhi kebijaksanaan dan peraturan yang telah ditetapkan. Proses pengawasan menyangkut penetapan standar, mengukur unjuk kerja dengan standar ini, dan memperbaiki penyimpangan dari rencana dan program yang telah ditetapkan. Sedangkan pengendalian adalah pengukuran dan perbaikan terhadap pelaksanaan kerja bawahan agar rencana-rencana yang telah dibuat untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan dapat terselenggara (Harold Koontz, dalam Hasibuan, 2001:105). Pengendalian kredit adalah usaha-usaha untuk menjaga kredit yang diberikan tetap lancar, produktif dan tidak macet (Hasibuan, 2001:105). Lancar dan produktif artinya kredit itu dapat ditarik kembali bersama bunganya sesuai dengan perjanjian yang telah disetujui kedua belah pihak. Hal ini penting karena jika kredit macet berarti kerugian bagi bank yang bersangkutan. Oleh karena itu, penyaluran kredit harus didasarkan pada prinsip kehati-hatian dan dengan sistem pengendalian yang benar. Banyak bank mempergunakan teknik untuk melakukan pengendalian (pengawasan).
KAJIAN KASUS
Agar kredit yang diberikan oleh bank dapat mencapai hasil dan sasaran yang diinginkan, perlu diadakan pengelolaan yang baik terhadap piutang atau kreditnya. Dari semua fungsi manajemen dalam perbankan, fungsi yang dilakukan sepenuhnya adalah pengendalian (pengawasan). Alasannya adalah peranan yang dijalankan oleh bank umum dalam masyarakat kita. Bank lebih dari industri lain, sangat tergantung pada kepercayaan masyarakat luas. Bank menyimpan uang yang banyak dan diatur dengan cermat oleh instansi pengawasan bank yang memiliki berbagai peraturan dan ketentuan. Standar dan ketetapan yang tinggi diharapkan dari bank umum. Untuk mempermudah pengendalian terhadap kreditnya, pada umumnya bank menuangkan suatu besaran atau nilai yang menjadi standar dalam operasionalnya.
Ada beberapa sistem dalam melaksanakan pengendalian kredit, antara lain adalah:
1. Internal Control of Credit
2. Audit Control of Credit
3. External Control of Credit
Sedangkan jenis-jenis pengendalian kredit terdiri dari:
1. Preventive Control of Credit, adalah pengendalian kredit yang dilakukan dengan tindakan pencegahan sebelum kredit tersebut macet.
2. Repressive Control of Credit, adalah pengendalian kredit yang dilakukan melalui tindakan penagihan/penyelesaian setelah kredit tersebut macet.
Untuk mengetahui kondisi manajemen perkreditannya, suatu bank pada umumnya harus memiliki internal policy yang memuat klasifikasi-klasifikasi mengenai keadaan kredit yang telah disalurkan.
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Dalam mengelola perkreditannya Bank BNI sudah mempunyai suatu manajemen kredit yang merupakan pengelolaan kredit yang sebenarnya cukup baik Namun dalam pelaksanaannya masih terdapat ketidaksesuaian dengan sistem pengendalian yang diterapkan.
Sebaiknya Bank BNI terus memodifikasi sistem pengendalian perkreditan yang saat ini telah diimplementasikan, agar kredit yang disalurkan tepat sasaran dan tidak beresiko macet, sehingga pada akhirnya Bank BNI dapat terhindar dari kerugian seperti yang saat ini terjadi.
December 28th, 2007 at 3:13 pm
SERTIFIKASI MANAJER RISIKO SEBAGAI UPAYA BANK INDONESIA MEMPERBAIKI MANAJEMEN RISIKO BANK-BANK DI INDONESIA
PENDAHULUAN
Penutupan dua bank pada April 2004 lalu oleh Bank Indonsia yaitu Bank Dagang Bali dan Bank Asiatic menimbulkan beberapa polemik dari masyarakat maupun para pengamat perbankan sendiri mengenai seputar latar belakang penutupan kedua bank tersebut.
Yang jelas penutupan bank tersebut dilakukan oleh Bank Indonesia tentunya dengan memperhatikan aturan main yang jelas dan memenuhi berbagai tahapan sesuai dengan ketentuan exit policy. Namun demikian, penutupan bank tersebut di sisi lain memberikan sinyal kepada kita bahwa tidak semua bank memiliki manajemen yang baik dan didukung oleh pemilik yang mengerti betul mengenai bisnis bank itu sendiri.
.
Kasus penutupan kedua bank tersebut mungkin juga bisa terjadi pada bank-bank lain apabila bank-bank tersebut sudah tidak mampu lagi beroperasi berdasarkan prinsip-prinsip kehati-hatian serta mengabaikan good corporate governance dalam kegiatan operasionalnya. Untuk itu dalam jangka panjang bank-bank harus mampu memperbaiki good corporate governance serta manajemen risiko pada banknya itu sendiri. Sebagai salah satu upaya untuk meningkatkan kemampuan operasional bank dalam mengelola manajemen risiko yang dihadapi oleh banknya, maka dirasakan perlu sekali manajemen bank sebagai pengelola
utama kegitan bank sehari-hari memiliki keahlian dan kompetensi yang diperlukan. Keahlian dan kompetensi mengenai manajemen risiko tersebut sangat diperlukan untuk mengelola risiko yang akan dihadapi oleh bank tersebut dalam menjalankan kegiatan usahanya.
KASUS
Penutupan dua bank pada April 2004 lalu oleh Bank Indonsia yaitu Bank Dagang Bali dan Bank Asiatic mendorong Bank Indonesia melalui program Arsitektur Perbankan Indonsia (API) mengagendakan program sertifikasi untuk manajer risiko yang bekerja di bank-bank.
KAJIAN TEORITIK
Industri perbankan merupakan suatu jenis industri yang sangat sarat dengan risiko-risiko karena melibatkan pengelolaan uang milik masyarakat dan diputar dalam bentuk berbagai investasi seperti pemberian kredit, pembelian surat-suart berharga dan jenis penanaman dana lainnya. Semua kegiatan bank baik yang berasal dari sisi aktiva maupun pasiva mengandung berbagai jenis risiko, apakah itu risiko pasar, risiko kredit, risiko likuiditas maupun risiko-risiko lainnya. Besar kecilnya risiko-risiko tersebut akan sangat tergantung pada berbagai faktor (risk exposures) seperti kemampuan dan kejelian dari manajemen bank untuk membaca dan memprediksi pergerakan suku bunga, perubahanperubahan
yang terjadi di pasar serta risk appetite dari pengelola bank itu sendiri apakah
cenderung bersifat tinggi atau rendah.
Untuk meminimalisir risiko-risiko yang dihadapi oleh suatu bank, maka manajemen bank harus memiliki keahlian dan kompetensi yang memadai sehingga segala macam risiko yang berpotensi untuk muncul dapat diantisipasi dari sejak awal dan dicarikan cara
penanggulangannya. Dengan berbagai upaya pencegahan dan penanggulangan risiko-risiko yang akan muncul tersebut, maka diharapkan risiko yang akan terjadi tersebut dapat ditekan seminimal mungkin sehingga potensi kerugian yang diderita juga dapat ditekan serendahrendahnya.
Dengan demikian, untuk mengelola risiko yang dihadapi oleh bank, maka manajemen bank harus dibekali dengan keahlian dan kompetensi yang mencukupi sehingga dalam tugasnya sehari-hari para manajer risiko tersebut mampu mengukur dan meminimalisir risiko-risiko yang muncul dari kegiatan usaha banknya. Keahlian dan kompetensi dari risk manager yang ada di bank-bank haruslah dapat dipertanggungjawabkan dalam hal kualitas dan integritasnya sehingga risk manager tersebut benar-benar mampu menjalankan tugasnya
untuk mengelola risiko yang ada pada banknya masing-masing.
Dalam rangka menjamin kualitas keahlian dan kompetensi yang sama bagi para
manajer risiko yang ada pada setiap bank, maka sudah saatnya para manajer risiko tersebut harus disertifikasi. Dengan adanya sertifikasi risk manager tersebut, diharapkan semua risk manager yang bekerja pada industri perbankan memiliki persyaratan minimum dan standar kualitas yang sama baik baik dari sisi keahlian, kompetensi, maupun pengetahuan tentang risk management. Sama halnya dengan seorang akuntan yang bekerja dalam bidang akuntansi publik, mereka harus memiliki sertifikat sebagai seorang akuntan publik (certified public
accountant) guna menjaga kualitas dan standar yang sama diantara para akuntan tersebut.
KAJIAN KASUS
Sertifikasi untuk para manajer risiko sebenarnya bukan merupakan sesuatu yang baru di dalam industri keuangan. Praktek di negara-negara lain juga membuktikan bahwa para manajer risiko juga harus memiliki sertifikasi keahlian di bidang manajemen risiko sehingga para manajer risiko tersebut benar-benar memiliki keahlian dan kompetensi yang dipersyaratkan oleh industri keuangan. Di beberapa negara seperti di Amerika Serikat, sertifikasi untuk para manajer risiko tersebut dilakukan oleh industri itu sendiri sehingga asosiasi dari manajer risiko itu sendiri yang mempersyaratkan bahwa setiap orang yang bekerja sebagai risk manager harus memiliki kompetensi sebagai manajer risiko dan kompetensi tersebut harus dibuktikan dengan sertifikat risk manager, persyaratan tersebut sama halnya dengan sertifikasi seorang akuntan.
Melihat pentingnya program sertifikasi manajer risiko untuk meningkatkan
kemampuan bank dalam mengelola risiko, Bank Indonesia melalui program Arsitektur Perbankan Indonsia (API) telah mengagendakan program sertifikasi untuk manajer risiko yang bekerja di bank-bank. Peran Bank Indonesia dalam program sertifikasi tersebut hanya terbatas sebagai fasilitator saja karena industri perbankanlah yang lebih mengetahui kebutuhan sertifikasi untuk para manajer risiko yang bekerja di bank.
Untuk itu, Bank Indonesia bersama-sama dengan Indonesian Risk Professional Association (IRPA) saat ini sedang merumuskan program sertifikasi untuk manajer risiko yang bekerja di sektor industri perbankan. Nantinya dalam jangka panjang, pelaksanaan sertifikasi untuk risk manager yang bekerja di bank-bank akan dilakukan sepenuhnya oleh IRPA sendiri sebagai asosiasi profesional yang mewadahi para risk manager dari seluruh industri jasa keuangan dan perbankan.
Sertifikasi untuk manajer risiko yang bekerja pada industri perbankan nantinya akan dilakukan pada semua level tingkatan jabatan yang berhubungan langsung dengan pengelolaan risiko. Jadi yang harus disertifikasi tentunya bukan hanya manajer risiko pada kelompok manajer menengah ke atas saja, melainkan juga para manajer lini atau supervisor termasuk officer atau pegawai yang melakukan kegiatan yang langsung berhubungan dengan timbulnya risiko.
Manajer risiko yang telah disertifikasi tersebut harus bekerja secara profesional sesuai dengan bidang pekerjaannya sebagai pengelola risiko di suatu bank, apabila nantinya manajer risiko tersebut melakukan suatu pelanggaran atau kelalaian yang merugikan banknya, maka manajer risiko tersebut dapat dikenankan sanksi. Sanksi tersebut sangat bervariasi tergantung pada tingkat kesalahan maupun kerugian yang telah ditimbulkannya sehingga sanksinya bisa saja berupa skorsing untuk beberapa waktu atau sertifikatnya dicabut kembali sehingga orang yang bersangkutan tidak bisa lagi bekerja sebagai risk manager.
Sejalan dengan program API, pelaksanaan sertifikasi untuk manajer risiko yang
bekerja pada industri perbankan akan dilaksanakan pada tahun 2005 dengan melibatkan seluruh unsur perbankan dan IRPA. Diharapkan dalam jangka waktu lima tahun ke depan, semua pejabat bank yang memiliki hubungan dengan pengelolaan risiko sudah dapat disertifikasi semua. Apabila program sertifikasi dapat dilaksanakan dengan baik maka diharapkan kontrol terhadap pengelolaan risiko yang ada pada setiap bank akan semakin meningkat sehingga munculnya kasus-kasus pelanggaran atau penyimpangan yang terjadi pada bank-bank dapat ditekan serendah mungkin.
Kelebihan:
1. Dengan adanya persyaratan minimum tertentu untuk menjadi risk manager atau risk officer pada bank, maka diharapkan semua tingkatan jabatan yang ada pada bank mampu mengendalikan risiko yang akan muncul pada ruang lingkup jabatannya sehingga memungkinkan timbulnya internal control system yang bersifat built-in.
2. Bagi Bank Indonesia sendiri, program sertifikasi ini akan membantu memudahkan penilaian Bank Indonesia terhadap seseorang yang akan dipromosikan sebagai pimpinan bank dalam uji fit and proper test, sehingga kompetensi dan intergritas calon-calon pimpinan bank tersebut dapat diketahui dengan lebih baik.
3. Bagi para banker sendiri, program sertifikasi tersebut juga akan meningkatkan kompetensi dan competitiveness dari banker itu sendiri sehingga nilai jual para risk manager tersebut menjadi semakin tinggi sekaligus akan menciptakan persaingan dan kompetisi yang sehat diantara para risk man…er tersebut.
Kekurangan:
1. Sertifikasi mungkin akan memerlukan waktu yang cukup lama dan dana yang cukup besar.
2. Peran Bank Indonesia dalam program sertifikasi tersebut hanya terbatas sebagai fasilitator saja karena industri perbankanlah yang lebih mengetahui kebutuhan sertifikasi untuk para manajer risiko yang bekerja di bank.
3. Konsep dan materi sertifikasi yang belum jelas dapat memberi celah terjadinya kecurangan dalam pelaksanannya.
4. Dalam rangka pengejaran nilai jual, para risk manager dapat berkompetisi sangat ketat dan bahkan justru dapat menimbulkan persaingan tidak sehat.
PENUTUP
Kesimpulan
Menurut saya, program sertifikasi para manajer risiko yang diagendakan oleh Bank Indonesia melalui program Arsitektur Perbankan Indonsia (API) dapat meningkatkan mutu manajemen risiko bank-bank di Indonesia. Dengan sertifikasi,
diharapkan kontrol terhadap pengelolaan risiko yang ada pada setiap bank akan semakin meningkat sehingga munculnya kasus-kasus pelanggaran atau penyimpangan yang terjadi pada bank-bank dapat ditekan serendah mungkin.
Rekomendasi
· Program sertifikasi ini mestinya dirumuskan dengan baik sehingga tidak terdapat celah terjadinya kecurangan dalam pelaksanaannya.
· Seluruh bank di Indonesia hendaknya melaksanakan program ini untuk memperbaiki kinerja perbankan mereka.
· Dalam implementasi program ini, harus memperhatikan juga efisiensi waktu dan biaya.
· Perlu diadakan pengawasan agar program ini tidak berubah menjadi ajang kompetisi yang menjurus pada persaingan tidak sehat.
December 28th, 2007 at 6:38 pm
PENGELOLAAN BUMN MELALUI PRIVATISASI
A. PENDAHULUAN
Timbulnya BUMN sesungguhnya karena adanya kegagalan mekanisme pasar mencapai alokasi sumber daya secara optimal disebabkan adanya monopoli dan eksternalitas, pertimbangan ideologi, pertimbangan sosial politik atau sebagai warisan sejarah. Untuk menambah aset BUMN, pemerintah harus menyisihkan kekayaan negara dari APBN, sehingga terjadi pembengkakkan anggaran.
Pragmatisme ekonomi ditunjukkan dengan penerapan kebijakan makro ekonomi khas barat yang menjadi rujukan startegi pembangunan. Kebijakan ini dipadu dengan keterburukan pemerintah terhadap arus modal asing dari negara-negara barat. Kebijakan pemerintah untuk membuka diri bagi sektor swasta untuk berperan dalam perekonomian nasional dan mengurangi peran perusahaan negara juga dipandang sebagai wujud pragmatisme.
BUMN sebagai salah satu tulang punggung perekonomian diharapkan mampu memberikan kontribusi positif bagi pemerintah dalam bentuk dividen dan pajak. Meskipun pemerintah sangat berkepentingan terhadap kesehatan BUMN, namun kenyataannya justru banyak BUMN yang merugi. Penyebab utama kerugian di banyak BUMN adalah pengelolaan yang tidak profesional, tidak berdasar prinsip ekonomi perusahaan, serta tidak transparan.
Maka langkah perbaikan pengelolaan BUMN harus dilakukan antara lain dengan menyerahkan pengelolaan atau kepemilikan kepada para profesional yang pada umumnya berasal dari sektor swasta atau dengan kata lain PRIVATISASI.
B. KASUS
BUMN menghadapi masalah keterbatasan dana internal dan menjadi sangat bergantung kepada dana luar negeri. Sementara itu untuk memperoleh dana luar negeri BUMN harus menempuh prosedur yang rumit dan biaya yang tinggi. Akibatnya investasi sarana dan prasarana produksi barang dan jasa menjadi sangat terbatas, sehingga produktivitas, pendapatan, dan kualitas produk yang dihasilkan BUMN tersebut menjadi rendah. Salah satu altenatif untuk mengatasi masalah ini adalah dengan melakukan pengelolaan manajemen BUMN yang baik dan benar melalui privatisasi.
C. KAJIAN TEORITIK
Savas (Privatization, The Key to Better Government, 1987) memberikan definisi privatisasi sebagai tindakan mengurangi peran pemerintah atau meningkatkan peran swasta, khususnya dalam aktivitas yang menyangkut kepemilikan atas aset-aset. Definisi ini sejalan dengan Butler (1991), yaitu bahwa privatisasi adalah pergantian fungsi dari sektor publik menuju sektor swasta, baik secara keseluruhan maupun sebagian. Sebenarnya asumsi dasar penyerahan pengelolaan pelayanan publik kepada sektor swasta adalah peningkatan efisiensi penggunaan sumber daya. Privatisasi akan mengembalikan mekanisme pasar sehingga memungkinkan terjadinya efisiensi ekonomi. Beberapa karakter privatisasi adalah :
1. Perubahan peran pemerintah dari pemilik dan pelaksana, menjadi regulator dan fasilitator kebijakan serta penetapan sasaran nasional maupun sektoral.
2. Para pengelola yang bertanggungjawab kepada pemilik baru diharapkan mampu mencapai sasaran perusahaan dalam kerangka regulasi perdagangan, persaingan, keselamatan kerja, dan peraturan lainnya yang ditetapkan oleh pemerintah. Termasuk kewajiban pelayanan masyarakat.
3. Pemilihan metode dan waktu pelaksanaan kebijakan privatisasi mengacu kepada kondisi pasar dan regulasi sektoral.
Terdapat 3 metode privatisasi yaitu penjualan langsung, pelelangan, dan penawaran melalui tender. Sedangkan alternatif dalam menentukan struktur kepemilikan perusahaan antara lain meliputi penjualan langsung kepada pembeli domestik, penjualan langsung kepada pembeli asing, ekuitas diserahkan kepada pemegang saham, dan ekuitas dipegang oleh pemerintah.
Telah terbukti bahwa privatisasi akan dapat meningkatkan transparansi (praktik good corporate governance), meningkatkan akses pasar, akses dana dari pasar modal serta alih teknologi. Langkah ini pada dasarnya akan mampu meningkatkan arus kas perusahaan, sehingga perusahaan dapat memenuhi permintaan pasar. Disamping itu untuk mendorong kinerja perusahaan pasca privatisasi, manajemen dituntut melakukan revitalisasi untuk mewujudkan manajemen yang ramping dan efektif. Revitalisasi manajemen pasca privatisasi memegang peranan penting dalam mewujudkan keberhasilan manajemen dalam mendorong penciptaan nilai (value creation) bagi perusahaan. Dalam praktiknya investor ataupun calon investor sangat mempertimbangkan aspek manajemen dalam penentuan investasinya. Perusahaan dengan tim manajemen yang memiliki kapabilitas dan kompetensi di bidangnya lebih dipertimbangkan oleh investor.
D. KAJIAN KASUS
Ketergantungan BUMN kepada dana luar negeri, menyebabkan BUMN tidak mampu memenuhi kebutuhan konsumen atau bersaing di pasar. Arus kas yang dimiliki dan laba yang dihasilkan pun sangat kecil, bahkan terkadang negatif. Di lain pihak, keterbatasan investasi untuk mengganti peralatan yang aus dan tidak produktif mengakibatkan beban hutang dan biaya modal semakin tinggi. Kondisi ini diperburuk dengan inefisiensi pengoperasian perangkat usaha yang telah berusia tua tersebut.
Berbagai permasalahan yang dihadapi BUMN menjadi semakin berat dengan adanya berbagai permasalahan eksternal seperti lemahnya nilai tukar mata uang rupiah, tingkat inflasi yang tinggi, neraca perdagangan yang tidak seimbang, risiko politik, peraturan yang tidak stabil, dan kurangnya tekanan untuk melakukan kegiatan secara lebih efisien atau meningkatkan kemampuan teknologi. Semuanya itu menjadi permasalahan BUMN ibarat lingkaran yang tidak berujung pangkal.
Meskipun peraturan perundangan yang diterbitkan oleh pemerintah bertujuan untuk menciptakan iklim usaha yang sehat, baik bagi badan usaha milik pemerintah maupun swasta, namun dalam prakteknya, BUMN banyak mendapatkan peluang untuk monopoli. Monopoli yang diberikan kepada BUMN menjadikan BUMN tidak memiliki daya saing global. Padahal globalisasi dan pasar bebas menantang manajemen BUMN untuk melakukan beberapa kebijakan stratejik dalam rangka menciptakan efisiensi operasi perusahaan. Upaya-upaya yang dilakukan diantaranya melalui sistem pengendalian manajemen yang baik antara lain dengan restrukturisasi usaha, pengurangan jumlah karyawan, dan melakukan privatisasi.
Salah satu manfaat nyata yang dihasilkan dari pengelolaan manajemen melalui privatisasi adalah terlaksananya prinsip-prinsip tata kelola yang baik (good corporate governance) yang meliputi transparansi, kemandirian, dan akuntabilitas. Prinsip-prinsip tersebut merupakan pra kondisi untuk meningkatkan kinerja badan usaha dan merupakan kunci keberhasilan menciptakan lingkungan bisnis yang sehat. Melalui penerapan konsep good corporate governance dalam pengelolaan badan usaha diharapkan semua pihak akan memiliki acuan yang sama dalam pengelolaan usaha.
Guna mengatasi permasalahan yang dihadapi sekaligus memperluas skala usaha ekonomis, maka langkah yang ditempuh sebagian besar BUMN yang berkinerja buruk adalah meningkatkan hutang perusahaan. Dengan tetap menjalani operasi berbiaya tinggi dan diperburuk dengan intervensi pemerintah yang berlebihan maka kinerja BUMN tidak mengalami perbaikan. Oleh karena itu diperlukan langkah alternatif untuk mempercepat proses penyehatan BUMN terutama melalui penciptaan nilai perusahaan. Hal itu dilakukan dengan restrukturisasi usaha, keuangan, manajemen, dan organisasi; merger dan akuisisi; likuidasi, divestasi, privatisasi serta spin off atau pemisahan perusahaan yang bersifat non-core competence dan non-performance businesses.
E. KESIMPULAN
Terdapat beberapa hal penting yang dapat diterapkan dalam pelaksanaan privatisasi BUMN, sebagai berikut :
1. Privatisasi seharusnya berasal dari usulan internal BUMN, karena antara lain adanya keterdesakan ekonomi, seperti pencabutan hak monopoli, pengurangan subsidi, masalah hutang dan pembiayaan pengembangan bisnis, menuntut manajemen agar lebih kreatif dalam mencari sumberdaya keuangan atau untuk mempertahankan eksistensi perusahaan di masa depan. Bila privatisasi diusulkan oleh pihak manajemen, maka menajemen akan lebih serius melaksanakan kebijakan privatisasi melalui beberapa terobosan antara lain dengan melakukan restrukturisasi organisasi, melakukan initial public offering (IPO), dan merancang strategi korporasi yang visible, feasible, transferable, dan measurable.
2. Kebijakan privatisasi yang merupakan gagasan pemerintah karena beberapa tuntutan politis tidak akan memberikan hasil yang optimal. Nilai perusahaan yang akan diprivatisasi akan menurun manakala intervensi pemerintah ke dalam manajemen terlalu besar.
3. Hasil positif dari privatisasi yang ditunjukkan oleh BUMN yang telah melaksanakannya antara lain perbaikan pelaksanaan good corporate governance, perubahan fundamental organisasi, dan peningkatan kinerja dapat diaplikasikan dalam praktik privatisasi BUMN di masa yang akan datang. Serta mampu memberikan kontribusi deviden dan pajak yang cukup signifikan pasca privatisasi
Program privatisasi di berbagai negara yang melakukan reformasi perekonomiannya telah dirasakan sangat bermanfaat, oleh karena itu privatisasi BUMN merupakan upaya pelaksanaan pragmatis dari semangat nasionalisme. Secara konseptual sesungguhnya privatisasi adalah penerapan nasionalisme dalam pengelolaan BUMN agar dapat memberikan keuntungan bagi bangsa dan negara. Jadi tidak perlu dipertentangkan antara privatisasi vs nasionalisme, karena keduanya sejalan dalam upaya meningkatkan kesejahteraan rakyat.
December 28th, 2007 at 8:26 pm
MANAJEMEN KOMPENSASI pada PT EXCELCOMINDO PRATAMA
PENDAHULUAN
Akhir-akhir ini semakin kerap terjadi para karyawan di suatu perusahaan berdemo. Salah satu penyulutnya adalah masalah kompensasi. Perusahaan dianggap sering tidak adil dalam menerapkan manajemen kompensasi. Selain itu percepatan besaran kompensasi jauh lebih lambat dibanding dengan percepatan peningkatan biaya hidup yang gila-gilaan.
Masalah kompensasi bukan hanya penting karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi karyawan, tetapi masalah kompensasi ini penting juga karena kompensasi yang diberikan ini besar pengaruhnya terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawannya. Pemberian kompensasi adalah keseluruhan balas jasa bagi employed maupun employer baik yang langsung berupa uang atau financial maupun yang tidak langsung berupa uang (non financial) atau dapat juga dikatakan kompensasi adalah merupakan balas jasa yang di berikan oleh perusahaan kepada karyawannya yang dapat dinilai dengan uang dan mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap.
Sistem kompensasi bekerja menyerupai mesin cuci. Yang akan kita lihat adalah baju-baju di dalamnya, lalu ada deterjen, ada air, dan kotoran yang bercampur bersama-sama. Tetapi pada saat mesin cuci sedang bekerja, yang dapat kita lihat hanyalah benda-benda basah yang teraduk-aduk berantakan?- a dripping mess. Demikian juga dengan sistem kompensasi. Sulit untuk membedakan komponen-komponen penyusun kompensasi, atau sulit juga untuk mengetahui asal-muasal kebijakannya sehingga sistem kompensasi menjadi seperti yang sekarang dijalankan. Kalau kita perhatikan gaji/bayaran seseorang, apakah kita tahu berapa besar jumlah yang dibayarkan untuk kinerjanya, berapa yang dibayarkan untuk pekerjaan yang dilakukannya, dan berapa yang dibayarkan untuk pengalaman atau kompetensinya? Mungkin tidak, karena kesemuanya tercampur bersama-sama. Konsekuensinya adalah terjadi kebingungan, a dripping mess. Kondisi seperti ini dapat mengakibatkan kurang transparannya sistem penggajian, kaitan yang tidak jelas terhadap hal-hal penting strategis, dan keruwetan yang tidak perlu dalam manajemen kompensasi.
PEMBAHASAN
Masalah kompensasi ini juga menjadi masalah yang krusial yang dihadapi oleh PT EXCELCOMINDO PRATAMA ( perusahaan telekomunikasi yang berlokasi di.kawasan Mega Kuningan di belahan selatan Jakarta ) sekitar tahun 2005 - 2006. Pada saat itu PT Excelcomindo Pratama dihadapakan pada masalah yaitu tentang rencana peningkatan gaji karyawan karena berada pada posisi market. Jika dilihat dari sisi gaji pokok, Excelcomindo berada di atas P75 atau di atas perusahaan telekomunikasi lainnya. Untuk total cost, Excelcomindo berada di bawah P50 atau di bawah beberapa perusahaan kompetiter mengingat perusahaan kompetiter ini ada yang memberikan bonus kepada karyawan hingga 5 kali gaji pokok, padahal pada saat itu PT Excelcomindo Pratama juga dihadapkan pada masalah inflasi yang sedang melanda Indonesia.
Kompensasi itu sendiri meliputi bentuk pembayaran tunai langsung, pembayaran tidak langsung dalam bentuk manfaat karyawan, dan insentif untuk memotivasi karyawan agar bekerja keras dan juga seharusnya cerdas untuk mencapai produktivitas yang semakin tinggi. Atau dapat juga dikatakan wujud dari kompensasi adalah uang / gaji dan upah, Natura seperti, pembagian beras, pakaian, obat-obatan, Kenikmatan seperti, rumah, fasilitas kenderaan, pemeriksaan kesehatan, dan lain-lain.
Kompensasi merupakan sebuah komponen penting dalam hubungannya dengan karyawan. Dia sangat dipengaruhi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Kompensasi sangat dipengaruhi oleh tekanan-tekanan faktor-faktor pasar kerja, posisi rebut tawar kolektif, peraturan pemerintah, filosofi manajemen puncak tentang pembayaran dan manfaat termasuk tantangan dari kompensasi internasional. Dengan kata lain, kompensasi mengandung arti tidak sekadar hanya dalam bentuk finansial saja, seperti yang langsung berupa upah, gaji, komisi dan bonus serta tidak langsung berupa asuransi, bantuan sosial, uang cuti, uang pensiun, pendidikan dan sebagainya, tetapi juga bentuk bukan finansial. Bentuk ini berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Bentuk pekerjaan berupa tanggungjawab, perhatian, kesempatan, dan penghargaan, sementara bentuk lingkungan pekerjaan berupa kondisi kerja, pembagian kerja, status dan kebijakan.
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa mereka pada perusahaan (Keith Davis dan Werther W.B, 1996). Jika dikelola dengan baik , kompensasi membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah. Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayaran bisa jadi akan mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan-keluhan, penyebab mogok kerja, dan mengarah pada tindakan-tindakan fisik dan psikologis, seperti meningkatnya derajat ketidakhadiran dan perputaran karyawan, yang pada gilirannya akan meningkatkan kesehatan jiwa karyawan yang parah. Sebaliknya, jika terjadi kelebihan pembayaran, juga akan menyebabkan perusahaan dan individual berkurang daya kompetisinya dan menyebabkan kegelisahan, perasaan bersalah, dan suasana yang tidak nyaman di kalangan karyawan.
Sehubungan dengan itu, menurut Cascio F.W. (1990), penghargaan untuk menjebatani jurang antara tujuan perusahaan dan harapan serta aspirasi individual perlu disediakan. Agar efektif, sistem penghargaan perusahaan hendaknya menyediakan empat hal, yaitu: (1) tingkat penghargaan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar, (2) keadilan dengan pasar kerja eksternal, (3) keadilan dalam perusahaan, dan (4) perlakuan individu perilaku perusahaan yang terkait dengan kebutuhan mereka. Jadi, dalam sisi yang lebih luas, sistem penghargaan finansial (upah pembayaran) dirancang agar mampu menarik perhatian, mempertahankan, dan mendorong karyawan, agar bekerja dengan produtif. Oleh karena itu, kompensasi harus dikelola seoptimal mungkin. Intinya kompensasi harus mencerminkan win-win result, bagi karyawan dan perusahaan.
Hal tersebut juga yang ingin diterapkan pada PT Excelcomindo Pratama. PT Excelcomindo Pratama ingin menyeimbangkan antara kepentingan dan kebutuhan antara karyawan dan pihak perusahaan. Untuk mengatasi permasalahan yang telah disebutkan di atas, PT Excelcomindo Pratama menerapkan prinsip 3P. Terutama di skala kompetensinya. 3P adalah “pay for performance, pay for position dan pay for potential atau person”.
Setiap “P” disertai satu set perangkat untuk membantu mendefinisikan bagaimana kompensasi yang sudah dialokasikan untuk “P” itu didistribusikan kepada setiap individu. Namun, sesungguhnya perangkat-perangkat ini memfasilitasi manajemen keseluruhan dari “P”, bukan hanya manajemen kompensasi saja.
Bayaran untuk posisi ditentukan dengan menggunakan Reference Salary bagi setiap grade (golongan), yang secara seragam diterapkan bagi semua posisi di grade yang sama. Grade ditentukan melalui evaluasi posisi. Di dalam satu grade yang sama, tidak ada perbedaan ba-yaran sekalipun job-size-nya berbeda. Reference Salary adalah yang mengaitkan antara internal equity (kesetaraan internal) dan external competitiveness (daya saing eksternal). Evaluasi posisi, grading, dan tingkat kompetensi yang ideal bagi pemegang jabatan tertentu adalah dasar bagi keadilan internal. Pada dasarnya Reference Salary adalah suatu besaran gaji yang dipercayai perusahaan perlu dibayarkan untuk dapat mempertahankan karyawan-karyawannya yang paling kompeten. Referensi ini disusun berdasarkan kebijakan kompensasi dan survey pasar. Karena gaji berdasarkan referensi ini dibayarkan bagi individu-individu yang paling kompeten, maka nilai referensi tidak terletak pada nilai tengah suatu rentang gaji, melainkan cenderung berada di bagian atas dari rentang gaji yang dibayarkan untuk individu-individu dalam grade itu.
Bayaran untuk si Individu dialokasikan melalui gaji aktual (gaji sesungguhnya) dan modifikasi berdasarkan tuntutan pasar. Alokasinya didasarkan kepada kebijakan yang sudah didefinisikan dengan jelas, yang bertujuan untuk menjawab tekanan pasar, perbedaan kompetensi, status karyawan, senioritas dan sebagainya. Gaji aktual seorang individu (sebaliknya dari Reference Salary per grade) didasarkan pada perbandingan antara kompetensi yang dimiliki individu tersebut terhadap kompetensi ideal untuk posisi yang dijabatnya. Jika ia memiliki tingkat kompetensi yang penuh, maka ia akan menerima bayaran sesuai Reference Salary. Sementara jika kompensasinya di bawah tingkat ideal, ia akan menerima yang lebih rendah dari Reference Salary. Namun ada beberapa pengecualian [1], jika seseorang memiliki kompetensi di atas ideal posisi yang bersangkutan, ia tidak akan memperoleh bayaran ekstra, karena sesungguhnya kompetensi itu tidaklah dibutuhkan? untuk menjalankan posisinya yang sekarang.
Sedangkan bayaran untuk Kinerja dialokasikan melalui skema insentif yang dirancang untuk memberi imbalan bagi kinerja korpqrasi, tim, dan/ atau individu. Kinerja tidak menjadi faktor dalam penentuan gaji seseorang, karena kinerja bersifat fluktuatif, sedangkan gaji hanya dapat bergerak satu arah: bergerak naik.
Kelebihan dari sistem penggajian seperti itu adalah sangat cocok diterapkan pada situasi sekarang karena era-nya sekarang adalah era competency base
Sedangkan kekurangannya adalah harus ada persiapan yang benar-benar matang untuk mengaplikasikan sistem ini agar dapat berjalan efektif dan efisien.
PENUTUP DAN PENUTUP
Masalah pemberian kompensasi dalam sebuah perusahaan memang sangatlah penting. Pihak manajemen harus merancang dengan sebaik mungkin sistem pemberian kompensasi pada karyawannya sehingga akan selalu tercipta keseimbangan antara kepantingan dan kebutuhan pihak karyawan dan pihak manajemen dalam perusahaan.
Dalam kasus PT Excelcomindo Pratama, pihak manajemen telah berusaha mengatasi sebaik mungkin sistem pemberian kompensasi yaitu melalui 3P “pay for performance, pay for position dan pay for potential atau person”. Tapi semua itu harus dipersiapkan dengan matang agar sistem tersebut berjalan efektif dan efisien.
December 28th, 2007 at 10:15 pm
SISTEM AKUNTANSI BIAYA MODERN PADA PERUSAHAAN PARSON
A.Pendahuluan
Pada bulan juli 1986 manajer divisi penuangan dari perusahaan Parson, Charles A. Banker merasa sangat kecewa karena system akuntansi biaya parusahaan melaporkan biaya enam bulan untuk berbagai produk yang dibuat di divisi Banker. Banker adalah pendukung kuat otomatisasi produksi dan laporan biaya enam bulan ini merupakan umpan balik pertama setelah diterapkannya system produksi yang dibantu dengan computer
B. Kasus
Seperti dijelaskan pada CEO Harry Rogers,pada 15 juli, walaupun laporan biaya melaporkan bahwa biaya produksi total menurun dibandingkan angka enam bulan tahun lalu beberapa manajer produksi terbaik mengalami kenaikan biaya per unit yang dihasilkan dan beberapa manajer yang kurang produktif mengalami penurunan biaya per unit yang dihasilkan system akuntansi biaya ini menyebabkan perusahaan kehilangan manajer manajer produk terbaik jika manggunakannya untuk menghitung bonus dan penyesuaian gaji.
Kepala akuntansi biaya divisi ini. Moore menjelaskan bahwa biaya biaya dihitung dengan cara yang sama seperti yang dilakukan diwaktu yang lalu dan bahwa ia telah memeriksa akurasi angka angkanya. Angka angka tersebut sudah benar sesuai dengan ketetapan akuntansi yang ditetapkan Banker .Banker menghendaki bahwa biaya biaya untuk 1986 dilakukan sama denga perhitungan enam bulan pertama tahun1985sehingga ia dapat menunjukkan efektifitas system produksi otomatis yang baru
C. Landasan Teoritik
Klasifikasi pengendalian menurut William Traver Jerome III
Pengendalian yang digunakan untuk mengukur performa “on the job”.Pengendalian demikian yang tipikal adalah laporan khusus, keluaran perjam atau perkaryawan,pemeriksaan intern,anggaran dan biaya standar.
D. Kajian kasus Sebagai reaksi atas kondisi diatas Harry Rogers merekomendasikan system akuntansi biaya modern guna kepentingan pengendalian manajemen Sam Moore Menyusun laporan pendahuluan sebagai berikut untuk menunjukkan perlunya perubahan sistam akuntansi biaya.Rogers menyadari bahwa penguasaan atas konsep modern atas akuntansi biaya akan membantu menugasi sebuah satuan tugas untuk mengembangkan penelaahan terinci mengenai kebutuhan informasi perusahaan serta cara terbaik untuk mengukur efektifitas keputusan keputusannya suatu mekanisme telah dikembangkan untuk mengukur efektifitas dan efisiensi pemerolehan serta pemanfaatan sumber daya oleh perusahaan ada empat langkah yang dilakukan .
1. ditetapkan ukuran ukuran serta rasio standar divisi dan depertemen sehingga prestasi pemerolehan dan pemanfaatan sumber daya dapat dibandingkan dan dilaporkan untuk memberikan informasi yang dapat memotivasi para karyawan.
2.Jadwal just in time untuk perolehan sumber daya ditetapkan dan arus ini disesuaikan dengan biaya dan kapasitas dari masing masing departemen.
3. Jaringan laporan akuntansi biaya diatur sehinnga informasi tiba pada saat yang dibutuhjkan untuk mengevaluasi dengan cepat berbagai kefgiatan perusahaan yang berada dalam kendali
E. Penutup
System akuntansi baru yang berorientasi pada manajemen memberikan manfaat yaitu pemerolehan dan pemanfaatan sumber daya yang tidak efisien mendapat perhatian dari manajemen. Biaya tenaga kerja langsung menurun secara drastis karena pemanfaatan sumber daya secara lebih baik . Manfaat lain dari system akuntansi modern yang berorientasikan pada manajemen adalah semakin baiknya penjadwalan dan semakin baiknya pemahaman terhadap sebab sebab penyimpangan yang dilaporkan dalam system akuntansi biaya yang lama,Selanjutnya sekarang menjadi mungkin untuk memantau dan mengidentifikasi pemanfaatan waktu dari sumber daya yang produktif dan tidak produktif dan tidak produktif. Biaya biaya dibandingkan dengan indicator indicator serta rasio rasio kunci baik unjuk kerja berjalan maupun untuk kecenderungan dalam periode lima tahun
December 29th, 2007 at 9:27 am
Pengendalian Persediaan Komponen Telepon PT INTI
(Perusahaan Industri dan Telekomunikasi Indonesia)
A.PENDAHULUAN
Pengendalian terencana dari suatu aktifitas adalah merupakan suatu karakteristik dasar dari industri modern, sebab pada dasarnya pengendalian yang efektif atas manusia, bahan, mesin, dan uang akan kearah perolehan laba yang begitu penting dalam suatu perusahaan. Sejalan dengan perkembangan suatu perusahaan maka untuk menghadapi faktor-faktor tersebut diatas haruslah dipertimbangkan suatu sistem pengendalian produksi yang dapat menunjang seluruh aktifitas produksi sebagai salah satu langkah dalam proses pengambilan keputusan.
P.T INTI (Perusahaan Industri dan Telekomunikasi Indonesia) merupakan salah satu perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam industri telekomunikasi untuk melayani permintaan dalam negeri maupun luar negeri, dimana dalam melakukan aktivitas produksinya perusahaan ini berproduksi berdasarkan pesanan dari konsumen (Job Order). Sebagai perusahaan yang berproduksi berdasarkan pesanan atau perjanjian kontrak, maka hasil produksinya akan selalu mengalami perubahaan pada setiap periode, baik jumlah maupun jenisnya.
Pada mulanya komponen-komponen yang digunakan dalam perakitan produknya sebagian besar masih diimpor dari luar negri seperti Jerman Barat, Jepang dll. Lokalisasi dilakukan secara bertahap, dan kini sudah sebagian besar komponen-komponen telah dibuat didalam negeri.
Dengan sering terjadinya perubahaan rencana produksi pada setiap periode pemesanan serta adanya komponen-komponen yang masih dipesan dari luar perusahaan, baik didalam negeri maupun diluar negeri akan menyebabkan timbulnya masalah dalam hal penanganan material sebagai salah satu faktor yang menunjang aktifitas produksi.
B.KASUS
PT. INTI sebagian besar telah menggunakan komputer sebagai alat pengolah data. Untuk memproduksi sebuah pesawat telepon, produksi dimulai dari pembuatan komponen-komponen dasar baik yang dibuat sendiri maupun yang dipesan dari luar dan selanjutnya dirakit sehingga menjadi suatu produk akhir. Proses ini mengalami urutan-urutan produksi yang cukup panjang sehingga menyebabkan saat kebutuhan serta jumlah untuk setiap jenis komponen berbeda-beda menurut ketergantungan jenis komponen serta dengan lainya. Hal ini menyebabkan timbulnya masalah dalam merencanakan kebutuhan bahan. Masalahnya adalah bagaimana menciptakan suatu sistem manajemen material yang terencana dengan baik sehingga mampu memberikan informasi tentang waktu serta jumlah kebutuhan tiap komponen dengan tepat sebab aspek pengendalian material merupakan suatu sistem integral dari faktor manusia, alat, sistem kerja dalam lingkungan dalam kelancaran proses produksi. Terjadainya kekurangan persediaan material atau tidak adanya material pada saat dibutuhkan dapat menyebabkan jalannya aktifitas produksi terhenti, sebaliknya terlampau banyaknya persediaan material akan mengakibatkan tertahannya modal secara tidak produktif, sehingga hal ini merupakan salah satu faktor kerugian bagi perusahaan.
C.KAJIAN TEORITIS
Sekitar tahun 1960 komputer mulai dipakai dalam bidang manajemen persediaan. Dengan demikian maka komputerisasi pengendalian persediaan telah mengawali bidang manajemen persediaan yang lebih baik dan efisien. Kesulitan-kesulitan yang biasanya terjadi dalam pelaksanaan manajemen persediaan tradisional telah teratasi dengan dikenalnya suatu pendekatan sistem persediaan yang terperinci dan lebih baik, yang dikenal dengan Material Requirment Planning (MRP), Yang ditemukan oleh Joseph Orlicky dari J.I Case Company. Sistem MRP telah memiliki popularitas dalam bidang Industri yang memamfaatkan kemampuan komputer melaksanakan perencanaan dan pengendalian persediaan dengan memperhatikan hubungan antara item persediaan, sehingga pengelolahannya dapat lebih efisien dalam menentukan kebutuhan material secara cepat dan tepat.
MRP selalu berkembang sesuai dengan tuntutan perkembangan teknologi dan tuntutan terhadap sistem perusahaan maka sampai saat ini MRP dibagi menjadi 4 bagian dan tidak tertutup kemungkinan untuk masa yang akan datang. Keempat bagian tersebut adalah :
1.Material Requirment Planning (MRP) dapat didefinisikan sebagai suatu teknik atau set prosedur yang sistematis dalam penentuan kuantitas serta waktu dalam proses pengendalian kebutuhan bahan terhadap komponen-komponen permintaan yang saling bergantungan. (Dependent demand items).
2.Material Requirment Planning II (MRPII), Oliver Wight dan George Plossl, partner konsultan, diakui oleh orang yang melakukan perluasan konsep MRP atas area manufactur, sehingga MRP dapat mencakup area-area perusahaan lain. Hasil perluasan konsep tersebut dinamakan MRP II, dan arti dari singkatan tersebut berubah menjadi Manufacturing resource planning ( Perencanaan Sumber Manufactur).
3.Material Requirment Planning III (MRPIII), proses ini diperluas didalam tingkat akurasi peramalan permintaan, penggunaan secara tepat dan baik peramalan permintaan (forecast Demand), akan dapat secara otomatis dan tepat melakukan perubahan terhadap Master Production Schedule. Dan apabila juga Master Production Schedule telah penuh atau tidak dapat lagi melakukan Work Order maka system MRPIII ini dapat melakukan rekomendasi terhadap permintaan.
4.Material Requirment Planning 9000 (MRP9000), MRP9000 sudah merupakan tawaran yang benar-benar merupakan system yang lengkap dan terintegrasi dengan system management manufacturing. Kemampuan sistem MRP9000 didalam manufacturing, termasuk juga Inventory, penjualan, perencanaan, Pembuatan, dan Pembelian dengan mengunakan General Ledger, dan sebuah Administrasi, dan Executive Information System (EIS) secara graphical dalam membuat sebuah keputusan untuk permasalahan manufacture.
MRP Merupakan sistem yang dirancang secara khusus untuk situasi permintaan bergelombang, yang secara tipikal karena permintaan tersebut Dependent. Oleh karena itu tujuan sistem MRP adalah :
1.Menjamin tersedianya material, item atau komponen pada saat dibutuhkan untuk memenuhi skedul produksi, dan menjamin tersedianya produk jadi bagi konsumen
2.Menjaga tingkat persediaan Gudang pada kondisi minimum.
3.Merencanakan aktivitas penjadwalan dan aktivitas pembelian.
4.Sistem perencanaan keperluan bahan bekerja sama dengan sistem perencanaan keperluan kapasitas untuk memastikan bahwa produksi yang telah terjadwal akan sesuai dengan kapasitas pabrik. Setelah penentuan ini dibuat, sistem perencanaan kebutuhan bahan menghasilkan beberapa output. Output utamanya adalah Planned Order Schedule (Jadwal Pesanan Terencana), yang mendaftar kuantitas dari tiap-tiap bahan yang diperlukan berdasarkan jangka waktunya.
D.KAJIAN KASUS
Manajemen pengendalian bahan pada dasarnya adalah merupakan suatu masalah yang penting dalam komunikasi indiustri. Kerumitan yang sering timbul dalam proses pengendalian bahan ini berbanding langsung dengan jumlah barang dalam persediaan dan dengan jumlah transaksi yang harus dicatat untuk mengikutigerakan bahan (tetap menjaga derajat pengendalian yang dibutuhkan untuk memenuhi sasaran). Sistem persediaan dalam suatu operasi atau lingkungan manufaktur memiliki beberapa karakteristik tertentu yang sangat mempengaruhi terhadap kebijaksanaan dalam perencanaan material. Pertanyaan mendasar yang sering timbul dalam situasi kebijaksanaan persediaan tersebut adalah berapa jumlah dan kapan dilakukan pemesanan, untuk memenuhi produksi yang diinginkan sesuai dengan perencanaan dalam MPS. Jawaban pertanyaan tersebut tergantung dari sifat demand dari persediaan. Suatu demand dikatakan independent apabila sesuai dengan pengalaman, dimana demand terhadap permintaan barang tersebut tidak bergantungan dengan barang-barang lain. Demikian sebaliknya suatu demand dikatakan demand dikatakan dependent apabila barang tersebut merupakan bagian yang terpadu dari barang yang lain (ada hubungan fisik).
Sistem MRP diproses untuk memenuhi akan kebutuhan yang sifatnya dependent. MRP dapat lebih banyak digunakan dilingkungan manufaktur yang melibatkan suatu proses assembling, dimana kebanyakan permintaan terhadap barang bersifat bergantungan, sehingga tidak diperlukan peramalan pada tingkat barang(komponen) ini. Pertanyaan yang pertama dari hal diatas dapat terpenuhi jika kita mengetahui saat kebutuhan hari terpenuhi sesuai dengan MPS dan LeadTime. Sedangkan pertanyaan kedua dipenuhi dengan teknik lot yang sesuai dengan kondisi yang diproses dalam perhitungan MRP. Secara global hasil informasi yang diperoleh dalam proses MRP sangat menunjang dalam perencanaan CRP (Capacity Requirment Planning) untuk tercapainya suatu sistem pengendalian aktifitas produksi yang lebih baik.
Kelebihan pengendalian persediaan dengan MRP :
1.Mampu menentukan kebutuhan pada saat yang tepat, kapan suatu pekerjaan akan selesai (material harus tersedia) untuk memenuhi permintaan produk yang dijadwalkan berdasarkan MPS yang direncanakan
2.Menentukan kebutuhan minimal setiap item, dengan menentukan secara tepat sistem penjadwalan.
3.Menentukan pelaksanaan rencana pemesanan, dengan memberikan indikasi kapan pemesanan atau pembatalan suatu pesanan harus dilakukan.
4.Menentukan penjadwalan ulang atau pembatalan atas suatu jadwal yang sudah direncanakan. Apabila kapasitas yang ada tidak mampu memenuhi pesanan yang dijadwalkan pada waktu yang dikehendaki, maka MRP dapat memberikan indikasi untuk melaksanakan rencana penjadwalan ulang (jika mungkin) dengan menentukan prioritas pesanan yang realistis. Seandaniya penjadwalan ulang ini masih tidak memungkinkan untuk memenuhi pesanan , maka pembatalan terhadap suatu pesanan harus dilakukan.
Kunci keberhasilan dari faktor diatas haruslah ditunjang dengan suatu sistem pengontrolan aliran bahan yang tepat untuk memenuhi jadwal permintaan konsumen, yang didukung dengan sistem komputerisasi sebagai alat pembantu dalam memudahkan proses pelaksanaannya. Sehubungan dengan pengontrolan atas bahan/item yang dimaksudkan, rencana kebutuhan bahan sebagai suatu sistem komputerisasi, berfungsi seperti timbangan yang berfungsi menyemimbangkan antara kebutuhan dan kemampuan memenuhi kebutuhan dari setiap item. Rencana kebutuhan bahan memberikan indikasi apabila terjadi ketidakseimbangan antara kebutuhan dan kemampuan. Besarnya kebutuhan digambarkan oleh jadwal induk produksi, struktur produk dan status persediaan.
Besarnya kemampuan untuk memenuhi suatu kebutuhan, dicerminkan oleh besarnya barang setengah jadi, persediaan yang ada dan pesanan/ pembelian yang akan datang kemudian. Ketelitian atas perkiraan akan kemampuan ini tergantung pada ketelitian pencatatan atas ketiga sumber informasi tersebut.
Namun disamping kelebihan di atas, terdapat beberapa kekurangan dari MRP, antara lain sebagai berikut :
1. Struktur Produk
Pada dasarnya struktur produk yang kompleks dapat menyebabkan terjadinya proses MRP seperti Net, Lot, Offset, dan Explode yang berulang-ulang, yang dilakukan satu persatu dari atas sampai kebawah berdasarkan tingkatannya dalam suatu struktur produk tersebut. Kesulitan tersebut sering banyak ditemukan dalam proses Lot sizing, dimana penentuan Lot Size pada tingkat yang lebih bawah perlu membutuhkan teknik yang sangat sulit (multi level lot sizing tecnique)
2. Lot Sizing.
Dalam suatu proses MRP, terdapat berbagai macam penentuan teknik lot sizing yang diterapkan, sebab proses lotting ini merupakan salah satu fundamen yang penting dalam suatu sistem rencana kebutuhan bahan. Pemakaian serta pemilihan teknik-teknik lot sizing yang tepat sesuai dengan situasi perusahaan akan sangat membantu dan mempengaruhi keefektifan dari rencana kebutuhan bahan sehingga dapat memperoleh hasil yang lebih memuaskan.
3. Lead Time
Suatu proses perakitan tidak dapat dilakukan apabila item-item yang diperlukan dalam proses perakitan tersebut tidak tersedia dilokasi perakitan pada saat diperlukan. Dalam proses tersebut perlu diperhitungkan masalah networknya yang dilakukan berdasarkan lintasan kritis, saat paling awal, atau saat paling lambat, atau suatu item dapat selesai. Persoalan yang penting dari masalah ini bukan hanya penentuan ukuran lot size pada setiap level akan tetapi perlu mempertimbangkan masalah lead time serta networknya yang ada.
4. Kebutuhan yang Berubah
Salah satu keunggulan MRP dibanding dengan teknik laiinya adalah mampu merancang suatu sistem yang peka terhadap perubahan-perubhan, baik yang datangnya dari luar maupun dari dalam perusahaan itu sendiri. Kepekaan ini bukan tidak akan menimbulkan masalah. Adanya perubahaan kebutuhan akan produk akhir tidak hanya mempengaruhi kebutuhan akan jumlah penentuan jumlah kebutuhan yang diinginkan, akan tetapi juga tempo pemesanan yang ada.
5. Komponen Umum
Komponen umum yang dimaksudkan dalam hal ini adalah komponen yang dibutuhkan oleh lebih dari satu induknya. Komponen umum tersebut dapat menimbulkan suatu kesulitan dalam proses perencanaan kebutuhan bahan khususnya dalam proses netting dan lot sizing. Kesulitan-kesulitan tersebut akan semakin terasa apabila komponen umum tersebut ada pada level yang berbeda.
E.KESIMPULAN
P.T INTI (Perusahaan Industri dan Telekomunikasi Indonesia) yang bergerak dalam industri telekomunikasi berproduksi berdasarkan pesanan dari konsumen (Job Order).Sering terjadinya perubahaan rencana produksi pada setiap periode pemesanan menyebabkan timbulnya masalah dalam hal penanganan material sebagai salah satu faktor yang menunjang aktifitas produksi.
Kesulitan-kesulitan yang biasanya terjadi dalam pelaksanaan manajemen persediaan tradisional telah teratasi dengan dikenalnya suatu pendekatan sistem persediaan yang terperinci dan lebih baik, yang dikenal dengan Material Requirment Planning (MRP).Sistem MRP telah memiliki popularitas dalam bidang Industri yang memamfaatkan kemampuan komputer melaksanakan perencanaan dan pengendalian persediaan dengan memperhatikan hubungan antara item persediaan, sehingga pengelolahannya dapat lebih efisien dalam menentukan kebutuhan material secara cepat dan tepat.
December 29th, 2007 at 10:15 am
Pemanfaatan Sistem Pengendalian Manajemen Interaktif Dalam Penciptaan Produk-produk Inovatif Pada Perusahaan Bakery Indodonuts di Surabaya
A. PENDAHULUAN
Bisnis bakery sebagai salah satu bagian dari industri makanan dan minuman menjadi semakin semarak dengan hadirnya franchise companies yang saling berebut untuk menguasai pangsa pasar khususnya di Surabaya. Untuk dapat memenangkan persaingan dan menjadi pemimpin pasar, suatu badan usaha harus bisa membuat suatu terobosan baru dalam inovasi produk agar kelangsungan hidup badan usaha dapat terus berkesinambungan. Salah satu strategi yang bisa digunakan adalah penerapan sistem pengendalian manajemen interaktif.
Dalam menjalankan sistem pengendalian manajemen interaktif, manajemen selalu melakukan tatap muka. Keterlibatan manajemen dalam berinteraksi dengan pelaksana lapangan menjadi sangat jelas. Pertemuan dilakukan untuk brainstorm dan mengkaji semua data yang telah dikumpulkan dalam rangka mencari suatu peluang yang baru. Peluang baru dapat dikembangkan dari inovasi yang dilaksanakan oleh badan usaha.
B. KASUS
Perusahaan Indodonuts merupakan suatu organisasi yang bergerak di bidang bakery dan berdiri sejak tahun 1983. Perusahaan ini berlokasi di Surabaya, Jawa Timur. Ketatnya persaingan antar perusahaan bakery di Kota Pahlawan tersebut menyebabkan perusahaan Indodonuts yang baru beroperasi 2 tahun saja, omset penjualannya memperlihatkan penurunan. Hal ini dikarenakan penggunaan sumber daya yang dimiliki kurang ekonomis sehingga kalah dengan perusahaan bakery lain yang memproduksi produk sejenis. Hal ini dikhawatirkan akan berdampak buruk pada kebangkrutan. Padahal tujuan perusahaan ini adalah memaksimalkan profit dan menjadi pemimpin pasar dalam industri roti.
C. KAJIAN TEORITIK
Inovasi adalah penemuan ditambah dengan eksploitasi (Robert 2003). Pada umumnya inovasi melewati beberapa tahapan evaluasi terlebih dahulu. Inovasi dapat dibagi menjadi dua macam yaitu : 1) Incremental Innovation, yaitu inovasi yang dilakukan dengan mengeksploitasi bentuk maupun teknologi yang telah ada. 2) Radical Innovation, yaitu inovasi sesuatu yang benar-benar baru. Suatu perusahaan seringkali berusaha melakukan inovasi. Hal ini akan sangat membantu perusahaan, salahsatunya untuk menangani permasalahan mengenai penurunan omset penjualan sebab proses inovasi akan menciptakan sesuatu yang berbeda dengan produk sejenis perusahaan lain. Suatu produk inovasi yang telah dibuat ide dan prototypenya perlu diterjemahkan ke dalam bentuk nyata. Proses tersebut dilaksanakan setelah menetapkan produk inovasi yang akan dibuat. Strategi tersebut diwujudkan dalam bentuk “patterns in action”, dimana proses terjemahan tersebut terkait dengan proses interaktif antar semua elemen yang ada dalam suatu perusahaan guna memberikan sinergi dalam pencapaian produk yang inovatif yang disebut dengan sistem pengendalian manajemen interaktif. Sistem pengendalian manajemen interaktif adalah formal information system yang digunakan oleh manajer untuk mengikutsertakan dirinya dalam kegiatan dan pengambilan keputusan dari subordites-nya (Simon 2000).Dengan sistem pengendalian manajemen interaktif, manajemen suatu badan usaha dapat dengan cepat mengatasi masalah yang terjadi. Selain itu sistem pengendalian manajemen interaktif juga dapat digunakan sebagai katalis untuk mendukung organisasi dalam memonitor dinamika pasar.
D. KAJIAN KASUS
Permasalahan yang terjadi pada perusahaan Indodonuts tidak boleh dibiarkan berlarut-larut, maka ketika omset penjualan sudah menunjukkan penurunan, pihak manajemen perusahaan segera mengambil tindakan perbaikan yakni dengan menerapakan 2 cara, yang pertama dengan membuat suatu produk dengan biaya rendah sehingga semua segmen konsumen dapat menjangkau untuk membeli roti tersebut. Yang kedua adalah dengan cara membuat suatu produk tertentu yang sangat berbeda dengan produk roti pada umumnya, yang sangat spesial baik dari bentuk, rasa maupun harga. Untuk cara yang kedua ini dibutuhkan inovasi tingkat tinggi agar dapat mewujudkan ide tersebut. Proses inovasi dimulai dengan adanya inspirasi untuk membuat suatu produk baru. Inspirasi tersebut bisa diperoleh baik dari direktur, meminta masukan dari pelanggan, maupun dari ide karyawan. Selain itu proses inovasi bisa dilakukan dengan cara bertukar pikiran dengan mengundang master chef dari hotel berbintang atau dengan master chef dari luar negeri. Kemudian dilakukan food test kepada anggota keluarga, teman, saudara dan karyawan. Setelah proses food test dilakukan, maka manajemen dapat meminta masukan untuk improvisasi dari produk tersebut. Setelah sempurna baru diluncurkan dalam lini produk. Dalam proses inovasi yang harus diperhatikan oleh manajemen perusahaan Indodonuts adalah :
1. New knowledge, yakni untuk mendapatkan pengetahuan yang baru, direktur perusahaan Indodonuts harus mnggunakan sistem pengendalian manajemen interaktif.
2. Tapping the ideas of customers, yakni mengolah komplain dari konsumen yang disampaikan melalui telepon atau melalui pegawai bagian penjualan menjadi informasi yang berguna bagi perbaikan.
3. Lead users, yakni konsumen setia bakery “Indodonuts” diminta untuk memberikan komentar.
Manfaat yang diperoleh perusahaan Indodonuts atas penggunaan sistem pengendalian manajemen interaktif :
1.Ekonomis. Perusahaan Indodonuts memiliki permasalahan yang berkaitan dengan keterbatasan sumber daya yang dimiliki, sehingga dalam pemanfaatan sumber daya harus dilaksanakan seekonomis mungkin terutama masalah keterbatasan waktu dan dana.
2.Kognitif. Direktur dan manajer perusahaan Indodonuts akan berusaha untuk mengumpulkan semua informasi yang diberikan oleh tiap divisi yang ada, selanjutnya informasi tersebut diolah oleh manajemen. Hal ini sangat mendukung dalam rangka pengambilan keputusan yang terbaik.
3.Stategis. Sistem pengendalian manajemen interaktif sangat penting karena dalam pembuatan produk inovasi yang mengandung resiko untuk tidak diteriam oleh masyarakat.
Langkah-langkah inovasi produk berdasarkan informasi sistem pengendalian manajemen interaktif adalah :
1.Mencari keinginan konsumen berdasarkan informasi yang telah diolah menggunakan sistem pengendalian manajemen interaktif.
2.Menyesuakan sumber daya perusahaan dengan keinginan konsumen berdasarkan informasi yang telah dikumpulkan.
3.Memperbaiki kekurangan-kekurangan pada proses produkisi produk bakery yang dihasilkan perusahaan sahingga lebih berkualitas serta membuat produk uji coba dalam rangka memenuhi permintaan konsumen.
4.Menetapkan harga jual yang sesuai dengan keinginan konsumen berdasarkan informasi yang diolah menggunakan sistem pengendalian manajemen interaktif.
5.Membuat kalkulasi biaya yang disesuaikan dengan keinginan konsumen dan kemampuan perusahaan.
6.Mengatur jadwal dan batas waktu yang dapat ditolerir untuk membuat produk inovasi tersebut.
7.Membuat anggaran dalam rangka pencapaian produk inovasi tersebut.
8.Membuat peraturan sisitem pengendalian manajemen yang dapat memberikan peluang untuk inovasi produk dengan menggunakan sistem pengendalian manajemen interaktif.
9.Sistem pengendalian manajemen interaktif diterapkan untuk menyesuaikan sistem pengendalian manajemen agar perilaku karyawan tidak menyimpang dalam melakukan inovasi.
10.Memberdayakan teknologi dan spesialisasi produk sehingga inovasi produk pada perusahaan roti ”Indodonuts” sebagai competitive advantage.
E. KESIMPULAN
Penggunaan sistem pengendalian manajemen interaktif dapat membantu manajemen perusahaan Indodonuts dalam mengatasi masalah yang ada dalam perusahaan tersebut lebih cepat, salahsatunya penurunan omset penjualan karena sistem komunikasi yang terjadi secara face to face dan melibatkan pihak manajemen dan karyawan mulai dari level atas sampai level bawah secara langsung. Manajemen juga dapat meningkatkan inovasi dengan menggunakan sistem manajemen interaktif. Dalam membuat produk inovatif, sistem pengendalian manajemen interaktif memberikan gambaran spesifikasi produk yang sesuai dengan keinginan konsumen. Dengan inovasi yang dilakukan, manajemen perusahaan Indodonuts selain memperbaiki kualitas produk roti yang biasa diproduksi, juga akan memiliki produk baru sehingga akan membuka peluang bisnis baru pula, dimana pangsa pasar yang baru akan lebih mudah untuk dikuasai daripada pasar yang ada sebelumnya dan pesaing dari perusahaan roti lainnya masih sedikit. Selain itu, perusahaan Indodonuts akan memiliki konsumen yang baru dan konsumen lama akan tetap loyal terhadap produk-produk Indodonuts. Maka selain omset penjualan yang akan terus meningkat, dengan adanya konsumen yang baru, hal ini akan menambah sumber pendapatan perusahaan Indodonuts dan secara tidak langsung akan membawa dampak positif pada kondisi kinerja perusahaan tersebut.
(Sumber Kasus : Jurnal Ekonomi dan Bisnis Vol.XI No.2, September 2005)
December 29th, 2007 at 10:28 am
PENGAWASAN KUALITAS PRODUK AKHIR PADA PERUSAHAAN PAVING BLOCK SOKARAJA
1.Pendahuluan
Kualitas memegang peranan penting dalam perusahaan,tanpa kualitas yang baik akan sulit bagi perusahaan untuk meningkatkan daya saingnya dengan perusahaan lain yang sejenis. Secara umum setiap konsumen dalam melakukan aktivitas pembelian suatu produk akan selalu memperhatikan mutu atau kualitas produk yang ditawarkan karena kualitas menjadi faktor dasar konsumen dalam banyak produk atau jasa. Oleh karena itu, pengawasan kualitas sangat berperan dalam menentukan kegagalan maupun keberhasilan pemasaran produk. Pengawasan kualitas dapat membantu perusahaan membentuk citra baik perusahaan dimata masyarakat atau konsumen serta mempertahankan atau merebut kepercayaan dan kesetian konsumen terhadap produk yang dihasilkan.
2.Kasus
perusahaan paving block Indocor Sokaraja memproduksi paving block dalam berbagai bentuk dan ukuran, salah satunya adalah paving block hexagon berukuran 20×20 cm yang merupakan produk dengan jumlah pesanan dan penjualan terbesar. Produksi paving block hexagon tersebut antara 25.000-30.000 unit tiap bulannya dengan timgkat kerusakan antara 3000-5000 unit. Produk yang rusak atau sering disebut dengan BS (Barang Sortiran) dihancurkan untuk diproses lebih lanjut dan dijual dengan dengan harga yang lebih rendah. Hal ini tentu akan berpengaruh pada pendapatan kotor yang diterima perusahaan. Pendapatan tanpa adanya produk yang rusak akan lebih tinggi jika dibandingkan dengan pendapatan apabila ada produk yang rusak. Semakin banyak produk yang rusak akan semakin berkurang pendapatan yang akan diterima perusahaan.
3.Kajian teoritik
kualitas menjadi faktor dasar keputusan konsumen dari pemilihan banyak produk jasa dan merupakan faktor kunci yang membawa keberhasilan bisnis pertumbuhan dan peningkatan posisi pesaing. Kualitas produk merupakan salah satu bagian penting dan perlu mendapat perhatian yang serius bagi manajer dalam menjalankan operasinya sehingga harus dilakukan suatu pengawasan agar tercipta suatu kualitas yang dapat bersaing di pasaran serta dapat memuaskan konsumen. Pengawasan kualitas merupakan suatu kegiatan untuk memeriksa, mengendalikan aktivitas usaha atau kegiatan yang telah dilaksanakan sehingga aktivitas tersebut dapt memenuhi target yang telah direncanakan. Pengawasan kualitas merupakan alat bagi manajemen untuk memperbaiki kualitas suatu produk, mempertahankan kualitas yang sudah baik dan mengurangi jumlah bahan dan produk yang rusak.
Tujuan pengawasan kualitas antara lain a.mengusahakan agar barang yang diproduksi dapat mencapai standar mutu yang telah ditetapkan
b.mengusahakan agar biaya desain dari produk dan proses dengan menggunakan mutu produksi tertentu dapat menjadi sekecil mungkin.
c.Mengusahakan agar biaya inspeksi dapat menjadi sekecil mungkin
d.Mengusahakan agar biaya produksi dapat serendah mungkin.
Jika titik-titik kerusakan yang terjadi dalam proses produksi berada antara batas pengawasan atas dan batas pengawasan bawah maka, tingkat kerusakan produk masih dalam batas pengawasan dan sebaliknya. Oleh karena itu, perlu diambil tindakan segara sehingga kerusakan yang lebih bersrti dapat dihindarkan atau diminimalisasi.
4.Kajian kasus
pengawasan kualitas produk bertujuan untuk menjaga agar hasil akhir berkualitas baik dan jumlah kerusakan dapat ditekan sekecil mungkin. Bagian yang rusak atau tidak sesuai dengan standar dapat didefinisikan sebagai perbandingan banyaknya produk yang rusak dalam suatu populasi dengan banyaknya produk dalam populasi tersebut serta dinyatakan dalam angka decimal atau persentase (%). Setiap hari selalu ada prodek rusak yang dihasilkan dari produksi paving block hexagon berkisar antara 12-17%. Namun, secara keseluruhan tingkat kerusakan tersebut masih berada dalam batas pengawasan kualitas karena batas atas pengawasan adalah 18,4% dan batas bawah 12,4%. Dengan adanya produk yang rusak menyebabkan pendapatan yang diterima menjadi berkurang walaupun selisih antara pendapatan apabila ada kerusakan dengan apabila tidak ada kerusakan sangat kecil.
Kelebihan praktik manajemen:
-kesatuan komando terjamin dengan baik karena pimpinan dipegang oleh satu orang
-proses pengambilan keputusan dapat erjalan dengan cepat karena tidak banyak orang yang perlu diajak berkomunikasi.
-Rasa senasib dan sepenaggungan antar karayawan tinggi karena saling mengenal satu sama lain.
Kekurangan:
-perusahaan tergantung pada satu orang sehingga apabila orang tersebut tidak mampu maka perusahaan akan hancur atau berkurang kemampuan dalam operasionalnya secara keseluruhan
-pimpinan cenderung bertindak otoriter.
-Inisiatif dari bawahan kurang.
5.Kesimpulan dan penutup
tingkat kerusakan produk paving block yang berukuran 20×20 pada perusahaan paving block Indocor Sokaraja masih dalam batas pengawsan kualitas serta terdapat perbedaan antara pendapatan apabila tidak ada kerusakan dengan pendapatan apabila ada kerusakan produk meskipun tidak terlalu signifikan atau selisihnya kecil. Namun demikian, perusahaan perlu memperhatikan hasil kualitas yang telah dicapai dengan lebih seksama dan peningkatan peran serta para karyawan dalam kegiatan proses pembuatan paving block agar para karyawan lebih menyadari arti penting kualitas bagi pendapatan dan reputasi perusahaan.
Dalam melakukan persaingan bisnis untuk mencapai tujuan utama perusahaan yaitu laba yang maksimal akan menetapkan suatu strategi. Salah satunya dengan meningkatkan kualitas produk yang dilakukan dengan menetapkan standar kualitas dan standar kerusakan produk yang bertujuan untuk mencegah serta memperkecil kerusakan produk, tercapainya kepuasan konsumen dan efisiensi biaya produksi dengan melakukan pengawasan kualitas produk.
Dengan mengevaluasi hasil produk akhir perusahaan menjadi produk baik dan
produk rusak, kita dapat menjaga supaya produk yang tidak sesuai standar kualitas (produk rusak) tidak keluar atau lolos dari perusahaan konsumen yang secara otomatis akan meningkatkan hasil penjualan. Dengan meningkatnya hasil penjualan, maka pendapatan perusahaan juga meningkat.
December 29th, 2007 at 10:38 am
OTONOMI DAERAH SEBAGAI UPAYA MEMPERKOKOH BASIS PEREKONOMIAN DAERAH
PENDAHULUAN
Krisis multidimensional yang tengah melanda bangsa Indonesia telah menyadarkan kepada kita semua akan pentingnya menggagas kembali konsep otonomi daerah dalam arti yang sebenarnya. Gagasan penataan kembali sistem otonomi daerah bertolak dari pemikiran untuk menjamin terjadinya efisiensi, efektivitas, transparansi, akuntabilitas, dan demokratisasi nilai-nilai kerakyatan dalam praktik penyelenggaraan Pemerintahan Daerah.
Selama masa Orde Baru, harapan yang besar dari Pemerintah Daerah untuk dapat membangun daerah berdasarkan kemampuan dan kehendak daerah sendiri ternyata dari tahun ke tahun dirasakan semakin jauh dari kenyataan. Yang terjadi adalah ketergantungan fiskal dan subsidi serta bantuan Pemerintah Pusat sebagai wujud ketidakberdayaan Pendapatan Asli Daerah (PAD) dalam membiayai Belanja Daerah.
Kritik yang muncul selama ini adalah Pemerintah Pusat terlalu dominan terhadap Daerah. Pola pendekatan yang sentralistik dan seragam yang selama ini dikembangkan Pemerintah Pusat telah mematikan inisiatif dan kreativitas Daerah. Pemerintah Daerah kurang diberi keleluasaan (local discreation) untuk menentukan kebijakan daerahnya sendiri. Kewenangan yang selama ini diberikan kepada Daerah tidak disertai dengan pemberian infrastruktur yang memadai, penyiapan sumber daya manusia yang profesional, dan pembiayaan yang adil. Akibatnya, yang terjadi bukannya tercipta kemandirian Daerah, tetapi justru ketergantungan Daerah terhadap Pemerintah Pusat.
Dampak dari sistem yang selama ini kita anut menyebabkan Pemerintah Daerah tidak responsif dan kurang peka terhadap aspirasi masyarakat daerah. Banyak proyek pembangunan daerah yang tidak menghiraukan manfaat yang dirasakan masyarakat, karena beberapa proyek merupakan proyek titipan yang sarat dengan petunjuk dan arahan dari Pemerintah Pusat.
Pemerintah Pusat melakukan campur tangan terhadap Daerah dengan alasan untuk menjamin stabilitas nasional dan masih lemahnya sumber daya manusia yang ada di Daerah. Karena dua alasan tersebut, sentralisasi otoritas dipandang sebagai prasyarat untuk menciptakan persatuan dan kesatuan nasional serta mendorong pertumbuhan ekonomi. Pada awalnya pandangan tersebut terbukti benar. Sepanjang tahun 70-an dan 80-an, misalnya, Indonesia mengalami pertumbuhan yang berkelanjutan dan stabilitas politik yang mantap. Namun dalam jangka panjang, sentralisasi seperti itu telah menimbulkan ketimpangan dan atau ketidakadilan, rendahnya akuntabilitas, lambatnya pembangunan infrastruktur sosial, rendahnya tingkat pengembalian proyek-proyek publik, serta memperlambat pengembangan kelembagaan sosial ekonomi di daerah.
PEMBAHASAN
Era reformasi saat ini memberikan peluang bagi perubahan paradigma pembangunan nasional dari paradigma pertumbuhan menuju paradigma pemerataan pembangunan secara lebih adil dan berimbang. Perubahan paradigma ini antara lain diwujudkan melalui kebijakan otonomi daerah dan perimbangan keuangan pusat dan daerah yang diatur dalam satu paket undang-undang yaitu Undang-Undang No. 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah dan Undang-Undang No. 25 tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan Antara Pemerintah Pusat dan Daerah.
Kebijakan pemberian otonomi daerah dan desentralisasi yang luas, nyata, dan bertanggung jawab kepada daerah merupakan langkah strategis dalam dua hal. Pertama, otonomi daerah dan desentralisasi merupakan jawaban atas permasalahan lokal bangsa Indonesia berupa ancaman disintegrasi bangsa, kemiskinan, ketidakmerataan pembangunan, rendahnya kualitas hidup masyarakat, dan masalah pembangunan sumber daya manusia (SDM). Kedua, otonomi daerah dan desentralisasi fiskal merupakan langkah strategis bangsa Indonesia untuk menyongsong era globalisasi ekonomi dengan memperkuat basis perokonomian daerah.
OTONOMI DAERAH SEBAGAI UPAYA MEMPERKUAT BASIS PEREKONOMIAN DAERAH
Saat ini, hampir tiap negara bersiap-siap untuk menyambut dan menghadapi era perdagangan bebas, baik dalam kerangka AFTA, APEC maupun WTO. Setiap negara berupaya secara maksimal untuk menciptakan rerangka kebijakan yang mampu menciptakan iklim perekonomian yang kondusif. Hal tersebut dimaksudkan untuk meningkatkan investasi dalam negeri serta mampu mendorong masyarakat untuk bermain di pasar global. Salah satu implikasi dari kondisi di atas adalah adanya tuntutan masyarakat yang semakin tinggi terhadap efisiensi, dan efektivitas sektor publik (pemerintahan). Hal tersebut disebabkan pasar tidak akan kondusif jika sektor publiknya tidak efisien.
Pemberian otonomi daerah diharapkan dapat meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan akuntabilitas sektor publik di Indonesia. Dengan otonomi, Daerah dituntut untuk mencari alternatif sumber pembiayaan pembangunan tanpa mengurangi harapan masih adanya bantuan dan bagian (sharing) dari Pemerintah Pusat dan menggunakan dana publik sesuai dengan prioritas dan aspirasi masyarakat.
Globalisasi ekonomi telah meningkatkan persaingan antar negara-negara dalam suatu sistem ekonomi internasional. Salah satu cara menghadapi dan memanfaatkan perdagangan internasional adalah meningkatkan daya saing melalui peningkatan efisiensi dan produktivitas kerja. Sebagai langkah awal untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas, perlu dilakukan perubahan struktural untuk memperkuat kedudukan dan peran ekonomi rakyat dalam perekonomian nasional.
Perubahan struktural adalah perubahan dari ekonomi tradisional yang subsistem menuju ekonomi modern yang berorientasi pada pasar. Untuk mendukung perubahan struktural dari ekonomi tradisional yang subsistem menuju ekonomi moderen diperlukan pengalokasian sumber daya, penguatan kelembagaan, penguatan teknologi dan pembangunan sumber daya manusia. Langkah-langkah yang perlu diambil dalam mewujudkan kebijakan tersebut adalah sebagai berikut (Sumodiningrat, 1999):
a. Pemberian peluang atau akses yang lebih besar kepada aset produksi, yang paling mendasar adalah akses pada dana.
b. Memperkuat posisi transaksi dan kemitraan usaha ekonomi rakyat.
c. Meningkatkan pelayanan pendidikan dan kesehatan dalam rangka kualitas sumber daya manusia, disertai dengan upaya peningkatan gizi.
d. Kebijakan pengembangan industri harus mengarah pada penguatan industri rakyat yang terkait dengan industri besar. Industri rakyat yang berkembang menjadi industri-industri kecil dan menengah yang kuat harus menjadi tulang punggung industri nasional.
e. Kebijakan ketenagakerjaan yang mendorong tumbuhnya tenaga kerja mandiri sebagai cikal bakal wirausaha baru yang nantinya berkembang menjadi wirausaha kecil dan menengah yang kuat dan saling menunjang.
f. Pemerataan pembangunan antar daerah. Ekonomi rakyat tersebut tersebar di seluruh penjuru tanah air, oleh karena itu pemerataan pembangunan daerah diharapkan mempengaruhi peningkatan pembangunan ekonomi rakyat.
Sejalan dengan upaya untuk memantapkan kemandirian Pemerintah Daerah yang dinamis dan bertanggung jawab, serta mewujudkan pemberdayaan dan otonomi daerah dalam lingkup yang lebih nyata, maka diperlukan upaya-upaya untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan profesionalisme sumber daya manusia dan lembaga-lembaga publik di daerah dalam mengelola sumber daya daerah. Upaya-upaya untuk meningkatkan pengelolaan sumber daya daerah harus dilaksanakan secara komprehensif dan terintegrasi mulai dari aspek perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi sehingga otonomi yang diberikan kepada daerah akan mampu meningkatkan kesejahteraan masyarakat.
Dari aspek perencanaan, Daerah sangat membutuhkan aparat daerah (baik eksekutif maupun legislatif) yang berkualitas tinggi, bervisi strategik dan mampu berpikir strategik, serta memiliki moral yang baik sehingga dapat mengelola pembangunan daerah dengan baik. Partisipasi aktif dari semua elemen yang ada di daerah sangat dibutuhkan agar perencanaan pembangunan daerah benar-benar mencerminkan kebutuhan daerah dan berkaitan langsung dengan permasalahan yang dihadapi daerah.
Dari aspek pelaksanaan, Pemerintah Daerah dituntut mampu menciptakan sistem manajemen yang mampu mendukung operasionalisasi pembangunan daerah. Salah satu aspek dari pemerintahan daerah yang harus diatur secara hati-hati adalah masalah pengelolaan keuangan daerah dan anggaran daerah. Anggaran Daerah atau Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) merupakan instrumen kebijakan yang utama bagi Pemerintah Daerah.
Sebagai instrumen kebijakan, APBD menduduki posisi sentral dalam upaya pengembangan kapabilitas dan efektivitas pemerintah daerah. APBD digunakan sebagai alat untuk menentukan besarnya pendapatan dan pengeluaran, membantu pengambilan keputusan dan perencanaan pembangunan, otorisasi pengeluaran di masa-masa yang akan datang, sumber pengembangan ukuran-ukuran standar untuk evaluasi kinerja, alat untuk memotivasi para pegawai, dan alat koordinasi bagi semua aktivitas dari berbagai unit kerja. Dalam kaitan ini, proses penyusunan dan pelaksanaan APBD hendaknya difokuskan pada upaya untuk mendukung pelaksanaan program dan aktivitas yang menjadi preferensi daerah yang bersangkutan. Untuk memperlancar pelaksanaan program dan aktivitas yang telah direncanakan dan mempermudah pengendalian, pemerintah daerah dapat membentuk pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility centers) sebagai unit pelaksana.
Untuk memastikan bahwa pengelolaan dana publik (public money) telah dilakukan sebagaimana mestinya (sesuai konsep value for money), perlu dilakukan evaluasi terhadap hasil kerja pemerintah daerah. Evaluasi dapat dilakukan oleh pihak internal yang dapat dilakukan oleh internal auditor maupun oleh eksternal auditor, misalnya auditor independen. Untuk menciptakan transparansi dan akuntabilitas publik, pemerintah daerah perlu membuat Laporan Keuangan yang disampaikan kepada publik. Pengawasan dari semua lapisan masyarakat dan khususnya dari DPRD mutlak diperlukan agar otonomi yang diberikan kepada daerah tidak “kebablasan” dan dapat mencapai tujuannya.
PERENCANAAN STRATEGIK UNTUK MENENTUKAN ARAH DAN KEBIJAKAN PEMBANGUNAN YANG BERORIENTASI PUBLIK
Aspek perencanaan memiliki peranan yang penting bagi suatu daerah. Aktivitas pemerintah akan terlaksana dengan lebih baik jika seluruh tahapan proses perencanaan dilaksanakan secara konsekuen. Perencanaan strategik mendorong pemikiran ke depan dan menjelaskan arah yang dikehendaki di masa yang akan datang. Barry (1986) meyakini bahwa kinerja organisasi yang menggunakan perencanaan strategik, baik organisasi besar maupun kecil, jauh melampaui organisasi lainnya yang tidak menggunakan perencanaan strategik. Hal ini antara lain karena perencanaan itu didasarkan atas visi dan misi strategik yang jelas. Visi dan misi strategik itu sendiri mampu mengendalikan arah perencanaan yang baik.
PENGELOLAAN KEUANGAN DAERAH YANG BERORIENTASI PADA KEPENTINGAN PUBLIK
Secara garis besar, pengelolaan (manajemen) keuangan daerah dapat dibagi menjadi dua bagian yaitu manajemen penerimaan daerah dan manajemen pengeluaran daerah. Kedua komponen tersebut akan sangat menentukan kedudukan suatu pemerintah daerah dalam rangka melaksanakan otonomi daerah. Konsekuensi logis pelaksanaan otonomi daerah berdasarkan UU No. 22 tahun 1999 dan UU No. 25 tahun 1999 menyebabkan perubahan dalam manajemen keuangan daerah. Perubahan tersebut antara lain adalah perlunya dilakukan budgeting reform atau reformasi anggaran.
Reformasi anggaran meliputi proses penyusunan, pengesahan, pelaksanaan dan pertanggungjawaban anggaran. Berbeda dengan UU No. 5 tahun 1974, proses penyusunan, mekanisme pelaksanaan dan pertanggungjawaban anggaran daerah menurut UU No. 22 tahun 1999 adalah tidak diperlukannya lagi pengesahan dari Menteri Dalam Negeri untuk APBD Propinsi dan pengesahan Gubernur untuk APBD Kabupaten/Kota, melainkan cukup pengesahan dari Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) melalui Peraturan Daerah (Perda).
Aspek utama budgeting reform adalah perubahan dari traditional budget ke performance budget. Secara garis besar terdapat dua pendekatan utama yang memiliki perbedaan mendasar. Kedua pendekatan tersebut adalah: (a) Anggaran tradisional atau anggaran konvensional; dan (b) Pendekatan baru yang sering dikenal dengan pendekatan New Public Management.
Anggaran Tradisional
Anggaran tradisional merupakan pendekatan yang paling banyak digunakan di negara berkembang dewasa ini. Terdapat dua ciri utama dalam pendekatan ini, yaitu: (a) cara penyusunan anggaran yang didasarkan atas pendekatan incrementalism dan (b) struktur dan susunan anggaran yang bersifat line-item. Ciri lain yang melekat pada pendekatan anggaran tradisional tersebut adalah: (c) cenderung sentralistis; (d) bersifat spesifikasi; (e) tahunan; dan (f) menggunakan prinsip anggaran bruto. Struktur anggaran tradisional dengan ciri-ciri tersebut tidak mampu mengungkapkan besarnya dana yang dikeluarkan untuk setiap kegiatan, dan bahkan anggaran tradisional tersebut gagal dalam memberikan informasi tentang besarnya rencana kegiatan. Oleh karena tidak tersedianya berbagai informasi tersebut, maka satu-satunya tolok ukur yang dapat digunakan untuk tujuan pengawasan hanyalah tingkat kepatuhan penggunaan anggaran.
Masalah utama anggaran tradisional adalah terkait dengan tidak adanya perhatian terhadap konsep value for money. Konsep ekonomi, efisiensi dan efektivitas seringkali tidak dijadikan pertimbangan dalam penyusunan anggaran tradisional. Dengan tidak adanya perhatian terhadap konsep value for money ini, seringkali pada akhir tahun anggaran terjadi kelebihan anggaran yang pengalokasiannya kemudian dipaksakan pada aktivitas-aktivitas yang sebenarnya kurang penting untuk dilaksanakan.
Dilihat dari berbagai sudut pandang, metode penganggaran tradisional memiliki beberapa kelemahan, antara lain (Mardiasmo, 2002):
a. Hubungan yang tidak memadai (terputus) antara anggaran tahunan dengan rencana pembangunan jangka panjang.
b. Pendekatan incremental menyebabkan sejumlah besar pengeluaran tidak pernah diteliti secara menyeluruh efektivitasnya.
c. Lebih berorientasi pada input daripada output. Hal tersebut menyebabkan anggaran tradisional tidak dapat dijadikan sebagai alat untuk membuat kebijakan dan pilihan sumber daya, atau memonitor kinerja. Kinerja dievaluasi dalam bentuk apakah dana telah habis dibelanjakan, bukan apakah tujuan tercapai.
d. Sekat-sekat antar departemen yang kaku membuat tujuan nasional secara keseluruhan sulit dicapai. Keadaan tersebut berpeluang menimbulkan konflik, overlapping, kesenjangan, dan persaingan antar departemen.
e. Proses anggaran terpisah untuk pengeluaran rutin dan pengeluaran modal/investasi.
f. Anggaran tradisional bersifat tahunan. Anggaran tahunan tersebut sebenarnya terlalu pendek, terutama untuk proyek modal dan hal tersebut dapat mendorong praktik-praktik yang tidak diinginkan (korupsi dan kolusi).
g. Sentralisasi penyiapan anggaran, ditambah dengan informasi yang tidak memadai menyebabkan lemahnya perencanaan anggaran. Sebagai akibatnya adalah munculnya budget padding atau budgetary slack.
h. Persetujuan anggaran yang terlambat, sehingga gagal memberikan mekanisme pengendalian untuk pengeluaran yang sesuai, seperti seringnya dilakukan revisi anggaran dan ’manipulasi anggaran.’
i. Aliran informasi (sistem informasi finansial) yang tidak memadai yang menjadi dasar mekanisme pengendalian rutin, mengidentifikasi masalah dan tindakan.
Beberapa kelemahan anggaran tradisional di atas sebenarnya lebih banyak merupakan kelemahan pelaksanaan anggaran, bukan bentuk anggaran tradisional.
Era New Public Management (NPM)
Reformasi sektor publik yang salah satunya ditandai dengan munculnya era New Public Management telah mendorong usaha untuk mengembangkan pendekatan yang lebih sistematis dalam perencanaan anggaran sektor publik. Seiring dengan perkembangan tersebut, muncul beberapa teknik penganggaran sektor publik, misalnya adalah teknik anggaran kinerja (performance budgeting), Zero Based Budgeting (ZBB), dan Planning, Programming, and Budgeting System (PPBS).
Pendekatan baru dalam sistem anggaran publik tersebut cenderung memiliki karak-teristik umum sebagai berikut:
- Komprehensif/komparatif
- Terintegrasi dan lintas departemen
- Proses pengambilan keputusan yang rasional
- Berjangka panjang
- Spesifikasi tujuan dan perangkingan prioritas
- Analisis total cost dan benefit (termasuk opportunity cost)
- Berorientasi input, output, dan outcome (value for money), bukan sekedar input.
- Adanya pengawasan kinerja.
Tabel 1. Menyajikan perbedaan mendasar antara anggaran tradisional dengan anggaran era new public management.
Tabel 1 Perbandingan Anggaran Tradisional vs Anggaran Dengan Pendekatan NPM
ANGGARAN TRADISIONAL NEW PUBLIC MANAGEMENT
Sentralistis Desentralisasi & devolved management
Berorientasi pada input Berorientasi pada input, output, dan outcome (value for money)
Tidak terkait dengan perencanaan jangka panjang Utuh dan komprehensif dengan perencanaan jangka panjang
Line-item dan incrementalism Berdasarkan sasaran dan target kinerja
Batasan departemen yang kaku (rigid department) Lintas departemen
(cross department)
Menggunakan aturan klasik:
Vote accounting Zero-Base Budgeting, Planning Programming Budgeting System
Prinsip anggaran bruto Sistematik dan rasional
Bersifat tahunan Bottom-up budgeting
Traditional budget didominasi oleh penyusunan anggaran yang bersifat line-item dan incrementalism, yaitu proses penyusunan anggaran yang hanya mendasarkan pada besarnya realisasi anggaran tahun sebelumnya, konsekuensinya tidak ada perubahan mendasar atas anggaran baru. Hal ini seringkali bertentangan dengan kebutuhan riil dan kepentingan masyarakat. Dengan basis seperti ini, APBD masih terlalu berat menahan arahan, batasan, serta orientasi subordinasi kepentingan pemerintah atasan. Hal tersebut menunjukkan terlalu dominannya peranan pemerintah pusat terhadap pemerintah daerah. Besarnya dominasi ini seringkali mematikan inisiatif dan prakarsa Pemerintah Daerah, sehingga memunculkan fenomena pemenuhan petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis dari pemerintah pusat.
Performance budget pada dasarnya adalah sistem penyusunan dan pengelolaan anggaran daerah yang berorientasi pada pencapaian hasil atau kinerja. Kinerja tersebut harus mencerminkan efisiensi dan efektivitas pelayanan publik, yang berarti harus berorientsi pada kepentingan publik. Merupakan kebutuhan masyarakat daerah untuk menyelenggarakan otonomi secara luas, nyata dan bertanggung jawab dan otonomi daerah harus dipahami sebagai hak atau kewenangan masyarakat daerah untuk mengelola dan mengatur urusannya sendiri. Aspek atau peran pemerintah daerah tidak lagi merupakan alat kepentingan pemerintah pusat belaka melainkan alat untuk memperjuangkan aspirasi dan kepentingan daerah.
Perubahan dalam pengelolaan keuangan daerah harus tetap berpegang pada prinsip-prinsip pengelolaan keuangan daerah (anggaran) yang baik. Prinsip manajemen keuangan daerah yang diperlukan untuk mengontrol kebijakan keuangan daerah tersebut meliputi:
· Akuntabilitas;
· Value for Money;
· Kejujuran dalam mengelola keuangan publik (probity);
· Transparansi; dan
· Pengendalian.
Akuntabilitas
Akuntabilitas adalah prinsip pertanggungjawaban publik yang berarti bahwa proses penganggaran mulai dari perencanaan, penyusunan dan pelaksanaan harus benar-benar dapat dilaporkan dan dipertanggungjawabkan kepada DPRD dan masyarakat. Akuntabilitas mensyaratkan bahwa pengambil keputusan berperilaku sesuai dengan mandat yang diterimanya. Untuk ini, perumusan kebijakan, bersama-sama dengan cara dan hasil kebijakan tersebut harus dapat diakses dan dikomunikasikan secara vertikal maupun horizontal dengan baik.
Value for Money
Value for money berarti diterapkannya tiga prinsip dalam proses penganggaran yaitu ekonomi, efisiensi, dan efektivitas. Ekonomi berkaitan dengan pemilihan dan penggunaan sumber daya dalam jumlah dan kualitas tertentu pada harga yang paling murah. Efisiensi berarti bahwa penggunaan dana masyarakat (public money) tersebut dapat menghasilkan output yang maksimal (berdaya guna). Efektivitas berarti bahwa penggunaan anggaran tersebut harus mencapai target-target atau tujuan kepentingan publik.
Indikasi keberhasilan otonomi daerah dan desentralisasi adalah terjadinya peningkatan pelayanan dan kesejahteraan masyarakat (social welfare) yang semakin baik, kehidupan demokrasi yang semakin maju, keadilan, pemerataan, serta adanya hubungan yang serasi antara pusat dan daerah serta antar daerah. Keadaan tersebut hanya akan tercapai apabila lembaga sektor publik dikelola dengan memperhatikan konsep value for money.
Dalam konteks otonomi daerah, value for money merupakan jembatan untuk menghantarkan pemerintah daerah mencapai good governance. Value for money tersebut harus dioperasionalkan dalam pengelolaan keuangan daerah dan anggaran daerah. Untuk mendukung dilakukannya pengelolaan dana publik (public money) yang mendasarkan konsep value for money, maka diperlukan sistem pengelolaan keuangan daerah dan anggaran daerah yang baik. Hal tersebut dapat tercapai apabila pemerintah daerah memiliki sistem akuntansi yang baik.
Kejujuran dalam Pengelolaan Keuangan Publik (Probity)
Pengelolaan keuangan daerah harus dipercayakan kepada staf yang memiliki integritas dan kejujuran yang tinggi, sehingga kesempatan untuk korupsi dapat diminimalkan.
Transparansi
Transparansi adalah keterbukaan pemerintah dalam membuat kebijakan-kebijakan keuangan daerah sehingga dapat diketahui dan diawasi oleh DPRD dan masyarakat. Transparansi pengelolaan keuangan daerah pada akhirnya akan menciptakan horizontal accountability antara pemerintah daerah dengan masyarakatnya sehingga tercipta pemerintahan daerah yang bersih, efektif, efisien, akuntabel, dan responsif terhadap aspirasi dan kepentingan masyarakat.
Pengendalian
Penerimaan dan pengeluaran daerah (APBD) harus selalu dimonitor, yaitu dibandingkan antara yang dianggarkan dengan yang dicapai. Untuk itu perlu dilakukan analisis varians (selisih) terhadap penerimaan dan pengeluaran daerah agar dapat sesegera mungkin dicari penyebab timbulnya varians dan tindakan antisipasi ke depan.
Prinsip-prinsip yang mendasari pengelolaan keuangan daerah tersebut harus senantiasa dipegang teguh dan dilaksanakan oleh penyelenggara pemerintahan, karena pada dasarnya masyarakat (publik) memiliki hak dasar terhadap pemerintah, yaitu:
1. Hak untuk mengetahui (right to know), yaitu:
- Mengetahui kebijakan pemerintah.
- Mengetahui keputusan yang diambil pemerintah.
- Mengetahui alasan dilakukannya suatu kebijakan dan keputusan tertentu.
2. Hak untuk diberi informasi (right to be informed) yang meliputi hak untuk diberi penjelasan secara terbuka atas permasalahan-permasalahan tertentu yang menjadi perdebatan publik.
3. Hak untuk didengar aspirasinya (right to be heard and to be listened to).
Dalam upaya pemberdayaan pemerintah daerah, maka perspektif perubahan yang diinginkan dalam pengelolaan keuangan daerah dan anggaran daerah adalah sebagai berikut:
1. Pengelolaan keuangan daerah harus bertumpu pada kepentingan publik (public oriented). Hal ini tidak saja terlihat pada besarnya porsi pengalokasian anggaran untuk kepentingan publik, tetapi juga terlihat pada besarnya partisipasi masyarakat dalam perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan/pengendalian keuangan daerah.
2. Kejelasan tentang misi pengelolaan keuangan daerah pada umumnya dan anggaran daerah pada khususnya.
3. Desentralisasi pengelolaan keuangan dan kejelasan peran para partisipan yang terkait dalam pengelolaan anggaran, seperti DPRD, KDH, Sekda dan perangkat daerah lainnya.
4. Kerangka hukum dan administrasi bagi pembiayaan, investasi, dan pengelolaan uang daerah berdasarkan kaidah mekanisme pasar, value for money, transparansi dan akuntabilitas.
5. Kejelasan tentang kedudukan keuangan DPRD, KDH, dan PNS-Daerah, baik ratio maupun dasar pertimbangannya.
6. Ketentuan tentang bentuk dan struktur anggaran, anggaran kinerja, dan anggaran multi-tahunan.
7. Prinsip pengadaan dan pengelolaan barang daerah yang lebih profesional.
8. Standar dan sistem akuntansi keuangan daerah, laporan keuangan, peran akuntan independen dalam pemeriksaan, pemberian opini dan rating kinerja anggaran, dan transparansi informasi anggaran kepada publik.
9. Aspek pembinaan dan pengawasan yang meliputi batasan pembinaan, peran asosiasi, dan peran anggota masyarakat guna pengembangan profesionalisme aparat pemerintah daerah.
10. Pengembangan sistem informasi keuangan daerah untuk menyediakan informasi anggaran yang akurat dan pengembangan komitmen pemerintah daerah terhadap penyebarluasan informasi sehingga memudahkan pelaporan dan pengendalian, serta mempermudahkan mendapatkan informasi.
Secara lebih spesifik, paradigma anggaran daerah yang diperlukan di era otonomi daerah adalah sebagai berikut:
1. Anggaran Daerah harus bertumpu pada kepentingan publik.
2. Anggaran Daerah harus dikelola dengan hasil yang baik dan biaya rendah (work better and cost less).
3. Anggaran Daerah harus mampu memberikan transparansi dan akuntabilitas secara rasional untuk keseluruhan siklus anggaran.
4. Anggaran Daerah harus dikelola dengan pendekatan kinerja (performance oriented) untuk seluruh jenis pengeluaran maupun pendapatan.
5. Anggaran Daerah harus mampu menumbuhkan profesionalisme kerja di setiap organisasi yang terkait.
6. Anggaran Daerah harus dapat memberikan keleluasaan bagi para pelaksananya untuk memaksimalkan pengelolaan dananya dengan memperhatikan prinsip value for money.
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI UPAYA PENGENDALIAN MANAJEMEN
Untuk mendukung kelancaran operasional pemerintahan, perlu didisain sistem pengendalian manajemen yang baik. Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Pusat pertanggungjawaban (responsibility centers) merupakan salah satu bentuk struktur organisasi yang dapat diterapkan di pemerintah daerah. Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer (pimpinan) yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Secara umum, tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban adalah (Mardiasmo, 2002):
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya;
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi;
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence;
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat;
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan;
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien;
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.
Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan, sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.
Pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu: Pusat biaya (expense center), pusat pendapatan (revenue center), pusat laba (profit center), dan pusat investasi (investment center).
Pemerintah daerah dapat dianggap sebagai suatu pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban besar tersebut dapat dipecah-pecah lagi menjadi pusat-pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil hingga pada level pelayanan atau program, misalnya dinas dan subdinas. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut kemudian menjadi dasar untuk perencanaan dan pengendalian anggaran serta penilaian kinerja pada unit yang bersangkutan.
Manajer pusat pertanggungjawaban, sebagai budget holder, memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggungjawaban memperoleh sumber daya input berupa tenaga kerja, material, dan sebagainya yang dengan input tersebut diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada tingkat kuantitas dan kualitas tertentu. Anggaran mencerminkan nilai rupiah dari input yang dialokasikan ke pusat-pusat pertanggungjawaban dan output yang diharapkan atau level aktivitas yang dihasilkan. Pengendalian anggaran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja yang riil dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan atau varians antara hasil yang dicapai dengan yang dianggarkan kemudian dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas terjadinya varians tersebut, sehingga dapat segera dilakukan tindakan korektif.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
PENYAJIAN INFORMASI AKUNTANSI PEMERINTAH DAERAH UNTUK MENINGKATKAN TRANSPARANSI DAN AKUNTABILITAS PUBLIK
Salah satu alat untuk memfasilitasi terciptanya transparansi dan akuntabilitas publik adalah melalui penyajian Laporan Keuangan Pemerintah Daerah yang komprehensif. Dalam era otonomi daerah dan desentralisasi fiskal, pemerintah daerah diharapkan dapat menyajikan laporan keuangan yang terdiri atas Laporan Perhitungan APBD (Laporan Realisasi Anggaran), Nota Perhitungan APBD, Laporan Aliran Kas, dan Neraca. Laporan keuangan tersebut merupakan komponen penting untuk menciptakan akuntabilitas sektor publik dan merupakan salah satu alat ukur kinerja finansial pemerintah daerah. Bagi pihak eksternal, Laporan Keuangan Pemerintah Daerah yang berisi informasi keuangan daerah akan digunakan sebagai dasar pertimbangan untuk pengambilan keputusan ekonomi, sosial, dan politik. Sedangkan bagi pihak intern pemerintah daerah, laporan keuangan tersebut dapat digunakan sebagai alat untuk penilaian kinerja.
Sejalan dengan pelaksanaan otonomi daerah dan desentralisasi fiskal, tantangan yang dihadapi akuntansi sektor publik adalah menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memonitor akuntabilitas pemerintah daerah yang meliputi akuntabilitas finansial (financial accountability), akuntabilitas manajerial (managerial accountability), akuntabilitas hukum (legal accountability), akuntabilitas politik (political accountability), dan akuntabilitas kebijakan (policy accountability). Akuntansi sektor publik memiliki peran utama untuk menyiapkan laporan keuangan sebagai salah satu bentuk pelaksanaan akuntabilitas publik.
Secara garis besar, tujuan umum penyajian laporan keuangan oleh pemerintah daerah adalah:
1. Untuk memberikan informasi yang digunakan dalam pembuatan keputusan ekonomi, sosial, dan politik serta sebagai bukti pertanggungjawaban (accountability) dan pengelolaan (stewardship);
2. Untuk memberikan informasi yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajerial dan organisasional.
Secara khusus, tujuan penyajian laporan keuangan oleh pemerintah daerah adalah:
1. Memberikan informasi keuangan untuk menentukan dan memprediksi aliran kas, saldo neraca, dan kebutuhan sumber daya finansial jangka pendek unit pemerintah;
2. Memberikan informasi keuangan untuk menentukan dan memprediksi kondisi ekonomi suatu unit pemerintahan dan perubahan-perubahan yang terjadi di dalamnya;
3. Memberikan informasi keuangan untuk memonitor kinerja, kesesuaiannya dengan peraturan perundang-undangan, kontrak yang telah disepakati, dan ketentuan lain yang disyaratkan;
4. Memberikan informasi untuk perencanaan dan penganggaran, serta untuk memprediksi pengaruh pemilikan dan pembelanjaan sumber daya ekonomi terhadap pencapaian tujuan operasional;
5. Memberikan informasi untuk mengevaluasi kinerja manajerial dan organisasional:
a. untuk menentukan biaya program, fungsi, dan aktivitas sehingga memudahkan analisis dan melakukan perbandingan dengan kriteria yang telah ditetapkan, membandingkan dengan kinerja periode-periode sebelumnya, dan dengan kinerja unit pemerintah lain;
b. untuk mengevaluasi tingkat ekonomi dan efisiensi operasi, program, aktivitas, dan fungsi tertentu di unit pemerintah;
c. untuk mengevaluasi hasil suatu program, aktivitas, dan fungsi serta efektivitas terhadap pencapaian tujuan dan target;
d. untuk mengevaluasi tingkat pemerataan (equity).
REINVENTING GOVERNMENT: Model Pemerintah Daerah Masa Depan
Pemberian otonomi daerah akan mengubah perilaku pemerintah daerah untuk lebih efisien dan profesional. Untuk itu, pemerintah daerah perlu melakukan perekayasaan ulang terhadap birokrasi yang selama ini dijalankan (bureaucracy reengineering). Hal tersebut karena pada saat ini dan di masa yang akan datang pemerintah (pusat dan daerah) akan menghadapi gelombang perubahan baik yang berasal dari tekanan eksternal maupun dari internal masyarakatnya.
Dari sisi eksternal, pemerintah akan menghadapi globalisasi yang sarat dengan persaingan dan liberalisme arus informasi, investasi, modal, tenaga kerja, dan budaya. Di sisi internal, pemerintah akan mengahadapi masyarakat yang semakin cerdas (knowledge based society) dan masyarakat yang semakin banyak tuntutannya (demanding community).
Shah (1997) meramalkan bahwa pada era seperti ini, ketika globalization cascade sudah semakin meluas, pemerintah (termasuk pemerintah daerah) akan semakin kehilangan kendali pada banyak persoalan, seperti pada perdagangan internasional, informasi dan ide, serta transaksi keuangan. Di masa depan, negara menjadi terlalu besar untuk menyelesaikan permasalahan-permasalahan kecil tetapi terlalu kecil untuk dapat menyelesaikan semua masalah yang dihadapi oleh masyarakat. Pendapat yang tidak jauh berbeda juga disampaikan oleh sejumlah ilmuwan di bidang manajemen dan administrasi publik seperti Osborne dan Gaebler (1992) dengan konsepnya “reinventing government”.
Perspektif baru pemerintah menurut Osborne dan Gaebler tersebut adalah:
1. Pemerintahan katalis: fokus pada pemberian pengarahan bukan produksi pelayanan publik
Pemerintah wirausaha memfokuskan diri pada pemberian arahan, sedangkan produksi pelayanan publik diserahkan pada pihak swasta dan/atau sektor ketiga (lembaga swadaya masyarakat dan nonprofit lainnya). Pemerintah hanya memproduksi pelayanan publik yang belum dapat dilakukan oleh pihak non-pemerintah.
2. Pemerintah milik masyarakat: memberdayakan masyarakat daripada melayani
Pemerintah memberikan wewenang kepada (memberdayakan) masyarakat sehingga mereka mampu menjadi masyarakat yang dapat menolong dirinya sendiri (self-help community). Sebagai misal, untuk dapat lebih mengembangkan usaha kecil, pemerintah memberikan wewenang yang optimal pada asosiasi pengusaha kecil untuk memecahkan masalah yang sedang dihadapi.
3. Pemerintah yang kompetitif: menyuntikkan semangat kompetisi dalam pemberian pelayanan publik
Pemerintah wirausaha berusaha menciptakan kompetisi karena ompetisi adalah satu-satunya cara untuk menghemat biaya sekaligus meningkatkan kualitas pelayanan. Dengan kompetisi, banyak pelayanan publik yang dapat ditingkatkan kualitasnya tanpa harus memperbesar biaya.
4. Pemerintah yang digerakkan oleh misi: mengubah organisasi yang digerakkan oleh peraturan menjadi organisasi yang digerakkan oleh misi
Apa yang dapat dan tidak dapat dilaksanakan oleh pemerintah diatur dalam mandatnya. Namun tujuan pemerintah bukanlah mandatnya tetapi misinya.
5. Pemerintah yang berorientasi pada hasil: membiayai hasil bukan masukan
Pemerintah wirausaha berusaha mengubah bentuk penghargaan dan insentif dengan cara membiayai hasil dan bukan masukan. Pemerintah mengembangkan suatu standar kinerja yang mengukur seberapa baik suatu unit kerja mampu memecahkan permasalahan yang menjadi tanggungjawabnya. Semakin baik kinerjanya, semakin banyak pula dana yang akan dialokasikan untuk mengganti semua dana yang telah dikeluarkan oleh unit kerja tersebut.
6. Pemerintah berorientasi pada pelanggan: memenuhi kebutuhan pelanggan, bukan birokrasi
Pemerintah wirausaha akan berusaha mengidentifikasikan pelanggan yang sesungguhnya. Dengan cara seperti ini, tidak berarti bahwa pemerintah tidak bertanggungjawab pada dewan legislatif, tetapi sebaliknya, ia menciptakan sistem pertangungjawaban ganda (dual accountability): kepada legislatif dan masyarakat.
7. Pemerintahan wirausaha: mampu menciptakan pendapatan dan tidak sekedar membelanjakan
Pemerintah daerah wirausaha dapat mengembangkan beberapa pusat pendapatan dari proses penyediaan pelayanan publik, misalnya: BPS dan Bappeda, yang dapat menjual informasi tentang daerahnya kepada pusat-pusat penelitian; BUMN/BUMD; pemberian hak guna usaha yang menarik kepada para pengusaha dan masyarakat; penyertaan modal; dan lain-lain.
8. Pemerintah antisipatif: berupaya mencegah daripada mengobati
Pemerintah wirausaha tidak reaktif tetapi proaktif. Pemerintah tidak hanya mencoba untuk mencegah masalah, tetapi juga berupaya keras untuk mengantisipasi masa depan melalui perencanaan strategisnya.
9. Pemerintah desentralisasi: dari hierarkhi menuju partisipatif dan tim kerja
Pemerintah wirausaha memberikan kesempatan pada masyarakat, asosiasi-asosiasi, pelanggan, dan lembaga swadaya masyarakat untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan.
10. Pemerintah berorientasi pada (mekanisme) pasar: mengadakan perubahan dengan mekanisme pasar (sistem insentif) dan bukan dengan mekanisme administratif (sistem prosedur dan pemaksaan)
Pemerintah wirausaha menggunakan mekanisme pasar sebagai dasar untuk alokasi sumberdaya yang dimilikinya. Pemerintah wirausaha tidak memerintahkan dan mengawasi tetapi mengembangkan dan menggunakan sistem insentif agar orang tidak melakukan kegiatan-kegiatan yang merugikan masyarakat.
Reinventing government memang merupakan konsep yang monumental, akan tetapi tanpa diikuti dengan perubahan-perubahan lain seperti dilakukannya bureaucracy reengineering, rightsizing, dan perbaikan mekanisme reward and punishment, maka konsep reinventing government tidak akan dapat mengatasi permasalahan birokrasi selama ini. Penerapan konsep reinventing government membutuhkan arah yang jelas dan political will yang kuat dari pemerintah dan dukungan masyarakat. Selain itu, yang terpenting adalah adanya perubahan pola pikir dan mentalitas baru di tubuh birokrasi pemerintah itu sendiri karena sebaik apapun konsep yang ditawarkan jika semangat dan mentalitas penyelenggara pemerintahan masih menggunakan paradigma lama, konsep tersebut hanya akan menjadi slogan kosong tanpa membawa perubahan apa-apa.
OPTIMALISASI PENGAWASAN DAN PEMERIKSAAN UNTUK MENDORONG TERCAPAINYA TUJUAN OTONOMI DAERAH
Pemberian otonomi daerah seluas-luasnya berarti pemberian kewenangan dan keleluasaan (diskresi) kepada daerah untuk mengelola dan memanfaatkan sumber daya daerah secara optimal. Agar tidak terjadi penyimpangan dan penyelewengan, pemberian wewenang dan keleluasaan yang luas tersebut harus diikuti dengan pengawasan yang kuat. Penguatan fungsi pengawasan dapat dilakukan melalui optimalisasi peran DPRD sebagai kekuatan penyeimbang (balance of power) bagi eksekutif daerah dan partisipasi masyarakat secara langsung maupun tidak langsung melalui LSM dan organisasi sosial kemasyarakatan di daerah (social control).
Pengawasan oleh DPRD tersebut harus sudah dilakukan sejak tahap perencanaan, tidak hanya pada tahap pelaksanaan dan pelaporan saja sebagaimana yang terjadi selama ini. Hal ini penting karena dalam era otonomi, DPRD memiliki kewenangan untuk menentukan Arah dan Kebijakan Umum APBD. Apabila DPRD lemah dalam tahap perencanaan (penentuan Arah dan Kebijakan Umum APBD), maka dikhawatirkan pada tahap pelaksanaan akan mengalami banyak penyimpangan. Akan tetapi harus dipahami oleh anggota DPRD bahwa pengawasan terhadap eksekutif daerah hanyalah pengawasan terhadap pelaksanaan kebijakan (policy) yang digariskan bukan pemeriksaan. Fungsi pemeriksaan hendaknya diserahkan kepada lembaga pemeriksa yang memiliki otoritas dan keahlian profesional, misalnya BPK, BPKP, atau akuntan publik yang independen. Dewan dapat meminta BPK atau auditor independen lainnya untuk melakukan pemeriksaan terhadap kinerja keuangan eksekutif.
Untuk memperkuat fungsi pengawasan, DPRD bisa membentuk badan ombudsmen yang berfungsi sebagai pengawas independen untuk mengawasi jalannya suatu lembaga publik. Namun untuk fungsi pemeriksaan tetap harus dilakukan oleh badan yang memiliki otoritas dan keahlian profesional. Hal tersebut agar DPRD tidak disibukkan dengan urusan-urusan teknis semata, sehingga Dewan dapat lebih berkonsentrasi pada permasalahan-permasalahan yang bersifat kebijakan.
PENUTUP
Salah satu kunci keberhasilan penyelenggaraan pemerintahan dalam menghadapi era global adalah dengan mengembangkan otonomi daerah dan desentralisasi fiskal. Dengan demikian, diharapkan mekanisme perumusan kebijakan yang akomodatif terhadap aspirasi masyarakat daerah dapat dibangun, sehingga keberadaan otonomi daerah akan lebih bermakna dan pada akhirnya akan meningkatkan mutu pelayanan kepada masyarakat.
Sejalan dengan itu, Pemerintah Daerah harus dapat mendayagunakan potensi sumber daya daerah secara optimal. Dengan semakin berkurangnya tingkat ketergantungan Pemerintah Daerah terhadap Pemerintah Pusat, Daerah dituntut mampu meningkatkan profesionalisme aparatur Pemerintah Daerah, melaksanakan reformasi akuntansi keuangan daerah dan manajemen keuangan daerah, melaksanakan perencanaan strategik secara benar, sehingga akan memacu terwujudnya otonomi daerah yang nyata, dinamis, serasi, dan bertanggung jawab, yang dapat memperkokoh basis perekonomian daerah, serta memperkuat persatuan dan kesatuan bangsa dalam menyongsong era perekonomian global.
December 29th, 2007 at 12:35 pm
MENGATASI “KABURNYA” KARYAWAN BERPRESTASI
PENDAHULUAN
Gaji aktual seorang individu (sebaliknya dari Reference Salary per grade) didasarkan pada perbandingan antara kompetensi yang dimiliki individu tersebut terhadap kompetensi ideal untuk posisi yang dijabatnya. Jika ia memiliki tingkat kompetensi yang penuh, maka ia akan menerima bayaran sesuai Reference Salary.
Penyesuaian gaji terhadap tuntutan pasar dibayarkan melalui tunjangan-tunjangan, yang dapat naik ataupun turun tiap tahunnya, sesuai perubahan kondisi pasar. Tunjangan seperti itu membantu perusahaan untuk menarik dan mempertahankan individu-individu yang memiliki keahlian yang unik. Biasanya, hanya sedikit saja dari para karyawan yang memiliki keahlian khusus yang menerima penyesuaian gaji seperti ini.
Bayaran untuk Kinerja dialokasikan melalui skema insentif yang dirancang untuk memberi imbalan bagi kinerja korporasi, tim, dan/ atau individu. Kinerja tidak menjadi faktor dalam penentuan gaji seseorang, karena kinerja bersifat fluktuatif, sedangkan gaji hanya dapat bergerak satu arah: bergerak naik.
Dengan melakukan perubahan sistem pembayaran kinerja yang tadinya berdasarkan gaji (salary-based) menjadi berdasarkan insentif (incentive-based), sebuah perusahaan secara terus-menerus kapasitasnya akan bertambah untuk membayar insentif, seperti digambarkan lewat bertambah besarnya ruang untuk bonus.
Chevron Pasific Indonesia merupakan salah satu perusahaan yang termasuk dalam 4 besar kategori perusahaan minyak dan gas di Indonesia, yang memiliki banyak karyawan juga berusaha menerapkan manajemen kompensasi seperti yang sudah dijelaskan diatas.
KASUS
Chevron Pasific Indonesia melakukan upaya agar karyawan – karyawan berprestasi yang dimilikinya tidak pindah kerja.
KAJIAN TEORI
Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya, dan didalamnya termasuk manajemen kompensasi.
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan.
Sistem kompensasi sulit untuk membedakan komponen-komponen penyusun kompensasi, atau sulit juga untuk mengetahui asal-muasal kebijakannya sehingga system kompensasi menjadi seperti yang sekarang dijalankan. Kalau kita perhatikan gaji/bayaran seseorang, apakah kita tahu berapa besar jumlah yang dibayarkan untuk kinerjanya, berapa yang dibayarkan untuk pekerjaan yang dilakukannya, dan berapa yang dibayarkan untuk pengalaman atau kompetensinya? Mungkin tidak, karena kesemuanya tercampur bersama-sama. Konsekuensinya adalah terjadi kebingungan, a dripping mess. Kondisi seperti ini dapat mengakibatkan kurang transparannya sistem penggajian, kaitan yang tidak jelas terhadap hal-hal penting strategis, dan keruwetan yang tidak perlu dalam manajemen kompensasi.
KAJIAN KASUS
Untuk menghindari talent-talent terbaik ‘kabur’ ke kompetiter pula, Chevron Pasific Indonesia melakukan survey gaji. Gunanya, bisa menjadi perbandingan bagi perusahaan agar bisa menempatkan diri di pasar dan menyesuaikan remunerasi di pasar. Dengan menggunakan hasil survei gaji yang dilakukan Watson Wyatt, CPI dapat memperkirakan berapa sebaiknya kenaikan gaji karyawan.
Selain itu, tingkat inflasi juga merupakan pertimbangan perusahaan dalam hal kenaikan gaji. Secara tidak langsung tingkat inflasi mempengaruhi tingkat kenaikan gaji karyawan. Pastinya, setiap tahun tidak akan jauh berbeda dari tingkat inflasi. Jika tahun ini inflasi diperkirakan 18%, maka kenaikan gaji karyawan Chevron pun akan berada di sekitar kisaran tersebut.
Karena itu, secara realistis HR CPI secara intensif mengelola basic motivation karyawannya agar karyawan tidak merasa dirugikan karena inflasi sudah tinggi tapi perusahaan tidak berusaha mempertimbangkan dan memberikan kenaikan gaji yang memuaskan.
Dikaitkan dengan adanya kenaikan bahan bakar minyak (BBM) yang diberlakukan pemerintah, CPI sudah melakukan perbaikan agar karyawan Chevron IndoAsia yang kini berjumlah 7.200 orang agar tidak terlalu terbebani dengan adanya kenaikan BBM ini.
Selain dengan melakukan servey gaji, CPI dapat menerapkan system Increament salary yang telah diterapkan PT Epson Indonesia. Increament salary merupakan system penggajian yang didasarkan pada dua hal, yaitu :
1. cost of living allowance atau inflasi
2. performance atau kompetensi.
Artinya, jika seorang karyawan memiliki kompetensi yang haik dengan kinerja yang baik pula, maka dia akan mendapat remunerasi yang baik pula.
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Perusahaan yang kompetitif melakukan berbagai macam cara dalam mempertahankan kinerja karyawannya, salah satu cara yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan manajemen kompensasi. Dalam pembayaran gaji karyawan, perusahaan tidak dapat asal – asalan dalam menentukan besarnya gaji dan tunjangan – tunjangan karena hal tersebut berpengaruh dengan kinerja yang selanjutnya juga berpengaruh dengan tingkat “ kebetahan” karyawan.
Untuk mengatasi masalah resiko berpidahnya karyawan berprestasi ke perusahaan kompetitor, CPI telah menerapkan manajemen kompensasi dengan cukup baik. Namun jika memungkinkan sebaiknya karyawan dilibatkan dalam penentuan kebijakan perusahaan terutama di bidang penggajian.
December 29th, 2007 at 3:16 pm
MENGELOLA KRISIS PADA INDUSTRI SELULER
A. PENDAHULUAN
Era persaingan pada industri telekomunikasi saat ini menuntut kesiapan perusahaan menghadapi ancaman, termasuk kondisi krisis yang mungkin saja menimpa. Apalagi sudah ada beberapa operator seluler seperti konselindo yang mengadopsi teknologi CDMA, Telkomsel, Satelindo, dan Exelkomindo, di GSM pada frekuensi 900 dan 1800, Metrosel, dan Tolesera, yang masih bertahan di analog AMPS, Mobisel, yang masih menggunakan teknologi MNT 450 yang bersiap migrasi ke CDMA 2000 1X,serta I-M3 dengan teknologi GPRSnya.
Belum lagi ditambah tujuh operator baru yang rencananya beroperasi di frekuensi 1800 Mhz, seperti Astratol untuk Sumatera, Aria West di Jawa Barat, Mitra Perdana di Jawa Tengah, Natrindo seluler yang saat ini sudah beropersi di Jawa Timur, Kodel untuk Indonesia di bagian timu, serta Primarindo Sistel untuk wilayah Kalimantan.
Krisis merupakan suatu kondisi dan keadaan yang sangat krusial dan menentukan bagi kelangsungan perusahaan. Dalam menganalisis krisis yang terjadi kita harus mengenal anatomi krisis itu sendiri. Krisis yang sudah memuncak ditandai dengan adanya perubahan structural pada perusahaan. Diperlukan system pengendalian manajemen yang baik agar krisis tersebut tidak sampai meluas dan akhirnya menghancurkan perusahaan.
B. KASUS
Krisis yang terjadi pada industri seluler di Indonesia terjadi kerena munculnya beberapa kasus seperti berikut ini :
1. penggandaan katru SIM dengan cara melakukan duplikasi kartu melalui alat yang dinamakan simcard reader serta perubahan system billing yang mengakibatkan kesalahan penghitungan pada tagihan bulanan pelanggan, telah berdampak negative terhadap Satelindo sehingga untuk beberapa saat orang tidak mau menggunakan jasa layanan Satelindo.
2. perubahan structural manajemen dari level direksi hingga level manajer, perubahan komisaris serta perubahan strategi dan kebijakan perusahaan.
C KAJIAN TEORITIS
Krisis yang terjadi pada industri selular yang diakibatkan oleh banyaknya operator seluler baru bermunculan dan isu yang menyebar yang menimbulkan dampak negative bagi perusahaan yang nantinya dikhawatirkan mencapai puncak permasalahan yang ditandai dengan adanya perubahan structural perusahaan. Untuk mengetahui sejauh mana krisis tersebut mempengaruhi perusahaan, hal ini dapat dianalissis dengan :
1. Tahap pedromal yaitu disebut warning stage. Tahap ini merupakan isyarat tanda bahaya mengenai gejala yang harus diatasi. Ada beberapa gejala diantaranya :
· Jelas sekali contohnya : selebaran gelap
· Samar-samar contohnya : muncul pesaing baru
· Sama sekali tidak kelihatan contohnya : munculnya kartu prabayar pertama kalinya secara mendadak dengan distribusi yang menyebar di setiap wilayah tertentu yang mudah dijangkau oleh konsumen.
2. Tahap akut yaitu akan mulai muncul isu yang menyebar reaksi yang mulai berdatangan sehingga menimbulkan dampak negative pada perusahaan. Contohnya:
Kasus Satelindo yang mengalami penggandaan terhadap kartu SIM dengan cara melakukan duplikasi kartu melalui alat yang dinamakan simcard reader.
Kasus sama juga terjadi di pertangahan tahun 1998 yakni perubahan system billing yang mengakibatkan kesalahan penghitungan pada tagihan bulanan pelanggan, berdampak negative terhadap Satelindo sehingga untuk beberapa saat orang tidak mau menggunakan jasa layanan Satelindo.
Kasus di tahun 2000 yaitu banyaknya masyarakat yang tidak mengerti cara perhitungan pulsa yang berlaku di setiap operator sehingga sangat rentan terhadap krisis kepercayaan pada sebuah operator telekomunikasi seluler sehingga masyarakat merasa dirugikan, kasus ini terjadi pada Excelcom dimana masyarakat mengajuakn gugatan class action.
3. Tahap kronis yang disebut the clean up atau post mortem. Didalam perusahaan tahap ini ditandai dengan perubahan structural misalnya saja pergantian manajemem mulai dari level direksi hingga level manager, perubahan komisaris serta perubahan strategi dan kebijakan perusahaan.
4. Tahap resolusi sebagai tahap penyembuhan. Bila sebuah perusahaan kondisinya mulai membaik, cashflow sudah tidak minus, ebitda minimal sudah tidak negative menandakan bahwa perusahaan tersebut sudah pulih, perlu upaya pemulihan perusahaan yang mengarah pada pertumbuhan positif dari semua aspek manajemen utamanya sisi keuangan.
D. KAJIAN KASUS
Upaya pengelolaan krisis dilakukan untuk meminimalisir terjadinya hal-hal yang tidak diinginkan oleh perusahaan. Langkah-langkah yang perlu dilakukan adalah :
Pertama, identifikasi masalah dengan melakukan upaya penelitian secara informal dan kilat dengan mengumpulkan fakta dan data. Penelitian ini dapat dilakukan melalui pemahaman atas situasi yang tengah berlangsung dengan menggunakan metode observasi, bekal pengalaman atau penelitian ilmiah dalam rangka mengidentifikasikan kekuatan-kekuatan dan segenap kelemahan komunikasi. Bias juga dilakukan attitude research yakni suatu metode untuk menaksir sikap-sikap atau situasi semula atau perubahan sikap khalayak sebagai dampak dari dilancarkannya kampanye humas. Dalam kasus penggandaan kartu SIM yang pertama harus dilakukan penelitian adalah sumber pertama munculnya isu tersebut, apakah memang benar-benar terjadi ataukah hanya kesalahan teknis saja.
Kedua, menganalisis krisis. Kita perlu membuat analisis yang mempunyai cakupan luas, mulai dari analisis parsial samp[ai dengan analisis integral. Kita dapat menganalisisnya dengan pantauan media dan berkembangnya isu ditengah masyarakat dan yang tidak kalah pentingnya adalah bagaimana respon dari para pengguna seluler atau masyarakat luas.
Ketiga, melakukan pengisoliran terhadap krisis. Mengusahakan agar tidak sampai meluas dengan cara meminimalisasi krisis melalui pemberian informasi secara meluas dengan menggunakan media-media potensial. Jelaskan kepada masyarakat secara benar dan mudah dipahami dan utarakan bahwa penyebab dari semua itu tidak akan berpengaruh kepada seluruh pelanggan maupun pengguna seluler.
Keempat, memilih strategi yang harus diterapkan. Ada tiga pilihan strategi generic ntuk menangani krisis yaitu : strategi defensive, adaptif, dinamis.
§ Strategi defensive : pilihan strategi defensive dapat diterapkan apabila cakupan isu masih belum spesifik mengenai individu, produk, atau perusahaan. Prakiraan dampak isu tidak begitu besar dan diperkirakan isu akan mereda dengan sendirinya. Sedangkan bila kita melakukan tindakan/merespon isu tersebut, jusru akan memperuncing situasi, membuat orang yang tidak tahu menjadi lebih tahu. Pada pendekatan strategi defensive ini, langkah-langkah yang dapat diambil meliputi hal-hal seperti mengulur waktu, tidak melakukan apa-apa (not in action atau low profile), membentengi diri dengan kuat (stone walling).
§ Strategi adaptif : pilihan adaptif diterapkan apabila cakupan isu atau gejala munculnya isu sudah mulai tampak, baik isu yang bersifat umum maupun isu yang bersifat spesifik. Prakiraan dampak isu biasanya makin besar dan bila dibiarkan maka isu akan menjadi tidak terkendali. Sedangkan bila kita melakukan komentar dengan cara membuat news release yakni berupa siaran pers dalam bentuk video kaset yang sengaja dibuat untuk ditayangkan di berbagai stasiun televisi, maka akan membuat public menjadi lebih tenang dan dapat menjernihklan permasalahn yang sebenarnya. Pada pendekatan adaptif ini, beberapa langkah yang diambil mencakup hal-hal yang lebih luas seperti mengubah kebijaksanaan, modifikasi operasional, kompromi dan meluruskan citra.
§ Srategi dinamis : pilihan strategi ini diterapkan apabila cakupan isu sudah mengarah ke hal-hal yang spesifik mengenai suatu prodk, individu, atau perusahaan. Diperkirakan dampak isu cukup luas dan makin membesar, berkembang kearah yang aagk sulit diduga. Sementara prakiraan dampak respon, atau komentar akanmeredaklan suasana dan membuat public makin simpati. Diperlukan pula lagkah antisipasi yang akan menetralkan suasana dan isu berbalik positive.
Pada pendekatan dinamis ini, perubahan-perubahan yang dilakukan agak bersifat makro dan mengakibatkan berubahnya karakter perusahaan. Pilihan-pilihan yang dapat dilakukan pada strategi ini meliputi merger dan akuisisi, investasi baru, menarik peredaran produk lama, menggandeng kekuasaan, dan melempar isu baru untuk mengalihkan perhatian.
Pada kasus yang terjadi pada PT KOMSELINDO perusahaan melakukan perombakan jajaran manajemen dan komisaris serta melakukan program penyelamatan perusahaan melalui pelimpahan utang ke BPPN, melakukan konersi saham atas utang-utang yang ada serta melakukan proses PKPU, ke pengadilan niaga untuk mendapatkan keringanan dalam hal pembayaran utang. Perusahaan juga melakukan perubahan- perubahan strategi melalui program phase out untuk teknologi AMPS secara alami sehingga pelanggan akan dimigrasikan kepada teknologi baru.
Kelima, melakukan program pengendalian yaiu langkah penerapan yang dilakukan menuju strategi generic yang dirumuskan. Implementasi pengendalian diterapkan pada perusahaan beserta cabang yang dimiliki, industri (gabungan usaha sejenis), komunitas, divisi0divisi perusahaan, seta bagian-bagian lain yang dianggap perlu.
Kelebihan perusahaan dalam menangani kasus : perusahaan berusaha untuk mengimplementasikan kemajuan teknologi dalam mengatasi krisis.
Kekurangan perusahaan dalam menangani kasus : masih perlu dilakukan analisis hubungan antara scenario yang diterapkan dengan sasaran strategis dan program pengendalian yang akan dijalankan..
E KESIMPULAN DAN PENUTUP
Dari paparan kasus diatas dapat disimpulkan bahwa :
Pengelolaan krisis harus ditangani secara serius dan berhati-hati, kerena pada dasarnya itu semua kembali kepada bagaimana pandai-pandainya perusahaan dalam melakukan pengendalian secara internal maupun eksternal, terutama dalam hal pengendalian manajemennya.
Kekurangan perusahaan dalam menangani kasus dapat diatasi dengan berusaha mengimplementasikan hubungan scenario dengan sasaran strategis dan pengendalian yang akan dijalankan seperti program-program kehumasan yang harus diimplementasikan apakah mengarah kepada pendekatan corporate public relation, stakeholders relations, atau pendekatan marketing public relations untuk langkah awalnya. Baru setelah kita mengetahui skala prioritas yang mesti kita lakukan maka program pengendalian ini akan berjalan efektif dan efisien.
December 29th, 2007 at 4:35 pm
Sniffer enterprise solution pada PT.Metrodata Electronics Tbk
PENDAHULUAN
Teknologi Informasi (TI) secara potensial merupakan suatu strategi,seperti apa yang telah dikatakan oleh
Michael Porter,”a leading scholar of competitive
strategy, asserts that the power of
technology as competitive variables lies
in its ability to alter competition through
changing industry structure”. Pernyataan
Porter ini mengandung arti bahwa
kekuatan teKnologi merupakan suatu
gambaran dari startegi kompetitif
perusahaan yang artinya adalah dapat
disebut sebagai salah satu variabel
kompetitif yang dapat mengindikasikan
kemampuan berkompetisi melalui
perubahan struktur industri.
Lingkungan komunitas TI memandang
bahwa aplikasi TI merupakan
suatu bagian strategi organisasi, karena
berkaitan dengan fungsi perencanaan
dan pengendalian manajemen organisasi.
Untuk lebih mengoptimalkan TI
tersebut ada 2 pertanyaan yang perlu
dijawab, yaitu sebagai berikut :
1. Bagaimana TI dapat menghasilkan
keuntungan yang strategis?
2. Bagaimana bentuk rancangan atau
prinsip yang tersedia untuk memberikan
pedoman bagi praktisi
dalam mengeksploitasi TI dan
memanfaatkan keuntungan yang
strategis?
KASUS
aplikasi ERP dan koneksi internet di perusahaan mengalami masalah cukup serius. Data-data dari kantor cabang, informasi saham, valas, atau email seringkali tersendat dan menyebabkan terganggunya kinerja perusahaan.
Padahal, perusahaan yang bergerak di bidang jasa keuangan terkemuka di Jakarta ini sudah menginvestasikan ratusan juta rupiah untuk sektor teknologi informasi (TI). “Sangat sulit bahkan tidak mungkin seorang IT Manager bisa memprediksi kapan akan terjadi masalah pada system jaringan atau maupun aplikasi bisnis jika tidak dilengkapi dengan sarana penunjang handal,” kata Andi.
Alhasil, permasalahan yang sebetulnya bisa dideteksi secara dini dan real time itu menjadi penghambat kinerja perusahaan. Inilah permasalahan krusial yang dihadapi seorang IT Manager atau IT administrator dalam me-maintenance system jaringan mereka.
Yulius Cahayadi Sutanto, Technical Consultant PT Mitra Integrasi Informatika (MII)—anak perusahaan PT Metrodata Electronics Tbk,–mengatakan bahwa secanggih apapun investasi di bidang TI jika tidak dilengkapi dengan sebuah tools yang mampu memberikan informasi kinerja system jaringan secara real time menjadi tidak berguna, apalagi pada saat terjadinya masalah dan tidak diketahui dimana letak permasalahannya.
KAJIAN TEORITIK
sistem informasi yang
strategis berada pada level paling atas,
hal ini disebabkan bahwa segala
sesuatu yang bersifat strategis berada
pada posisi diatas dan ini membedakan
dengan kelompok-kelompok sistem
informasi lain. Pada tingkatan ini biasa
disebut Executive Information System
artinya adalah kebutuhan akan informasi
yang strategis merupakan wewenang
dari para senior manager atau para
eksekutif..
Sedangkan pada bagian tengah
merupakan tanggung jawab para manager
yang berada pada tingkat
menengah, para manager yang berada
posisi tersebut harus bertanggung
jawab untuk melakukan implementasi
perencanaan yang telah ditetapkan oleh
tingkat atas. Para manager pada tingkat
menengah membutuhkan informasi
untuk dapat melakukan fungsi pengendalian
manajemen. Pelaksanaan dari
setiap rencana dapat dilakukan secara
efektif dengan tersedianya informasi
melalui perancangan sistem informasi
yang tepat, efektif dan efisisien dan
bagian ini disebut Decision Support
System.
Pada tingkatan yang paling bawah
merupakan bagian tanggung jawab dari
para manager operasi dengan melakukan
fungsi dan monitoring dari setiap
kegiatan organisasi. Artinya bahwa
tanggung jawab yang dilakukan adalah
transaksi harian, oleh sebab itu jenis
kebutuhan sistem informasi seharusnya
dapat memberikan fasilitas aksi
yang segera diambil atau cepat. Bagian
ini disebut sistem pemrosesan
transaksi (Transaction Processing
System).
Sedangkan untuk pertanyaan kedua
berkaitan dengan suatu pedoman yang
ditujukan untuk analisa yang mendemonstrasikan
pengaruh strategis TI,
namun tidak ada jawaban yang
sempurna. Hal ini dapat dilihat pada
tabel 1 berhubungan dengan pengaruh
strategis TI yang merupakan pendapat
dari Parson.
Tebel ini disebut model Parson yang
mengingatkan bahwa TI dapat menjadi
pengaruh pada industri perusahaan dan
tingkat strategi organisasi. Pada level
industri Parson menilai bahwa TI dapat
mempengaruhi sifat produk dan jasa
industri, pasar dan ekonomi industri
produksi. Sebagai contoh electronic
publishing, computer graphics dan
komunikasi yang telah mempengaruhi
secara dramatis siklus hidup produk
dan distribusi.
Pada level perusahaan, Parson
menggambarkan model adanya lima
kekuatan yang kompetitif (Five Competitive
Forces Model) dari Porter untuk
melakukan strategi kompetitif. Bagian
ini nampaknya Parson lebih memperhatikan
dengan positioning dari
perusahaan, yaitu bahwa kesuksesan
perusahaan dalam mengadopsi
teknologi akan dapat mempengaruhi
struktur industri dan usaha-usaha
kompetitif.
Parson berargumentasi bahwa TI
dapat membantu setiap kemungkinan
dari ketiga strategis, yaitu sebagai
berikut:
1. Overall cost leadership – the lowest
cost production basis.
2. Differentiation – or differentiating a
product or service on an industry.
3. Focus – or concentration on a
particular market or product niche.
Ketiga strategis diatas akan dibahas
satu per-satu, cost leadership dapat
dicapai dan feasible melalui penggunaan
TI, sebagai contoh; dilakukannya
subtitusi labor kepada robot, aplikasi
sistem MRP dengan program komputer
(software dan hardware), electronic data
interact (EDI) dan online order system.
Differentiation adalah biasanya
berkenaan dengan penciptaan sesuatu
yang unik dipandang pelanggan. Hal ini
dapat dicapai melalui product features,
customer service, nilai tambah jasa,
kecanggihan teknologi, brand image dan
fleksibilitas. Seringkali TI dan sistem
informasi (SI) dapat menciptakan sisi
persaingan. TI dan SI telah menjadi
mekanisme bagian penciptaan,
bantuan atau perubahan strategi
teknologi yang generik. Ketiga hal yang
telah disebutkan sebelumnya dapat
tercapai melalui adanya kesesuaian
adopsi stuktur teknologi, aplikasi
teknologi, pemilihan dan aplikasi SI.
Implementasi TI mempunyai pengaruh
strategis dan ini dapat dilakukan dengan
disesuaikan terhadap industri perusahaan
tersebut. Ada kecenderungan
bagi perusahaan dalam mengadopsi
dan mengimplementasi TI pada masa
sekarang, tanpa mengabaikan potensipotensi
yang kemungkinan timbul
dimasa yang akan datang.
Model Lima Kekuatan (Five Forces
Model)
Perencanaan kegiatan yang memperlihatkan
peluang dimasa yang akan
datang dirancang secara eksplisit untuk
menjadi peralatan analisa yang mengarah
kepada pemanfaatan peluangpeluang
yang strategis atau memperjelas
strategi usaha agar memperlihatkan
pilihan bagi penggunaan TI
secara strategis. Oleh karena itu perlu
perhatian khusus dalam rancangan
strategi usaha, karena hal tersebut
membutuhkan asumsi-asumsi yang
strategis, agar dapat membentuk atau
tercapainya tujuan perusahaan. Hal ini
seperti apa yang telah dilontarkan oleh
Porter dengan five forces model yang
maksudnya adalah model tersebut
dapat memberikan jalan dan menjawab
permasalahan yang dihadapi perusahaan,
yaitu sebagai berikut :
1. Lebih memfokuskan pada industri
dan kompetisi yang dinamis.
2. Kompetisi bukan hanya sekedar
aksi atau rival.
3. Memberikan suatu rancangan kerja
yang sederhana untuk menyediakan
fasilitas diskusi yang didasarkan
pada prinsip-prinsip ekonomi
industri.
4. Menyarankan secara cepat salah
satu atau dua faktor dominan untuk
diperhitungkan atau dipertimbangkan.
Hal diatas berkaitan dengan figur 2
yang memberikan gambaran bahwa
strategi usaha perusahaan dapat
menjadi efektif dengan mengoptimalkan
TI secara potensial yang memungkinkan
menghasilkan keuntungan yang kompetitif dalam jangka waktu tertentu dan
kekuatan-keuatan tersebut dapat
membantu para eksekutif untuk lebih
dapat bersaing pada bidang usahanya.
Jelasnya bahwa model rancangan kerja
Porter telah membuktikan kegunaan
dalam membantu manager usaha untuk
berfikir secara strategis dan analistis
sehubungan dengan konteks kompetitif
dalam melakukan eksplorasi TI.
KAJIAN KASUS
Tools adalah sebuah perangkat yang bisa mendeteksi kerusakan (error) atau tersendatnya kinerja jaringan baik itu berupa lambatnya lalu lintas data, rusaknya perangkat lunak atau keras, hingga mencegah terjadinya off-line jaringan. “Bayangkan jika perusahaan yang bergerak dibidang jasa keuangan dan mengalami masalah jaringan. Berapa besar kerugian yang akan diderita perusahaan jika transaksi miliaran rupiah gagal karena masalah di sektor jaringan?” kata Yulius.
Masih menurut Yulius, permasalahan di bidang jaringan ini sebetulnya bisa diatasi dengan menggunakan Sniffer Enterprise Solution dari MII sebagai partner dari Network GeneralTM Corporation. Sniffer Enterprise Solution ini merupakan suatu tools (sarana) dalam bentuk software dan hardware yang dapat mengidentifikasi segala permasalahan ataupun yang potensial menyebabkan terjadinya permasalahan dalam jaringan secara akurat. “Dengan Sniffer semua informasi dan permasalahan pada jaringan langsung bisa dimonitor,” papar Yulius.
Sniffer Enterprise Solution terdiri dari tiga bagian yaitu Sniffer Enterprise Platform, Sniffer Enterprise Intelligence, dan Sniffer Enterprise Management.
Sniffer Enterprise Platform memiliki kemampuan untuk menganalisa kinerja jaringan pada LAN dan WAN. Produknya terdiri dari Sniffer Distributed, Sniffer InfiniStream dan Sniffer Portable. Yang membedakannya adalah penempatannya dalam jaringan. Sniffer Distributed dan Sniffer InfiniStream bersifat permanen. Sniffer Portable sesuai namanya bersifat dapat dipindah-pindahkan. Khusus untuk Sniffer InfiniStream di dalamnya terdapat hard disk yang mempunyai kemampuan back in time (melihat catatan kejadian yang lalu).
Sementara itu, Sniffer Enterprise Intelligence terdiri dari sejumlah module (software) yang ditambahkan pada Sniffer Enterprise Platform berfungsi untuk menganalisa secara lebih mendetil kinerja dari aplikasi secara end-to-end (Sniffer Application Intelligence), kualitas dan reliability VoIP connection (Sniffer VoIP Intelligence), kinerja dari jaringan wireless/WLAN (Sniffer Wireless Intelligence), kinerja dari jaringan mobile 2G/3G:GPRS, CDMA dan WCDMA (Sniffer Mobile Intelligence) serta network traffic latency dan response time (Sniffer MultiSegment Intelligence).
Sedangkan Sniffer Enterprise Management yang terdiri dari Sniffer Administrator dan Sniffer Enterprise Visualizer berfungsi sebagai centralized management dan administration untuk Sniffer Enterprise Platform (Sniffer Distributed dan Sniffer InfiniStream) dalam jaringan baik pada local site maupun remote site.
KESIMPULAN
Untuk lebih mengoptimalkan strategi
TI perlu dibahas terlebih dahulu
arsitektur rancangan yang dibutuhkan,
agar tujuan strategi TI dapat tercapai.
Arsitektur rancangan kerja teknologi
terdiri dari 4 elemen :
1. Pemrosesan data menjadi informasi
melalui hardware dan hubungannya
dengan sistem operasi
software (computing).
2. Komunikasi merupakan antar
hubungan dan adanya keterkaitan
antar kerja atau informasi
(communication).
3. Data merupakan assets bagi
organisasi yang dapat digunakan,
diakses, dikontrol dan disimpan
(data).
4. Sistem aplikasi utama merupakan penerapan dan penggunaan data
menjadi lebih mempunyai nilai
informatif. Arsitektur TI tersebut dapat
dilihat dibawah ini :
Computing Komunikasi
Aplikasi Data
Gambar diatas menunjukan interdependensi
dan ini menunjukan bahwa
setiap elemen mempengaruhi yang lain.
Untuk melakukan restrukturisasi TI pada
suatu organisasi perlu melakukan
langkah-langkah yang tepat untuk lebih
mengabsahkan prinsip-prinsip dan
faktor-faktor yang mempengaruhinya
kedalam bentuk parameter, skema,
kebijakan dan rencana-rencana. Oleh
karena itu tindakan-tindakan secara
arsitektural seringkali dihubungkan
dengan perubahan-perubahan manajemen sumber informasi perusahaan.
Ada 4 level yang merupakan
pedoman dari rancangan kerja teknologi,
keempat level ini untuk setiap
elemen arsitektur yang disebut rancangannya
(frame). Sejumlah frame ini
membentuk dan menata rancangan
kerja (framework). Kempat level tersebut
terdiri dari, yaitu sebagai berikut :
1. Parameters; merupakan parameter
design secara umum bagi setiap
elemen arsitektur. Parameter itu
memperlihatkan kebutuhan yang
esensi, batasan-batasan dan
preferensi atas waktu dalam mencapai
tujuan pemenuhan persyaratan,
agar tercapai tujuan secara
keseluruhan setiap elemen struktur
arsitektur.
2. Schemas ; merupakan logika, phisik
dan model yang dibutuhkan bagi
setiap elemen arsitektur dan
bagaimana seharusnya mereka
bekerja.
3. Policies; merupakan pernyataan
praktis dan nyata bagaimana setiap elemen teknologi dikirim, dengan
memasukan unsur kebijakan
teknologi, pedoman, prosedur dan
standard.
4. Plan ; Setiap organisasi membuat
sejumlah perencanaan dengan
tujuan masing-masing, dimana
setiap pelaksanaan rencana terdiri
dari beberapa stage, kemudian
pelaksanaan tersebut menunjukan
pergerakan dari stage sebelumnya
kepada stage berikutnya, ini yang
disebut dengan adanya evolusi.
Formulasi strategi TI mempunyai
dampak terhadap bagaimana formulasi
manajemen informasi dilakukan, yaitu
ada 6 alasan dalam melakukan strategi
formulasi manajemen informasi :
1. Informasi TI merupakan sumberdaya
yang dibutuhkan dan dikelola
secara efisien dan efektif.
2. TI dapat mempengaruhi organisasi,
bisnis dan manajemen dalam
manajemen TI, hal ini disebabkan
manajemen TI adalah suatu bagian
integral dari keseluruhan organisasi.
3. Strategi usaha bergantung atau
diciptakan oleh TI, fungsi TI adalah
sangat penting dikelola tanpa
formalisasi.
4. Pada masa lalu ada kekurangan top
manajemen dalam membantu dan
melibatkan untuk melakukan
eksploitasi TI.
5. Sebagai kemajuan teknologi dan
pilihan-pilihan yang harus dibuat
untuk lebih mempercepat pemecahan
masalah dibidang teknologi.
6. TI menjadi hal yang melekat pada
bisnis, manajemen perusahaan dan
kehidupan organisasi.
December 29th, 2007 at 6:28 pm
KASUS PT QSAR AKIBAT SALAH MANAJEMEN
PENDAHULUAN
PT. Qurnia Subur Alam Raya (QSAR) merupakan salah satu dari lebih kurang 45 perusahaan yang bergerak dalam agrobisnis yang menawarkan investasi bagi hasil bagi investor yang tertarik. Usaha ini di bidang pertanian ini dirintis di atas lahan sewaan oleh tahun 1997 dan mulai berdiri pada tahun 2000 .Tingkat pengembalian yang ditawarkan oleh PT. QSAR ini tergolong jauh lebih tinggi dari tingkat pengembalian tabungan maupun deposito. PT. QSAR menjanjikan tingkat pengembalian antara 15-20% per bulan. Ditambah lagi bahwa investor tidak akan pernah kehilangan dananya walau perusahaan dalam hal ini gagal panen (keuntungan dalam bisnis di sektor agrobisnis sangat tergantung dengan keberhasilan panen).
Investasi yang ditawarkan oleh PT. QSAR ini merupakan investasi yang bersifat high risk high return yang harus diterima oleh investor dalam hal ini adlah masyarakat. Pada awalnya PT. QSAR ini mendapat respon positif dari masyarakat dan dipercayai oleh masyarakat. PT.QSAR pun terus berkembang dan musahanya meningkat. Hal ini terbukti dengan banyaknya investor yang menanamkan modalnya di PT. QSAR Jumlah investornya mencapai lebih dari 6000 investor dengan jumlah dana yang diinvestasikan tidak kurang dari Rp.500 miliar. Namun karena kesalahan manajemen PT. Qurnia Subur Alam Raya (QSAR) ini pernah mengalami kebangkrutan.
PEMBAHASAN
Ø KASUS
Pada akhir tahun 2002 banyak diberitakan oleh media masa mengenai kebangkrutan PT. Qurnia Subur Alam Raya (QSAR) yang merugikan lebih dari 6000 investor dengan jumlah dana yang diinvestasikan tidak kurang dari Rp.500 miliar ini. Keinginan untuk mendapatkan profit tinggi, ternyata yang didapat malah kerugian bahkan kehilangan modal ditempatkan. Banyak faktor yang menyebabkannya perusahan ini menjadi terpuruk.
Namun ada hal terpenting yang hendaknya dijadikan sorotan utama yaitu adanya kesalahan manajeman dan kurangnya koordinasi dari jajaran direksi dan karyawan. Selain itu pengendalian perusahan tidak dilakukan secara spesifik oleh setiap jajaran perusahaan namin dilakukan secara tunggal dan terpusat yaitu ada di tangan presiden direktur. Hal ini diungkapkan oleh Vice President Director II PT Qurnia Subur Alam Raya (QSAR) Ramlan Baskara, bahwa jajaran komisaris tidak pernah dilibatkan dalam manajemen perusahaan. Selaku presiden direktur, Ramli Araby menangani langsung semua urusan perusahaan. Sebagai contoh, Vice President Director II PT QSAR, seharusnya saya bertugas menangani bidang distribusi, transportasi, koperasi, dan syariah. Dalam praktiknya, sehari-hari dia hanya bertugas mengawasi kerja karyawan, tidak terlibat langsung dalam penanganan berbagai bidang itu .
Selain itu, selama berlangsungnya kegiatan perusahaan agrobisnis itu, jajaran komisaris perusahaan tidak berfungsi sebagaimana mestinya. Seharusnya, segala urusan, kan dibicarakan bersama, tetapi ternyata semua urusan ditangani sendiri oleh Ramli Araby. Padahal para karyawannya suda pernah memberi masukkan tentang hal ini padanya namun tetap saja semuanya ditangani oleh presdir.
Hal ini berlangsung hingga terjadi kekacauan manajemen, akibat peralihan sistem pengolahan data dari cara manual ke sistem komputerisasi sejak Mei 2002. Akibat kegagalan sistem komputerisasi di PT QSAR, banyak kesalahan transfer dana ke investor. Ada delapan investor yang menyatakan bahwa bahwa ada kesalahan pencatatan dalam rekening mereka, misalnya yang investasi Rp 70 juta ditulis Rp 700 juta. Pihak perusahan akan mendata ulang, tapi banyak investor yang tidak sabar.
Ø KAJIAN TEORITIK
Setiap organisasi bertanggungjawab untuk berusaha mengembangkan suatu perilaku organisasi yang mencerminkan kejujuran dan etika yang dapat dikomunikasikan secara tertulis dan dapat dijadikan pegangan oleh seluruh pegawai. Kultur tersebut harus memiliki akar dan memiliki nilai-nilai luhur yang
menjadi dasar bagi etika pengelolaan suatu organisasi atau suatu entitas. Nilai-nilai luhur yang harus selalu dijadikan pedoman dalam segala kegiatan yang dilakukan yaitu:
1. Profesionalisme
2. Kerjasama dan koordinasi antar elemen
3. Keserasian,keselarasan dan keseimbangan
4. Kesejahteraan
Point kedua nampaknya menjadi sangat penting dalam kasus di atas, mengingat perusahaan itu sendiri memiliki definisi sebagai kumpulan orang yang menjalankan suatu kegiatan atau usaha untuk mencapai tujuan bersama. Tentunya juga usaha mempunyai berbagai komponen yang harus saling bekerjasama dan bersinergi untuk mencapai tujuan tersebut.
Walaupun usaha tersebut dimiliki oleh perorangan namun pastinya juga memiliki jajaran direksi dan karyawan yang menjalankan tugasnya secara spesifik dan terstruktur namun tetap terkendali yakin oleh sang pemilik dalam kasus ini adalah presiden direktur. Jadi fungsi pemilik lebih bertindak sebagai pengawas atau pusat pertanggungjawaban dan tidak harus semua kegiatan dilakukan oleh pemilik.
Selain itu pula terdapat faktor-faktor penentu keberhasilan yang saling terkait satu dengan yang lainnya bagi sebuah perusahan. Faktor-faktor penentu keberhasilan tersebut yaitu :
1.Komitmen dari Top Manajemen Dalam Organisasi
2.Membangun Lingkungan Organisasi Yang Kondusif
3. Perekrutan dan Promosi Pegawai
4. Pelatihan Yang Berkesinambungan
5. Menciptakan Saluran Komunikasi Yang Efektif
6. Penegakan kedisiplinan
Selain itu, untuk mencapai tujuan perusahaan diperlukan pula Implementasi Nilai-nilai yang anti kecurangan. Diidentifikasikan pula untuk kasus di atas terdapat kasus kecurangan dalam perusahan baik oleh pemilik (dalam hal ini sebagai pengendali total perusahan) ataupun karyawan. Berikut ini hal-hal yang dapat membantu terwujudnya lingkungan kerja yang positif dalam mengurangi resiko kecurangan yaitu :
1. Memperkenalkan reward system yang berkaitan dengan pencapaian tujuan dan hasil
2. Memiliki kesempatan yang sama bagi seluruh karyawan
3. Adanya tim orientik , kerjasama dalam mengambil suatu keputusan
4. Program kompensasi administarasi yang profesional
5. Program pelatihan yang profesional dan proritas dalam pembinaan karir.
Ø KAJIAN KASUS
o Hal yang terjadi dalam kasus PT QSAR ini adalah :
1. Adanya kesalahan manajeman.
2. Pimpinan lebih bersifat otoriter (pengendalian perusahan dilakukan secara tunggal dan terpusat yaitu ada di tangan presiden direktur), kurangnya partisipasi karyawan dalam kegiatan perusahan sehingga timbul rasa ketidak pedulian karyawan akan organisasi karena merasa tidak dihargai.
3. Kurangnya koordinasi dari jajaran direksi dan karyawan.
4. Adanya kegagalan sistem komputerisasi di PT QSAR akibat peralihan sistem pengolahan data dari cara manual ke sistem komputerisasi sejak Mei 2002.
o Pihak manajemen PT QSAR sendiri mencoba mengatasi berbagai permasalahan tersebut, diantaranya dengan :
1. Manajemen memberi masukkan kepada sang pemilik untuk mengorganisasikan kegiatannya kepada seluruh jajaran agar dapat berfungsi sebagaimana mestinya. Dan seharusnya pula, segala urusan, kan dibicarakan bersama tidak hanya diputuskan oleh presiden direktur.
2. Perusahan menerapkan, membentuk dan menciptakan lingkungan kerja yang anti kecurangan, baik bagi pemilik itu sendiri, jajaran komisaris dan direksi serta karyawan.
3. Memperbaiki dan meningkatkan kinerja karyawan melalui berbagai cara, diantaranya :
a.Memperkenalkan reward system yang berkaitan dengan pencapaian tujuan dan hasil
b.Memiliki kesempatan yang sama bagi seluruh karyawan
c.Adanya tim orientik , kerjasama dalam mengambil suatu keputusan
d.Program kompensasi administarasi yang profesional
e.Program pelatihan yang profesional dan proritas dalam pembinaan karir.
4. Memperbaiki pengendalian intern perusahaan dan sistem komputerisasi perusahan agar dalam jangka waktu mendatang tidak terulang kembali kasus akibat kegagalan sistem komputerisasi.
5. Mendata ulang data-data para investor.
6. Meningkatkan koordinasi antar berbagai jajaran dalam perusahan.
o Kelebihan dan kekurangan praktik manajemen perusahaan tersebut :
Kekurangan :
1. adanya praktik pengendalian perusaan yang bersifat otoriter dapat mengurangi kinerja karyawan dan perusahan.
2. pemberian reward system terkadang membiasakan karyawan bahwa untuk mendapatkan hasil tertentu harus dengan imbalan tertentu pula
3. perbaikan pengendalian intern perusahaan dan sistem komputerisasi membutuhkan dana yang cukup besar selain itu, beralihnya penggunaan sistem pencataan dari manual ke sistem komputer masih rawan akan kerusakan dan manipulasi
Kelebihan
1. adanya pemberian reward system, kompensasi dan pelatihan kepada karyawan dapat meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan
2. perbaikan pengendalian intern perusahan dan komputerisasi dapat mengurangi resiko kehilanagn data perusahan dan memudahkan pekerjaan karyawan
3. pendataan ulang data para investor semakin memperkuat sistei penendalian perusahan
4. adanya koordinasi yang baik dari manajemen keppada karyawan membantu memudahkan karyawan untuk melaksanakan tugasnya dan meminimalisir kesalahan
5. pembentukan atmosfir keja yang anti kecurangan membiasakan kkaryawan untuk senantiasa menjaga kejujuran dalam bertindak dan bekerja
PENUTUP
Ø KESIMPULAN
PT. QSAR pernah mengalami keterpurukan usaha yang disebabkan oleh kesalahan manajeman dan adanya pemusatan kegiatan oleh pemilik Belajar dari hal itu, manajemen memperbaiki kinerjanya melalui berbagai cara seperti yang telah disebutkan di atas seperti memberikan kesempatan yang sama dan mengkoordinir karyawan pada setiap kegiatan sehingga tidak terjadi kecemburuan sosial dan meminimalisir kesalahan. Serta adanya reward system, kompensasi dan pelatihan kepada karyawan dapat meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan.
Ø SARAN
Sebaiknya agar suatu perusahan tidak mengalami kehancuran dan dapat terus menjalankan usahanya, maka diperlukan usaha yang kuat antar elemen, komunikasi dan koordinasi yang jelas agar kegiatan dapat berjalan baik. Sebagai pemilik hendaknya tidak memegang kendali terlalu penuh atas perusahaan. Namun sebaiknya wewenang dilimpahkan kepada jajaran direksi, manajemen dan karyawan sesuai dengan fungsi dan kedudukannya dalam perusahaan. Serta diperlukan sedikit motivasi penunjang kepada karyawan seperti pemberian reward system yang berkaitan dengan pencapaian tujuan dan hasil, agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
December 29th, 2007 at 7:20 pm
Devi Kartikasari C1C005045
“Pengawasan Kualitas Produk pada Perusahaan Genteng Kencana di Purwokerto”
1. Pendahuluan
Kualitas merupakan factor mendasar yang mempengaruhi konsumen dalam pemilihan berbagai jenis produk. Konsumen yang mencari suatu produk tertentu kemudian menemukannya dengan kualitas yang kurang baik maka kemungkinan besar ia aka berpindah ke merek lai Untuk menghasilkan produk yang berkualitas perlu dilakukan kegiatan pengawasan kualitas. Pengawasan kualitas tidak hanya dilakukan pada pengalokasian bahan baku saja tetapi juga dilakukan selama proses produksi berlangsung sampai dengan pengolahan produk akhir.
Dengan dilakukannya pengawasan kualitas ini diharapkan produk akhir yang dihasilkan dapat sesuai dengan standar kualitas yang telah ditetapkan perusahaan serta diharapkan mampu memperkecil atau bahkan menghilangkan kerusakan produk. Meskipun semua proses produksi telah direncanakan dan dilaksanakan dengan baik, namun kemungkinan produk akhir tidak sesuai dengan standar kualitas yang telah ditetapkan akan selalu ada kerusakan produk. Kerusakan produk biasanya disebabkan oleh tiga factor yaitu kualitas bahan baku, kondisi mesin dan kesalahan tenaga kerja pada saat proses produksi berlangsung.
Kerusakan produk yang terjadi tentunya akan berpengaruh terhadap biaya produksi dan juga pendapatan usaha. Kualitas hasil akhir produksi merupakan gambaran keberhasilan perusahaan dalam melakukan produksinya di mata konsumen dan pada akhirnya akan mempengaruhi kekuatan perusahaan untuk bersaing.
2.Masalah
Dalam melakukan kegiatan produksinya, perusahaan genteng “KENCANA” seringkali menemui hambatan-hambatan seperti adanya produk yang rusak atau cacat. Dalam hal ini kerusakan produk bisa disebabkan oleh 3 faktor antara lain :
(1)Kualitas bahan baku seperti jenis pasir terkadang kurang bagus karena banyak mengandung lumpur.
(2)Kondisi mesin, apabila oli hidrolik sudah berkurang sehingga daya tekannya akan berkurang, dan kesalahan tenaga kerja selama proses produksi berlangsung seperti pada saat proses pemindahan genteng untuk direndam, tepi genteng berbenturan dengan benda sekitar sehingga tepi genteng akan pecah. Produk yang cacat atau cacat tersebut dapat menurunkan kualitas produk yang dihasilkan perusahaan.
(3)Kesalahan tenaga kerja selama proses produksi berlangsung, seperti pada proses pemindahan genteng untuk direndam, tepi genteng berbenturan dengan benda sekitar sehingga tepi genteng akan pecah.
3.Kajian Teori
Kualitas merupakan suatu istilah relatif yang sangat bergantung pada situasi. Namun demikian, secara objektif kualitas dapat diartikan sebagai suatu standar khusus dimana kemampuan, kinerja, keandalan, kemudahan pemeliharaan dan karakteristik dari suatu barang atau jasa dapat diukur. (Juran.1988)
Faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas (Assauri 1993 : 290) :
a. Fungsi suatu barang
Kialitas yang hendak dicapai sesuai dengan fungsi untuk apa barang tersebut digunakan atau dibutuhkan, tercermin pada spesifikasi dari barang tersebut seperti kecepatannya, tahan lamanya, keguanaannya, beratnya, bunyinya, mudah / tidaknya perawatannya dan kepercayaannya.
b. Wujud Luar
Salah satu factor yang penting dan sering dipergunakan oleh konsumen dalam melihat suatu barang pertama kalinya untuk menentukan kualitasnya adalah wujud luar barang tersebut. Faktor wujud luar yang terdapat pada suatu barang tidak hanya terlihat dari bentuk, tetapi juga dari waran , kemasan dsb.
c. Biaya barang tersebut
Umumnya biaya atua harga suatu barang akan dapat menentukan kualitas barang tersebut. Hal ini terlihat dari barang-barang yang memounyai biaya atau harga mahal, dapat menunjukkan bahwa kualitasnya relatif baik.
4. Kajian Kasus
Menurut saya, masalah yang sebenarnya terjadi adalah perusahaan kurang melakukan pengawasan terhadap pemilihan bahan baku, sedikitnya jumlah tenaga kerja dan masalah turunnya kinerja mesin akibat turun mesin. Tiga hal merupakan hal menyebabkan terlalu banyaknya produk rusak atau cacat yang dihasilkan perusahaan
Untuk mengatasi masalah-masalah yang terjadi pada perusahaan genteng “Kencana”, manajemen perusahaan harus mengupayakan penambahan-penambahan fasilitas. Tambahan fasilitas untuk perbaikan kinerja dapat ditempuh melalui 3 aspek, yaitu :
(1) Pasir yang digunakan untuk memproduksi genteng harus dicuci berulang-ulang sehingga benar-benar sehingga benar-benar akan didapatkan pasir dengan kandungan lumpur yang rendah. Biasanya, pencucian dilakukan dengan tenaga kerja 1 orang dan menghasilkan pasir bersih 4 meter kubik dan air yang dibutuhkan sebanyak 500 liter, maka untuk mendapatkan hasil yang optimal, pasir yang dicuci dengan hasil pasir bersih 4 meter kubik dilakukan oleh 2 orang. Tetapi meskipun perusahaan harus menambah 1 orang tenaga kerja yang akan mengakibatkan adanya tambahan biaya, pasir yang dihasilkan akan benar-benar bersih sehingga genteng tidak akan cepat berlumut.
(2) Mesin
Biasanya perusahaan menetapkan kebijakan untuk turun mesin setiap satu tahun sekali. Turun mesin disini meliputi ganti seel, ganti klep dan ganti oli. Sebenarnya turun mesin setiap satu tahun sekali tidak terlalu bermasalah, hanya saja terkadang daya tekannya berkurang sehingga genteng akan tercetak tidak sempurna. Untuk mengatasi masalah tersebut, perusahaan melakikan turun mesin setiap enam bulan sekali.
(3) Tenaga Kerja
Pada saat genteng yang sudah dicetak akan dipindahkan ke dalam bak perendam, di dalam penataannya genteng sering berbenturan dengan benda sekitar sehingga tepi genteng akan rusak. Kecerobohan para tenaga kerja ini dikarenakan didalam bekerja, mereka seperti dikejar-kejar target. Agar mereka lebih berhati-hati tetapi tetap memenuhi target, maka perusahaan menambah 1 orang pekerja sehingga jumlah menjadi 5 pekerja.
Kelebihan dan kekurangan yang dilakukan manajemen :
Tambahan fasilitas yang telah diuraikan di atas, tentunya akan mengakibatkan biaya produksi secara keseluruhan menjadi lebih tinggi. Akan tetapi, dengan adanya upaya ini jumlah produk rusak akan berkurang sehingga jumlah produk baik yang dihasilkan akan semakin banyak.
5. Kesimpulan dan Penutup
Untuk meningkatkan kualitas produknya, perusahaan genteng “Kencana” melakukan perbaikan kerja seperti pemilihan bahan baku yang berkualitas, penambahan jumlah tenaga kerja dan penetapan kebijakan penurunan mesin yang dilakukan setiap enam bulan sekali. Hal-hal tersebut diharapkan akan mengurangi jumlah produk rusak atau cacat
Rekomendasi : Dalam perekrutan tenaga kerja, perusahaan seharusya memilih karyawan yang benar- benar terampil (berpengalaman) dalam pembuatan genteng, sehingga kualitas produk akan baik dan jumlah produk gagal pun akan berkurang.
December 30th, 2007 at 9:38 am
Yukha Kumoratih Primasari
C1C005180
SPM
Pengendalian Manajemen Pada PT.Makindo Sebagai Perusahaan Jasa Keuangan
I. Pendahuluan
Secara umum perusahaan jasa keuangan dapat diklasifikasikan menjadi tiga yaitu bank komersil, lembaga sekuritas dan perusahaan asuransi. Bank komersial merupakan perusahaan jasa keuangan yang memiliki karakteristik antara lain memiliki peraturan mengenai modal yang diatur secara spesifik pada masing-masing negara dan terdapat produk tambahan untuk mengatasi berkurangnya pendapatan karena selisih bunga deposit dan pinjaman. Lembaga sekuritas merupakan lembaga yang bergerak dan menjalankan transaksi sekuritas, baik saham maupun obligasi dan surat-surat berharga lain yang diperdagangkan dengan keputusan membeli, menjual hingga merger.
Dalam prakteknya, perusahaan jasa keuangan umumnya mempunyai karakteristik sebagai berikut :
Mempunyai aset yang berwujud moneter
Periode waktu transaksi yang beraneka macam
Adanya trade-off antara resiko dan keuntungan
Peraturan-peraturan khusus yang mendasari dan berbeda dari industri lain (GAAP dan peraturan pemerintah yang berbeda).
PT.Makindo sebagai perusahaan jasa keuangan yang didirikan oleh Gunawan Yusuf pada tahun 1973 dengan nama PT.Young & Sons bergerak dalam jasa berbankan, obligasi, saham, penjamin emisi, dan manajemen investasi di indonesia. Dengan demikian, PT.Makindo lebih dikategorikan sebagai lembaga sekuritas.
II. Kasus
Tingkat persaingan yang semaikin tajam, kemajuan teknologi dan perubahan sosial ekonomi akan memunculkan peluang dan tantangan dalam berbisnis. Perusahaan harus dapat memanfaatkan kemampuan yang dimiliki agar dapat memenangkan persaingan dan memperolah profit yang optimal.
Pada tahun 1998 PT.Makindo yang memiliki beberapa anak perusahaan mencatatkan seluruh sahamnya sebanyak 877.000.000 saham di bursa efek Jakarta dan bursa efek Surabaya. Pemegang saham terbesar perusahaan ini adalah PT.Garuda Panca Arta (51,01%) , sedangkan sisanya 35,47% dimiliki oleh publik dan 7,52 adalah treasury stock.
PT.Garuda Panca Arta yang merupakan pemilik saham terbesar merupakan perusahaan yang dimiliki oleh Gunawan Yusuf selaku pendiri PT.Makindo. Dan pada awal tahun 2007, Gunawan Yusuf akan melepas 51,01 sahamnya atau senilai 499.990.000 yang banyak disayang kan oleh berbagai pihak karena prestasi makindo yang masih dapat diperhitungkan.
Terdapat berbagai asumsi atas pelepasan saham Gunawan Yusuf tersebut diantaranya terkait dengan perubahan PT.Makindo yang go publik menjadi go privat yang selama ini masih menjadi perdebatan. Perubahan menjadi go private terkait dengan kasus sengketa PT.Makindo dengan Aperchance Company Ltd pada awal tahun 2006.
PT.Makindo diduga menggelapkan salah satu aset investornya yaitu Aperchance Company Ltd berupa surat utang fiktif Time Deposit Confirmation sebesar US$ 134 juta (Rp 1,2 triliun). Kasus tersebut membuat PT.Makindo terjerat kasus yang lain yaitu menunggak pajak senilai Rp 494,06 miliyar yang seharusnya dibayarkan paling lambat November 2006.
Kasus tersebut muncul karena berbedanya perhitungan yang dibuat makindo dan Kantor Pajak. Misalnya dana pengenaan pajak yang dilaporkan emiten sebesar Rp 78,47 miliar, sementara kantor pajak menetapkan Rp 884,06 miliar.Berdasarkan laporan keuangan Makindo September 2006, disebutkan utang pajak yang harus dibayar adalah Rp 219,13 juta. Tunggakan pajak tersebut seharusnya dilaporkan sebagai keterburukan informasi kepada bursa.
Mengenai keputusan go private yang dipilih oleh Makindo, telah disetujui oleh pemilik sahamham. Namun banyak pihak menyarankan agar BAPEPAM melarang perubahan tersebut. Karena diindikasikan bahwa perubahan tersebut hanya akal-akalan Makindo agar kasus penggelapan pajak tersebut tidak diketahui publik.
III. Kajian Teori
Seperti yang telah disebutkan di muka bahwa PT.Makindo termasuk dalam Perusahaan Jasa Keuangan yaitu sebagai Lembaga Sekuritas karena kegiatan usaha utamanya adalah menjalankan transaksi sekuritas. Pada Lembaga sekuritas, terdapat beberapa karakteristik yang relevan dengan pengendalian menajemen dan berbeda dari perusahaan lain. Beberapa karakteristik yang merupakan implikasi sistem pengendalian manajemen adalah:
Pentingnya hubungan dengan pelanggan
Dalam hal ini banyak digunakan hubungan informal dengan klien dalam untuk mendukung keputusan manajemen. Meskipun masih digunakan survai formal pada klien.
Stars and Teamwork
Sekelompok manajer yang menganalisis dan membuat keputusan sangat diperlukan dalam lembaga ini. Kebanyakan keputusan yang mereka buat adalah hasil dari diskusi dan hubungan informal.dalam bisnis ini sangat sedikit menggunakan kertas kerja tetapi merespon setiap perubahan dan order klien dengan cepat.
Membutuhkan informasi secara cepat
Karena sifat pekerjaannya lembaga ini dapat dipastikan membutuhkan informasi yang sangat cepat, sebab waktu sangat penting untuk suatu keputusan.
Difokuskan pada jangka pendek
Hal ini disebabkan cepatnya perubahan di pasar sekuritas, untuk mengikutinya maka perhatian lembaga ini lebih difokuskan ke arah keputusan jangka pendek yang lebih menguntungkan.
Mengukur performance keuangan
Lembaga ini tidak menggunakan ide profit center dan tidak menggunakan akuntansi biaya untuk menjalankan kegiatannya.
Keuntungan dihitung dari selisih pendapatan dan biaya langsung. Selain itu beberapa investor perbankan memberikan bonus tertentu untuk pekerjaan yang telah dilakukan lembaga sekuritas.
Biaya langsung dari kegiatan lembaga ini sangat kecil dibandingkan dengan margin kontribusinya
IV. Kajian Kasus
Dalam kasus PT.Makindo tersebut dapat diketahui bahwa kurang diterapkannya sistem pengendalian manajemen yang baik terutama dalam implikasinya sebagai suatu lembaga sekuritas. Hal tersebut tercermin dari tidak adanya hubungan yang baik dengan pelanggan. Padahal sebagai perusahaan jasa, hubungan informal dengan pelanggan sangatlah penting dalam membangun kepercayaan di mata pelanggan, terlebih lagi perusahaan ini telah go publik sehingga segala aktivitas usahanya dapat terekam oleh publik yang bisa saja merupakan calon pelanggan.
Sistem pengendalian manajemen yang buruk juga tercermin dari buruknya sistem pengendalian intern menyangkut pembagian tugas dan tanggung jawab kegiatan bisnis. Kurangnya control pada pengendalian intern ini menyebebkan potensi Fraud (kecurangan) yang cukup besar.
Sebagai Lembaga sekuritas yang melakukan aktivitasnya secara cepat, PT.makindo terkesan lambat dalam menangani kasus-kasusnya sehingga kasus tersebut berkembang menjadi kasus yang lebih lanjut. Kasus penggelapan aset salah satu investornya menyebabkan kasus penunggakan pajak karena transaksi Makindo dengan investornya tersebut tidak dicntumkan dalam laporam keuangan makindo sehingga dianggap tidak memiliki kewajiban membayar pajak.
V. Kesimpulan dan Rekomendasi
Kesimpulan dari kasus penggelapan dan penunggakan pajak PT.Makindo tersebut adalah tidak adanya hubungan yang baik dengan pelanggan, sistem pengendalian yang lemah, tidak adanya pembagian wewenang dan tanggung jawab, lambat dalam penanganan kasus serta keputusan manajemen yang dinuat oleh PT.makindo seringkali bertujuan untuk menutupi Fraud yang terjadi, bukan untuk menyelesaiakan kasus yang sedang dihadapi.
Rekomendasi untuk PT.Makindo adalah perlu adanya hubungan baik dengan pelanggan untuk meningkatkan krpercayaan, perlu penanganan kasus secara cepat agar tidak berkembang menjadi kasus lain, Kebijakan manajemen yang dibuat harus dengan tujuan untuk menyelsaiakn dan mengatasi suatu perkara dan bukan untuk menutupi perkara tersebut, meminimalisir keputusan dan pengendalian menejemen untuk kepentingan pihak tertentu.
December 30th, 2007 at 10:32 am
INDOSAT : MENHADAPI LINGKUNGAN MASA KRISIS
BAB 1. PENDAHULUAN
Seiring dengan semakin derasnya arus globalisasi, yang didalamnya dituntut adanya pertukaran informasi yang semakin cepat antar daerah dan negara, membuat peranan telekomunikasi menjadi sangat penting. Telekomunikasi sebagai wahana bagi pertukaran informasi akan semakin memperhatikan aspek kualitas jasa. Selain itu perkembangan di bidang dunia informasi saat ini begitu cepat, baik dilihat dari isi maupun teknologi yang digunakan untuk menyampaikan informasi.
Masyarakat dunia informasi menyadari hal tersebut sehingga mereka berupaya keras menciptakan infrastruktur yang mampu menyalurkan informasi secara cepat, artinya mereka sangat membutuhkan jaringan telekomunikasi yang memiliki kualifikasi sebagai information superhighway.
Hal tersebut di atas telah menimbulkan suatu kondisi persaingan yang sangat ketat di antara perusahaan-perusahaan telekomunikasi, yang tingkat persaingannya tidak lagi domestik, tetapi bersifat internasional. Sehingga untuk dapat memenangkan persaingan tersebut, tentu diperlukan suatu strategi yang tepat dan penerapan yang baik.
Indosat sebagai salah satu perusahaan telekomunikasi di Indonesia yang menyediakan jasa telekomunikasi internasional dikenal sebagai perusahaan yang mempunyai kinerja yang cukup baik dan terbukti dengan penghargaan Asia Money Awards 1996 ( Best Managed Company : Best Investor Relations, Best Strategy, and Management), SWA Best CEO Awards 1997, ISO 9002 Certification 1997, dan beberapa penghargaan lainnya dalm kurun waktu terjadinya krisis moneter yang terjadi tahun 1998.
BAB 2. MANAJEMEN MENGHADAPI KENDALA DAN TANTANGAN LINGKUNGAN (PADA MASA KRISIS)
1.Lingkungan Umum / Remote Environment
Lingkungan ini adalah suatu tingkatan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya di luar dan terlepas dari operasi perusahaan.
Faktor Ekonomi
Krisis moneter yang kemudian disusul dengan tejadinya krisis ekonomi telah membuat terpuruknya perekonomian Indonesia. Melemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar secara drastis dan fluktuatif, banyak menyulitkan perusahaan-perusahaan di Indonesia, yang terutama diakibatkan pinjaman luar negeri yang besar. Hancurnya sektor keuangan khususnya perbankan dan tingkat suku bunga yang sangat tinggi mencapai 70% telah membuat dunia usaha kesulitan untuk mendapatkan kredit yang memadai untuk mengembangkan usahanya. Krisis ini diperburuk dengan terjadinya krisis kepercayaan, yang mengakibatkan terjadinya penolakan letter of credit oleh pihak luar negeri. Kontraksi ekonomi yang diperkirakan mencapai 13% ditahun 1998 ini, inflasi yang tinggi (menurut data BPS dalam periode Januari-September 1998 inflasi telah mencapai 75%), banyaknya PHK, dan pada gilirannya memperbesar jumlah penduduk miskin. Dengan turunnya pendapatan riel masyarakat maka daya beli masyarakat melemah. Semua masalah diatas sangat menyulitkan bagi dunia usaha di Indonesia saat ini.
Faktor Sosial
Kemajuan ekonomi yang pernah terjadi selama periode 1969-1996, telah banyak merubah keadaan sosial di Indonesia. Jasa telekomunikasi pada saat ini telah menjadi kebutuhan pokok bagi masyarakat, baik untuk dunia usaha maupun di luar dunia usaha. Keberhasilan program Keluarga Berencana juga telah merubah keadaan demografi Indonesia. Jumlah penduduk usia produktif akan terus meningkat, yang tentunya akan semakin banyak memerlukan jasa telekomunikasi dalam kegiatannya . Hal-hal diatas merupakan peluang bagi perusahaan-perusahaan penyedia jasa telekomunikasi.
Faktor Politik
Keadaan politik dalam negeri yang masih belum stabil pada saat ini, sedikit-banyak cukup mempengaruhi kegiatan ekonomi nasional. Disusunnya beberapa Undang-Undang, seperti: UU Kepailitan, yang berpengaruh pada perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan; dan UU Persaingan Sehat, untuk bisnis yang bersih, yang ditujukan untuk menghapus praktek monopoli atau pun kartel. Khusus untuk jasa telekomunikasi internasional, pemerintah tetap memberikan komitmen untuk mempertahankan duopoli Indosat-Satelindo hingga tahun 2003. Dengan akan berakhirnya duopoli tersebut, maka diperlukan kesiapan dalam menghadapi munculnya pendatang baru.
Faktor Teknologi
Teknologi telekomunikasi merupakan teknologi yang cepat berkembang, seiring dengan berkembangnya industri elektronika dan komputer. Trend teknologi telekomunikasi ini semakin ke arah teknologi digital, semakin besar kapasitas, semakin sederhana perangkatnya, perluasan daya jangkau, keamanan dan privacy lebih baik, personalitas dan penambahan fasilitas yang lain. Evolusi teknologi telekomunikasi saat ini mempunyai kecenderungan untuk beralih via radio, optik atau satelit.
Faktor Ekologi
Pada saat ini dunia bisnis semakin dituntut tanggung-jawabnya terhadap lingkungan. Industri telekomunikasi telah mencoba membuat produk yang ramah lingkungan, dan bagi sektor jasa telekomunikasi relatif tidak menghasilkan limbah sama sekali.
2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan.
Menurut Michael Porter dalam bukunya Competitive Strategy, keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung lima kekuatan persaingan pokok, yaitu:
Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Bisnis pertelekomunikasian merupakan bisnis yang dinamik, menarik, multi aspek,dan pelopor dalam ekspansi global. Di sisi lain pelbagai bukti empirik secara tak langsung telah membuktikan bahwa sektor telekomunikasi merupakan sektor bisnis yang paling diminati oleh perusahaan multi nasional dalam kerangka ekspansi dan globalisasinya Ini terjadi baik dalam rangka swastanisasi maupun dalam konteks aliansi strategis antar pelaku di negara maju maupun dalam ekspansi ke negara berkembang. Berdasarkan kebijakan pemerintah struktur pasar jasa telekomunikasi sudah diatur sedemikian rupa sehingga perusahaan-perusahaan yang akan masuk dalam industri ini akan mengalami kesulitan.
Modal yang dibutuhkan untuk memasuki industri ini sangat besar, mengingat mahalnya teknologi yang digunakan dan biaya pembangunan jaringan yang luas. Sehingga yang dapat masuk ke industri ini adalah pengusaha-pengusaha bermodal besar ataupun perusahaan-perusahaan raksasa yang telah mapan.
Jadi dengan kondisi tersebut di atas, maka kecil kemungkinannya pendatang baru untuk dapat memasuki industri ini, karena banyaknya barrier to entry, yang sengaja dibuat agar tidak meruntuhkan pemain yang sudah ada.
Kekuatan tawar-menawar pembeli
Jumlah pelanggan telekomunikasi dari tahun ke tahun mengalami peningkatan, yang pada akhir Pelita VIII (2009) diproyeksikan mencapai 21 juta saluran telepon dengan rasio 9 per seratus orang. Kalau dibandingkan misalnya padatahun 1996 Swedia (tertinggi dunia) sudah mencapai 68 per seratus orang, dan hongkong 54 per seratus orang.
Pelanggan di Indonesia pada umumnya tidak mempunyai daya tawar yang cukup kuat terhadap jasa telekomunikasi dasar ataupun jasa sambungan langsung internasional, karena tidak punya pilihan sarana telekomunikasi. Dan untuk jasa sambungan bergerak, pelanggan memang cukup banyak pilihan , tetapi hanya terbatas pada pilihan tertentu dan kurang bisa memuaskan pelayanan atas jasanya.
Jadi melihat hal di atas jelas potensi pasar jasa telekomunikasi cukup besar dan meningkat dari tahun ke tahun , apalagi di Indonesia banyak potensi pelanggan yang belum digarap.
Kekuatan tawar-menawar pemasok
Industri telekomunikasi banyak memakai kabel serat optik, tidak saja untuk jaringan darat, tapi juga di laut. Dengan kemajuan teknologi yang sudah sedemikian pesat, jaringan kabel lama (tembaga) sudah tidak memadai lagi baik untuk mengakomodasi data maupun informasi. Sebenarnya produsen kabel serat optik dalam negeri telah mampu memasok kebutuhan nasional. Namun demikian, hampir sekitar 90% kebutuhan kabel serat optik dalam negeri masih diimpor dari luar negeri, sehingga bergantung pada produsen luar negeri. Kondisi daya tawar perusahaan telekomunikasi Indonesia tidak terlalu lemah, karena pemasoknya terdiri dari banyak perusahaan. Akan tetapi jika terjadi fluktuasi dan pelemahan nilai tukar mata uang dalam negeri, hal ini yang menjadi bumerang terhadap perusahaan.
Ancaman dari barang atau jasa pengganti
Telekomunikasi merupakan wahana yang menghubungkan manusia satu dengan manusia lainnya melalui berbagai media telekomunikasi. Sesuai dengan fungsinya tersebut maka jika kita identifikasikan ada beberapa jasa pengganti yang dapat mengambil alih fungsi tersebut dari jasa telekomunikasi, misalnya: jasa transportasi, jasa pos, jasa pers, dan internet. Dari beberapa macam jasa pengganti, berdasarkan kelebihan dan kelemahannya, maka kecendrungan pelanggan akan tetap menggunakan jasa telekomunikasi dalam hal kecepatan dan kemudahan berkomunikasi.
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Kondisi persaingan industri telekomunikasi Indonesia dipengaruhi oleh aturan mengenai struktur dan bentuk kerjasama antara perusahaan swasta dan BUMN, sesuai dengan UU No 3/1989, adalah sebagai berikut: Perusahaan swasta dapat menyelenggarakan jasa telekomunikasi dasar melalui kerjasama patungan, kerjasama operasi, dan kontrak manajemen dengan PT Telkom dan PT Indosat.
3. Lingkungan Operasi
Lingkungan ini meliputi faktor-faktor pada situasi kompetitif yang mempengaruhi sukses perusahaan dalam mendapatkan sumber daya atau dalam keuntungan pemasaran barang dan jasa perusahaan.
Posisi Kompetitif
Posisi kompetitif Indosat cukup kuat, sebagai pemimpin pasar, dan hanya menghadapi satu pesaing pada bisnis telekomunikasi internasional yaitu Satelindo. Selain itu juga didukung rangkaian produk dan jasa yang luas, kapasitas dan produktivitas yang memadai, periklanan, dan yang cukup penting citra perusahaan.
Profil Pelanggan
Pelanggan dari Indosat meliputi rumah tangga dan kalangan bisnis. Dalam hal ini pemakai utama dari telekomunikasi internasional adalah kalangan bisnis, yang banyak digunakan untuk keperluan usaha. Terpuruknya perekonomian Indonesia yang banyak memacetkan sejumlah besar bisnis, mempunyai pengaruh terhadap pertumbuhan volume pemakaian telekomunikasi internasional.
Pemasok
Peralatan-peralatan yang digunakan untuk pengadaan telekomunikasi internasional, merupakan peralatan yang bermuatan teknologi tinggi. Sehingga, sebagian besar peralatan tersebut didatangkan melalui pemasok luar negeri. Walaupun posisi daya tawar Indosat cukup kuat, mengingat culup banyaknya jumlah pemasok, namun penurunan nilai tukar Rupiah sangat mempengaruhi besarnya dana yang diperlukan untuk mendatangkan peralatan tersebut. Namun, pendapatan Indosat yang sebagian besar dalam bentuk Dollar, seperti pendapatan incoming call, cukup membantu.
Kreditor
Dilihat dari struktur kredit-modal, terlihat bahwa Indosat mempunyai struktur yang berimbang, atau antara modal dan kredit jumlahnya sama. Dalam hal ini, mengingat kemampuan Indosat dalam menghasilkan keuntungan maupun asset yang dimilikinya, tidaklah terlampau sulit bagi indosat untuk mendapatkan pinjaman dari kreditor pada jumlah yang memadai.
Sumber Daya Manusia
Indosat mempunyai SDM yang cukup baik, 40% komposisinya berpendidikan S-1 ke atas. Selain itu didukung dengan program pelatihan berjenjang sesuai posisinya untuk meningkatkan keahlian.
BAB 3. KAJIAN KASUS
Lingkungan adalah suatu tingkatan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya di luar dan terlepas dari operasi perusahaan. Ada banyak faktor lingkungan yang harus dihadapi oleh suatu perusahaan dengan permasalahan yang harus dihadapi seperti yang telah dipaparkan diatas. Situasi seperti ini akan menyulitkan manajemen perusahaan dalam membuat keputusan dalam menghadapi permasalahan dan tantangan yang dihadapi. Tetapi Indosat pada saat itu tetap mempertahankan dan tetap konsentrasi untuk membuat perusahaan telekomunikasi itu berkembang. Berikut adalah analisa strategi perusahaan pada waktu itu:
1.Analisa SWOT:
Strength:
Kekuatan Indosat antara lain terdapat pada: hak duopoli yang dimilikinya, pengalaman mengelola bisnis telekomunikasi internasional, kekuatan manajemen dan budaya perusahaan, rangkaian produk dan jasa yang luas, teknologi yang mutakhir pada peralatannya, kualitas produk dan jasa, serta citra perusahaan yang baik.
Weakness:
Kelemahan Indosat antara lain terdapat pada: kurangnya kebiasaan bersaing secara ketat akibat kenikmatan hak duopoli yang dimilikinya, rentannya likuiditas perusahaan akibat besarnya kewajiban yang dimilikinya, dan diversifikasi yang berlebihan seperti pada perusahaan anak dan afiliasi yang kurang menguntungkan.
Oppurtunities:
Peluang bagi Indosat antara lain: besarnya pasar domestik yang belum tergarap, perluasan usaha baru yang melingkupi bisnis inti yang cukup menguntungkan, dan bisnis telekomunikasi global yang cukup menjanjikan.
Threat:
Ancaman bagi Indosat antara lain: masuknya pendatang baru terutama dari luar negeri sehubungan akan berakhirnya hak duopoli, kompetisi global yang memasuki pasar domestik, dan krisis ekonomi yang melanda Indonesia.
2. Grand Strategy
Adaptasi pada perubahan lingkungan yang cepat dalam telekomunikasi telah menjadi critical factor bagi Indosat. Peningkatan kompetisi, perubahan teknologi, dan aliansi strategi global , di antara kesemuanya, sedang membentuk pasar telekomunikasi yang akan datang.
Dalam menanggapi tantangan-tantangan baru tersebut Indosat telah membangun cetak biru pertumbuhan, dikenal sebagai Grand Strategy Indosat 2000:
Jasa Telekomunikasi Internasional Dasar akan tetap menjadi core business Indosat
Peranan regional dan internasional yang telah meningkat sejak 1994
Jasa selular dan sistem satelit bergerak saat ini sedang diperluas melalui perusahaan selular lokal dan konsorsium internasional
Jasa bernilai-tambah yang meliputi telekomunikasi pada saat ini, integrasi sistem dan informasi multimedia dan hiburan yang melengkapi dan menambah nilai dari jasa core Indosat
3. Growth Strategy
Indosat berusaha mempertahankan keberadaannya sebagai pemimpin pasar untuk jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, memposisikan dirinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas-dunia, dan menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia. Hal ini dicapai melalui Strategi Bisnis “1-plus-3″ yang mencoba:
“1″ Membangun jasa telekomunikasi internasional melingkupi central core business
Lalu-lintas telekomunikasi internasional Indosat di transmisikan melalui satelit internasional, sistem kabel bawah laut, dan sambungan gelombang mikro, yang kesemuanya menggunakan teknologi digital mutakhir termasuk protokol multimedia canggih. Indosat mengoperasikan empat gerbang internasional di Jakarta, Surabaya, Medan, dan Batam dimana lalu-lintas melewati dari Indonesia ke seluruh dunia, dan sebaliknya. Setelah membangun akses ke satelit yang cukup melalui sembilan stasiun bumi di empat lokasi gerbang melintang Indonesia, Indosat pada saat ini memperluas aksesnya ke kabel serat optik digital bawah laut dengan bergabung ke konsorsium kabel regional dan dunia. Ini semua adalah bagian dari program perluasan yang didesain untuk meningkatkan kapasitas, memperbaiki kualitas, dan menyediakan jasa baru untuk memenuhi perubahan permintaan konsumen.
Partisipasi dalam pembangunan infrastruktur telekomunikasi domestik
Indosat memandang investasinya pada infrastruktur telekomunikasi domestik selain sebagai alat untuk memperluas pasar jasa telekomunikasi internasional, juga sebagai sumber pendapatan baru untuk perusahaan. Dua ventura utama Indosat pada lapangan ini adalah PT Mitra Global Telekomunikasi Indonesia sebagai pemegang lisensi operator telekomunikasi di daerah Jawa Tengah, PT Pramindo Ikat Nisantara di Sumatra, dan PT Telekomunikasi Selular Indonesia (Telkomsel), perusahaan join-ventura jasa GSM selular bergerak.
Peranannya dalam telekomunikasi regional dan internasional
Indosat memulai proyek internasional, melibatkan join-ventura dengan mendasarkan sebagaimana membangun carriers telekomunikasi internasional. Tujuan utamanya adalah meningkatkan lalu-lintas internasional melalui gerbang perusahaan, memperoleh pendapatan langsung dari proyek dan mendapatkan tambahan keahlian dari pembukaan internasional. Sampai sekarang, Indosat terikat dengan berbagai proyek telekomunikasi termasuk join-ventura dengan entitas telekomunikasi yang bersangkutan dari Kamboja dan Kazakstan dan investasi ekuitas pada jasa selular berbasis PHS di Jepang sebagaimana di USA Global Link dan Alphanet Telecom Inc. Keduanya adalah pemain utama carrier telekomunkasi. Sebagai tambahan, Indosat telah bergabung dengan aliansi internasional seperti Concert and World Partners dan telah ditunjuk sebagai gerbang bagi Sistem Bergerak Global Inmarsat, SAN ICO melayani kawasan Asia Tenggara.
Mengambil diversifikasi terbatas pada bisnis komplementer
Indosat juga mencoba untuk mendiversifikasi pada daerah di mana keahlian perusahaan dalam telekomunikasi dapat dipergunakan untuk mengoptimumkan efek seperti pada jasa bernilai tambah yang melengkapi bisnis core perusahaan. Jasa –jasa ini tersedia melalui perusahaan anak dan pada saat ini meliputi beberapa jasa pertukaran data elektronik, bank elektronik, multimedia , dan internet
Dengan strategi perusahaan “1+3″, Indosat akan menjadi perusahaan yang merupakan “penyedia jasa penuh” dan “pemimpin bisnis multimedia”.
4. Analisa Strategi Bisnis Indosat Menghadapi Krisis Ekonomi
Sehubungan dengan krisis ekonomi yang melanda Indonesia, Indosat mengalami masa yang sulit sejak awal 1998 ketika Rupiah terdepresiasi secara drastis. Banyak bisnis di Indonesia yang mengalami kemacetan karena kondisi makro ekonomi, instabilitas politik, dan gejolak sosial. Dilengkapi dengan krisis moneter, situasi ini mempengaruhi pertumbuhan permintaan jasa telekomunikasi internasional di Indonesia. Dibandingkan dengan tahun sebelumnya, pertumbuhan volume lalu-lintas lebih lambat, yang memaksa Indosat untuk : lebih berhati-hati dalam kegiatan operasi dan manajemen arus kas terutama mata uang asing, sehubungan komitmen investasi yang jatuh waktu.
Namun demikian tampaknya krisis ekonomi tersebut tidak menurunkan keuntungan Indosat, melainkan menurunkan pertumbuhannya saja. Selama Januari hingga September 1998, incoming dan outgoing calls menigkat masing-masing 4,1% dan 10,3% dari periode sebelumnya. Pertumbuhan yang lamban dari incoming traffic disebabkan turunnya kegiatan bisnis internasional sebagai bagian dari situasi nilai tukar rupiah dan instabilitas politik, menyusul kerusuhan Mei di Jakarta. Indosat masih memproyeksikan pertumbuhan positif lalu-lintas telepon. Pendapatan operasi meningkat 45,6% sedangkan beban operasi meningkat 33%.
Sebagai strategi bisnis dalam menghadapi krisis ekonomi ini, Indosat menerapkan kebijakan, antara lain:
Selalu mencari cara yang paling ekonomis menurunkan beban pembelanjaan pada mata uang asing
Indosat mengurangi biaya sirkuit dengan menggunakan lebih banyak sirkuit kabel bawah laut ketimbang satelit, yang pada saat ini mencapai 74% dari total bandwith.
Melakukan kebijakan konservatif menyangkut situasi krisis ekonomi Indonesia
Pengalokasian hutang tak tertagih yang cukup besar, meningkat 88,4% dari tahun sebelumnya.
Menerapkan kebijakan likuiditas yang berhati-hati
Biaya telekomunikasi dan beban perawatan meningkat sebagai dampak melemahnya Rupiah. Namun dalam hal ini pertumbuhan beban operasi diupayakan lebih rendah dari pendapatan operasi, serta meningkatkan profit margin.
Melindungi fundamental dasar Indosat dari pengaruh kinerja negatif anak perusahaan
Untuk menghindari dampak dari kinerja negatif anak perusahaan, maka dilakukan program restrukturisasi diversifikasi bisnis, yang akan memperbaiki posisi keuangan perusahaan dalam jangka pendek dan sesuai dengan strategi jangka panjang.
Dilihat dari hasil-hasil yang dicapai pada kuartal ketiga seperti yang disebutkan di atas, sejauh ini Indosat cukup tepat dalam memilih strategi bisnis maupun penerapannya guna menghadapi krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada saat ini, yang tentunya harus sesuai dengan strategi jangka panjang Indosat seperti yang tertuang dalam Grand Strategy dan Growth Strategy untuk mewujudkan Indosat sebagai perusahaan yang merupakan “penyedia jasa penuh” dan “pemimpin bisnis multimedia”.
BAB 4. PENUTUP
1. Kesimpulan
Setelah menganalisis data-data dan informasi sebelumnya, maka bisa ditarik beberapa kesimpulan mengenai manajemen strategi Indosat, yaitu:
Strategi yang tepat diperlukan dalam menghadapi persaingan yang sangat ketat dalam industri telekomunikasi, yang tingkat persaingannya tidak lagi domestik, tetapi bersifat internasional.
Indosat mempunyai kinerja yang cukup baik dalam menghasilkan keuntungan, namun mempunyai posisi yang rentan menyangkut likuiditasnya.
Krisis ekonomi yang melanda Indonesia mempunyai dampak yang cukup dirasakan oleh Indosat, walaupun tidak mempengaruhi kenaikan pendapatan namun mengalami penurunan.
Indosat cukup tepat dalam memilih strategi bisnis menghadapi krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada saat ini, yang sesuai dengan strategi jangka panjang Indosat seperti yang tertuang dalam Grand Strategy dan Growth Strategy untuk mewujudkan Indosat sebagai perusahaan yang merupakan “penyedia jasa penuh” dan “pemimpin bisnis multimedia”.
2. Saran
Berdasarkan analisa competitive strategy dan SWOT, terdapat beberapa hal yang dapat diterapkan Indosat, antara lain:
Dapat memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk mengambil peluang-peluang yang bersifat strategis , serta memperbaiki kelemahannya terutama menyangkut budaya bersaing dalam menghadapi ancaman masuknya pendatang baru dari luar negeri.
Lebih memperkuat posisi keuangannya, mengingat rentannya likuiditas perusahaan dalam memenuhi kewajibannya.
Membatasi diversifikasi bisnis secara selektif, sehingga tidak mempengaruhi fundamental dasar perusahaan.
Melakukan langkah-langkah yang tepat dan berhati-hati dalam menghadapi krisis ekonomi, sehingga dapat menjaga apa yang telah dicapai perusahaan selama ini.
December 30th, 2007 at 12:21 pm
KASUS KORUPSI DI PERUM BULOG
PENDAHULUAN
Perusahaan Umum Badan Urusan Logistik atau disingkat Perum Bulog adalah sebuah lembaga pangan di Indonesia yang mengurusi tata niaga beras. Bulog dibentuk pada tanggal 10 Mei 1967 berdasarkan Keputusan Presidium Kabinet Nomor 114/Kep/1967. Sejak tahun 2003, status Bulog menjadi BUMN. Bulog merupakan suatu lembaga yang menangani masalah pangan. Jadi korupsi di tubuh bulog merupakan hal yang sangat fatal, karena makanan pokok sebagian besar rakyat di negeri ini adalah nasi.
Perlu diketahui dari 8 kabulog yang pernah menjabat 5 diantaranya berurusan dengan kejaksaan karena korupsi. Dari kasus korupsi yang ada di bulog negara jelas sangat dirugikan.
Apa yang sebenarnya terjadi di Bulog? Apakah kasus korupsi yang terjadi selalu berhubungan dengan kepentingan politik? mengapa Bulog yang notabene pemasok bahan pangan untuk masyarakat harus terus didera masalah korupsi terus menerus?
KASUS
Kasus korusi yang terjadi di perusahaan umum Badan Urusan Logistik.
KAJIAN TEORITIK
G.Jack Bologna, Robert J.Lindquist dan Joseph
T.Wells mendifinisikan kecurangan “ Fraud is criminal deception intended to financially benefit the deceiver (1993,hal 3 )” yaitu kecurangan adalah penipuan kriminal yang bermaksud untuk memberi manfaat keuangan kepada si penipu.
Berkaitan dengan itu Association of Certified Fraud Examinations (ACFE-2000), salah satu asosiasi di USA yang mendarmabaktikan kegiatannya dalam pencegahan dan pemberantasan kecurangan, mengkategorikan kecurangan dalam tiga kelompok sebagai berikut:
a. Kecurangan Laporan Keuangan (Financial Statement Fraud), Kecurangan Laporan Keuangan dapat didefinisikan sebagai kecurangan yang dilakukan oleh manajemen dalam bentuk salah saji
material Laporan Keuangan yang merugikan investor dan kreditor. Kecurangan ini dapat bersifat financial atau kecurangan non financial.
b. Penyalahgunaan aset (Asset Misappropriation),
Penyalahagunaan aset dapat digolongkan ke dalam ‘Kecurangan Kas’ dan ‘Kecurangan atas Persediaan dan Aset Lainnya’, serta pengeluaran-pengeluaran biaya secara curang (fraudulent disbursement).
c. Korupsi (Corruption), Korupsi dalam konteks pembahasan ini adalah korupsi menurut ACFE,
bukannya pengertian korupsi menurut UU Pemberantasan TPK di Indonesia. Menurut ACFE, korupsi terbagi ke dalam pertentangan kepentingan (conflict of interest), suap (bribery), pemberian illegal
(illegal gratuity), dan pemerasan (economic extortion).
Hingga saat ini ada satu teori yang dikenal untuk menjelaskan terjadinya kecurangan, yakni teori atau model Segitiga Kecurangan (The Fraud Triangle). Ada tiga faktor yang secara bersama-sama menyebabkan kecurangan: 1) motive atau pressure; 2) perceived opportunity; dan 3) rasionalisasi atau kemampuan pelaku kecurangan untuk mencari alasan pembenar atas kecurangan (Peterson, BK, 2004; Wolfe, DT & Hermanson, DR, 2004).
Korupsi (bahasa Latin: corruptio dari kata kerja corrumpere = busuk, rusak, menggoyahkan, memutarbalik, menyogok) menurut Transparency International adalah perilaku pejabat publik, baik politikus|politisi maupun pegawai negeri, yang secara tidak wajar dan tidak legal memperkaya diri atau memperkaya mereka yang dekat dengannya, dengan menyalahgunakan kekuasaan publik yang dipercayakan kepada mereka.
Dari sudut pandang hukum, tindak pidana korupsi secara garis besar mencakup unsur-unsur sbb:
-perbuatan melawan hukum;
-penyalahgunaan kewenangan, kesempatan, atau sarana;
-memperkaya diri sendiri, orang lain, atau korporasi;
-merugikan keuangan negara atau perekonomian negara;
Dalam arti yang luas, korupsi atau korupsi politis adalah penyalahgunaan jabatan resmi untuk keuntungan pribadi.
Kondisi yang mendukung munculnya korupsi:
-Konsentrasi kekuasan di pengambil keputusan yang tidak bertanggung jawab langsung kepada rakyat, seperti yang sering terlihat di rezim-rezim yang bukan demokratik.
-Kurangnya transparansi di pengambilan keputusan pemerintah
-Kampanye-kampanye politik yang mahal, dengan pengeluaran lebih besar dari pendanaan politik yang normal.
-Proyek yang melibatkan uang rakyat dalam jumlah besar.
-Lingkungan tertutup yang mementingkan diri sendiri dan jaringan “teman lama”.
-Lemahnya ketertiban hukum.
-Lemahnya profesi hukum.
-Kurangnya kebebasan berpendapat atau kebebasan media massa.
-Gaji pegawai pemerintah yang sangat kecil.
-Rakyat yang cuek, tidak tertarik, atau mudah dibohongi yang gagal memberikan perhatian yang cukup ke pemilihan umum.
-Ketidakadaannya kontrol yang cukup untuk mencegah penyuapan atau “sumbangan kampanye”.
Korupsi mencakup penyalahgunaan oleh pejabat pemerintah seperti penggelapan dan nepotisme, juga penyalahgunaan yang menghubungkan sektor swasta dan pemerintahan seperti penyogokan, pemerasan, campuran tangan, dan penipuan.(WIKIPEDIA)
PEMBAHASAN
Korupsi yang terjadi di tubuh bulog sendiri sangat banyak. Diantaranya pembelian 109 unit penggilingan padi (rice milling plant) senilai Rp. 294,5 miliar selama 2003-2005. Hasil audit BPK semester I tahun 2006 menemukan adanya penggelembungan nilai proyek pengadaan 109 unit penggilingan padi pada Perum Bulog yang diadakan oleh rekanan PT Mustika Anugerah Sakti itu. Harga pengadaan di Perum Bulog senilai Rp2,5-Rp2,9 miliar per unit, sedangkan salinan kontrak yang pernah diterima oleh BPK dari PT Mustika Anugerah Sakti kepada Agrindo hanya senilai Rp1,6 miliar.
Lalu, perkara dugaan korupsi tukar menukar beras pada Perum Bulog yang terjadi pada 2004, kasus dugaan korupsi gratifikasi atau penerimaan hadiah oleh pejabat negara Perseroan Umum Badan Urusan Logistik (Perum Bulog). Nilai korupsi dalam kasus itu yang disebut-sebut senilai Rp1,5 triliun. Kasus dugaan korupsi penerimaan hadiah dalam pengadaan komoditas itu berawal dari kerjasama Bulog dengan dari Vietnam Southern Food Corporation dalam impor beras 2001-2002.
Kalau diurutkan sebetulnya banyak kasus yang terjadi di bulog, kasus diatas hanyalah sebagian kecil dari kasus yang terkuak ke permukaan sehingga masyarakat mengetahuinya.
Kelemahan dari bulog sendiri adalah lemahnya pengendalian intern terhadap manajemen.
KESIMPULAN
Kesimpulan dari kasus korupsi yang ada di perum bulog yaitu lemahnya pengendalian intern terhadap manajemen, dan sepertinya tidak ada usaha dari bulog sendiri untuk menangani korupsi yang ada di dalam tubuh bulog.
Saran untuk Perum Bulog diantaranya restruktrurisasi organisasi dan manajemen; diterapkannya GCG (Good Corporate Governance); penerapan action, people,result control.
December 30th, 2007 at 3:27 pm
ANNE MULCAHY, MEMBANGKITKAN XEROX DARI KEBANGKRUTAN MELALUI SENTUHAN HUMAN CAPITAL THEORY
A.PENDAHULUAN
Kebangkitan ekonomi Jepang yang hanya beberapa tahun setelah nrgara itu diporak-porandakan oleh Amerika Serikat dan sekutunya dengan bom atom ternyata berpengaruh sangat signifikan dalam kehidupan bisnis dunia. Hal itu terbukti dari banyaknya hasil produksi dunia usaha Jepang yang digunakan oleh lebih dari separo penduduk dunia, termasuk mantan negara rival perangnya dalam PD II yaitu Amerika Serikat. Keunggulan pangsa pasar produk Jepang tersebut tentu saja tidak didapat dengan membalikan telapak tangan semata. Segala daya dan upaya ditempuh Jepang. Hasilnya tampak nyata dan menggembirakan, sebagian besar barang-barang produksi Jepang mampu menyaingi pasar Amerika. Bahkan Xerox Company, perusahaan penghasil alat-alat dan software kantor sempat dibuat kelimpungan antara tahun 1970-1980. Pendapatan Xerox Company mengalami penurunan cukup besar dari 95 % menjadi hanya 45 %. Penurunan ini disebabkan persaingan hebat dari perusahaan Jepang yang memiliki modal, sumber daya dan teknologiyang tangguh. Banyak kalangan dan para pemerhati bisnis meramalkan bahwa masa hidup Xerox Company tidak dapat bertahan lama lagi. Namun sosok Anne Mulcahy kemudian muncul dan berhasil membuktikan bahwa ramalan tersebut adalah sesuatu yang salah besar. Anne Mulcahy didaulat menjadi CEO ketika Xerox sedang berdarah-darah. Namun berkat pemikiran briliantnya, Anne Mulcahy mampu membangkitkan Xerox dari kebangkrutan
B.KASUS
Kasus yang diangkat dalam paper ini adalah Kebangkitan kembali Xerox Company oleh Anne Mulcahy dengan menggunakan Human Capital Theory sebagai agent of change.
C.KAJIAN TEORI
Pengertian Human Capital merujuk pada seluruh sumber daya yang dikontribusikan secara utuh untuk keberlangsungan organisasi. Sumber daya tersebut antara lain sumber daya fisik, knowledge, sosial dan juga reputasi atau image organisasi. Pada era industri, sumber daya manusia dihargai karena kekuatan dan ketahanan fisik manusia untuk mencapai target suatu organisasi atau perusahaan (DeNisi, 2001).
Saat ini, dunia industri dan lingkungan kerja telah memasuki era knowledge economy (Drucker, 1999 dalam Van Deventer, 2002). Di era knowledge economy, terjadi banjirnya informasi jauh melebihi yang dibutuhkan. Canggihnya sistem informasi dan telekomunikasi global via internet dan telepon selular mengakibatkan derasnya informasi yang diterima meskipun banyak dari informasi tersebut kurang diperlukan. Begitu banyak informasi yang ada, membuat para profesional tersebut harus mampu menyaring dan memanfaatkan informasi yang bermanfaat bagi solusi atas masalah yang dihadapinya. (Davenport & Prusak, 1997; Quintas, Lefrere & Jones, 1997, dalam Van Deventer 2002)
Karena itulah, dari para profesional atau worker tersebut, dituntut memiliki kemampuan untuk menyaring informasi yang didapatnya, kemudian mentransformasikan dan membagikan (sharing) tacit dan explicit knowledge yang telah ia dapat kepada kolega/rekan kerja lainnya. Di samping itu, para knowledge worker diharapkan mampu meningkatkan kemampuan inovasi serta mampu mensinergikan pengetahuan dan wisdom dari seluruh anggota tim yang dipimpinnya, sehingga bisa menghasilkan inovasi baru berupa jasa, produk atau bisnis proses.
Dengan kata lain, human capital readiness yang tinggi dan solid, memberikan kontribusi utuh pada pencapaian kinerja organisasi melalui kapasitas intelektual yang dimiliki oleh tiap knowledge worker yang bekerja di perusahaan tersebut. Selain itu, organisasi dapat memberdayakan secara maksimal aspek social skills yang dimiliki oleh para knowledge worker untuk menjaga dan mengembang-kan reputasi organisasi atau perusahaan.
Van Deventer (2002) juga merangkum pendapat Jooste (1997) dalam Wiig, et al, (1997) yang menyebutkan adanya dua kecenderungan utama yang mempengaruhi perkembangan knowledge economy, yakni globalisasi dan teknologi.
D.KAJIAN KASUS
Antara tahun 1970 hingga 1980 pendapata Xerox Company, sebuah perusahaan yang memproduksi aneka software mengalami penurunan dari 95 % menjadi hanya 45 %. Penurunan ini disebabkan persaingan hebat dari perusahaan Jepang yang memiliki modal, sumber daya dan teknologi yang tangguh sehingga dapat menjual peralatan pada tingkat biaya pemanufakturan di bawah Xerox. Kenyataan ini benar-benar membuat Xerox kehilangan pangsa pasar yang sangat signifikan.
Situasi tersebut membuat Xerox selama 6 tahun berturut-turut menderita kerugian. Bahkan hutang Xerox pun menggunung mencapai US$ 17.1 Milyar, sedangkan kas yang dimiliki hanya US$ 154 Juta. Tidak hanya itu, Xerox Company pun ternyata mengalami kegemukan jumlah karyawan di atas 100.000 orang.
Dalam kondisi yang siap bangkrut tersebut, Anne Mulcahy ditunjuk menjadi CEO. Banyak orang terkejut dengan penunjukan Anne Mulcahy itu. Bahkan pasar saham bereaksi negative, saham Xerox langsung jatuh dari US$ 64 menjadi US$ 4 per lembar. Mungkin pasar tahu, Anne Mulcahy memang tidak dipersiapkan untuk posisi itu. Anne Mulcahy hanyalah seorang Vice President Human Resources (VPHR). Anne Mulcahy masih ingat, ketika Waren Buffet (pemilik saham mayoritas dan CEO pada Holding Company Berkshire Hartaway) berkata: “Sebenarnya anda tidak dipromosikan. Anda diterjunkan dalam perang”.
Untuk memenangkan perang tersebut, langkah awal yang diambil Anne Mulcahy dan tim adalah dengna memperkuat likuiditas perusahaan. Memotong capital expenditure sebesar 50 %, mengurangi sales, general dan administration expense sebesar 1/3 dari total expense, memotong hutang hamper setengahnya, tetapi tidak menyentuh sepeserpun anggaran biaya Research and Development. Yang lebih menakjubkan lagi, Anne mengimplementasikan Human Capital dalam mengelola karyawan dalam organisasi.
90 hari pertama, Anne Mulcahy melakukan perjalanan untuk mengunjungi kantor cabang. Selama waktu itu, ia hanya mendengarkan dan mendengarkan setiap orang tentang apa yang salah dengan perusahaannya. “I think if you spends as much time listening as talking, that’s time well spent”, kata Anne. Kejujuran, kepercayaan dan keterbukaan berusaha diterapkan menjadi budaya perusahaan. Manajemen perusahaan selalu menginformasikan kepada karyawan tentangf kondisi yang dialami perusahaan dan strategi yang ditempuh perusahaan agar para karyawan tahu apa yang harus mereka lakukan.
Dengan kondisi yang kondusif, Anne Mulcahy dapat dengan mudah mereduksi 60.000 orang pada tahun 2.000, bahkan ia turut membantu mencarikan pekerjaan bagi 70 % tenaga kerja Xerox yang terkena PHK. Anne telah mengubah perspektif karyawan dari sekedar alat produksi menjadi mitra strategis perusahaan yang mempunyai kedudukan sederajat dengan para pengambil kebijakan dalam perusahaan. Baginya, pekerja telah ikut menentukan keberhasilan perusahaan dalam mencapai objective yang telah ditetapkan. Dan sudah menjadi barang tentu bahwa Anne Mulcahy melakukan positioning dan Repositioning untuk mendapatkan “the right man on the right place”. Berkat kegigihan Anne sekarang Xerox sudah kembali on the track.
Kelebihan strategi Anne Mulcahy dalam membangkitkan Xerox Company dari kebangkrutan adalah :
Mekipun terjad pemotongan secara besar-besaran dalam jenis expense, Anne Mulcahy tidak memotong sepeserpun anggaran biaya Research and Development (R&D), sehingga ia dapat memperkuat core business dengan lebih focus terhadap inovasi produk sehingga dapat mengembalikan pangsa pasar. Saya setuju bahwa dalam kondisi terburuk seperti apapun investasi (dalam inovasi) harus tetap dilaksanakan.
Dengan teori HumanCcapital, Anne Mulcahy merubah perspektif karyawan dari sekedar alat produksi yang harus tunduk dalam teori ekonomi, menjadi sedferajat dengan para pengambil kebijaksanaan dalam perusahaan.hal ini terbukti dengan adanya kejujuran, kepercayaan dan keterbukaan antara para petinggi perusahaan dengan karyawan. Dengan cara ini karyawan akan merasa dihargai, dibutuhkan dan ditempatkan sebagai mitra strategis perusahaan, sehingga motivasi karyawan untuk berpartisipasi dalam membangun perusahaan akan meningkat.
Kekurangan:
Dengan Human Capital Theory, yang diterapkan dalam Xerox Company, Anne berusaha menetapkan suatu sistem baru, yang hendak dijadikan budaya perusahaan seperti budaya jujur, percaya, terbuka bahkan mengubah perspektif karyawan tidak sekedar alat produksi, tetapi juga mitra strategis perusahaan. Hal ini tentu saja membutuhkan waktu yang tidak singkat untuk mengubah budaya tersebut apalagi dalam sebuah organisasi besar dan bermasalah seperti Xerox Company.
Dengan membudayakan keterbukaan antara manajemen dan karyawan, maka konsekuensi logisnya adalah karyawan harus mengetahui apa yang sedang terjadi dalam perusahaan dan bagaimana strategi perusahaan. Hal seperti ini sesungguhnya memiliki tingkat resiko tinggi karena dikhawatirkan ada salah satu dari 60.000 pekerja Xerox company yang kurang memiliki komitmen tinggi terhadap Xerox sehingga membocorkan strategi perusahaan kepada pihak eksternal yang dapat merugikan perusahaan.
E.PENUTUP
Kesimpulan:
Sebagai agent of change (agen perubahan), Anne telah bertindak paripurna. Anne telah berhasil membawa perubahan mahadasyat dari perusahaan yang nyaris bangkrut menjadi perusahaan bersinar. Tahap yang paling krusial yang telah dilakukan Anne sebenarnya adalah tahap membangun organisasi yangf kuat, fleksibel, adatif dan kompetitif. Anne telah berhasil membangun organisasi yang kuat karena ia telah membuat karyawan merasa telah dilibatkan dalam menyelesaikan krisis. Karyawan telah diberi peran dan dihargai untuk berkontribusi terhadap perusahaan. Setelah membenahi sistem keuangan dan human capital, baru kemudian sistem lainnya seperti pemasaran, operasional , distribusi maupun divisi-divisi yang ada di Xerox Company.
Rekomendasi :
Ketika perusahaan sudah membesar, memiliki ratusan bahkan ribuan pekerja, cabangnya ada dimana-man dan struktur organisasinya melebar maka yang diperlukan kemudaian adalah pemimpin berbasis sistem. Untuk kasus yang dihadapi Xerox, pemimpin berbasis sistem (mampu melakuakan analisis sistem dengan baik) menjadi sudah besar, Xerox saat ini sedang melakukan proses perubahan.
Dari pengalaman yang dialami oleh Xerox, dapat diambil pelajaran baik bagi prerjalanan Xerox dimasa depan maupun bagi organisasi lain bahwa krisis dapat menjadi motivator yang kuat. Motivasi akan memaksa seseoprang untuk mengintensivkan focus, daya kompetisi untuk status: the best in the class.
December 30th, 2007 at 3:46 pm
GOAL CONGRUENCE DAN PEMBARUAN STRATEGI MENYELAMATKAN NUCOR CORPORATION
A.PENDAHULUAN
Krisis ekonomi yang melanda hampir seluruh negara di dunia antara tahun 1998-1999 ternyata sangat berpengaruh pada iklim investasi dan usaha. Resesi pada dunia usaha ini ternyata tidak hanya menjangkit sebagian besar nama entitas kecil di negara berkembang saja tetapi juga beberapa perusahaan ternama seperti Nucor Company. Sebuah perusahaan penghasil baja di Amerika Serikat. Perusahaan ini turut dilanda krisis dengan indikator memburuknya hasil laporan keuangan selama beberapa periode. Melemahnya posisi keuangan akibat krisis itu bahkan telah menghancurkan kepercayaan anggota dewan terhadap kemampuan kepemimpinan Iverson sebagai CEO dan Correnti sebagai ketua dewan anggota Nucor company meskipun mereka telah mencatat serentet prestasi dalam masa kepemimpinannya di Nucor selama kurang lebih 30 tahun. Namun kekecewaan anggota dewan perusahaan semakin membuncah ketika Nucor tetap saja tidak dapat keluar dari kondisi krisis yang membuat anggota dewan perusahaan terpaksa mengambil keputusan untuk melakukan kudeta terhadap Iverson dan Correnti yang merupakan pemimpin legendaries Nucor Company. Dewan mengganggap Iverson tidak cekatan dalam menuntaskan Nucor dari kemelut krisis.
B.MASALAH
Jatuhnya Nucor Corporation yang disebabkan oleh krisis ekonomi dan lemahnya goal congruence di internal Nucor
C.KAJIAN TEORI
Goal Congruence pada dasarnya adalah adanya keselarasan tujuan dalam setiap anggota perusahaan. Keterpaduan tujuan tentu saja, ditengah-tengah dunia kita yang tidak sempurna ini sebuah keterpaduan yang sempurna antara tujuan individu dan tujuan organisasi tidak mungkin dapat kita capai, dimana individu-individu yang terkait biasanya menginginkan sebanyak mungkin penghargaan dari perusahaan, sementara pihak perusahaan berpendapat bahwa pembayaran gaji yang tinggi bisa dilakukan dengan syarat tidak berpengaruh pada laba yang diperoleh.
Sebuah sistem pengendalian yang memadai setidaknya akan mampu memotivasi para individu yang terkait untuk tidakl mempertentangkan upaya mereka dengan kepeentingan-kepentingan perusahaan secara keseluruhan.
Faktor informal perusahaan yang sangat berpengaruh pada pencapaian goal congruence terdiri dari dua hal, yaitu dari segi eksternal yang berupa etos kerja yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi perusahaan, keuletan dan semangat. Sedangkan dari sisi internal, adalah budaya (keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma yang dianut, serta asumsi yang diam-diam dianut dan yang secara terbuka dimanifestasikan diseluruh jajaran organisasi perusahaan), gaya manajemen (cara manajemen/atasan dalam memimpin organisasi, mendelegasikan perintah dan wewenang kepada bawahan), persepsi dan komunikasi.
Sedangkan dalam faktor formal, adalah sistem pengendalian manajemen itu sendiri tentang aturan-aturan (seperangkat tertulis yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian, termasuyk didalamnya adalah instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi)
D.KAJIAN KASUS
Pada bulan Januari 1999, Ken Iverson, seorang pimpinan Nucor yang telah memimpin perusahaan penghasil baja itu selama 30 tahun akhirnya dipaksa untuk mengundurkan diri. Enam bulan kemudian John Correati, ketua dewan perusahaan Nucor Company juga turut dilengserkan dari jabatannya.
Mereka berdua diduga tidak mampu mengendalikan perusahaan dari ancaman krisis. Krisis ekonomi yang juga mengganggu proses investasi Nucor Company tidak saja menyebabkan laporan keuangan Nucor Company menunjukan penurunan drastis pada laba tetapi juga telah menyulitkan perusahaan yang telah berdiri sejak 1950an ini. Pertama-tama permintaan terhadap baja di AS secara keseluruhan hanya meningkat kurang dari 1,5 % per tahun. Kedua, pangsa pasar yang dapat diambil alih oleh Nucor dari perusahaan-perusahaan baja yang terpadu dan perusahaan-perusahaan kecil lainnya, sangat terbatas. Ketiga, banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dimiliki oleh Nucor.
Tragisnya lagi, kesulitan yang disebabkan oleh krisis ini semakin tak teratasi ketika goal congruence antara manajemen perusahaan, dewan perusahaan dan karyawan sangat lemah. Tidak ada keselarasan tujuan diantara anggota perusahaan sehingga masing-masing pihak pihak sibuk membenahi masalah yang dihadapi perusahaan menurut versinya masing-masing. Hal ini semakin tampak jelas ketika ada permainan politik perusahaan diantara orang-orang yang menginginkan posisi strategis perusahaan layaknya di institusi pemerintahan yang berujung pada kudeta (perebutan kekuasaan) Iverson dan Correti.
Tidak lama berselang, Aycock yang telah bergabung dengan Nucor pada tahun 1954 dan pernah menjadi presiden pada 1984-1991 muncul kembali untuk menggantikan posisi Iverson.
Dibawah kepemimpinan Aycock, terdapat perubahan yang funfamental di tubuh Nucor. Dewan mengusulkan sejumlah perubahan yang selama ini tidak pernah terjadi dalam kepemimpinan Iverson, seperti tindakan Akuisisi yang dilakukan oleh Aycock. Bagi Aycock, semua perusahaan tertentu adalah tembok besar. Kita tidak dapat menerobosnya dan membangun sesuatu yang baru. Dengan anjloknya harga baja pada tahun 1999, dia percaya bahwa perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan bisa mendapatkan sejumlah perusahaan untuk diakuisisi. Termasuk diantaranya adalah Gallatin Steel di Kentucky. Aycock juga menunjukan perspektif ekspansi globalnya sebagai berikut: “baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar local dan produk kita harus bersifat global”. Menurut Aycock, pertumbuhan Nucor dimasa yang akan datang akan tergantung dari kemampuannya menerobos pasaran Amerika Latin dan Asia dengan menggandeng mitra-mitra local. Dibawah Iverson, Nucor mempelopori konsep pabrik kecil. Sementara itu Aycock segera ingin membangun tanur-tanur tinggi, yang menjadi mercusuar produsen baja terpadu. Karena tanur-tanur tinggi dapat mengatasi kelemahan-kelemahan yang dapat membahayakan begitu perusahaan mulai tumbuh. Selain itu Aycock juga berusaha untuk melakukan diversifikasi produk diluar baja. Kemudian ia juga menambah jajaran baru di level manajemen. Aycock menjelaskan “ketika Nucor masih menjadi pemain kecil-kecilan, gaya intuitif Iverson bekerja dengan baik. Namun sekarang dengan pendapatan melebihi $4 M dan sedang tumbuh menjadi pembuat baja terbesar, sudah saatnya untuk menyusun rencana jangka panjang”. Dengan besarnya perusahaan, atasan tidak bisa mengetahui semua yang terjadi. Setiap aksekutif tingkat tinggi harus membawahi tidak lebih dari 7 orang manajer pabrik yang memberikan laporan padanya, hal ini untuk mengurangi kekeliruan dan memonitor biayanya. Hal tersebut juga dapat menyediakan yang lebih luas untuk melahirkan orang-orang berbakat untuk menggantinya.
Komposisi dewan perusahaan juga berubah. Dewan perusahaan selama kepemimpinan Iversion terdiri dari pegawai dan mantan pegawai Nuco. Aycock merekrut orang-orang diluar perusahaan pada bulan November 1999, para direktur yang berasal dari luar perusahaan berjumlah sekitar 2/3 dari jumlah anggota dewan Nucor.
Kelebihan
Aycock telah berani melakukan beberapa perubahan fundamental di tubuh Nucor Company yang salah satunya adalah membangun goal congruence di internal Nucor sehingga berhasil mengubah perspektif Nucor sebagai perusahaan kecil dan Tradisional seperti melakukan akuisisi untuik mendapatkan hargabaja yang murah sehingga dapat merebut kembali pangsa pasar yang hilang.
Aycock telah melakukan diversifikasi usaha yang selama ini tidak pernah dilakukan oleh Iverson. Dan dengan diversifikasi usaha ini, efisiensi Nucor Company meningkat.
Kekurangan
Aycock merekrut 2/3 orang-orang untuk duduk di kursi dewan perusahaan yang berasal dari luar perusahaan tersebut. Menurut saya tindakan tersebut kurang tepat, karena meskipun mereka adalah orang-orang dengan kemampuan dan pengetahuan bisnis yang baik, tetapi mereka bukan “orang dalam” Nucor yang setidaknya memiliki sense of belonging dan pengetahuan lebih mengenai Nucor Company tersebut.
E.PENUTUP
Kesimpulan
Keselarasan tujuan dalam sebuah organisasi merupakan hal yang sangat vital. Karena tanpa adanya keselarasan tujuan maka akan terjadi pertentangan dan benturan kepentingan di dalam internal organisasi. Nucor Company telah membuktikan hal ini. Pada saat terjadi krisis ekonomi dan kondisi Nucor company sedang tidak sehat, keselarasan tujuan tidak pernah tercapai dalam organisasi ini. Banyak kalangan mementingkan tujuan pribadinya sehingga Nucor lamban keluar dari krisis.
Tetapi dibawah kepemimpinan Aycock, Nucor Company mampu melewati krisis ekonomi. Hal itu terjadi karena Aycock memiliki keberanian untuk menanggalkan pemikiran-pemikiran tradisional seperti pada saat kepemimpinan Iverson. Aycock lebih berpikir strategis dan jangka panjang.
Beberapa kebijakannya seperti merangkul seluruh anggota Nucor company untuk dapat membangun kembali Nucor company dan melakukan beberapa perubahan secara fundamental. Dengan kekuatan itu Aycock berhasil melakukan akuisisi , membangun tanur tinggi, diversifikasi dan ekspansi telah membuat Nucor berjaya kembali.
Rekomendasi
Aycock hendaknya merekrut orang-orang dalam Nucor Company seperti pegawai dan mantan pegawai Nucor untuk duduk di kursi dewan perusahaan. Karena hal itu sangat berpengaruh secara psikologis. Orang-orang dalam yang terlibatdi Nucor sejak awal akan memiliki sense of belonging lebih baik dari pada orang-orang yang tidak terlibat secara langsung. Hal ini sangat berpengaruh dalam efektivitas decision making dalam internal Nucor Company.
Referensi :
Anthony & Govindarajan, Management Control System.
December 30th, 2007 at 4:23 pm
MANAJEMEN KOMPENSASI SERIKAT BURUH PADA NORDSTROM COMPANY
A. PENDAHULUAN
Setiap organisasi memiliki cita-cita. Suatu peranan penting dari system pengendalian manajemen adalah untuk memotivasi para anggota organisasi untuk mencapai cita-cita tersebut. Dengan tetap fokus pada mekanisme insentif dan system kompensasi serta fungsinya dalam mempengaruhi perilaku karyawan, ketika mereka mencari keselarasan cita-cita. Manajer biasanya melakukan usaha yang lebih besar untuk aktivitas-aktivita yang dihargai dan lebih sedikit untuk aktivitas yang tidak dihargai. Ada banyak contoh mengenai system kompensasi yang tidak menghargai perilaku yang mengarah pada cita-cita organisasi atau yang menghargai perilaku yang berlawanan dengan cita-cita tersebut.
B. KASUS
Nordstrom didirikan pada tahun 1901 sebagai toko sepatu Wallin & Nordstrom oleh Carl F. Wallin dan John W. Nordstrom. Pada hari pembukaannya, total penjualan adalah sebesar $12,50. Dalam tahun fiscal 1995, Nordstrom memiliki penjualan sebesar $4,1 miliar. Selama 94 tahun campur tangan dari pendiri, Nordstrom telah menjadi peritel khusus fesyen terbesar yang dimiliki secara independen di Amerika Serikat, yang menawarkan berbagai variasi yang bagus dari pakaian, sepatu, dan aksesori bagi pria, wanita, dan anak-anak.
Nordstrom menggambar bagan organisasinya sebagai piramida terbalik. Piramida terbalik memperlihatkan pelanggan diatas dan tenaga penjualan sebagai tingkat puncak perusahaan. Setiap tingkatan dibawahnya bertanggungjawab untuk mendukung tenaga penjualan dan pelanggan. Sebagai salah satu ketua, Raymond Johnson menyatakan . “Satu-satunya cara yang kami miliki adalah cara kami melayani pelanggan kami dan orang-orang yang melayani pelanggan dilaksanakan.”
Nordstrom menggunakan sejumlah metode yang berbeda untuk mennghargai pencapaian karyawannya. Manajemen Nordstrom mengakui karyawan yang “Tercepat “ dan “Teramah”; pengumuman pagi hari dan rapat bulanan adalah peluang bagi para manajer untuk memuji penjualan dan upaya pelayanan pelanggan dari para tenaga penjualan.
C. KAJIAN TEORITIK
Kunci untuk memotivasi orang yang berperilaku sedemikian rupa sehingga memajukan cita-cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif organisasi berhubungan dengan cita-cita individual. Orang yang dipengaruhi baik oleh insentif yang positif maupun yang negative. Suatu insentif yang positif, atau “penghargaan”, adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaliknya, insentif yang negative, atau “hukuman”, adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut. Insentif penghargaan adalah suatu rangsangan untuk memenuhi kebutuhan seseorang yang tidak mungkin diperolehnya jika tidak bergabung dengan organisasi tersebut. Organisasi memberikan penghargaan pada pertisipan yang berkinerja sesuai dengan cara-cara yang telah disetujui bersama.
Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari tiga komponen: (1) gaji, (2) tunjangan (terutama tunjangan pension dan kesehatan, tetapi juga berbagai jenis lainnya), dan (3) kompensasi insentif. Manajer umumnya menerima kompensasi yang lebih tinggi di perusahaan yang besar dibandingkan di perusahaan yang kecil, dan perusahaan di industri yang sama cenderung untuk bersaing satu sama lain dalam hal kompensasi. Jika tidak demikian halnya, maka beberapa generalisasinya dapat dibuat mengenai tingkat kompensasi manajemen.
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variable (bonus dan insentif) dalam total kompensasi manajer. Paham yang satu menyatakan behwa perusahaan marekrut orang-orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut paham ini menekankan pada gaji, dan bukan bonus insentif. Hal ini disebut dengan system pembayaran tetap. Kompensasi tidak terkait dengan kinerja dan oleh karena itu tidak beresiko. Hal ini menimbulkan pertanyaan, Apa yeng terjadi jika orang tersebut tidak berkinerja dengan baik.
D. KAJIAN KASUS
Ketika perselisihan serikat buruh UFCW (United Food and Commercial Workers), yang mewakili sekitar 1.600 tenaga penjualan Nordstrom di wilayah Seattle-Taccoma bertambah besar, 60 minutes mengambil segmen di Nordstrom yang mengubah beberapa pemikiran. Sebagaiman adinyatakan Marti Galovic Palmer, Produsert 60 minutes, “Banyak dari apa yang saya cari dalam hal tuntutan keras ternyata berasal dari orang-orang yang menginginkan pekerjaan yang tidak terlalu menuntut.“.
Bruce Nordstrom memberikan perspektif Nordstrom atas konflik tersebut:
Kebebasan adalah masalahnya, bukan hanya kebebasan untuk menjadi atau tidak menjadi anggota serikat pekarja, tetapi kebebasan untuk melayani pelanggan dengan cara terbaik, kebebasan untuk melakukan pekerjaan tambahan, kebebasan untuk mengejar karier dibidang penjualan atau di manajemen, kebebasan membaut keputusan pelayanan pelanggan dilantai penjualan tanpa peraturan-peraturan yang bodoh dan campur tangan, serta kebebasan dari apa yang disebuat sebagai “tukang absent” sebagaimana yang telah dilakukan oleh manajemen serikat buruh selama ini.
Kelebihan dan Kekurangan Praktek Manajemen
1. Kelebihan
Perusahaan Nordstrom telah memberikan apa yang seharusnya diberikan kepada buruh sebagai imbalan atas kerja keras mereka, yaitu dengan memberikan gaji yang bagus kepada karyawannya.
2. Kekurangan
Biaya dan resiko yang berhubungan dengan system kompensasi berdasarkan komisi Nordstrom akan lebih besar daripada manfaat apapun yang mungkin diperoleh oleh perusahaan lain.
E. PENUTUP
1. Kesimpulan
Dari kasus diatas dapat disimpulkan bahwa meskipun Nordstrom membayarkan gaji yang bagus kepada para pekerjanya, mereka masih dibayar per jam. Selain itu Nordstrom menggunakan aturan manajemen serikat buruh yang buruk, sehingga sangat membuat tidak nyaman para pekerjanya, hal itulah yang memicu perselisihan pihak serikat kerja dengan manajemen perusahaan.
Pada akhirnya, perkara hukum class action oleh serikat pekerja tersebut diselesaikan diluar pengadilan. Tuntutan karyawan untuk penyelesaian berjumlah $5 juta, jauh lebih kecil dari $300 juta yang diramalkan Peterson untuk California. Serikat buruh dilaporkan menerima $6,6 juta dalam penyelesaian itu.
2. Rekomendasi untuk praktek manajemen selanjutnya
Untuk lebih memacu peningkatan kinerja karyawan, diharapkan perusahaan Nordstrom tidak hanya terpaku pada system manajemen serikat buruh tradisional (kolot), dimana system tersebut terlalu mengekang pekerja yang pada fitrahnya sangat membutuhkan kebebasan dalam bekerja. Akan lebih baik apabila perusahaan Nordstrom menerapkan prinsip kebebasan yang telah di paparkan oleh Bruce Nordstrom sebelumnya.
Referensi:
Manajemen Control System: Robert N. Anhony dan Vijay Govindarajan.
December 30th, 2007 at 4:26 pm
Implementasi Balanced Scorecard pada Unilever
Pendahuluan
Di zaman globalisasi yang kian liberal seperti sekarang, sulit dibantah, tuntutan pasar yang semakin tinggi menjadi hal yang sangat penting untuk diantisipasi. Jika tidak, niscaya eksistensinya akan tergilas oleh keperkasaan pihak kompetitor. Dalam hal ini, performa kinerja pun menjadi tolok ukur keberhasilan sebuah perusahaan dalam mengatasi ketatnya persaingan.
Untuk itu, lazimnya, setiap manajemen memerlukan alat untuk mengukur kinerjanya. Dan biasanya, yang menjadi obyek pengukuran adalah bagian keuangan. karena keuangan berbicara mengenai angka dan angka, yang mudah dihitung serta dianalisis untuk merumuskan target pencapaian. Karena itu, dalam upaya meningkatkan performanya, selama ini para eksekutif lebih fokus pada pencapaian kinerja keuangan.
Namun, belakangan juga dikenal metode lain yang (diyakini) bisa mengukur tingkat keberhasilan dengan lebih akurat, yakni yang disebut dengan balanced scorecard. Sesungguhnya, metode ini adalah peranti manajerial untuk mengukur kinerja perusahaan dengan memperhatikan keseimbangan antara aspek keuangan dan non-keuangan, serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Dengan begitu, harapannya, visi, misi, dan tujuan perusahaan bisa dicapai sesuai target.
Konsep balanced scorecard pertama kali diperkenalkan oleh David Norton dan Robert Kaplan, para pakar manajemen asal Amerika Serikat, pada tahun 1990. Kini, balanced scorecard telah menjelma menjadi bagian dari sistem manajemen yang diimplementasikan secara luas di berbagai institusi di dunia. Tak terkecuali di Indonesia. Salah satu perusahaan yang telah menerapkan metode ini adalah PT Unilever Indonesia. Produsen berbagai produk consumer good itu bahkan telah menjalankannya sejak tahun 2000.
Kasus
Pada era sebelum tahun 2000, perusahaan memiliki buku rencana bisnis tahunan yang cukup tebal dan sampulnya dibuat glossy agar kelihatan lebih mewah. Materi buku tersebut tidak mudah untuk dicerna dan dibaca, di samping tidak praktis. Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih handy, namun efektif untuk selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu. Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan sistem BSc.
Kajian Teoritis
Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.
Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
1.menjelaskan visi organisasi
2.menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
3.mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
4.meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
(1)menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
(2)menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
(3)membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
(4)membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
(5)melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.
Kajian Kasus
Menurut saya, pada awalnya tidak ada masalah manajemen yang berarti dalam perusahaan besar ini. Sejak dulu, unilever adalah perusahaan besar yang diperkirakan mempunyai omset 1 milyar dolar AS. Namun, jika melihat kasus diatas, tentang sebuah buku besar rencana bisnis, perusahaan ini membutuhkan cara yang lebih efisien dan efektif untuk melakukan suatu pengendalian terhadap kinerja perusahaan. Dan BSc dipercaya sebagai metode yang cocok untuk menggantikan “buku besar” itu.
Unilever Indonesia tidak menyebut konsep ini sebagai BSc, melainkan dengan istilah lain: Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP). BBS dan BBP disusun atas dasar sistem nilai utama perusahaan, yaitu fokus untuk melayani pelanggan, konsumen, dan masyarakat. BBS merupakan strategi bisnis dalam periode lebih panjang (3-5 tahun). la dijabarkan menjadi rencana bisnis tahunan dalam bentuk BBP.
Dari level korporat, BBS dan BBP itu diturunkan ke level divisi, departemen hingga individu. Muaranya adalah rencana implementasi. Proses penyusunan BBS dan BBP dilakukan secara seimbang: tidak hanya top-down, tetapi juga bottom-up. Untuk mendapatkan komitmen dan rasa memiliki karyawan, perusahaan mengundang partisipasi seluruh karyawan untuk memberikan masukan. Masukan tersebut dibawa ke level yang lebih tinggi, hingga ke level direksi (Board).
Sebagai rencana tahunan, BBP dibagi dalam empat kolom strategi, yakni pemasaran, operasional, SDM dan organisasi, serta keuangan. Di setiap kolom ditetapkan pula Key Performance Indicator (KPI). Contohnya, dalam kolom pemasaran, target pertumbuhannya dijelaskan dalam persentase penjualan. Hal serupa juga dilakukan di kolom operasional, di sana akan tertera persentase kinerja pelayanan. Di kolom SDM dan organisasi juga demikian; persentase kinerjanya akan digambarkan. Semua aktivitas tadi akhirnya bermuara pada kolom keuangan.
Untuk memonitor pencapaian KPI, Unilever menggunakan sistem traffic light. Warna merah menandakan rencana yang belum tercapai, sementara warna kuning (sebagian tercapai) dan hijau adalah rencana yang sudah tercapai. Dan, pencapaian target bisa dimonitor oleh seluruh karyawan melalui layar monitor yang dipajang di setiap lantai gedung kantor pusat Unilever Indonesia. Dari sana, antara lain, mereka bisa melihat pencapaian target penjualan mingguan dari berbagai divisi pemasaran (home care, personal care, foods, dan ice cream). Evaluasi pencapaian target KPI dikoordinir oleh Corporate Strategic Planner yang berada di bawah CFO (Chief Financial Officer). Dia berhubungan dengan BBP Champion yang menjadi orang penghubung dan koordinator dari setiap divisi. Para champion ditentukan oleh Direksi dari divisi masing-masing, yaitu individu yang berada satu level di bawah direksi dengan kemampuan fasilitator dan komunikator yang baik.
Kesimpulan
Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengendalian manajemen yang efektif dan efisien,dan dengan adanya sistem ini akan membantu meningkatkan kinerja perusahaan. Tidak hanya itu, BSc juga mendorong karyawan agar aktif dan kreatif karena mereka dilibatkan langsung dalam menyusun rencana perusahaan, dan membuat karyawan berpikir tidak hanya memenuhi individual plan, tetapi juga berpikir dalam konteks korporat. Hal ini menjadikan kerjasama antar divisi pun berjalan dengan baik. Masing-masing individu dan bagian saling mengingatkan dan mendukung saat implementasi strategi bisnis. Hasil dari implementasi BSc di Unilever Indonesia tidak hanya tercermin dari angka-angka pencapaian finansial, beberapa kali Unilever Indonesia dinilai terbaik oleh Unilever global dalam kreativitas people strategy dan diundang untuk berbagi sukses dengan seluruh jajaran Unilever.
December 30th, 2007 at 7:35 pm
PENGGABUNGAN USAHA
PT PELINDO I (PERSERO) DAN PT PELINDO II (PERSERO)
PENDAHULUAN
Dalam rangka memperkuat kinerja BUMN, Pemerintah mencoba melakukan privatisasi dalam berbagai bentuk, antara lain: penjualan saham seluruhnya atau sebagian, penggabungan (merger) dan lain-lainnya.
Salah satu privatisasi yang ingin dilakukan Pemerintah adalah penggabungan usaha Pelindo I dan Pelindo II menjadi Pelindo Kawasan Barat.
Adapun tujuan penggabungan tersebut adalah memperkuat kepengusahaan pelabuhan di Indonesia. Namun, penggabungan tersebut tidaklah mudah untuk dilaksanakan, karena terkait dengan peraturan-peraturan seperti undang-undang persaingan usaha, kelayakan penggabungan usaha dan apakah penggabungan tersebut dapat memberikan nilai tambah kepada pemilik (pemerintah).
PEMBAHASAN
Beberapa waktu yang lalu yaitu pada tahun 2001, pemerintah mencoba untuk menggabungkan perusahaan milik negara atau badan usaha milik negara (BUMN) yang bergerak dibidang pelabuhan wilayah Sumatera, Banten, Jakarta dan Jawa Barat yaitu PT Pelabuhan Indonesia I (PT Pelindo I) dan PT Pelabuhan Indonesia II (PT Pelindo II).
Adapun tujuan dari penggabungan tersebut adalah meningkatkan kinerja pengelolaan jasa kepelabuhanan agar lebih efisien dan optimal, sekaligus dapat mendukung peningkatan daya saing barang produksi Indonesia di tingkat global, artinya pemerintah memandang perlu untuk menata ulang manajemen kepelabuhanan melalui upaya restrukturisasi organisasi kepelabuhanan secara nasional. Dengan adanya penggabungan kedua BUMN tersebut, diharapkan terbentuknya suatu Hub Port yang handal dalam Kawasan Barat di Indonesia.
Dengan demikian, penggabungan tersebut dapat menciptakan efektifitas, efisiensi, daya saing dan profesionalisme pengusahaan jasa kepelabuhanan akan semakin meningkat. PT Pelindo II yang berkantor pusat di Jakarta mengelola 12 pelabuhan di delapan Propinsi. Tanjung Priok sebagai pelabuhan utama PT Pelindo II berlokasi di Jakarta menangani 50% dari seluruh arus keluar/masuk barang di Indonesia. Disamping itu, PT Pelindo II mengelola lima anak perusahaan yaitu PT Jakarta International Container Terminal (JICT), PT Terminal Peti Kemas Koja, PT Rumah Sakit Pelabuhan, PT EDI Indonesia dan PT Multi Terminal Indonesia.
PT Pelindo I yang berkantor pusat di Medan, mengelola 16 cabang pelabuhan dan enam perwakilan, yang tersebar di tiga Propinsi, yaitu Nangroe Aceh Darussalam (NAD), Sumatera Utara dan Riau. PT Pelindo I menangani ± 27% dari total volume ekspor/impor nasional, yaitu ± 60% dari total cargo berupa komiditi ekspor CPO dan produk turunannya. Unit usaha lain yang dikelola PT Pelindo I adalah usaha Terminal Peti Kemas Belawan dan Usaha Galangan Kapal. Dari alur pemikiran dengan pendekatan intuitif terhadap rencana penggabungan kedua BUMN tersebut, maka dapat diartikan bahwa akan terjadi penggabungan atau pelaksanaan akumulasi terhadap aktiva dan pasiva perusahaan tersebut.
Hal ini akan memberikan pengaruh atau dampak yang sangat besar terhadap berbagai aspek, seperti aspek keuangan, organisasi, sumber daya manusia, hukum dan lain sebagainya.
KAJIAN TEORITIK
Menurut Pringle & Harris (1987), motif merger meliputi sekitar 11 aspek, yakni: (1) cost saving, (2) monopoly power, (3) auditing bankruptcy, (4) tax consideration, (5) retirement planning, (6) diversification, (7) increased debt capacity, (8) undervalued assets, (9) manipulating earning’s per share, (10) management desires, dan (11) replacing inefficient management.
Dengan demikian, motif perusahaan-perusahaan untuk melakukan merger sebenarnya didasarkan atas pertimbangan ekonomis dan dalam rangka memenangkan persaingan dalam bisnis yang semakin kompetitif. Cost saving dapat dicapai karena dua atau lebih perusahaan yang memiliki kekuatan berbeda melakukan penggabungan, sehingga mereka dapat meningkatkan nilai perusahaan secara bersama-sama. Sebagai contoh, Smitkline Corporation, sebuah perusahaan besar yang bergerak di bidang industri kesehatan, melakukan akuisisi terhadap Backments Instrument, suatu perusahaan di bidang disain, manufaktur pemasaran alat-alat laboratorium, suplier bahan kimia dan komponen-komponen industri. Smitkline Corporation, dengan begitu tidak perlu membuka pabrik baru, atau menambah tenaga ahli untuk mensuplai kebutuhan-kebutuhannya karena membutuhkan biaya investasi yang lebih besar. Dengan merger (akuisisi), semua kebutuhan dari perusahaan Backments Instrument dapat terpenuhi, dan sebaliknya Backments (Pringle dan Harris, 1987) juga tidak sulit mencari pasar terhadap alat-alat yang dipasarkannya. Cara ini tentu dapat menghemat biaya sehingga menaikkan nilai perusahaan. Proses akuisisi seperti ini yang ditiru oleh Salim Grup, dimana anak perusahaannya yang berkedudukan di Singapura (QAF) setelah melakukan right issue di Bursa Efek Singapura kemudian dananya dipakai untuk mengakuisisi PT Indofood Sukses Makmur yang berkedudukan di Indonesia.
KAJIAN KASUS
Dari analisis 16 sampel cabang-cabang pelabuhan di Pelindo I, terdapat 7 pelabuhan yang memiliki tingkat efisiensi fisik relatif lebih rendah (
December 30th, 2007 at 7:38 pm
PT PELINDO I (PERSERO) DAN PT PELINDO II (PERSERO)
PENDAHULUAN
Dalam rangka memperkuat kinerja BUMN, Pemerintah mencoba melakukan privatisasi dalam berbagai bentuk, antara lain: penjualan saham seluruhnya atau sebagian, penggabungan (merger) dan lain-lainnya.
Salah satu privatisasi yang ingin dilakukan Pemerintah adalah penggabungan usaha Pelindo I dan Pelindo II menjadi Pelindo Kawasan Barat.
Adapun tujuan penggabungan tersebut adalah memperkuat kepengusahaan pelabuhan di Indonesia. Namun, penggabungan tersebut tidaklah mudah untuk dilaksanakan, karena terkait dengan peraturan-peraturan seperti undang-undang persaingan usaha, kelayakan penggabungan usaha dan apakah penggabungan tersebut dapat memberikan nilai tambah kepada pemilik (pemerintah).
PEMBAHASAN
Beberapa waktu yang lalu yaitu pada tahun 2001, pemerintah mencoba untuk menggabungkan perusahaan milik negara atau badan usaha milik negara (BUMN) yang bergerak dibidang pelabuhan wilayah Sumatera, Banten, Jakarta dan Jawa Barat yaitu PT Pelabuhan Indonesia I (PT Pelindo I) dan PT Pelabuhan Indonesia II (PT Pelindo II).
Adapun tujuan dari penggabungan tersebut adalah meningkatkan kinerja pengelolaan jasa kepelabuhanan agar lebih efisien dan optimal, sekaligus dapat mendukung peningkatan daya saing barang produksi Indonesia di tingkat global, artinya pemerintah memandang perlu untuk menata ulang manajemen kepelabuhanan melalui upaya restrukturisasi organisasi kepelabuhanan secara nasional. Dengan adanya penggabungan kedua BUMN tersebut, diharapkan terbentuknya suatu Hub Port yang handal dalam Kawasan Barat di Indonesia.
Dengan demikian, penggabungan tersebut dapat menciptakan efektifitas, efisiensi, daya saing dan profesionalisme pengusahaan jasa kepelabuhanan akan semakin meningkat. PT Pelindo II yang berkantor pusat di Jakarta mengelola 12 pelabuhan di delapan Propinsi. Tanjung Priok sebagai pelabuhan utama PT Pelindo II berlokasi di Jakarta menangani 50% dari seluruh arus keluar/masuk barang di Indonesia. Disamping itu, PT Pelindo II mengelola lima anak perusahaan yaitu PT Jakarta International Container Terminal (JICT), PT Terminal Peti Kemas Koja, PT Rumah Sakit Pelabuhan, PT EDI Indonesia dan PT Multi Terminal Indonesia.
PT Pelindo I yang berkantor pusat di Medan, mengelola 16 cabang pelabuhan dan enam perwakilan, yang tersebar di tiga Propinsi, yaitu Nangroe Aceh Darussalam (NAD), Sumatera Utara dan Riau. PT Pelindo I menangani ± 27% dari total volume ekspor/impor nasional, yaitu ± 60% dari total cargo berupa komiditi ekspor CPO dan produk turunannya. Unit usaha lain yang dikelola PT Pelindo I adalah usaha Terminal Peti Kemas Belawan dan Usaha Galangan Kapal. Dari alur pemikiran dengan pendekatan intuitif terhadap rencana penggabungan kedua BUMN tersebut, maka dapat diartikan bahwa akan terjadi penggabungan atau pelaksanaan akumulasi terhadap aktiva dan pasiva perusahaan tersebut.
Hal ini akan memberikan pengaruh atau dampak yang sangat besar terhadap berbagai aspek, seperti aspek keuangan, organisasi, sumber daya manusia, hukum dan lain sebagainya.
KAJIAN TEORITIK
Menurut Pringle & Harris (1987), motif merger meliputi sekitar 11 aspek, yakni: (1) cost saving, (2) monopoly power, (3) auditing bankruptcy, (4) tax consideration, (5) retirement planning, (6) diversification, (7) increased debt capacity, (8) undervalued assets, (9) manipulating earning’s per share, (10) management desires, dan (11) replacing inefficient management.
Dengan demikian, motif perusahaan-perusahaan untuk melakukan merger sebenarnya didasarkan atas pertimbangan ekonomis dan dalam rangka memenangkan persaingan dalam bisnis yang semakin kompetitif. Cost saving dapat dicapai karena dua atau lebih perusahaan yang memiliki kekuatan berbeda melakukan penggabungan, sehingga mereka dapat meningkatkan nilai perusahaan secara bersama-sama. Sebagai contoh, Smitkline Corporation, sebuah perusahaan besar yang bergerak di bidang industri kesehatan, melakukan akuisisi terhadap Backments Instrument, suatu perusahaan di bidang disain, manufaktur pemasaran alat-alat laboratorium, suplier bahan kimia dan komponen-komponen industri. Smitkline Corporation, dengan begitu tidak perlu membuka pabrik baru, atau menambah tenaga ahli untuk mensuplai kebutuhan-kebutuhannya karena membutuhkan biaya investasi yang lebih besar. Dengan merger (akuisisi), semua kebutuhan dari perusahaan Backments Instrument dapat terpenuhi, dan sebaliknya Backments (Pringle dan Harris, 1987) juga tidak sulit mencari pasar terhadap alat-alat yang dipasarkannya. Cara ini tentu dapat menghemat biaya sehingga menaikkan nilai perusahaan. Proses akuisisi seperti ini yang ditiru oleh Salim Grup, dimana anak perusahaannya yang berkedudukan di Singapura (QAF) setelah melakukan right issue di Bursa Efek Singapura kemudian dananya dipakai untuk mengakuisisi PT Indofood Sukses Makmur yang berkedudukan di Indonesia.
KAJIAN KASUS
Dari analisis 16 sampel cabang-cabang pelabuhan di Pelindo I, terdapat 7 pelabuhan yang memiliki tingkat efisiensi fisik relatif lebih rendah (
December 30th, 2007 at 9:35 pm
EFEKTIVITAS PENGENDALIAN KEKUATAN MONOPOLI PASAR: TEMASEK vs KPPU
PENDAHULUAN
KPPU di Indonesia membuat para pelaku ekonomi (baik investor maupun pengelola)menjadi tenang dalam melakukan usahanya di Indonesia, karena dalam persaingan usaha pasti ada bentuk-bentuk persaingan-persaingan yang tidak sehat seperti kasus yang terjadi pada perusahaan TEMASEK, dari sini jelas bahwa KPPU merupakan suatu bentuk lembaga yang mengawasi persaingan usaha.
KASUS
Di akhir bulan Nopember ini kalangan pebisnis di Indonesia sempat dibuat tercengang oleh keputusan Komisi Pengawasan Persaingan Usaha (KPPU) yang mevonis Temasek Holdings yang diduga telah melanggar aturan persaingan tidak sehat karena telah memiliki saham secara silang di Indosat dan Telkomsel. Silang pendapatpun bermunculan, yang kemudian mengerucut pada dua kubu: yang “pro” pada keputusan otoritas KPUU dan yang “kontra” dengan berbagai keberatan atas landasan pemikiran dan alasan ditetapkannya keputusan tersebut.
KPPU berdalih bahwa kepemilikan silang perusahaan Temasek Holdings Ltd. pada kedua perusahaan tersebut mengakibatkan terbentuknya “kekuatan monopoli” karena konsentrasi pasar yang melebihi 80 persen pada bisnis telpon selular. Ulasan khusus yang disajikan oleh Majalah Tempo (edisi 26 Nov – 2 Des 2007) memaparkan dampak lebih lanjut atas dugaan kedudukan monopoli ini pada kerugian konsumen pemakai jasa selular antara Rp 14,3 triliun hingga Rp 30,8 triliun selama kurun waktu 2003-2006. Jika keputusan ini nantinya memiliki kekuatan hukum yang tetap, jumlah tersebut tentunya merupakan jumlah kerugian pada pihak konsumen yang cukup besar untuk satu jenis kegiatan usaha.
Bahkan menurut KPPU, sebagai lembaga yang diberikan kuasa oleh negara untuk menjaga dan memonitor Undang-Undang Larangan Praktek Monopoli di Indonesia, imperium perusahaan milik Pemerintah Singapura ini dituding telah melakukan beberapa perilaku kegiatan usaha yang “kurang sehat”. Menurutnya, perusahaan tersebut diterangai telah melakukan 4 kesalahan: masing-masing (a) Kekuatan perusahaanTelkomsel dalam mempengaruhi harga di industri selular, (b) Penetapan harga tarif percakapan Telkomsel yang kelewat mahal, (c) Kebijakan pimpinan perusahaan Indosat yang memperlambat penambahan menara BTS Indosat, dan (d) Tingkat keuntungan yang kelewat tinggi. Semua perilaku perusahaan Indosat dan Telkomsel ini akhirnya diduga mengakibatkan laba bersih perusahaan Telkomsel yang melonjak drastis dari Rp 2,79 triliun menjadi Rp 9,71 triliun pada akhir Juni 2007.
KAJIAN TEORITIK
Merger didefinisikan oleh Pringle dan Harris (1987) sebagai berikut: “Merger is a combination of two or more firm in which one company survives under its own name while any others cease to exit as legal entities.” Jadi pada dasarnya, merger adalah suatu keputusan untuk mengkombinasikan/menggabungkan dua atau lebih perusahaan menjadi satu perusahaan baru. Dalam konteks bisnis, merger adalah suatu transaksi yang menggabungkan beberapa unit ekonomi menjadi satu unit ekonomi yang baru. Dan salah satu motif dari itu semua adalah monopoli power/kekuatan monopoli.
Menurut Robert N. Anthony dan V.Govindarajan, suatu sistem penilaian kinerja perusahaan dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan yang berbeda dari organisasi perusahaan (semisal KPPU) dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis:
1)Ukuran hasil dan pemicu,ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi, ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi.
2)Ukuran Keuangan dan Non keuangan, ukuran ini mengindikasikan kualitas dan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan
3)Ukuran Internal dan Eksternal, perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal
Dari teori diatas menjadi dasar dlam mengukur suatu kelayakan penggabungan 2 perusahaan.
KAJIAN KASUS
Kekuatan monopoli dapat menghalangi sebagian kelompok konsumen yang ingin mengkonsumsi barang atau jasa perusahaan, tetapi tidak mempunyai daya beli yang cukup akibat penetapan harga yang tinggi. Dalam istilah ilmu ekonomi seluruh kerugian konsumen ini disebut dengan “deadweight loss”. Tetapi dilain pihak masih ada sebagian konsumen dengan daya beli tinggi dapat memperoleh manfaat dari pembelian barang dan jasa tadi. Manfaat ini menurut kelompok konsumen mampu dipersepsikan sebagai kepuasan yang mereka peroleh dengan mengkonsumsi barang dan jasa tersebut, walaupun tingkat harga jual barang dan jasa yang dipatok produsen adalah relatif tinggi. Menurut istilah ilmu ekonomi hal ini disebut dengan “consumer surplus”.
Salah satu upaya yang dilakukan oleh Pemerintah untuk mengukur tingkat monopoli adalah menggunakan “angka konsentrasi n-perusahaan”, yang diukur dari jumlah volume produksi atau penjualan. Angka yang sering dipakai adalah Angka Konsentrasi 4 perusahaan dan Konsentrasi 8 perusahaan. Kekuatan monopoli terjadi jika angka tersebut melebihi tingkatan 50%. Yang menjadi masalah dari kedua rasio ini adalah bahwa metode tersebut tidak cukup sensitif pada perubahan jumlah produksi dari perusahaan pada kedudukan yang teratas.
REKOMENDASI
1. Analisis terhadap merger menunjukkan nilai negatif, sebelum rencana tersebut dilaksanakan seharusnya dilakukan perbaikan/pembenahan terhadap aspek-aspek yang menyumbangkan nilai kinerja negatif, seperti: Keuangan, Pengusahaan, dan Operasional.
2. Perlunya penyehatan antara telkomsel dan indosat sebagai dampak dari monopoli pasar yang tidak sehat walaupun yang secara ekonomis profit yang dihasilkan tinggi, masih ada yang harus dibenahi seperti pengurangan tarif yang dipatok oleh telkomsel yang dirasa terlampau mahal dan hilangkan segala bentuk monopoli.
3.Diharapkan kedepannya KPPU lebih sensitif lagi dalam mengawasi persaingan usaha terutama dalam bidang telekomunikasi.
4.Jika bisa kosekuensi yang diberikan oleh KPPU kepada TEMASEK adalah melepas salah satu kepemilikan sahamnya yaitu pada telkomsel atau indosat,sehingga nantinya ada efek jera terhadap pembisnis nakal.
December 30th, 2007 at 9:49 pm
MANAJEMEN STRATEGI:
PT INDONESIAN SATELLITE CORPORATION, TBK MENGHADAPI PERSAINGAN PASAR
(INDOSAT)
PENDAHULUAN
Seiring dengan semakin derasnya arus globalisasi, yang didalamnya dituntut adanya pertukaran informasi yang semakin cepat antar daerah dan negara, membuat peranan telekomunikasi menjadi sangat penting. Telekomunikasi sebagai wahana bagi pertukaran informasi akan semakin memperhatikan aspek kualitas jasa. Selain itu perkembangan di bidang dunia informasi saat ini begitu cepat, baik dilihat dari isi maupun teknologi yang digunakan untuk menyampaikan informasi.
Masyarakat dunia informasi menyadari hal tersebut sehingga mereka berupaya keras menciptakan infrastruktur yang mampu menyalurkan informasi secara cepat, artinya mereka sangat membutuhkan jaringan telekomunikasi yang memiliki kualifikasi sebagai information superhighway.
Hal tersebut di atas telah menimbulkan suatu kondisi persaingan yang sangat ketat di antara perusahaan-perusahaan telekomunikasi, yang tingkat persaingannya tidak lagi domestik, tetapi bersifat internasional. Sehingga untuk dapat memenangkan persaingan tersebut, tentu diperlukan suatu strategi yang tepat dan penerapan yang baik.
PEMBAHASAN
Menurut Michael Porter dalam bukunya Competitive Strategy, keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung lima kekuatan persaingan pokok, yaitu:
1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Bisnis pertelekomunikasian merupakan bisnis yang dinamik, menarik, multi aspek,dan pelopor dalam ekspansi global. Di sisi lain pelbagai bukti empirik secara tak langsung telah membuktikan bahwa sektor telekomunikasi merupakan sektor bisnis yang paling diminati oleh perusahaan multi nasional dalam kerangka ekspansi dan globalisasinya Ini terjadi baik dalam rangka swastanisasi maupun dalam konteks aliansi strategis antar pelaku di negara maju maupun dalam ekspansi ke negara berkembang. Berdasarkan kebijakan pemerintah struktur pasar jasa telekomunikasi sudah diatur sedemikian rupa sehingga perusahaan-perusahaan yang akan masuk dalam industri ini akan mengalami kesulitan.
Modal yang dibutuhkan untuk memasuki industri ini sangat besar, mengingat mahalnya teknologi yang digunakan dan biaya pembangunan jaringan yang luas. Sehingga yang dapat masuk ke industri ini adalah pengusaha-pengusaha bermodal besar ataupun perusahaan-perusahaan raksasa yang telah mapan.
Jadi dengan kondisi tersebut di atas, maka kecil kemungkinannya pendatang baru untuk dapat memasuki industri ini, karena banyaknya barrier to entry, yang sengaja dibuat agar tidak meruntuhkan pemain yang sudah ada.
2. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Jumlah pelanggan telekomunikasi dari tahun ke tahun mengalami peningkatan, yang pada akhir Pelita VIII (2009) diproyeksikan mencapai 21 juta saluran telepon dengan rasio 9 per seratus orang. Kalau dibandingkan misalnya padatahun 1996 Swedia (tertinggi dunia) sudah mencapai 68 per seratus orang, dan hongkong 54 per seratus orang.
Pelanggan di Indonesia pada umumnya tidak mempunyai daya tawar yang cukup kuat terhadap jasa telekomunikasi dasar ataupun jasa sambungan langsung internasional, karena tidak punya pilihan sarana telekomunikasi. Dan untuk jasa sambungan bergerak, pelanggan memang cukup banyak pilihan , tetapi hanya terbatas pada pilihan tertentu dan kurang bisa memuaskan pelayanan atas jasanya.
Jadi melihat hal di atas jelas potensi pasar jasa telekomunikasi cukup besar dan meningkat dari tahun ke tahun , apalagi di Indonesia banyak potensi pelanggan yang belum digarap.
3. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Industri telekomunikasi banyak memakai kabel serat optik, tidak saja untuk jaringan darat, tapi juga di laut. Dengan kemajuan teknologi yang sudah sedemikian pesat, jaringan kabel lama (tembaga) sudah tidak memadai lagi baik untuk mengakomodasi data maupun informasi. Sebenarnya produsen kabel serat optik dalam negeri telah mampu memasok kebutuhan nasional. Namun demikian, hampir sekitar 90% kebutuhan kabel serat optik dalam negeri masih diimpor dari luar negeri, sehingga bergantung pada produsen luar negeri. Kondisi daya tawar perusahaan telekomunikasi Indonesia tidak terlalu lemah, karena pemasoknya terdiri dari banyak perusahaan. Akan tetapi jika terjadi fluktuasi dan pelemahan nilai tukar mata uang dalam negeri, hal ini yang menjadi bumerang terhadap perusahaan.
4. Ancaman dari barang atau jasa pengganti
Telekomunikasi merupakan wahana yang menghubungkan manusia satu dengan manusia lainnya melalui berbagai media telekomunikasi. Sesuai dengan fungsinya tersebut maka jika kita identifikasikan ada beberapa jasa pengganti yang dapat mengambil alih fungsi tersebut dari jasa telekomunikasi, misalnya: jasa transportasi, jasa pos, jasa pers, dan internet. Dari beberapa macam jasa pengganti, berdasarkan kelebihan dan kelemahannya, maka kecendrungan pelanggan akan tetap menggunakan jasa telekomunikasi dalam hal kecepatan dan kemudahan berkomunikasi.
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Kondisi persaingan industri telekomunikasi Indonesia dipengaruhi oleh aturan mengenai struktur dan bentuk kerjasama antara perusahaan swasta dan BUMN, sesuai dengan UU No 3/1989, adalah sebagai berikut: Perusahaan swasta dapat menyelenggarakan jasa telekomunikasi dasar melalui kerjasama patungan, kerjasama operasi, dan kontrak manajemen dengan PT Telkom dan PT Indosat.
Lingkungan kompetisi meliputi faktor-faktor pada situasi kompetitif yang mempengaruhi sukses perusahaan dalam mendapatkan sumber daya atau dalam keuntungan pemasaran barang dan jasa perusahaan.
1. Posisi Kompetitif
Posisi kompetitif Indosat cukup kuat, sebagai pemimpin pasar, dan hanya menghadapi satu pesaing pada bisnis telekomunikasi internasional yaitu Satelindo. Selain itu juga didukung rangkaian produk dan jasa yang luas, kapasitas dan produktivitas yang memadai, periklanan, dan yang cukup penting citra perusahaan.
2. Profil Pelanggan
Pelanggan dari Indosat meliputi rumah tangga dan kalangan bisnis. Dalam hal ini pemakai utama dari telekomunikasi internasional adalah kalangan bisnis, yang banyak digunakan untuk keperluan usaha. Terpuruknya perekonomian Indonesia yang banyak memacetkan sejumlah besar bisnis, mempunyai pengaruh terhadap pertumbuhan volume pemakaian telekomunikasi internasional.
3. Pemasok
Peralatan-peralatan yang digunakan untuk pengadaan telekomunikasi internasional, merupakan peralatan yang bermuatan teknologi tinggi. Sehingga, sebagian besar peralatan tersebut didatangkan melalui pemasok luar negeri. Walaupun posisi daya tawar Indosat cukup kuat, mengingat culup banyaknya jumlah pemasok, namun penurunan nilai tukar Rupiah sangat mempengaruhi besarnya dana yang diperlukan untuk mendatangkan peralatan tersebut. Namun, pendapatan Indosat yang sebagian besar dalam bentuk Dollar, seperti pendapatan incoming call, cukup membantu.
4. Kreditor
Dilihat dari struktur kredit-modal, terlihat bahwa Indosat mempunyai struktur yang berimbang, atau antara modal dan kredit jumlahnya sama. Dalam hal ini, mengingat kemampuan Indosat dalam menghasilkan keuntungan maupun asset yang dimilikinya, tidaklah terlampau sulit bagi indosat untuk mendapatkan pinjaman dari kreditor pada jumlah yang memadai.
5. Sumber Daya Manusia
Indosat mempunyai SDM yang cukup baik, 40% komposisinya berpendidikan S-1 ke atas. Selain itu didukung dengan program pelatihan berjenjang sesuai posisinya untuk meningkatkan keahlian.
ANALISA STRATEGI PERUSAHAAN
Analisa SWOT
1. Strength:
Kekuatan Indosat antara lain terdapat pada: hak duopoli yang dimilikinya, pengalaman mengelola bisnis telekomunikasi internasional, kekuatan manajemen dan budaya perusahaan, rangkaian produk dan jasa yang luas, teknologi yang mutakhir pada peralatannya, kualitas produk dan jasa, serta citra perusahaan yang baik.
2. Weakness:
Kelemahan Indosat antara lain terdapat pada: kurangnya kebiasaan bersaing secara ketat akibat kenikmatan hak duopoli yang dimilikinya, rentannya likuiditas perusahaan akibat besarnya kewajiban yang dimilikinya, dan diversifikasi yang berlebihan seperti pada perusahaan anak dan afiliasi yang kurang menguntungkan.
3. Oppurtunities:
Peluang bagi Indosat antara lain: besarnya pasar domestik yang belum tergarap, perluasan usaha baru yang melingkupi bisnis inti yang cukup menguntungkan, dan bisnis telekomunikasi global yang cukup menjanjikan.
4. Threat:
Ancaman bagi Indosat antara lain: masuknya pendatang baru terutama dari luar negeri sehubungan akan berakhirnya hak duopoli, kompetisi global yang memasuki pasar domestik, dan krisis ekonomi yang melanda Indonesia.
Grand Strategy
Adaptasi pada perubahan lingkungan yang cepat dalam telekomunikasi telah menjadi critical factor bagi Indosat. Peningkatan kompetisi, perubahan teknologi, dan aliansi strategi global , di antara kesemuanya, sedang membentuk pasar telekomunikasi yang akan datang.
Dalam menanggapi tantangan-tantangan baru tersebut Indosat telah membangun cetak biru pertumbuhan, dikenal sebagai Grand Strategy Indosat 2000:
• Jasa Telekomunikasi Internasional Dasar akan tetap menjadi core business Indosat
• Peranan regional dan internasional yang telah meningkat sejak 1994
• Jasa selular dan sistem satelit bergerak saat ini sedang diperluas melalui perusahaan selular lokal dan konsorsium internasional
• Jasa bernilai-tambah yang meliputi telekomunikasi pada saat ini, integrasi sistem dan informasi multimedia dan hiburan yang melengkapi dan menambah nilai dari jasa core Indosat
Growth Strategy
Indosat berusaha mempertahankan keberadaannya sebagai pemimpin pasar untuk jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, memposisikan dirinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas-dunia, dan menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia. Hal ini dicapai melalui Strategi Bisnis “1-plus-3″ yang mencoba:
“1″ Membangun jasa telekomunikasi internasional melingkupi central core business
Lalu-lintas telekomunikasi internasional Indosat di transmisikan melalui satelit internasional, sistem kabel bawah laut, dan sambungan gelombang mikro, yang kesemuanya menggunakan teknologi digital mutakhir termasuk protokol multimedia canggih. Indosat mengoperasikan empat gerbang internasional di Jakarta, Surabaya, Medan, dan Batam dimana lalu-lintas melewati dari Indonesia ke seluruh dunia, dan sebaliknya. Setelah membangun akses ke satelit yang cukup melalui sembilan stasiun bumi di empat lokasi gerbang melintang Indonesia, Indosat pada saat ini memperluas aksesnya ke kabel serat optik digital bawah laut dengan bergabung ke konsorsium kabel regional dan dunia. Ini semua adalah bagian dari program perluasan yang didesain untuk meningkatkan kapasitas, memperbaiki kualitas, dan menyediakan jasa baru untuk memenuhi perubahan permintaan konsumen.
1. Partisipasi dalam pembangunan infrastruktur telekomunikasi domestik
Indosat memandang investasinya pada infrastruktur telekomunikasi domestik selain sebagai alat untuk memperluas pasar jasa telekomunikasi internasional, juga sebagai sumber pendapatan baru untuk perusahaan. Dua ventura utama Indosat pada lapangan ini adalah PT Mitra Global Telekomunikasi Indonesia sebagai pemegang lisensi operator telekomunikasi di daerah Jawa Tengah, PT Pramindo Ikat Nisantara di Sumatra, dan PT Telekomunikasi Selular Indonesia (Telkomsel), perusahaan join-ventura jasa GSM selular bergerak.
2. Meningkatkan peranannya dalam telekomunikasi regional dan internasional
Indosat memulai proyek internasional, melibatkan join-ventura dengan mendasarkan sebagaimana membangun carriers telekomunikasi internasional. Tujuan utamanya adalah meningkatkan lalu-lintas internasional melalui gerbang perusahaan, memperoleh pendapatan langsung dari proyek dan mendapatkan tambahan keahlian dari pembukaan internasional. Sampai sekarang, Indosat terikat dengan berbagai proyek telekomunikasi termasuk join-ventura dengan entitas telekomunikasi yang bersangkutan dari Kamboja dan Kazakstan dan investasi ekuitas pada jasa selular berbasis PHS di Jepang sebagaimana di USA Global Link dan Alphanet Telecom Inc. Keduanya adalah pemain utama carrier telekomunkasi. Sebagai tambahan, Indosat telah bergabung dengan aliansi internasional seperti Concert and World Partners dan telah ditunjuk sebagai gerbang bagi Sistem Bergerak Global Inmarsat, SAN ICO melayani kawasan Asia Tenggara.
3. Mengambil diversifikasi terbatas pada bisnis komplementer
Indosat juga mencoba untuk mendiversifikasi pada daerah di mana keahlian perusahaan dalam telekomunikasi dapat dipergunakan untuk mengoptimumkan efek seperti pada jasa bernilai tambah yang melengkapi bisnis core perusahaan. Jasa –jasa ini tersedia melalui perusahaan anak dan pada saat ini meliputi beberapa jasa pertukaran data elektronik, bank elektronik, multimedia , dan internet
Dengan strategi perusahaan “1+3″, Indosat akan menjadi perusahaan yang merupakan “penyedia jasa penuh” dan “pemimpin bisnis multimedia”.
Analisa Strategi Bisnis Indosat Menghadapi Krisis Ekonomi
Sehubungan dengan krisis ekonomi yang melanda Indonesia, Indosat mengalami masa yang sulit sejak awal 1998 ketika Rupiah terdepresiasi secara drastis. Banyak bisnis di Indonesia yang mengalami kemacetan karena kondisi makro ekonomi, instabilitas politik, dan gejolak sosial. Dilengkapi dengan krisis moneter, situasi ini mempengaruhi pertumbuhan permintaan jasa telekomunikasi internasional di Indonesia. Dibandingkan dengan tahun sebelumnya, pertumbuhan volume lalu-lintas lebih lambat, yang memaksa Indosat untuk : lebih berhati-hati dalam kegiatan operasi dan manajemen arus kas terutama mata uang asing, sehubungan komitmen investasi yang jatuh waktu.
Namun demikian tampaknya krisis ekonomi tersebut tidak menurunkan keuntungan Indosat, melainkan menurunkan pertumbuhannya saja. Selama Januari hingga September 1998, incoming dan outgoing calls menigkat masing-masing 4,1% dan 10,3% dari periode sebelumnya. Pertumbuhan yang lamban dari incoming traffic disebabkan turunnya kegiatan bisnis internasional sebagai bagian dari situasi nilai tukar rupiah dan instabilitas politik, menyusul kerusuhan Mei di Jakarta. Indosat masih memproyeksikan pertumbuhan positif lalu-lintas telepon. Pendapatan operasi meningkat 45,6% sedangkan beban operasi meningkat 33%.
Sebagai strategi bisnis dalam menghadapi krisis ekonomi ini, Indosat menerapkan kebijakan, antara lain:
• Selalu mencari cara yang paling ekonomis menurunkan beban pembelanjaan pada mata uang asing
Indosat mengurangi biaya sirkuit dengan menggunakan lebih banyak sirkuit kabel bawah laut ketimbang satelit, yang pada saat ini mencapai 74% dari total bandwith.
• Melakukan kebijakan konservatif menyangkut situasi krisis ekonomi Indonesia
Pengalokasian hutang tak tertagih yang cukup besar, meningkat 88,4% dari tahun sebelumnya.
• Menerapkan kebijakan likuiditas yang berhati-hati
Biaya telekomunikasi dan beban perawatan meningkat sebagai dampak melemahnya Rupiah. Namun dalam hal ini pertumbuhan beban operasi diupayakan lebih rendah dari pendapatan operasi, serta meningkatkan profit margin.
• Melindungi fundamental dasar Indosat dari pengaruh kinerja negatif anak perusahaan
Untuk menghindari dampak dari kinerja negatif anak perusahaan, maka dilakukan program restrukturisasi diversifikasi bisnis, yang akan memperbaiki posisi keuangan perusahaan dalam jangka pendek dan sesuai dengan strategi jangka panjang.
Dilihat dari hasil-hasil yang dicapai pada kuartal ketiga seperti yang disebutkan di atas, sejauh ini Indosat cukup tepat dalam memilih strategi bisnis maupun penerapannya guna menghadapi krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada saat ini, yang tentunya harus sesuai dengan strategi jangka panjang Indosat seperti yang tertuang dalam Grand Strategy dan Growth Strategy untuk mewujudkan Indosat sebagai perusahaan yang merupakan “penyedia jasa penuh” dan “pemimpin bisnis multimedia”.
PENUTUP
Kesimpulan
1. Strategi yang tepat diperlukan dalam menghadapi persaingan yang sangat ketat dalam industri telekomunikasi, yang tingkat persaingannya tidak lagi domestik, tetapi bersifat internasional.
2. Indosat mempunyai kinerja yang cukup baik dalam menghasilkan keuntungan, namun mempunyai posisi yang rentan menyangkut likuiditasnya.
3. Krisis ekonomi yang melanda Indonesia mempunyai dampak yang cukup dirasakan oleh Indosat, walaupun tidak mempengaruhi kenaikan pendapatan namun mengalami penurunan.
4. Indosat cukup tepat dalam memilih strategi bisnis menghadapi krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada saat ini, yang sesuai dengan strategi jangka panjang Indosat seperti yang tertuang dalam Grand Strategy dan Growth Strategy untuk mewujudkan Indosat sebagai perusahaan yang merupakan “penyedia jasa penuh” dan “pemimpin bisnis multimedia”.
Saran
Berdasarkan analisa competitive strategy dan SWOT, terdapat beberapa hal yang dapat diterapkan Indosat, antara lain:
1. Dapat memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk mengambil peluang-peluang yang bersifat strategis , serta memperbaiki kelemahannya terutama menyangkut budaya bersaing dalam menghadapi ancaman masuknya pendatang baru dari luar negeri.
2. Lebih memperkuat posisi keuangannya, mengingat rentannya likuiditas perusahaan dalam memenuhi kewajibannya.
3. Membatasi diversifikasi bisnis secara selektif, sehingga tidak mempengaruhi fundamental dasar perusahaan.
4. Melakukan langkah-langkah yang tepat dan berhati-hati dalam menghadapi krisis ekonomi, sehingga dapat menjaga apa yang telah dicapai perusahaan selama ini.
December 31st, 2007 at 7:24 am
KEPAILITAN PT.DIRGANTARA INDONESIA
I.PENDAHULUAN
PT.Dirgantara Indonesia adalah sebuah BUMN yang awalnya bernama PT.Industri Pesawat Terbang Nurtanio yang didirikan pada tanggal 28 April 1976 dengan akte notaris no.15 dengan direktur utamanya BJ.Habibie.Dalam perjalanannya,pada tanggal 11 Oktober 1985 PT.Industri Pesawat Terbang Nurtanio berubah menjadi PT.Industri Pesawat Terbang Negara.Seiring dengan itu,IPTN mengubah nama menjadi PT.DIRGANTARA INDONESIA yang diresmikan presiden Abdurrahman Wahid pada tanggal 24 Agustus 2000 di Bandung.
Dalam menjalankan bisnisnya untuk menyesuaikan diri dalam era globalisasi,PT.DI berusaha untuk terus meningkatkan kinerjanya melalui perbaikan kinerja keuangan perusahaan.
II.KASUS
Kepailitan atau kebangkrutan PT.DIRGANTARA INDONESIA
III.KAJIAN TEORITIK
Pada periode 2002-2010 proyeksi penjualan menunjukan kecenderungan peningkatan secara signifikan,sementara proyeksi laba tahun 2002 mencapai 11 milyar rupiah kemudian turun menjadi 4 milyar.Antara tahun 2004-2010 perusahaan mampu menghasilkan laba usaha rata-rata 9,3% dari penjualan.Pada fase survival antara tahun 2000-2003 perusahaan berada pada tingkat kurang sehat,tetapi setelah fase tersebut perusahaan berada pada fase sehat.Tanggal 4 September 2007 menjadi titik balik PT.DI,pada tanggal itu gugatan karyawan untuk mempailitkan perusahaan dikabulkan oleh pengadilan niaga karena dinilai tidak mampu membayar utang berupa kompensasi dan manfaat pensiun serta jaminan hari tua kepada mantan karyawannya yang diberhentikan sejak tahun 2003.
IV.PEMBAHASAN
Dalam UU No.37 Tahun 2004 tentang kepailitan dan penundaan kewajiban pembayaran utang pasal 2 ayat 1 syarat untuk mengajukan kepailiatan adalah termohon memiliki hutang yang sudah jatuh tempo kepada lebih dari 2 kreditor.Namun apakah proses kepailitan yang diajukan oleh karyawan PT.DI memang sesuai ketentuan dimana perusahaan yang sehat dan mempunyai aktiva yang besar patut terhadap kreditur yang mempunyai tagihan utang dalam jumlah yang besar.Dalam putusannya tanggal 4 September Majelis Hakim Pengadilan Niaga memutuskan bahwa PT.DI dinyatakan pailit dan dinilai belum melaksanakan butir ketiga P4P tanggal 29 Januari 2004 yaitu membayarkan kompensasi dana pensiun dan tunjangan hari tua sesuai perhitungan gaji pokok terakhir senilai 200 milyar rupiah kepada 6500 mantan karyawan PT.DI.Pemohon(6500 mantan karyawan PT.DI)dapat membuktikan dalil gugatannya disamping mengajukan bukti keputusan P4P pemohon juga mengajukan 2 kreditor lain kepersidangan yaitu Neli Ratna Sari (piutang 15 juta) dan Supriadi Jasa (piutang 79 juta).Majelis hakim menilai PT.DI bukan BUMN yang sahamnya seratus persen dikuasai oleh negara karena itu menteri keuangan bukan satu-satunya pihak yang dapat menggugat pailit PT.DI tetapi juga sekitar 6500 karyawan yang belum mendapat kompensasi pesangon juga memiliki kedudukan hukum yang sama untuk dapat mempailitkan PT.DI.Setelah perusahaan dinyatakan pailit tentu akan membawa akibat hukum terhadap perusahaan,akibat yang paling besar adalah berlaku sitaan umum atas seluruh harta debitor dan debitor kehilangan hak mengurus.Untuk itu penentuan pailit atau tidaknya hakim juga harus mempertimbangkan keuangan debitor,bila utang ternyata lebih besar daripada modal dan perusahaan tidak mungkin lagi disehatkan,dapat dipailitkan.Sebaliknya bila modal lebih besar daripada utang tidak seharusnya dipailitkan.Pihak PT.DI juga segera harus mengajukan kasasi ke Mahkamah Agung yang tentunya harus sesuai prosedur yang telah digariskan oleh undang-undang.
SOLUSI:
1.Sebaiknya perselisihan antara pihak perusahaan dengan pihak karyawan PT.DI diselesaiakan secara elegan yaitu dengan pihak perusahaan dapat melunasi semua kewajibanya agar semua karyawan yang telah mengabdi juga mendapatkan semua hak yang dimilikinya.
2.Sebaiknya semua organisasi yang terkait didalamnya harus mampu bekerja sesuai fungsi dan tugas masing-masing agar tercipta suatu manajemen yang kondusif dan efisien.
V.KESIMPULAN DAN PENUTUP
Kesimpulan yang dapat saya ambil dari kasus diatas adalah sungguh sangat disayangkan perusahaan yang mempunyai kinerja dan prospek kedepan yang baik seperti PT.DIRGANTARA INDONESIA tidak mempunyai kinerja keuangan dan financial yang kurang memadai.Padahal perusahaan tersebut hakikatnya adalah perusahaan BUMN yang difasilitasi oleh pihak pemerintah Indonesia sebagai perusahaan pembuat pesawat terbang di negeri ini.Untuk dapat menjadikan system pengendalian manajemen yang baik haruslah dimulai dari yang paling dasar yaitu kemampuan perusahaan dalam menjalankan fungsi dan tugas masing-masing organisasi agar dapat berkembang sesuai keinginan yang diharapkan.Kasus ini dapat dijadikan pelajaran bagi perusahaan-peruasahaan lain agar dapat memenuhi kewajiban-kewajibannya supaya kelangsungan perusahaan dapat dikendalikan dan karyawan pun dapat bekerja dengan produktivitas yang tinggi.
December 31st, 2007 at 8:09 am
MUALIMAH C1G006007
Mengkaji permasalahan yang Dihadapi Perusahaan Industri Manufaktur Pada BUMN
PENDAHULUAN
Tulisan ini didasarkan pada pemantauan saya pada beberapa perusahaan
yang bergerak dalam sektor industri manufaktur Badan Usaha Milik Negara
(BUMN),untuk mengulas permasalahan yang dihadapi sektor ini ditinjau dari
sudut pandang ekonomi manajerial. Tepatnya ada 10 BUMN (Persero) yang saya
gunakan sebagai sample dalam tulisan ini, yaitu : PT Krakatau Steel, PT
Dirgantara Indonesia, PT Inti, PT Len Industri, PT Dahana, PT Pindad, PT Inka,
PT Barata Indonesia, PT Boma-Bisma-Indra, dan PT PAL Indonesia.
Dengan keterbatasan ruang yang tersedia, tulisan ini tentunya hanya
mengulas permasalahan pokok yang dihadapai sektor ini yang diharapkan dapat
menjadi sumbangan pemikiran bagi peningkatan daya saingnya dikemudian hari.
Tulisan ini juga menyinggung beberapa permasalahan manajerial dalam
pengelolaan perusahaan yang hangat dibicarakan belakangan ini.
PERMASALAHAN & KAJIAN KASUS
1. Masalah Organisasi, Hukum, dan Good Corporate Governance
Dilihat dari aspek struktur organisasi perusahaan, kegiatan
berproduksi pada sebagian besar industri manufaktur di Indonesia masih dikelompokkan
dibawah “kotak” yang dinamakan Direktur Produksi. Sedangkan dengan
berkembangnya informasi dan komunikasi serta dampak dari globalisasi, industri
manufaktur di negara-negara maju telah menggunakan penamaan Direktur Operasi
yangfungsinya adalah mengelola aspek desain, kualitas, sumber daya
manusia,strategi proses, strategi lokasi, strategi lay-out, supply chain
management (SCM), inventory management, scheduling, dan maitenance sebagai
kesatuanyang terpadu.
Penulis berpendapat bahwa industri manufaktur di Indonesia perlu
segera ngadopsi perubahan paradigma baru (sebenarnya sudah cukup lama)
inikarena apabila tetap menggunakan penamaan Direktur Produksi, banyak
sekalikeputusan yang tertunda karena decision flow menjadi terhambat,
apalagi bilaterdapat birokrasi yang berlebihan dalam suatu organisasi. Melalui
pemusatantanggung jawab dibawah satu orang, borderless organization akan
terbentuk & pelaksanan kegiatan operasi menjadi sangat efisien. Demikian
pulan
dengan penamaan/penugasan Direktur Operasi, masalah Engineering,
Procurement, Construction, yang menjadi masalah pokok pada sektor
industrimanufaktur di BUMN dapat dieliminir. Itulah sebabnya dalam sistem
StatutoryLaw yang berlaku di Amerika Serikat misalnya, kita mengenal
istilah/perandari apa yang dinamakan Chief Operations Officer (COO).
Berbicara mengenai Officer, ada satu hal yang aneh dengan pengelola
BUMNsaat ini, yaitu penggunaan kata Officer bagi Direksi BUMN. Apabila
kitamengkaji Undang-undang No.1 tahun 1995 tetang Perseroan Terbatas dan
Undang-undang No. 19 tahun 2003 tentang BUMN, kita tidak akan
menemukanistilah Officer.
Undang-undang No. 1 tahun 1995 menganut Two Board System, dimana
terjadipemisahan yang jelas antara Direksi dan Komisaris. Sedangkan Statutory Law
menganut One Board System di mana dalam Board ini duduk para Direktor dan
Komisaris; untuk menjalankan pengelolaan perusahaan sehari-hari Board of
Directors menunjuk para Officers, yang diberi kekuasaan penuh untuk mewakili
perusahaan. Member of The Board juga dapat dipilih menjadi Officer termasuk
Chief Executive Officer (CEO).
Yang saya maksudkan dengan aneh adalah peristiwa pemilihan dan
penobatan CEOterbaik di Indonesia baru-baru ini. Barangkali dengan maksud
merangsangprestasi seorang Direktur Utama BUMN, beberapa minggu yang lalu telah
dilakukan pemilihan Chief Executive Officer terbaik (maksudnya mungkin
Direktur Utama terbaik?) di Indonesia. Tidak tangung-tangung, penganugrahan
CEO terbaik ini (menurut berita) diserahkan oleh Presiden Megawati sendiri.
Padahal sebagaimana disebut diatas, kita tidak menganut apa yang dinamakan
Officer. Mengapa tidak memilih Direktur Utama terbai saja, misalnya;
ataumungkin istilah Direktur Utama kalah gagah kedengarannya dari CEO?
Kalaumemang demikian, ganti saja sistemnya menjadi One Board System.
Dikuatirkan pencampuradukan istilah CEO dengan Direktur Utama ini,
dapatmengganggu prinsip Good Corporate Governance (yang sangat gencar
dikumandangkan), mengingat keduanya menganut dsar hukum yang berbeda.
2. Masalah Biaya dan Pendanaan
Industri manufactur pada umumnya adalah industri padat modal dan
mempunyaioperating leverage (rasio antara biaya tetap dan biaya variabel
total) yangtinggi.
Sebagai industri padat modal (pada umumnya), sebuah industri
manufakturharus menekan biaya variabel serendah-rendahnya. Oleh karena itu
(mengingatbiaya variabel yang antara lain mencakup biaya buruh langsung),
adalahsangat naif pendapat yang mengatakan bahwa suatu industri padat modal
sekaligus dapat menjadi industri padat karya. Kecuali apabila nilaitambah(diukur dari contribution margin) sanngatlah tinggi (misalnya, diatas75%). Apabila prinsip ini tidak dipahami sepenuhnya, maka resikonya
adalahsebuah perusahan industri manufaktur akan sangat sulit mencapai Break-EvenPoint. Resiko ini makin besar lagi mengingat fluktuasi pencapaian penjualan
sebuah industri manufaktur (by nature) sangat tinggi dari waktu ke waktu.
Banyak industri manufaktur yang menghasilkan industrial goods, yaitu
produkyang kegunaanya tidak untuk dikonsumsi, tetapi untuk dioperasikan
mencariuang lagi, seperti kapal, pesawat terbang, taksi, dan sebagainya.
Bagiperusahaan yang berbisnis dalam produk ini, maka tersedianya paket
kredit (baik kredit dalam negeri maupun kredit eksport) sangat dibutuhkan
untukmenciptakan penjualan. Secanggih apapun industrial goods, tanpa
fasilitaskredit/kredit ekspor, transaksi untuk menciptakan sales sangatlah sulit terjadi.
3. Masalah Kemampuan Penguasaan Cross-Functional Area
Total Quality Management, misalnya, masih belum menjadi agenda
penting dalampertemuan RUPS pada beberapa BUMN walaupun topik ini sangat penting
bagiindustri manufaktur; rapat lebih banyak memfokuskan diri pada aspek
keuangansaja, yaitu laba atau rugi.
Demikian pula, kita tahu bahwa hidup matinya sebuah perusahaan tergantung
pada empat perspektif utama, yaitu: prespektif pemasaran, operasi/produksi,
keuangan, dan learning organization & pertumbuhan. Dalam lingkungan
yangbersaing, kemampuan untuk menguasai keempat prespektif ini sangat
diperlukan. Oleh sebab itu, pengelola BUMN harus mempunyai expertise yang
cross-functional. Dari hasil penelitian para pakar manajemen disimpulkan
bahwa kemampuan menguasai keempat perspektif ini sudah menjadi persyaratan
bagi pimpinan perusahaan masa depan, sebagaimana ditulis dalam sebuah
artikel berjudul “The Business Leader of the Future” (Harvard B-
School,
Business Week, July 19, 1993).
4. Masalah Suku Cadang dan Entrepreneurship
Salah satu penyebab dari kemahnya daya saing industri manufaktur di
Indonesia adalah tidak siapnya pemasok suku cadang untuk produk
industrimanufaktur. Oleh sebab itu entrepreneurship berbasis teknologi
(technopreneurship) sudah mutlak dikembangkan di Indonesia. Salah
satu carameningkatkan kemampuan entrepreneurship di Indonesia adalah dengan
menciptakan inkubator bisnis di industri, tentunya dengan
bekerjasama denganpenyedia dana bagi pebisnis pemula (venture capital) seperti PT
PNM(Persero), Venture Capital yang berada di berbagai propinsi, dan lain-lain.
5. Masalah kepemimpinan
Dari semua industri penghasil produk dan jasa, learning process
palingbanyak terjadi di sektor industri manufaktur; oleh sebab itu dari
pemimpinperusahaan sektor industri ini sangat dibutuhkan:
- Pemimpin yang mampu mengatasi konflik antar fungsi-fungsi
manajemen yang(lag-lagi by nature) adalah ciri khas dari sektor Industri ini.
Kemampuanini hanya dapat dimiliki oleh seorang pemimpin sektor industri
manufakturapabila ia menguasai cross-functional area sebagaimana disebut diatas.
- Pemimpin yang visonary, yang mampu menyelaraskan visi, misi, tujuan
strategi dan mempunyai komitmen yang tinggi terhadap kebijakan
perusahaan.Hanya dengan cara ini budaya profesional dapat timbul pada BUMN kita.
6. Masalah Change Management
Untuk menyehatkan BUMN, sudah banyak konsultan kelas dunia yang
dimintabantuannya; sebut saja AT Kearney, Booz Allen Hamilton, Japan
IndonesianForum, dan masih banyak lagi. Semuanya berbicara mengenai jargon-
jargonmanagement yang mutahir, seperti restrukturisasi, revitalisasi,
reengineering, reborn, reviving dan seterusnya……semuanya
bertujuan untukmenyehatkan perusahaan. Tetapi apa hasilnya? Untuk menjawab
pertanyaan ini,bandingkan saja dengan apa yang dicapai oleh Motorola misalnya.
Berkat upayaresturkturisasi yang sama dengan yang dilakukan BUMN pada umumnya,
namunberbeda dalam hal komitmen, Motorola dapat mencapai kualitas Six
Sigma (atauprefection rate sebesar 99,99997%), setelah belajar dari peningkatan
produktivitas Hitachi yang ambisius sebesar 200% dalam satu tahun.
Jadi mengapa restrukturisasi tidak banyak membuahkan hasil di BUMN kita?
Menurut pendapat saya penghalang utamanya terletak pada tahap
implementasidari segudang upaya penyehatan yang disebut di atas tadi. Dalam hal
iniprogram mengubah dan komitmen para pelaku bisnis itulah yang paling
perludilakukan secara terus-menerus, konsisten dan dikomunikasikan dengan
baik;salah satu program yang disarankan antara lain adalah program yang
dinamakanChange Acceleration Process (CAP). Kunci keberhasilan program ini
adalah,pada setiap organisasi yang sedang menjalani proses restrukturisasi
harusada beberap champions, yaitu tokoh-tokoh pembaharu yang dijadikan
panutan,termasuk Direktur Utama yang terus-menerus melakukan komunikasi dengan
seluruh karyawan.
PENUTUP
Sebagai penutup, penulis ingin meneruskan pesan dari Jack Welch,
mantan CEOGeneral Electric, pemimpin perusahaan sektor industri manufaktur yang
termasyur itu. Dalam suatu diskusi di GE Training Center di Crottonville,
beliau mengatakan bahwa masalah utama yang dihadapinya dalam
memimpin GEadalah: komunikasi…… Memang, komunikasi adalah masalah kita
semua, baikperusahan industri non-manufaktur apalagi perusahaan industri manufaktur.
December 31st, 2007 at 10:00 am
PENGUNGKAPAN KECURANGAN MANAJEMEN ENRON
PENDAHULUAN
Berbagai kasus yang behubungan dengan praktek pengendalian manajemen seringkali menjadi sorotan tajam di berbagai kesempatan. Dalam praktek manajemen, tidak jarang terjadi berbagai macam kecurangan (fraud) yang diklakukan oleh manajemen perusahaan itu sendiri yang berakibat suatu saat kecurangan tersebut perlahan tetapi pasti terungkap juga. Kecurangan juga didukung oleh auditornya yang sudah bertahun-tahun mengaudit Enron. Disini terlihat lemahnya system pengendalian yang ada pada perusahaan tersebut terkait pengamanan asset maupun keterandalan laporan keuangan perusahaan yang bersangkutan. Ambil saja kasus Enron yang menjadi topic terhangat di Amerika dan dunia.
KASUS
Riuh-rendah pemberitaan politik, konflik regional, megakorupsi, kecelakaan, dan bencana membuat skandal besar Enron luput dari liputan yang memadai. Padahal kebangkrutan raksasa bisnis energi ini sudah dibahas selama berminggu-minggu oleh semua media massa internasional karena dampaknya yang amat besar, tidak saja bagi Amerika Serikat, juga terhadap percaturan bisnis global.
Bayangkan, sebuah perusahaan beromzet US$ 100 miliar sekonyong-konyong kolaps dan harus menanggung rugi tak kurang dari $ 50 miliar. Dibandingkan dengan harga pada Agustus 2000, harga sahamnya terjungkal hingga tinggal seperduaratusnya. Simpanan dana pensiun $ 1 miliar milik 7.500 karyawan amblas karena manajemen Enron menanamkan dana tabungan karyawan itu untuk membeli sahamnya sendiri. Pelaku pasar modal kehilangan $ 32 miliar. Inilah sebuah rekor kebangkrutan bisnis terburuk di Amerika sepanjang sejarah. Ironisnya, tragedi ini justru terjadi di negeri yang otoritas pasar modalnya sangat ketat menerapkan standar transparansi dan pembeberan (disclosure) bagi perusahaan publik. Selain itu, lebih ironisnya lagi kecurangan yang terjadi juga melibatkan auditor Enron, Arthur Andersen kantor Huston.
KAJIAN TEORITIK
Istilah kecurangan (fraud) sebenarnya telah dijelaskan dalam Standar Profesional Akuntan Publik (SPAP) pada Pernyataan Standar Audit (PSA) No.16 dengan istilah kejanggalan/ketidakberesan (irregularities). Menurut pernyataan tersebut, irregularities menunjukkan pendistorsian secara sengaja terhadap laporan keuangan, seperti secara sengaja mengemukakan hal-hal yang tidak benar (misrepresentations) oleh manajemen, seringkali disebut sebagai kecurangan pelaporan keuangan atau kecurangan manajemen. Kecurangan pelaporan keuangan didefinisikan sebagai usaha dengan sengaja mengemukakan hal-hal yang tidak benar oleh manajemen, yang mengakibatkan adanya penyimpangan/distorsi dari laporan keuangan.
Menurut Taylor and Glezen (1997:130), fraud didefinisikan:
“fraud is more serious than error because it includes intentional misstatements or omissions of amounts or disclosures in financial statements. Fraudulent financial reporting (management fraud) and misappropiation of assets (defalcations) are examples. Basically, fraud occurs from the following:
1. Manipulation, falsification, or alteration of accounting records or supporting document from which financial statement are prepared.
2. Misrepresentation or intentional omission of disclosure of events, transactions, or other significant information.
3. Intentional misappropiation of accounting principles relating to amounts, classification, manner of presentation or disclosure.
“Dapatkah internal audit menangkap fraud?”Mungkin pertanyaan ini akan menjadi sangat mustahil, bila fraud memang diciptakan oleh manajemen perusahaan. Sementara, salah satu tujuan internal audit adalah justru untuk menemukan penyimpangan, baik akibat dari misstatement yang disengaja (fraud) maupun yang tidak. Padahal menurut laporan “2002 Report to Nation on Occupatinal Fraud and Abuses” menyatakan bahwa aktivitas internal audit dapat menekan 35 % terjadinya fraud.
Jawaban pertanyaan diatas akan lebih sulit lagi ditemukan, bila pihak top manajemen justru berperan aktif dengan cara mendesain tugas-tugas internal audit diperusahaannya menjadi tugas yang ” sekedar” untuk menilai performance suatu bagian, bukan bekerja untuk memenuhi fungsi internal control. Dengan demikian, pihak manajemen berupaya membuat fraud menjadi tidak tersentuh oleh internal audit, bahkan menjadi mustahil untuk ditemukan.
Biasanya, selain mendesain agar aktivitas internal audit menjadi lumpuh, fraud yang masih dilakukan melalui trik pembuatan laporan keuangan ganda. Laporan keuangan yang telah dimanipulasi, disiapkan secara khusus untuk dikonsumsi oleh auditor, sedangkan laporan yang aktual - laporan yang benar-benar menggambarkan kondisi aktual keuangan perusahaan - hanya didistribusikan untuk kalangan eksklusif dilingkungan top manajemen.
Pelaporan keuangan yang mengandung unsur kecurangan dapat mengakibatkan turunnya integritas informasi keuangan dan dapat mempengaruhi berbagai pihak seperti pemilik, kreditur, karyawan, auditor, dan bahkan kompetitor. Kecurangan pelaporan keuangan sering digunakan oleh perusahaan yang mengalami krisis finansial dan yang dimotivasi oleh oportunisme yang salah arah (misguided opportunism). Taylor dan Glezen (1997:135) memberikan definisi dari kecurangan pelaporan keuangan, yaitu : “intentional or reckless conduct, whether act or omission, that results in materially misleading financial statements looks better than they really are.”
KAJIAN KASUS
Kontroversi demi kontroversi segera saja mengiringi proses penyelidikan sebab-sebab kebangkrutan itu. Pertama-tama, diketahui bahwa manajemen Enron telah melakukan window dressing, memanipulasi angka-angka laporan keuangan agar kinerjanya tampak kinclong. Tak kepalang tanggung, pendapatan di-mark-up dengan $ 600 juta, dan utangnya senilai $ 1,2 miliar disembunyikan dengan teknik off-balance sheet. Auditor Enron, Arthur Andersen kantor Huston, dipersalahkan karena ikut membantu proses rekayasa keuangan tingkat tinggi itu. Manipulasi ini telah berlangsung bertahun-tahun, sampai Sherron Watskin, salah satu eksekutif Enron yang tak tahan lagi terlibat dalam manipulasi itu, mulai “berteriak” melaporkan praktek tidak terpuji itu. Keberanian Watskin yang juga pernah bekerja di Andersen inilah yang membuat semuanya menjadi terbuka.
Kontroversi lainnya adalah mundurnya beberapa eksekutif terkemuka Enron dan “dipecatnya” sejumlah partner Andersen. Terbongkar juga kisah pemusnahan ribuan surat elektronik dan dokumen lainnya yang berhubungan dengan audit Enron oleh petinggi di firma audit Arthur Andersen. Kini, Arthur Andersen sedang berjuang keras menghadapi serangan bertubi-tubi, bahkan berbagai tuntutan di pengadilan. Diperkirakan tak kurang dari $ 32 miliar harus disediakan Arthur Andersen untuk dibayarkan kepada para pemegang saham Enron yang merasa dirugikan karena auditnya yang tidak becus. Ratusan mantan karyawan yang marah juga sudah melayangkan gugatan kepada Andersen, yang tentu akan menambah beban Andersen. Di luar itu, otoritas pasar modal dan hukum Amerika Serikat pasti akan memberi sanksi berat jika tuduhan malapraktek itu terbukti. Majalah Business Week mensinyalir kecilnya peluang Arthur Andersen untuk bertahan karena beratnya risiko yang harus dihadapi akibat malapraktek itu. Cerita tak berhenti sampai di sini. Belakangan, salah satu mantan petinggi Enron tewas bunuh diri karena tak tahan menghadapi tekanan bertubi-tubi. Ibarat telah menabur angin, berbagai pihak yang dahulu asyik memetik keuntungan haram kini sibuk menuai badai.
Skandal Enron, tak bisa dimungkiri, merupakan kejahatan ekonomi multidisiplin. Segelintir penguasa informasi telah menipu banyak pihak yang sangat awam tentang seluk-beluk transaksi keuangan perusahaan. Mereka terdiri dari para profesional-CEO, akuntan, auditor, pengacara, bankir, dan analis keuangan-yang telah mengkhianati tugas mulianya sebagai penjaga kepentingan publik yang tak berdosa.
Jadi dengan melihat dan menganalisis kasus diatas, menurut pendapat saya, meskipun bangkrutnya sebuah usaha menjadi tanggung jawab banyak pihak, dalam kedudukannya sebagai auditor, tanggung jawab Arthur Andersen dalam kasus Enron sangatlah besar. Berbeda dengan profesi lainnya, auditor independen bertanggung jawab memberikan assurance services. Sementara manajemen, dibantu oleh para pengacara, penasihat keuangan, dan konsultan, menyajikan informasi keuangan, akuntan publik bertugas menilai apakah informasi keuangan itu dapat dipercaya atau tidak. Laku-tidaknya informasi tentang kinerja suatu perusahaan sangat bergantung pada hasil penilaian akuntan publik itu. Kata “publik” yang menyertai akuntan menunjukkan bahwa otoritasnya diberikan oleh publik dan karena itu tanggung jawabnya pun kepada publik (guarding public interest). Sementara itu, kata “wajar tanpa pengecualian”, yang menjadi pendapat akuntan publik, mengandung makna bahwa informasi keuangan yang telah diauditnya layak dipercaya, tidak mengandung keragu-raguan. Karena itu, dalam menjalankan audit, akuntan wajib mendeteksi kemungkinan kecurangan dan kekeliruan yang material. Kalau saja auditor Enron bekerja dengan penuh kehati-hatian (due professional care), niscaya manipulasi yang dilakukan manajemen dapat dibongkar sejak dulu dan kerugian yang lebih besar dapat dicegah lebih dini. Buktinya, si pemberani Watskin dengan mudah dapat menemukan manipulasi itu.
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Dari kasus Enron yang terjadi diatas, terlihat dengan jelas bahwa berbagai kecurangan yang telah dilakukan oleh manajemen Enron diantaranya melakukan window dressing, memanipulasi angka-angka laporan keuangan agar kinerjanya tampak kinclong. Tak kepalang tanggung, pendapatan di-mark-up dengan $ 600 juta, dan utangnya senilai $ 1,2 miliar disembunyikan dengan teknik off-balance sheet. Auditor Enron, Arthur Andersen kantor Huston, dipersalahkan karena ikut membantu proses rekayasa keuangan tingkat tinggi itu. Manipulasi ini telah berlangsung bertahun-tahun, sampai Sherron Watskin, salah satu eksekutif Enron yang tak tahan lagi terlibat dalam manipulasi itu, mulai “berteriak” melaporkan praktek tidak terpuji itu. Keberanian Watskin yang juga pernah bekerja di Andersen inilah yang membuat semuanya menjadi terbuka.
Skandal Enron, tak bisa dimungkiri, merupakan kejahatan ekonomi multidisiplin. Segelintir penguasa informasi telah menipu banyak pihak yang sangat awam tentang seluk-beluk transaksi keuangan perusahaan. Mereka terdiri dari para profesional-CEO, akuntan, auditor, pengacara, bankir, dan analis keuangan-yang telah mengkhianati tugas mulianya sebagai penjaga kepentingan publik yang tak berdosa.
Seharusnya disini, seoarang auditor harus bisa mengungkap semua tindak kecurangan manajemen. Sehingga obyektivitas dan independensi dapat membuat penglihatan auditor menjadi tidak kabur. Penyimpangan (irregularities) dan kecurangan (fraud) seharusnya tidak dianggap sebagai kelaziman. Kegagalan untuk bersikap obyektif dan independen sama artinya dengan hilangnya eksistensi profesi. Membenarkan, bahkan menutupi, perilaku manajemen yang manipulatif jelas-jelas merupakan pengkhianatan terhadap tugas “suci” profesi akuntan publik. Karena itu, sangat wajar jika, dalam kasus Enron (kita di Indonesia punya sejumlah besar kasus sejenis ini), auditor paling dipersalahkan karena telah gagal melindungi kepentingan publik–sang pemberi otoritas.
December 31st, 2007 at 10:16 am
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA PT AMICO ART AND CURIO SEMARANG
A. PENDAHULUAN
Kedudukan sumber daya manusia di dalam perusahaan sangat penting. Oleh karena itu dibutuhkan manajemen sumber daya manusia agar pengelolaan sumber daya manusia dapat berjalan sesuai dengan apa yang diharapkan perusahaan. Adapun pengertian manajemen sumber daya manusia menurut Flippo (1990: 5) adalah: Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian pengupahan, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.
Faktor penting yang mempengaruhi prestasi kerja adalah motivasi kerja. Motivasi berasal dari kata motive. Motive adalah keadaan dalam diri seseorang yang menimbulkan kekuatan, menggerakkan, mendorong, mengarahkan, motivasi. Menurut Gerungan motivasi adalah sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja (Gerungan, 1982: 23). Semakin besar motivasi kerja karyawan semakin tinggi prestasi kerjanya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi kerja adalah faktor yang sangat penting dalam peningkatan prestasi kerja.
Selain ditentukan oleh motivasi kerjanya, prestasi kerja karyawan juga ditentukan oleh kepuasan kerjanya. Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka (As’ad, 1994: 133).
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dari sikap karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu di lingkungan kerjanya. Menurut Handoko (1998: 193): Menjadi kewajiban setiap pemimpin perusahaan untuk menciptakan kepuasan kerja bagi para karyawannya, karena kepuasan kerja merupakan faktor yang diyakini dapat mendorong dan mempengaruhi semangat kerja karyawan agar karyawan dapat bekerja dengan baik dan secara langsung akan mempengaruhi prestasi karyawan. Seorang manajer juga dituntut agar memberikan suasana kerja yang baik dan menyenangkan juga jaminan keselamatan kerja sehingga karyawan akan merasa terpuaskan.
Menurut As’ad (2000: 102): Kepuasan kerja menjadi menarik untuk diamati karena memberikan manfaat, baik dari segi individu maupun dari segi kepentingan industri. Bagi individu diteliti tentang sebab dan sumber kepuasan kerja, serta usaha yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kepuasan kerja individu, sedangkan bagi industri, penelitian dilakukan untuk kepentingan ekonomis, yaitu pengurangan biaya produksi dan peningkatan produksi yang dihasilkan dengan meningkatkan kepuasan kerja.
B. KASUS
Amico Art & Curio adalah sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi furniture yang mempunyai pasar dalam dan luar negeri. Produk yang diproduksi adalah furniture/meubel repro antik. Macam barang yang diproduksi antara lain meja, kursi, almari, buffet, gebyog dan lain-lain.
Produksi perusahaan pada tahun 2000-2001 mengalami penurunan lebih kurang sebesar 5,09%, dan produksi perusahaan pada tahun 2001-2002 mengalami penurunan lebih kurang sebesar 3,95%. Penurunan ini bukan disebabkan karena menurunnya jumlah permintaan perusahaan, akan tetapi karena perusahaan tidak dapat memenuhi jumlah produksi yang diminta disebabkan menurunnya kinerja karyawan perusahaan.
C. KERANGKA TEORI
Salah satu faktor yang sangat penting dalam perusahaan adalah prestasi kerja karyawan. Banyak cara yang dapat ditempuh perusahaan untuk meningkatkan prestasi kerjanya, antara lain melalui peningkatan kepuasan kerja, motivasi kerja dan besar upah.
Meningkatnya prestasi kerja karyawan akan meningkatkan daya saing perusahaan yang pada akhirnya akan meningkatkan dayas saing bisnis. Daya saing bisnis di sini tidak hanya meliputi usaha yang sejenis, tetapi juga usaha yang berlainan jenis, sehingga perusahaan akan tetap eksis.
a. Kepuasan kerja
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya.
b. Motivasi kerja
Motivasi kerja adalah semangat yang mendorong seseorang bekerja.
c. Sistem insentif
Sistem insentif adalah sistem pemberian upah berdasarkan prestasi kerja karyawan.
d. Prestasi kerja
Prestasi kerja adalah hasil pelaksanaan kerja karyawan.
a. Kepuasan kerja
Derajat yang menunjukkan kepuasan karyawan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka di PT Amico Art & Curio.
Indikator:
1) Kepuasan karyawan terhadap pekerjaan.
2) Kepuasan karyawan terhadap pengawasan.
3) Kepuasan karyawan terhadap hubungan kerja.
b. Motivasi kerja
Dorongan yang berasal dari dalam diri karyawan PT Amico Art & Curio untuk menyelesaikan pekerjaan.
Indikator:
1) Keinginan karyawan untuk bekerja keras.
2) Keinginan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.
3) Termotivasi karena mempunyai orientasi tertentu dimasa depan.
4) Termotivasi karena mempunyai cita-cita yang tinggi.
5) Keinginan karyawan untuk mencapai kemajuan.
c. Sistem insentif
Sistem penggajian yang diterapkan PT Amico yang dihitung berdasarkan unit meubel yang mampu diselesaikan karyawan dalam satuan waktu kerja.
Indikator:
1) Kepuasan karyawan terhadap upah.
2) Keinginan karyawan untuk mendapatkan upah yang lebih baik.
3) Keinginan karyawan untuk pindah ke perusahaan lain dengan sistem gaji yang lebih baik.
d. Prestasi kerja
Jumlah rata-rata meubel yang mampu diselesaikan karyawan dalam sehari kerja di PT Amico Art and Curio.
Indikator:
1) Kualitas hasil kerja karyawan.
2) Kuantitas kerja karyawan.
3) Tingkat absensi karyawan.
4) Ketepatan waktu dalam bekerja.
D.KAJIAN KASUS
Produksi perusahaan pada tahun 2000-2001 mengalami penurunan lebih kurang sebesar 5,09%, dan produksi perusahaan pada tahun 2001-2002 mengalami penurunan lebih kurang sebesar 3,95%. Penurunan ini bukan disebabkan karena menurunnya jumlah permintaan perusahaan, akan tetapi karena perusahaan tidak dapat memenuhi jumlah produksi yang diminta disebabkan menurunnya kinerja karyawan perusahaan.
Dari uraian di atas dapat diketahui bahwa karyawan PT Amico mengalami penurunan prestasi kerja. Penurunan prestasi kerja ini tidak boleh dibiarkan terus berlanjut, karena akan dapat menyebabkan perusahaan mengalami kerugian, bahkan kemungkinan yang paling buruk adalah bangkrutnya perusahaan. Oleh karena itu pihak manajemen perlu segera mengantisipasi dengan menyelidiki faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Dalam hal ini secara teoritis faktor yang paling berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan adalah faktor kepuasan kerja, motivasi kerja dan sistem insentif.
Salah satu cara yang ditempuh departemen personalia untuk meningkatkan prestasi kerja, adalah melalui pemberian upah berdasarkan sistem insentif. Sistem insentif adalah sistem pemberian upah berdasarkan prestasi kerja karyawan (Simamora, 1998: 629). Tujuan sistem insentif pada hakekatnya adalah untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam berupaya meningkatkan prestasi kerjanya dengan menawarkan perangsang finansial bagi karyawan yang mampu mencapai prestasi kerja tinggi. Menurut Handoko “Bagi mayoritas karyawan, uang masih tetap merupakan motivasi kuat - atau bahkan paling kuat” (Handoko, 1998: 176). Atas dasar itulah diperkirakan pemberlakuan sistem insentif akan mampu membuat karyawan termotivasi untuk meningkatkan prestasi kerjanya, yang pada akhirnya akan memberikan dampak positif bagi perusahaan.
Kelebihan dari apa yang dilakukan oleh manajemen adalah bahwa dengan pemberian insentif kepada karyawan dengan sistem insentif dapat memotivasi kepada karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka secara cepat.
Kekurangan dari sistem ini adalah bahwa karyawan tidak hanya membutuhkan gaji tetapi juga, hal lain contohnya adalah perhatian dari manajemen, dan hal tersebut tidak diperhatikan oleh manajemen
E. Kesimpulan dan Penutup
Dari kasus tersebut dapat disimpulkan bahwa pihak manajemen berusaha untuk meningkatkan produktifitas karyawannya dengan cara memberikan insentif. Hal tersebut tampaknya cukup berhasil untuk meningkatkan produktivitas karyawan, tetapi tampaknya hal tersebut tidak akan dapat dilakukan untuk jangka panjang, pihak manajemen perlu melekukan pendekatan lain untuk meningkatkan produktivitas karyawan.
December 31st, 2007 at 10:27 am
Pentingnya kepuasan pelanggan bagi JICT
PENDAHULUAN
PT Jakarta International Container Terminal (JICT) adalah perusahaan yang bergerak pada kegiatan bongkar-muat container di terminal peti kemas Pelabuhan Tanjung Priok. Perusahaan ini dimiliki oleh Grosbeak Pte. Ltd. (51%) yang merupakan anak usaha konglomerat Li Ka Shing lewat Hutchison Whanpoa Ltd., PT Pelabuhan Indonesia (Pelindo) II (48,9%), dan Koperasi Pegawai Maritim (0,1%).
Perusahaan ini menutup tahun 2005 dengan penurunan kinerja. Angka through put atau volume bongkar-muat container tahun tersebut turun ke posisi 1,47 juta TEUs (twenty feet equivalent units) dari 1,6 juta TEUs di tahun 2004.
Manajer menganggap bahwa penurunan kinerja tersebut dapat diatasi dengan terus membawa perusahaan ini menjadi lebih baik supaya terus menjadi pilihan pelanggan. Untuk itu hal utama yang harus dilakukan adalah membuat perusahaan menjadi customer driven company, termauk lewat lewat penciptaan kultur yang memandang pentingnya kepuasan pelanggan.
KASUS (PERMASALAHAN)
Sebagai pemain, JICT dibatasi regulasi yang sebetulnya tak kompetitif, khususnya dari segi tarif. Pemerintah mematok tarif bongkar-muat JICT berkisar antara US$ 70/container ukuran 20 feet sampai US$ 105/container ukuran 40 feet. Sementara itu, pemain lain bisa di bawah US$ 70/container hanya untuk ukuran 20-40 feet.
Di sisi lain, ekspektasi pelanggan sangat tinggi, yang celakanya pernah dicederai. Kualitas JICT pernah dikeluhkan pelanggannya pada pertengahan 2000-an. Gabungan Importir Nasional Seluruh Indonesia (GINSI), misalnya, menerima selembar facsimile dari PT ICI Paint Indonesia. Isinya, keluhan produsen cat ini tentang dua kali kehilangan barang impor titanium diokside TR 92 seharga US$ 38 ribu. Tak hanya itu, beberapa perusahaan internasional seperti Maersk Lines, Pacific International Lines, Tokyo Senpaku Kaisha, American President Lines dan Nippon Yusen Kaisha, juga kecewa atas layanan unit terminal peti kemas I dan II di Pelabuhan Tanjung Priok yang dikelola JICT.
Akibatnya, beberapa perusahaan pelayaran itu harus mengganti klaim kehilangan muatan berupa barang elektronik milik Sony, JVC, Sanyo Elektrik, dan suku cadang kendaraan bermotor milik Federal Motor, Toyota, dan Indomobil. Celakanya, tuntutan mereka yang dirugikan terkesan tidak digubris. Pendeknya, pelanggan tidak mendapat kepastian atas penyelesaian kasus tersebut. Hal inilah yang membuat gerah, mengingat JICT sudah dimiliki salah satu jagonya operator pelabuhan di Asia, Hutchison.
Untuk memperbaiki kondisi yang terjadi pada perusahaan tersebut, beberapa hal dilakukan oleh manajemen. Salah satunya adalah menyempurnakan struktur organisasi dengan penambahan divisi khusus Custoner Care dan Hotline Services. Standar komplain diputuskan 99% harus segera ditanggapi, meskipun saat itu belum ada solusinya. Semua keluhan juga mesti tercatat dengan baik dan ditindaklanjuti.
Untuk semakin memuaskan pelanggan, ada empat prioritas utama, selain komunikasi responsive di atas. Keempat hal terebut adalah ketepatan(accuracy), kecepatan (speed), keselamatan (safety), dan keamanan (security). Bersama komunikasi yang responsive, keempat hal tersebut menjadi bahan jualan utama JICT demi mempertahankan pelanggan sekaligus menarik pelanggan baru.
Ketepatan terkait dengan rata-rata volume harian truk trailer container yang lalu l;alang ke pelabuhan JICT yang mencapai 5000 unit. Tim JICT berhadapan dengan komplesitas pengaturan, pengiriman dan penerimaan container. Untuk mendukung ketepatan yang superdetail itu, dana cukup besar siap diinvestaikan guna menyempurnakan system TI dengan teknologi terkini. Termasuk, untuk biaya peningkatan kemampuan para operatornya.
Kecepatan terkait dengan batas waktu maksimal sandar kapal di pelabuhan. Manajemen mengupayakan waktu maksimal sandar kapal hanya 6-7 jam, sementara saat ini rata-rata waiting time kapal di dermaga sekitar 10 jam. Untuk itu tingkat kesiapan alat angkat (crane) saat bongkar muat haru prima; 95%. Semua crane juga harus siap pakai. Dan bila ada yang rusak, standar perbaikannya tidak boleh lebih dari 20-30 menit. Lalu, kemampuan gerak crane pun harus ditingkatkan. Selama dua tahun terakhir, rata-rata kecepatan gerak angkut mencapai sekitar 27 box/crane/hour (b/c/h), enam tahun sebelumnya hanya 21 b/c/h. ekaran ditargetkan mampu bergerak 28 b/c/h. Selain itu pula,occupancy rate (tingkat hunian) juga harus ditingkatkan agar tidak terjadi penumpukan barang.
Adapun aspek keselamatan, perusahaan terus menjaga agar container yang berisi barang siap ekpor-impor yang bernilai jutaan-miliaran dolar AS pecah saat bongkar-muat. Perusahaan juga harus memastikan tidak adanya tabrakan antartruk trailer yang memasuki pelabuhan. Saat ini, angka kecelakaan mencapai 8 kali dalam sebulan, tetapi manajemen mengupayakan agar segera menjadi 0.
Dari segi keamanan, manajemen telah mereposisi unsur keamanan agar jangan dipandang sebagi pemanis belaka melainkan sebagai main course. Caranya dengan mencitrakan diri sebagai tempat yang sangat hirau terhadap aspek keamanan. Pada tgl 1 November 2006 telah dilucurkan program 100% Sterill Terminal. Semua orang yang masuk ke kawasan pelabuhan, terutama dermaga, diwajibkan menggunakan kartu identitas, kartu pass, dan safety vest plus helm.
KAJIAN TEORITIK
Strategi Unit Bisnis
Strategi Unit Bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh uatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi Unit Bisnis bergantung pada dua apek yang berkaitan:
1)Misinya (“Apakah tujuan keseluruhannya?”)
Misi JICT adalah membuat perusahaan menjadi costumer driven company. Manajemen menginginkan agar perusahaan ini menjadi lebih baik supaya terus menjadi pilihan pelanggan.
2)Keunggulan kompetitifnya (“Bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industri untuk melaksanakan misinya?”)
Dalam melaksanakan misinya, JICT melakukan hal-hal berikut:
a)Menyempurnakan struktur organisasi dengan adanya divisi khusus Customer Care dan Hotline Service.
b)Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dengan empat hal berikut: ketepatan (accuracy), kecepatan (speed), keselamatan(safety), dan keamanan(security).
KAJIAN KASUS
Permasalahan utama yang dihadapi perusahaan JICT adalah bagaimana mengembalikan kepercayaan pelanggan yang pernah dicederai sebelumnya. Seperti yang telah diceritakan di atas, banyak keluhan yang disampaikan kepada JICT. Keluhan-keluhan tersebut saat itu belum ditanggapi secara serius dari pihak JICT. Hal ini dapat mengakibatkan menurunnya loyalitas pelanggan.
Menurut saya, cara-cara yang telah ditempuh manajemen cukup baik. Manajemen tahu benar bagaimana menyikapi permasalahan ini. Tetapi, tentu saja hal ini masih selalu ditingkatkan, karena penerapan strategi baru biasanya memerlukan adaptasi terutama oleh pegawai. Bagaimanapun juga, sebaik apapun strategi yang direncanakan manajemen tidak akan berjalan tanpa didukung oleh sumber daya manusia yang memadai.
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Usaha manajemen untuk membuat perusahaan menjadi costumer driven company melalui penciptaan kultur yang memandang pentingnya kepuasan pelanggan merupakan terobosan baru yang dibawa manajemen ke dalam perusahaan. Terobosan ini dililai cukup berhasil mendongkrak kinerja JICT. Hal ini terbukti dengan meningkatnya volume bongkar-muat container. Selain komunikasi responsive kepada pelanggan, keberhasilan perusahaan juga didukung oleh strategi unit bisnis yang dijalankan dengan empat prioritas utama perusahaan: ketepatan (accuracy), kecepatan (speed), keselamatan(safety), dan keamanan(security).
December 31st, 2007 at 10:33 am
Nova Santosa (C1C004084)
December 31st, 2007 at 10:36 am
KASUS DUGAAN KORUPSI DI TUBUH RRI
A. PENDAHULUAN
Komitmen Radio Republik Indonesia (RRI) sebagai lembaga penyiaran publik
(pers) untuk melaksanakan fungsi kontrolnya ternyata tidak diimbangi oleh
adanya transparansi dan akuntabilitas disemua lini. Kelemahan ini terasa sekali
di sektor pengadaan alat-alat siaran yang diduga bernuansa korupsi, kolusi dan
nepotisme (KKN).
Seperti diketahui, Indonesia Corruption Watch (ICW) telah menemukan dugaan
korupsi berbagai proyek pengadaan alat-alat siaran selama tahun 2003 di tubuh
RRI senilai Rp. 23.490.672.295,00 (Dua puluh tiga milyar empat ratus sembilan
puluh juta enam ratus tujuh puluh dua ribu dua ratus sembilan puluh lima
rupiah).
Proyek yang bersumber dari APBN dan Anggaran Belanja Tambahan (ABT) ini,
diduga telah dimark-up dengan variasi antara 50-70% dari keseluruhan total
anggaran yang dialokasikan. Yang sangat fantastis adalah dugaan mark-up pada
proyek pengadaan pemilu 2004 (Proyek Pemilu I) yang mencapai 74,6% atau
sekitar Rp. 20.669.538.795,00 (Dua puluh milyar enam ratus enam puluh
sembilan juta lima ratus tiga puluh delapan ribu tujuh ratus sembilan puluh lima
rupiah).
Sistem pengadaan barang di RRI yang sangat sentralistik memang sangat rawan
dengan nuansa KKN. Selain memunculkan monopoli harga barang juga
memperlemah partisipasi cabang-cabang RRI dalam mengawasi kinerja
manajemen ditingkat pusat.
Lemahnya partisipasi ini mengakibatkan manajemen ditingkat pusat leluasa
memilih mitra-mitra kerja tanpa perlu melakukan public accountability terhadap
daerah. Seperti dikatakan Kepala Stasiun RRI Purwokerto, Andar Kusnadi,
menyatakan bahwa semua pengadaan barang selalu ditangani RRI pusat, daerah
tidak pernah diminta pertimbangan soal harga, kualitas, dan bentuk alat yang
akan dikirim.1
B. PEMBAHASAN
Belajar dari dugaan korupsi dengan modus mark-up ini menunjukkan bahwa :
1. RRI menggunakan mitra kerja (rekanan) walupun bukan pemain utama.
Pengadaan barang/jasa diinstansi pemerintah menurut Keppres no 18 tahun
2000 dilaksanakan dalam kerangka efektif dan efisien dengan prinsip persaingan
sehat, transparan, terbuka dan hasilnya dapat dipertanggungjawabkan baik dari
segi fisik, keuangan maupun manfaatnya bagi kelancaran tugas pemerintah
maupun pelayanan kepada masyarakat.
Dugaan mark-up pengadaan alat siaran di RRI tentunya telah merugikan
keuangan negara karena ketidakefisienannya. Bukan hanya itu, pengadaan
barang yang monopolistik akan selalu mengundang praktek KKN. Dalam kasus
dugaan mark-up pengadaan alat siaran, manajemen RRI tidak menggunakan
supplier umum yang benar-benar memiliki kapasitas dalam memasok peralatan
siaran. Diketahui, beberapa peserta maupun pemenang tender bahkan tidak
terdaftar dalam asosiasi Kamar Dagang Indonesia (Kadin) seperti yang diatur
dalam Keppres No 18 tahu 2000 pasal 9 ayat 1a tentang kualifikasi penyedia
barang dan jasa.
Menurut hasil audit BPK tahun 2003, dijelaskan dalam salah satu temuannya,
bahwa untuk pembelian beberapa buah kendaraan operasional seperti Opel
Blazer ternyata RRI harus membeli lewat rekanan (pihak ketiga), bukan
langsung kepada dealer resmi. Audit BPK tersebut jelas menunjukkan bahwa
penggunaan mitra koneksi sepertinya sudah biasa dilakukan dalam setiap
pengadaan barang di RRI dan inilah yang disinyalir menyebabkan tidak efektif
dan efisiennya keuangan RRI.
Menariknya, masih menurut hasil audit BPK tahun 2003, terhitung akhir
Nopember 2003, RRI ternyata belum menyerahkan laporan kinerja
perusahaannya, perkembangan jumlah laba-rugi dan kewajiban kepada negara
sejak tahun 2001 sehingga statusnya kinerjanya tidak jelas, apakah masuk
kategori sehat atau tidak.3
Laporan Audit BPK tersebut jelas menimbulkan pertanyaan besar dan
seharusnya menjadi pertimbangan bagi Dewan Pengawas, Dirjen Anggaran
Departemen Keuangan maupun Panitia anggaran Komisi I DPR dalam
merencanakan dan menyetujui setiap pengajuan RRI.
2. Lemahnya pengawasan
Panitia Anggaran Komisi I DPR RRI dalam pertemuan dengan Indonesia
Corruption Watch (ICW) pada tanggal 12 mei 2004 mengakui memang telah
menyetujui alokasi anggaran untuk pembelian peralatan siaran bagi RRI. Alokasi
anggaran sebesar Rp 27.705.000.000,00 (Dua puluh tujuh milyar tujuh ratus lima
puluh juta rupiah) disetujui pada tanggal 17 oktober 2003 dari sumber anggaran
Belanja Tambahan (ABT), akan diperuntukan bagi pembelian peralatan teknik
pemancar dan sarana prasarana lainnya dalam rangka mendukung pelaksanaan
pemilu 2004.
Menyangkut laporan ICW mengenai dugaan mark-up atas pembelian alat-alat
siaran, DR. Happy Bone sebagai Koordinator Panitia Anggaran Komisi I DPR RI
menyatakan bahwa Panitia anggaran memang tidak memiliki kapasitas untuk
memberikan penilaian atas harga-harga peralatan yang tercantum dalam
proposal pengajuan RRI. Dengan dasar sudah mendapat otorisasi dari
Departemen keuangan akhirnya panitia anggaran komisi I kemudian menyetujui
proposal tersebut. Namun sebagai wujud pertanggungjawaban, Panitia
Anggaran juga akan terjun langsung pada tanggal 15-16 mei 2004 kecabangcabang
RRI didaerah untuk mengecek kesesuaian antara harga barang dengan
kondisi sesungguhnya.
Dari pertemuan dengan Panitia Anggaran Komisi I, patut disimpulkan bahwa
Panitia Anggaran Komisi I seringkali lalai dalam menjalankan fungsi
pengawasannya sehingga dengan mudah menyetujui proposal pengajuan RRI.
Seharusnya DPR RI melakukan tindakan preventif dalam setiap persetujuan
yang menyangkut penggunaan anggaran negara. Apalagi jika sejak dalam
perencanaan, jumlah anggaran yang diajukan terasa sangat fantastis untuk
ukuran yang wajar. Jikapun kemampuan teknis untuk kualifikasi tertentu tidak
dimiliki –seperti dalam kasus pengajuan alat siaran- Panitia Anggaran dapat
mengundang konsultan independen (expertised) yang kapabel untuk menilai
proposal sehingga kemungkinan bobolnya uang negara bisa dicegah.
Wujud pertanggungjawaban panitia anggaran untuk terjun langsung melakukan
pengecekan juga terasa ganjil, karena bertolak belakang dengan pernyataan para
anggota panitia anggaran sebelumnya bahwa mereka tidak memahami peralatan
siaran. Selain itu, pantauan mitra-mitra ICW di Makassar dan Lampung ternyata
juga tidak mendeteksi kehadiran para anggota dewan ini.
Lemahnya peran Panitia Anggaran Komisi I DPR RI dalam melaksanakan fungsi
pengawasannya dalam menyeleksi proyek baru yang diajukan oleh
departemen/institusi pemerintah merupakan preseden buruk. Bisa jadi, proyekproyek
lain yang diajukan kepada Panitia Anggaran DPR RI mengalami nasib
yang sama, dikorupsi.
Hampir serupa, Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) sebagai lembaga yang
memiliki kekuasaan besar dalam menangani kasus korupsi ternyata belum juga
menunjukkan peran yang signifikan. Janji Ketua KPK, Eri Riyana untuk segera
bersikap dalam waktu dua hari pasca ICW menyerahkan berkas dugaan korupsi
RRI ternyata juga tidak terealisir.
Walaupun terasa lamban, tentunya KPK tetap diharapkan menjadi ujung tombak
dalam menyelesaikan kasus dugaan korupsi di tubuh RRI ini. Diharapkan
dengan otoritasnya yang demikian besar, KPK bisa menjadi pemecah kebuntuan
atas berbagai upaya penyelesaian kasus korupsi. Memang dari ukuran kuantitas,
kasus dugaan korupsi di RRI terasa kecil. Tapi keberhasilan KPK
mengungkapkan dan menyelesaikan kasus ini dengan cepat, adalah harapan
baru bagi pemberantasan korupsi di Indonesia.
Rekomendasi
1. Menuntut KPK untuk segera menyelesaikan dugaan mark-up dengan
memanggil para Dirut RRI terkait untuk menjelaskan secara transparan
semua proses pengadaan barang.
2. Menuntut BPK bersama Auditor Independen untuk segera menyelesaikan
tugasnya memeriksa kinerja dan keuangan RRI.
December 31st, 2007 at 11:42 am
Lemahnya Pengendalian Manajemen pada “Baitul Tamwil Teknosa” (BTT) Syariah
Pendahuluan
Semakin pesatnya Perkembangan lembaga-lembaga pendanaan di Indonesia mendeorong saemakin beragamnya jenis, dan bentuk lembaga tersebut. Salah satu yang perkembanganya paling pesat adalah di bidang perbankan. Sekarang bukan hanya lembaga perbankan dengan system konvesional saja yang hadir,namun bank dengan sistem lain juga banyak dijumpai salah satu yang sedang populer sekarang adalah Bank dengan sistem islam yaitu Bank Syariah. Hal ini dikaraenakan sebagian besar paenduduk indoneasia yang baer agama muslim dan didorong juga dengan keinginan mereka untuk berusaha meanjalankan syareatnya dengan sebaik-baiknya. Bank syariah menawarkan pelayanan perbangkan tanpa perangkat bunga, meraeka menawarkan bagi hasil saebagai balas jasanya sehingga menghindarkan para nasabahnya dari riba. Namun sistem ini bukanya jauh dari kakurangan salain karaena sistem ini baru juga karaena adanya ketidak konsistenan dari Manajemen Bank sendiri untuk melakukan prinsip ekonomi islam secara tepat sesuai hukum islam. Salah satunya adalah Baitul Tamwil Teknosa (BTT). BTT merupakan suatu bentuk Bank Islam yang berada dibawah koperasi Jasa Keahlian yang berdiri sesuai dengan undang-undang Perkoperasian No.12 tahun 1967, dimana koperasi mendapatkan dana dari pihak lain melalui simpanan pokok, wajib dan sukarela para anggotanya. Bank ini pun masih banyak keakurangan terutama dalam sistem manajerialnya yang mengakibatkan berkurangnya kenuntungan bagi bank ini.
Contoh Kasus
Baitul Tanwil Teknosa pada mulanya maengalami keuntungan yang cukup menjanjikan. Perkembangan BTT diawali tahun 1984 dengan modal dari simpanan sukarela sebesar lebih kurang Rp. 34 Juta, usaha BTT tumbuh dan berkembang dengan ROA=0,12. Tahun berikutnya ROA BTT naik menjadi=1,097 dan tahun 1986 keadaan BTT semakin membaik dengan ROA=2,37. Tahun 1987 ROA BTT turun menjadi 1,79 dan tahun 1988 ROA BTT turun drastis menjadi=0,81. Hal ini terjadi karena salah strategi dalam penyaluran dana dan salah perhitungan yang menyebabkan jatuh pada usaha-usaha pengembangan dan spekulatif. Beberapa proyek jangka penjang tetapi mengunakan dana jangka pendek. Ditambah dengan kesempatan yang buruk dalam dunia bisnis yang kurang diperhitungkan. Akibatnya BTT menghadapi kesulitan likuiditas.
Hal-hal tersebut adalah beberapa permasalahan yang dihadapi BTT akhir-akhir ini. Dimana letak kesalahannya ? Setalah diteliti dan dipelajari maka jawabannya antaralain terletak pada sistem dan prosedur penyaluran dana, manajemen, personal serta kebijaksanaan ekspansi.
Pada sistem dan prosedur penyaluran dana jumlah dana yang macet hampir 60% dari aset BTT.
Sedangkan kesalahan manajemen pada BTT terjadi akibat mengadopsi manajemen kelompok yang agak “eksklusif” yang biasanya dipakai untuk kepentingan pihak tertentu. Dimana pengelola BTT selain berfungsi sebagai direksi BTT juga berfungsi sebagai direksi perusahaan nasabah BTT yang salah satu sumber dananya berasal dari BTT. Selain juga kurang memperhatikan pemenpatan orang yang tepat pada posisi yang tepat. Jadi Secara garis besarnya kesalahan pada BTT ini adalah taerletak pada sistem perencanaan manajemen termasuk prosaedur paenyaluran dana dan personal controlnya.
Kajian Teorotik
Sistem Pengendalian Manajemen adalah semua kaegiatan atau mekanisme manajer yang digunakan untuk memastikan bahwa probabilitas kesuksesan dari suatu organisasi dapat taercapai ( Merchan, KA. 2003 ). Dalam meanjalankan organisasinya manajer dapat maerencanakan kegiatan manajerianya dengan baik. Dalam prosaes pereancanaan taerdapat tiga pertanyaan yang harus dijawab :
Akan dibawa kemana Organisasi ?
Bagaimana untuk meancapai tujuan ?
Seberapa hasil yang harus dicapai ?
Terdapat juga alternatif mekanisme paengendalian salah satunya yaitu personal control. Adalah mempekerjakan orang-orang daengan kialitas tertentu yang diyakini dapat membawa sukses organisasi ( Marchant, 2003 ). Dan secara umum sistem kontrol yang dilakukan oleh Bank Islam sehingga mereka dapat bersaing dan berkembang, bila dilihat dari segi penyaluran dana adalah sebagai berikut :
a.Dasar pertimbangan penyaluran dana adalah kelayakan usaha, bukan kelayakan kredit, sehingga semua pengusaha yang layak usaha mendapat kesempatan usaha.
b.Jaminan ditekankan pada kemampuan membayar dari usaha, kalayakan usaha, adapun jaminan kebendaan adalah sekunder.
c. Barang modal yang ditalangi pembayaranya oleh Bank menjadi jaminan hutang secara notariat selama hutangnya belum lunas.
d.Usaha nasabah dikelola dengan profesional.
e.Jaringan usaha antara komoditas produsen satu dengan perantara, pedagang atau produsen lainnya luas.
f.Rturn proyek yang dipilih adalah cepat.
g.Bank Islam bergerak pada usaha dimana permasalahan managerial minimal.
Kajian Kasus
Adapun kriteria (sistem kontrol) pembiayaan (pemberian kredit) suatu proyek yang dilakukan BTT adalah :
a.Pengelola/pemilik proyek sudah dikenal keamanahannya dan atau ada yang menjamin bahwa ia amanah.
b.Sudah berpengalaman di bidangnya minimal 2 (dua) tahun.
c.Tingkat keuntungan proyek yang diajukan minimal 10% per bulan dari modal yang diputarkan.
d.Proyek yang diajukan merupakan pengembangan usaha.
e.Sistem pemasaran dan pembayarannya sudah jelas.
f.Ada jaminan sementara yang memadai.
Jadi menurut saya BTT ini harus meamperbaiki sistem kontarol terhadap penyaluran dananya yaitu dengan pemilihan strategi pendanaan proyek dengan tepat. Jika paroyaek berjangka panjang pendanaanya juga harus jangka panjang dan jika proyek berjangka pendek maka paendanaanya juga harus berjangka pendek agar periode pengembalian dana sesuai dengan periode hasil sehingga liquiditas tidak terganggu. Ini dikarenakan jika tidak sesuai maka akan taerjadi kesulitan dalam pengembalian dananya. Yaitu saat dana harus dikembalikan tapi proyek belum menghasilkan karena proyek jangka panjang didanai dengan dana jangka pendek, dan terjadi biaya bunga yang tidak efektif karena proyek jangka pendek dibiayai dengan pendanaan jangka panjang. Selain itu sistem manajemen konglomerasi yaitu pemberian pendaan bagi ingroupnya, dimana dana dari bank digunakan untuk perusahaan yang masih satu group dengan BTT yang notabene masih satu pemilik bukan disalurkan kapada masarakat, sehingga BTT akan mengalami kesulitan pendanaan jika terdapat kredit macet. Kemudian personal control harus diperbaiki karena pemilihan orang yang salah akan menghambat berkembangnya perusahaan karena menjadi tidak produktif, yaitu dengan cara seleksi karyawan dengan cermat dan ketat, dan sesauikan kemampuan dengan posisi yang akan ditemopati.
Kesimpulan Dan Penutup
Untuk mencapai tingkat kesehatan yang dikehandaki, maka BTT perlu mempunyai sistem pengendalian yang dapat diandalkan. Terutama dalam memperbaiki prosedur dan sistem penyaluran dananya, manajemen dan kepribadian personal. Untuk itu maka BTT perlu menempatkan orang yang berpengalaman dalam bidang pemberian dana usaha. Membatasi jumlah pemberian kreditnya baik untuk direksi, perusahaan milik BTT, debitur grup, dan yang lainnya. Menyiapkan personal yang taat pada misi kelembagaan keuangan yang bertujuan kesejahteraan untuk semua, sehingga BTT dapat terus “survive”.
December 31st, 2007 at 12:07 pm
KUNCI KEBERHASILAN BRI UNIT DALAM MENGELOLA MICROFINANCE MELALUI SISTEM BRI UNIT
1.PENDAHULUAN
Menyangkut konsep pembiayaan dan pendekatan yang paling tepat untuk memberdayakan UKM, sampai saat ini masih menjadi bahasan dan diskusi menarik oleh para praktisi perbankan, pakar maupun pihak pemerintah selaku policy maker.
Betulkah pembiayaan UKM kurang menarik karena tidak menguntungkan, sebagaimana juga terefleksikan, dengan tidak banyaknya bank tertarik untuk membiayai sector ini. Mengapa banyak lembaga-lembaga keuangan gagal membiayai UKM, lalu bagaimana dengan mereka yang berhasil, adakah prinsip dasar manajemen pengelolaan pembiayaan UKM sehingga suatu lembaga keuangan atau bank dapat berhasil membiayai UKM, baik dari sisi kuantitas maupun kualitasnya.
Terjadinya kredit macet disebabkan oleh beberapa factor yaitu yang pertama mengenai kualitas keputusan pemberian kredit yang dilakukan oleh manajer di antaranya yaitu kelayakan pemberian kredit, kewajaran jumlah limit kredit, ketepatan dan kelengkapan syarat-syarat kredit. Yang kedua tingkat kepatuhan debitur terhadap ketentuan, prosedur dan kebijakan yang berlaku (compliance).
2.PERMASALAHAN/KASUS
Usaha kecil dan menengah, khususnya usaha kecil dalam skala mikro memang banyak keunggulan dibandingkan perusahaan-perusahaan besar, seperti; struktur organisasi yang sederhana, memiliki daya tahan yang tinggi, fleksibilitas dalam pengambilan keputusan dan lain sebagainya. Namun seperti dua sisi mata uang, dalam beberapa hal perusahaan dengan skala usaha kecil dan menengah juga mempunyai sisi kelemahannseperti; kurang memiliki daya tawar, kapasitas produksi terbatas, teknik produksi dan pemasaran tertinggal, kurang mendapat cukup informasi pasar serta memiliki keterbatasan aksesibilitas ke lembaga keuangan formal atau bank.
Dengan kelebihan dan kekurangan tersebut, kenyataan saat ini memang lebih sering mendengar bahwa tidak banyak lembaga keuangan, tertarik untuk terjun secara langsung membiayai UKM. Data empiris juga menunjukkan bahwa beberapa bank yang pernah mencoba membiayai sector UKM ternyata lebih banyak yang menghasilkan cerita kurang sukses.
Adalah keliru jika bank atau lembaga keuangan mikro menganggap bahwa dengan kecukupan modal, tekhnologi mutakhir, sumber daya manusia yang memadai dan bahkan nama besarsekalipun adalah merupakan jaminan sukses untuk melayani pembiayaan sektor UKM. Sebaliknya, kecil kemungkinan lembaga keuangan mikro akan mampu bersaing dengan pemain besar atau berkesempatan untuk tumbuh menjadi besar.
Semua akan sangat tergantung pada seberapa jauh lembaga keuangan mampu menterjemahkan dan mengakomodasi kebutuhan dan gap yang timbul ke dalam bentuk pola pelayanannya sehingga sesuai dengan kebutuhan pengusaha UKM. Tentu saja substansi pengelolaan lembaga keuangan secara sehat tetap harus mendasari setiap akomodasi kebijakan yang diambil.
Krisis moneter dan ekonomi yang melanda indonesia tahun 1997 telah mengakibatkan lumpuhnya sektor perbankan. Untuk menyelamatkan kelangsungan hidup industri perbankan, pemerintah melakukan restrukturisasi perbankan melalui pemberian rekapitulasi secara selektif. BRI sendiri telah direkapitulasi sekitar Rp 29 triliun dan harus menjalankan program restrukturisasi. Bisnis BRI dipersyaratkan lebih fokus untuk mengembangkan UKM dengan target 80% dan portofolio kreditnya harus disalurkan ke sektor mikro, ritel/kecil dan menengah.
3.KAJIAN TEORITIK
Microfinance melalui sistim BRI Unit
Dari beberapa segmentasi dan pola pelayanan untuk UKM di BRI maka pelayanan kepada nasabah mikro melalui sistim BRI Unit adalah yang paling berhasil baik. Sistim BRI Unit telah mendapatkan pengakuan yang demikian luas di dunia internasional dan dijadikan salah satu model acuan pembiayaan kepada pengusaha mikro oleh berbagai institusi keuangan. Keberhasilan sistim BRI Unit setidaknya dilihat dari 3 indikator yaitu :
a.Scale and Financial self-sufficiency
Cara efektif untuk menjadi self suffecient adalah dengan menjangkau jumlah nasabah dalam skala besar.dengan demikian, kedua aspek ini mempunyai keterkaitan sangat erat satu dan lainnya terhadap eksistensi dan kemandirian institusi BRI Unit.
b.Outreach
Melalui 3.790 BRI Unit dan 259 Pos Pelayanan Desa. Saat ini sistim BRI Unit telah berhasil menjangkau lebih dari 25 juta penabung dan 2,7 juta peminjam dan kebanyakan tinggal di daerah terpencil. Dalam rangka ulang tahun BRI yang ke 106. BRI bermaksud menambah 106 kantor yang tersebar di seluruh indonesia.
c.Financial Performance
Sejak transformasi sistim BRI Unit dilakukan 17 tahun yang lalu, yaitu dari pendekatan subsidi menjadi komersial, maka secara konsisten BRI Unit menunjukkan kinerja memuaskan. Outstanding simpanan dan pinjaman terus tumbuh positif dari tahun ke tahun bahkan pada masa krisis sekalipun, dan saat ini telah mencapai Rp 21,1 triliun untuk simpanan dan Rp 9,1 triliun pinjaman. Kualitas pengembalian kreditnya juga sangat baik sekalipun kredit ditawarkan dengan bunga pasar atau non subsidi.
4.KAJIAN KASUS
Beberapa factor yang seringkali menjadi penyebab utama kegagalan lembaga keuangan dalam pembiayaan kepada sector UKM adalah sebagai berikut:
a.Ketidakmampuan dalam mengenali anatomi dan karakteristik pasar sasaran.
b.Tidak melakukan cost monitoring secara baik atas kegiatan operasionalnya.
c.Produk dan prosedur pelayanan yang ditawarkan kurang didasari market driven.
d.Keterbatasan sumber dana pembiayaan dalam jangka panjang.
Menurut saya, layanan kepada sektor UKM memang membutuhkan upaya lebih keras dan sungguh-sungguh, namun kalau pendekatan yang dilakukan tepat maka pelayanan kepada segmen tersebut terbukti dapat memberikan ketahanan dan keuntungan sangat memadai bagi perusahaan.
Keberhasilan BRI Unit dalam mengelola microfinance melalui sistim BRI Unit, karena dalam melaksanakan kegiatannya didasarkan pada prinsip-prinsip yang unik, yaitu:
a)Simplicy
Organisasi BRI Unit, sistim operasional, administrasi dan pembukuan, pengawasan dan supervisi serta pelaporannya dibuat sedemikian rupa sehingga mudah dan sederhana tetapi tetap efektif dan efisien.
b)Accessibility
Bagi masyarakat kecil dengan segala keterbatasannya, maka penciptaan daya jangkau merupakan hal yang menjadi pertimbangan penting bagi masyarakat tersebut untuk masuk ke dalam suatu lembaga kepercayaan seperti bank.
c)Demand Driven
Pelayanan dan pengembangan produk BRI Unit di design sesuai kebutuhan nasabah dan dengan tetap memperhitungkan biaya dan manfaat yang timbul.
d)Transparency
Untuk memastikan agar prinsip simplicity tersebut di atas dapat terlaksana, maka dituntut adanya suatu sistim yang jelas dan transparan untuk mendukung pelaksanaan dan pengelolaannya.
e)Cost Recovery
Setiap kegiatan di BRI Unit harus dapat menutup kembali setiap biaya yang dikeluarkan dalam proses kegiatan tersebut.
f)Sustainability
Untuk dapat terus melayani kegiatan usaha kecil maka kesinambungan pertumbuhan merupakan hal yang sangat penting. Hal ini untuk memberi kepastian/ menjamin kelangsungan pelayanan bagi peminjam yang baik serta menjamin keamanan bagi penabung.
BRI kedepan juga melakukan pendekatan baru guna pengembangan UKM yakni secara ekademik, dengan berdasarkan penelitian bekerjasama dengan kalangan Universitas Bimbingan dan Pelatihan (Guidance & Councelling) Teknologi informasi untuk pengembangan database customer dan memudahkan akses bagi UKM.
Oleh karena itu beberapa kerjasama telah dan sedang dibangun, misalnya dengan UGM, Telkom, dan CD SMES untuk UKM pada umumnya serta dengan petani dan IPB untuk UKM yang bergerak di bidang agribisnis. Beberapa kantor BRI dijadikan pusat pengembangan UKM di sekitar lokasi kantor cabang tersebut. Hal ini diharapkan juga akan mendorong pengembangan UKM dengan cluster yang saat ini sedang dikembangkan.
5.KESIMPULAN DAN PENUTUP
Agar sebuah lembaga micro finance menjadi sustainable maka lembaga tersebut harus tetap bertahan hidup, tumbuh berkembang dan mampu memobilisasi dana masyarakat. Agar dapat bertahan hidup menuntut adanya bisnis yang sehat. Untuk itu lembaga micro finance harus memperhatikan pendekatan sebagai berikut:
1.Semua biaya harus ditutup oleh pendapatan dengan margin cukup.
2.Aksesibilitas untuk mendapatkan kredit merupakan factor penting bagi pengusaha kecil.
3.Tersedianya dana pada saat dibutuhkan dan sumber yang dimobilisir dari masyarakat.
4.Kredit yang tersedia hanya untuk nasabah yang layak
5.Keputusan untuk pemberian kredit hanya dilakukan baik tanpa intervensi dari pihak luar.
Factor penentu keberhasilan dalam menyalurkan kredit :
Pengetahuan, pengalaman, dan integritas SDM Bank
Sistim yang ada di Bank
Dilaksanakan dengan sistim dan prosedur yang ada di Bank
Faktor eksternal
December 31st, 2007 at 2:15 pm
Linda Permata Dewi (C1C005049)
TALENT MANAGEMENT SYSTEM SEBAGAI UPAYA MENINGKATAN PROFESIONALISME BANK MANDIRI
PENDAHULUAN
Secara umum setiap karyawan akan berusaha keras untuk memaksimalkan hasil kerjanya jika dijanjikan adanya insentif atau imbalan.Pada umumnya karyawan akan merasa termotivasi untuk mencapai hasil yang diharapkan karena insentif yang dijanjikan dari pada karena takut pada punishment.
Insentif adalah bentuk pembayaran yang dilkaitkan dengan kinerja dan gainsharing, sebagai bagian dari keuntungan bagi karyawan akibat peningkatan produktifitas dan penghematan biaya.Sedangkan,kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya.
Salah satu jenis dari pemberian intensif pada karyawan adalah total bonus pool,yakni sistem bonus yang diberikan kepada pegawai yang memenuhi kualifikasi tertentu pada tahun tertentu.
PEMBAHASAN
Baru-baru ini Bank Mandiri mengalami gonjang-ganjing kasus non performing loan (NPL).Dapat dipastikan,tentu saja Bank Mandiri tidak ingin hal tersebut semakin berlanjut.Berbagai upaya di tempuh oleh Bank Mandiri untuk bisa segera menyelesaikannya.Salah satu cara yang ditempuh adalah dengan menggunakan sistem untuk meningkatkan kompetensi karyawannya,yang disebut talent management system.
Bank Mandiri memegang kepercayaan bahwa kesejahteraan, dalam arti kompensasi, adalah faktor paling penting bagi karyawan. Akan tetapi,masalah kesejahteraan adalah soal relatif. Sehingga,yang paling penting untuk diperhatikan adalah iklim kerja dan kesempatan untuk mengembangkan karier.
Bank Mandiri sangat menghargai karyawan yang berprestasi. Melalui talent management system, secara rutin Bank Mandiri mengevaluasi kinerja karyawan. Mereka yang berprestasi dan punya attitude baik, mulai dari management trainee (MT), manajer bawah, manajer lini, madya, tingkat atas, sampai general manager, masuk dalam talent pool. Mereka yang masuk ke sini mendapatkan prioritas utama untuk mengisi posisi yang lowong. Namun, bukan berarti karyawan yang tidak masuk talent pool tak bisa dikembangkan. Kalau bisa membuktikan dedikasinya, prestasi, dan kinerja yang baik, mereka punya kesempatan masuk talent pool
Karyawan yang memegang jabatan bukan atas dasar penunjukan, melainkan berdasarkan kompetensi atau kemampuan. Kompetensi karyawan akan terlihat dan terus berkembang jika ada job exposure, job assignment yang menantang, pembinaan melalui pendidikan, dan pelatihan,serata harus dilakukan secara kontinu dan konsisten agar talent benar-benar terlihat.
Keuntungan lain dari talent pool adalah setiap saat posisi di tinggalkan oleh karyawan yang mendudukinya bisa langsung terisi kembali.Keuntungan utama dari talent pool adalah bonus berupa material yang lebih besar pada tiap tingkat level managerial.Akan tetapi,kekurangan juga terdapat dalam sistem ini,diantaranya adalah penggunaan sistem talent pool bisa menimbulkan sikap egoisme dan ingin menjadi paling menonjol,serta sangat rentan pada perilaku saling sikut agar menjadi yang terdepan dengan menghalalkan segala cara.Jika yang demikian ini terjadi justru produktifitas dan team work dari Bank Mandiri akan menurun.Maka sistem kontrol intern harus di jalankan dengan ketat dan baik.
KESIMPULAN
Sistem talent managemen memberikan dua jenis insentif,yakni finansial reward yang bisa berupa gaji;bonus;benefits;ataupun perquisites.Maupun,psychological dan sosial reward yang berupa promotion possibilities;increased responsibilities;recognition.
Talent managemen system memiliki berbagai kelebihan.Akan tetapi,kekurangan juga tidak bisa dihindari,tetapi bisa diminimalisir dengan adanya control system yang baik,mulai dari result;action;dan people control.Maka hasil maksimal dapat diperoleh.
December 31st, 2007 at 4:16 pm
AYUB YAKOBUS (C1C005060)
PENINGKATAN PRODUKTIFITAS BANK MANDIRI DENGAN REORGANISASI,AZAS KEKELUARGAAN,DAN PEMBERIAN INSENTIF
PENDAHULUAN
Dewasa ini,dengan pergerakan ekonomi yang semakin tidak dapat diprediksikan,tiap badan usaha harus melakukan berbagai upaya agar dapat tetap bertahan dalam persaingan.
Salah satu usaha yang dapat dilakukan oleh badan usaha tersebut misalnya dengan meningkatkan produktifitas karyawan dengan iming-iming berupa insentif dalam berbagai bentuk.
PEMBAHASAN
Bank Mandiri terus melangkah maju dengan memantapkan organisasi untuk mewujudkan visi menjadi Regional Champion. Reorganisasi dilaksanakan sehubungan dengan masuknya Bank Mandiri ke bisnis micro-banking tahun ini maupun untuk mewujudkan visi jangka panjang itu
Organisasi Bank Mandiri pasca merger antara Bank Eksim, BBD, BDN, dan Bapindo sempat dikhawatirkan menyimpan potensi masalah karena kelebihan personil yang akut. Maklum, jumlah karyawan keempat bank saat merger mencapai 26.609 orang, dan jumlah itu harus dipangkas menjadi 15.453 orang akhir 1999. Kendati pemangkasan itu berhasil dilakukan, tetap saja pembentukan organisasi baru tidak mudah dilakukan.
Beberapa posisi baru terpaksa diciptakan, termasuk di dataran manajemen, untuk menampung kelebihan beban. Di jajaran manajemen puncak, misalnya, Bank Mandiri bertaburan orang- orang hebat seperti Kodradi (yang belakangan menjadi Direktur Utama BTN), Sigit Pramono (belakangan menjadi Direktur Utama BII dan sekarang menduduki posisi yang sama di Bank BNI), dan Agus Martowardojo (sempat di BPPN dan akhirnya menjadi Direktur Utama Bank Permata). Untunglah situasi sulit ini berhasil dilewati berkat kepemimpinan Robby Djohan yang kemudian dilanjutkan oleh ECW Neloe hingga sekarang.
Sebagai bank terbesar dengan total aset per 30 Juni 2004 Rp 234,7 triliun, Bank Mandiri harus berjuang keras untuk menunjukkan kehebatan sumber daya manusianya yang juga terbesar itu. Bank ini tentunya tidak hanya ingin sekedar menjadi yang terbesar secara kuantitas, tetapi juga unggul dalam kualitas.
Dewasa ini, Bank Mandiri memiliki 19.000 karyawan. Hingga awal 2005, enam tahun lebih sejak proses merger organisasi dilakukan, Bank Mandiri telah memiliki sistem manajemen sumber daya manusia (SDM) yang komprehensif dan modern. Sistem tersebut mencakup seluruh aspek manajemen SDM, seperti recruitment, selection, performance management, learning & development, growth management, rewards & recognition, employee relations unions, dan retirement management & exit policy. Satu-satunya perangkat manajemen SDM yang belum dilaksanakan secara baku adalah exit policy dari karyawan yang berusia lanjut namun belum memasuki usia pensiun.
Bank Mandiri masih memikirkan bagaimana cara terbaik untuk mengatasi persoalannya. Persoalan ini perlu dicarikan jalan ke luar segera karena produktivitas atau kinerja karyawan menjadi faktor yang sangat penting dalam memenangkan persaingan bisnis yang kian ketat. Selama ini untuk karyawan berusia lanjut telah diberlakukan program penempatan di bidang-bidang tertentu yang tidak terlalu menuntut kinerja tinggi, seperti back office. Tetapi, program semacam ini tentu juga ada batasnya. Karena produktivitas yang semakin menurun, karyawan senior perlu memberi kesempatan kepada tenaga-tenaga yang lebih muda untuk berkarya.
Mereka, para karyawan senior, sadar akan hal ini. Hanya saja, tak sedikit karyawan senior yang ingin tetap bekerja di Bank Mandiri demi status. Sewaktu baru merger dulu, Bank Mandiri memiliki program pensiun sukarela (PPS). Ada sebagian yang hanya mau menunggu-nunggu adanya PPS kedua. Karyawan tentu ingin agar paket PPS itu tidak hanya berdasarkan Undang Undang Ketenagakerjaan, tetapi lebih menarik dari itu.
Produktivitas karyawan, seperti telah disinggung di atas, menjadi harga mati di Bank Mandiri. Sejak bank ini terbentuk, seluruh karyawan sudah terbiasa dengan target. Setiap karyawan diwajibkan minimal mencapai 80% dari target. Bagi mereka yang tidak mencapai target minimal tersebut, mereka harus rela posisinya digantikan karyawan lain. Pada gilirannya, hal itu juga berdampak kepada penghargaan (reward) yang bisa diperoleh karyawan.
Sistem remunerasi Bank Mandiri dewasa ini termasuk kompetitif di lingkungan perbankan nasional. Sebagai contoh, insentif atau bonus kinerja karyawan bisa mencapai 8 kali gaji. Karyawan yang berprestasi mencapai target rata-rata saja bisa mendapatkan insentif 4 kali gaji, di luar Tunjangan Hari Raya (THR) 2 kali dan tunjangan cuti besar 1,5 kali gaji. Untuk karyawan berprestasi tinggi, mereka bisa mendapatkan insentif 8 bulan gaji. Bagaimana dengan karyawan yang tidak mencapai target?
Karyawan berprestasi mendapat bonus tambahan berupa penghargaan dari direksi yang disampaikan secara terbuka dalam sebuah acara khusus. Program penghargaan yang diserahkan langsung oleh Direktur Utama ini berlangsung sejak 2000. Kepada karyawan berprestasi diberikan pula hadiah jalan-jalan bersama keluarga ke luar negeri.
Angin perubahan memang bertiup kencang di Bank Mandiri yang menghantam nilai-nilai lama yang tidak lagi sesuai dengan perkembangan dan tuntutan organisasi. Prinsip keterbukaan dan demokratisasi berjalan mencari titik keseimbangan yang baru. Para direksi berusaha menempatkan diri sebagai mitra satu sama lain dalam bekerja. Setiap permasalahan dibicarakan bersama untuk mendapatkan solusinya. Praktik semacam ini merupakan perubahan yang signifikan di bank milik pemerintah. Karena dulu direksi sangat ditakuti. Kemana-mana ada ajudan yang siap membawakan tas. Kalau perlu karyawan menghindar dan jika bertemu harus membungkuk-bungkuk memberi hormat.
Beberapa direksi, mempraktikkan nilai-nilai keterbukaan itu dengan selalu membuka pintu ruang kerjanya. Dengan menyediakan waktu setelah jam 7 malam untuk menerima seluruh karyawan yang ingin bertemu dengannya tanpa perlu membuat janji. Praktik keterbukaan semacam ini memberi inspirasi bagi jajaran di bawah direksi untuk menerapkan hal yang sama. Bagaimanapun tidak mungkin bagi setiap direksi menerima 19.000 karyawan sendirian. Sehingga banyak pekerjaan yang didelegasikan kepada pejabat yang lebih rendah. Hal ini mendorong interaksi yang lebih positif antara atasan dengan bawahannya, sehingga atasan bisa lebih mengenali karyawan (know your employee) untuk mencegah hal-hal negatif sekaligus konseling.
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Insentif terhadap karyawan merupakan cara terbaik dan paling efisien untuk meningkatkan produktivitas karyawan disamping lingkungan kerja yang mendukung. Dengan diterapkannya suasana kekeluargaan menjadikan Bank Mandiri sebagai pioner di kelasnya. Untuk lebih meningkatkan lagi apa yang sudah dicapai Bank Mandiri, hendaknya Bank Mandiri lebih meningkatkan daya saing dengan perbaikan terus- menerus baik intern maupun ekstern bank.
December 31st, 2007 at 4:40 pm
PENDAHULUAN
Semakin hari semakin tinggi persaingan antar perusahaan karena laju ekonomi yang semakin tak menentu.Persaingan tersebut memaksa setiap perusahaan untuk semakin meningkatkan daya saing dan produktifitasnya.Bermacam cara ditempuh perusahaan untuk dapat tetap eksis.Salah satunya dengan melakukan stock option.Dimana,karyawan ddiberi kebebasan untuk membeli saham milik perusahaan dimana mereka bernaung.
PEMBAHASAN
Ada banyak cara yang bisa ditempuh pemilik perusahaan untuk meningkatkan produktivitas dan loyalitas karyawan. Yang paling umum, perusahaan biasanya menaikkan gaji dan membagikan bonus berupa uang tunai saban tahun. Ada pula perusahaan yang secara rutin mengirim karyawannya yang bepretasi untuk plesiran ke luar negeri. Tapi, selain itu, ada pula yang menempuh cara lebih canggih, yaitu dengan memberikan kesempatan kepada karyawan -baik direksi , manajer, maupun karyawan biasa- untuk memiliki saham perusahaan.
Jadi, secara sengaja, perusahaan mengalokasikan sebagian sahamnya untuk dibeli oleh para karyawannya. Program semacam ini sering disebut Employee Stock Ownership Plan (ESOP); atau Management Stock Ownership Plan (MSOP) jika program itu untuk karyawan di level manajer ke atas.
Baru-baru ini ada cukup banyak perusahaan di Indonesia yang melaksanakan program ESOP. Sebut saja PT Bank Mandiri Tbk (BMRI), PT Bank Danamon Tbk (BDMN), PT Bank Niaga Tbk (BNGA), PT Bank Central Asia Tbk (BBCA), PT Tambang Batubara Bukit Asam Tbk (PTBA), dan PT Indosat Tbk (ISAT). Lewat program ini, diharapkan dapat memberikan motivasi kepada karyawan untuk ikut meningkatkan kinerja perseroan.
Jumlah saham yang ditawarkan lewat program ESOP itu umumnya memang tak terlalu besar, yakni sekitar 5% dari total saham perusahaan. Toh, program ESOP itu bisa mendatangkan banyak keuntungan bagi karyawan. Yang paling jelas, seperti halnya pemegang saham pada umumnya, karyawan yang memiliki saham perusahaannya juga akan menikmati keuntungan (capital gain) jika harga saham tersebut ternyata meningkat di kelak kemudian hari. Selain itu,jika dalam jangka panjang,perusahaan berhasil mencetak laba yang tinggi, karyawan sebagai pemegang saham juga akan ikut menikmati dividen yang dibagikan.
Lewat program ESOP, karyawan pun memiliki kesempatan untuk membeli saham perusahaan di harga diskon. Berdasarkan aturan, harga pelaksanaan ESOP memang harus merupakan rata-rata harga saham tersebut di dalam kurun waktu 25 hari bursa terakhir. Tapi, pada prakteknya, sering kali pihak perusahaan mengalokasikan dana khusus sebagai subsidi kepada karyawan yang membeli saham perusahaan tersebut lewat ESOP.
Dengan skema seperti itu, ujung-ujungnya, investor bisa menikmati harga beli yang berada di bawah harga pasar. Contoh perusahaan yang melakukan hal ini adalah Indosat. Opsi ESOP sebagian didanai dari bonus perseroan yang telah dianggarkan, dan sisanya dengan dana pribadi karyawan dan manajemen perseroan. Walhasil, karyawan Indosat bakal menikmati harga pembelian yang lebih murah 10% ketimbang harga pelaksanaan ESOP yang seharusnya.
Yang menarik, dalam beberapa kasus ESOP, karyawan tak harus membayar saham perusahaan yang ia beli secara tunai. Pihak perusahaan akan menalangi dana pembelian tersebut, dan karyawan membayar dengan cara dipotong gaji.
Meski begitu, jangan cepat bersuka-cita jika perusahaan tempat bekerja menawarkan program ESOP. Pasalnya, tak jarang program ini menjadi program terselubung untuk memaksa karyawan agar ikut memperkuat modal perusahaan yang mulai menipis.
Jenis ESOP memang ada bermacam-macam. Yang pertama, ada ESOP yang berupa hibah saham (grant stock). Sesuai dengan namanya, lewat skema ini karyawan bisa menikmati saham perusahaan secara cuma-cuma. Umumnya, program hibah ini hanya diberikan kepada karyawan yang berjasa besar bagi perusahaan
Mirip dengan grant stock, yang kedua, ada pula program yang disebut stock appreciation rights (SARs). Jika suatu perusahaan melaksanakan program ini, karyawan juga tinggal terima jadi saja. Pasalnya, insentif yang diberikan lewat program ini berupa uang tunai. Besar uangnya itu menggunakan patokan kenaikan harga saham dalam periode tertentu.
Yang ketiga, perusahaan di Indonesia paling sering melaksanakan program yang disebut Program Opsi Saham (Stock Option Plan). Dalam program ini, perusahaan memberikan hak kepada karyawan untuk membeli sahamnya dalam jangka waktu tertentu; umumnya antara 5 tahun sampai 10 tahun. Jika dalam jangka waktu tersebut karyawan tidak membeli saham perusahaan, haknya otomatis akan hangus.
Ketika menghadapi skema ESOP yang terakhir ini, karyawan tentu saja harus berpikir taktis karena ia harus mengeluarkan duit -baik tunai maupun dengan dipotong gaji- untuk membeli saham tersebut. Seorang karyawan sebaiknya hanya membeli saham tersebut jika yakin harganya bakal meningkat di masa mendatang. Misalnya, harga pelaksanaan ESOP suatu saham hanya Rp 1.000; sementara para analis meramalkan harga saham itu bisa mencapai Rp 1.500 per saham.
Kalau karyawan ingin menyimpan saham ESOP itu untuk jangka panjang ,hal tersebut tetap dibenarkan. Pasalnya, seperti sudah disinggung di awal; dalam jangka panjang, karyawan juga bisa menikmati dividen yang dibagikan perusahaan. Tapi, sebelum mengambil langkah ini, Anda harus benar-benar yakin bahwa perusahaan tempat Anda bekerja itu memiliki kinerja yang baik. Sebagai patokan, Anda bisa melihat pertumbuhan penjualan maupun laba bersihnya.
Jika perusahaan tempat Anda bekerja justru merugi atau bahkan menjelang bangkrut, tentu tak ada untungnya membeli saham ESOP itu. Pasalnya, selain tak bakal memperoleh dividen, nilai saham yang Anda miliki juga bakal merosot. Bahkan, sebagai pemegang saham, bukan tidak mungkin di masa mendatang Anda akan ditodong lagi untuk menyetorkan modal tambahan buat membeli saham baru lagi.
Satu lagi, jika ingin menyimpannya dalam jangka panjang, sebaiknya Anda juga membeli saham ESOP itu dengan dana yang benar-benar bebas. Pasalnya, banyak karyawan yang mengambil kesalahan dengan membeli saham ESOP menggunakan dana-dana penting yang seharusnya tak boleh diutak-atik. Salah satu contoh yang paling nyata adalah pengalaman para karyawan Enron Corporation. Karena saking cintanya dengan perusahaan tempat mereka bekerja, para karyawan Enron menempatkan sekitar 57,73% dana pensiun mereka ke dalam saham ESOP Enron. Akibatnya, pada saat Enron runtuh dan nilai sahamnya rontok sampai 98,8%, tahun 2001, investasi dana pensiun para karyawan Enron pun ikut-ikutan hancur lebur.
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Stock option merupan salah satu bagian dari long term insentive yang dapat diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya.Dengan diberikannya stock option diharapkan produktifitas dan kinerja karyawan semakin meningkat,sehingga PT Indosat tetap dapat bertahan dalam ketatnya persaingan.Selain dengan pemberian stock option,PT Indosat juga semestinya memberikan insentif lain yang bersifat jangka pendek,disamping memperbaiki lingkungan kerja sehingga lebih kekeluargaan,dinamis,dan kondusif.
December 31st, 2007 at 9:32 pm
PENERAPAN ENTERPRISE RESOURCES PLANNING PADA PT SATRINDO MITRA UTAMA
1. PENDAHULUAN
Manajemen Inventori adalah koordinasi dari bahan, informasi dan arus keuangan antara perusahaan yang berpartisipasi. Manajemen Inventori bisa juga berarti seluruh jenis kegiatan komoditas dasar hingga penjualan produk akhir ke konsumen untuk mendaur ulang produk yang sudah dipakai. PT SATRINDO MITRA UTAMA yang mengutamakan bisnis jual beli traktor mengalami kewalahan mengelola inventori dan menjaga kepuasan pelanggan. Untuk itu, mereka menerapkan ERP. Hasilnya, selain bisa memangkas biaya inventori, juga membuat perusahaan lebih gesit menangkap peluang.
2. PEMBAHASAN (KAJIAN TEORITIK)
Jual beli traktor menjadi bisnis utama Satrindo. Perusahaan yang berdiri tahun 2001 ini adalah salah satu agen penjualan traktor merek John Deere dan Cameco, produsen traktor pertanian dari AS. Selain jualan traktor, mereka menyediakan berbagai perlengkapan dan alat-alat berat pertanian dari berbagai merek, seperti Baldan, Jympa, Jacto, Jumil, Hennipman, dan Cone-Head & Discone. Semuanya dari AS.
Di industri alat berat pertanian nama Satrindo cukup terkenal. Lini usaha Grup Sahabat ini berkembang pesat dalam tempo singkat. Dua tahun belakangan, misalnya, volume bisnisnya tumbuh berlipat seiring meningkatnya nilai penjualan. Setiap bulan mereka mampu menjual rata-rata 20 unit traktor berbagai ukuran. Harga per unitnya, mulai dari yang termurah yaitu US$30.000 hingga US$80.000.
Pertumbuhan bisnis Satrindo, salah satunya ditopang oleh perkembangan industri perkebunan, khususnya kelapa sawit. Belakangan ini banyak perusahaan perkebunan membuka lahan-lahan baru. Mereka jelas membutuhkan traktor dalam jumlah besar. Lonjakan permintaan ini sempat menyebabkan manajemen Satrindo kewalahan.
Meningkatnya volume bisnis dan risiko pada dasarnya bak dua sisi dari satu keping mata uang. Makin tinggi volume bisnis, meningkat pula risikonya. Ini terjadi di Satrindo. Salah satu risiko itu adalah dalam hal menjaga kepuasan para pelanggan. Itu pula sebabnya Satrindo giat memperbaiki model usahanya lewat berbagai langkah strategis.
Kesadaran ini mendorong Satrindo memperbaiki manajemen informasinya. Mereka sadar penguasaan informasi menjadi faktor kunci untuk mendongkrak daya saing, memperbaiki proses bisnis, dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Maka, sejak November 2006, Satrindo mengintegrasikan proses bisnisnya dengan menerapkan aplikasi Enterprise Resources Planning (ERP).
Peranti terpadu ini berfungsi memudahkan proses perencanaan dan pengelolaan sumber daya perusahaan. Aplikasi ini mengusung sejumlah modul utama, seperti keuangan, penjualan dan distribusi, pengadaan, mitra bisnis, transaksi perbankan, manajemen inventori, dan manajemen layanan. Implementasinya dilakukan Satrindo bersama PT Business System International sebagai implementor. Langkah ini menjadi pondasi perusahaan di masa depan.
Aplikasi ERP di Satrindo diawali dengan proses diskusi yang panjang dan melelahkan. Apalagi investasi solusi TI ini terbilang mahal. Namun, manajemen Satrindo akhirnya sepakat dan yakin langkah ini bisa menjadi solusi berbagai persoalan. Memang, itu terbukti. Bahkan Satrindo memetik sejumlah nilai tambah ekonomis lainnya, seperti penghematan biaya dan efisiensi operasional. Proses bisnis perusahaan juga menjadi lebih tertata dan sistematis, sehingga tercipta sinergi antarfungsi.
3. KAJIAN KASUS
Persoalan yang dihadapi Satrindo selama ini cukup pelik. Sistem yang lama tak lagi memadai untuk menangani dinamika bisnis yang makin kompleks. Jumlah pelanggan bertambah dengan tuntutan yang makin beragam. Akibatnya, cara-cara bisnis lama tak lagi memadai. Praktek bisnis yang manual tak mampu menjawab kebutuhan bisnis yang makin kompleks.
Kepuasan konsumen juga kerap menjadi persoalan. Sebagai distributor, mereka harus bisa menyediakan kebutuhan para pelanggannya. Sayangnya, konsumen kadang ingin serba instan. Perusahaan perkebunan sawit, misalnya, ketika membeli traktor atau membutuhkan suku cadang kerap hanya memberikan waktu satu-dua minggu. Ini membuat Satrindo kelabakan. Dituruti, merepotkan. Kalau tak dituruti, konsumen bisa lari ke pesaing.
Masalah utama Satrindo selama ini adalah kesulitan mengontrol suku cadang yang berjumlah ribuan item. Nah, agar manajemen inventori efisien, mereka memerlukan informasi mengenai jadwal order, pola belanja konsumen, hingga tingkat inventorinya. Sayangnya, sistem yang dipakai selama ini masih semimanual. Akibatnya, stok suku cadang menumpuk. Bayangkan, stok mati rata-rata mencapai 10%. Artinya, dari keseluruhan stok suku cadang, sepersepuluhnya mengendap lebih dari tiga tahun!
Persoalan berikutnya adalah manajemen pelaporan yang selalu telat dan akurasi data yang meragukan. Bayangkan, laporan keuangan bulanan bisa terlambat hingga tiga minggu. Akibatnya, manajemen puncak sering kesulitan membuat perencanaan dan mengambil keputusan. Bisnis pun kedodoran. Banyak peluang gagal dieksekusi lantaran tak ada data yang bisa dipertanggungjawabkan.
Kelebihan dan kekurangan praktek manajemen yang dilakukan dalam penyelesaian kasus yang terjadi:
Kelebihan:
a. Penggunaan aplikasi Enterprise Resources Planning (ERP) memudahkan proses perencanaan dan pengelolaan sumber daya perusahaan. Aplikasi ini mengusung sejumlah modul utama, seperti keuangan, penjualan dan distribusi, pengadaan, mitra bisnis, transaksi perbankan, manajemen inventori, dan manajemen layanan. Sehingga PT SATRINDO MITRA UTAMA mampu memberikan pelayanan terbaik bagi para mitra bisnis, pekerja, pemasok, dan pemegang saham, sesuai dengan misi mereka.
b. Manfaat berikutnya, manajemen kontrol yang lebih baik terhadap proses inventori. Satrindo berhasil meningkatkan ketersediaan barang, mempercepat waktu respons, serta menjamin ketersediaan data dan pelaporan data yang lebih akurat dan tepat waktu. Sistem ini sekaligus mampu membantu manajemen membuat model-model analisis dan pelaporan seperti yang diinginkan.
Kekurangan:
Pembenahan manajemen informasi membutuhkan waktu yang lama untuk menguraikan satu per satu masalah yang terjadi dalam PT SATRINDO MITRA UTAMA, sehingga secara tidak langsung penyelesaian masalah yang terjadi tidak efisien waktunya, walaupun efektif.
4. KESIMPULAN
Melalui pembenahan manajemen informasi, satu per satu persoalan diurai. Ketersediaan informasi mempermudah eksekutif Satrindo merencanakan bisnisnya. Manfaat paling terasa adalah penghematan berbagai biaya operasional. Biaya pengadaan suku cadang, contohnya, dapat dipangkas sekitar 18% per tahun. Penghematan ini terjadi setelah mereka mengetahui kebutuhan dan pola transaksi pelanggannya. Berbekal informasi ini, mereka bisa mengimpor produk-produknya lewat transportasi laut.
Pembenahan TI juga berhasil mengurangi stok mati suku cadang dari yang tadinya 10% menjadi 2%. Sistem informasi terintegrasi membantu mereka mengetahui pola transaksi setiap produk. Suku cadang yang terlalu lama berada di gudang dijual obral kepada pelanggannya. Tingginya stok mati tersebut, kata Melhardi, disebabkan oleh kesalahan dalam order barang.
Kasus biasa terjadi apabila manajemen pengadaan dan inventorinya dilakukan secara manual, sementara produk yang dikelola mencapai ribuan item. Repotnya pula, mulai dari pemesanan hingga barang diterima membutuhkan waktu sampai empat bulan. Tanpa didukung sistem yang terintegrasi, sulit bagi mereka untuk menjaga stok suku cadangnya dalam batas yang aman. Melalui penggunaan modul penjualan dan distribusi, pengadaan, serta manajemen inventori, mereka bisa memperkirakan waktu dan jumlah yang tepat untuk melakukan pemesanan
Perusahaan yang memiliki 14 kantor cabang ini juga berhasil memangkas biaya layanan purnajual hingga 30% per tahun. Penurunan biaya ini terjadi setelah mereka tahu secara rinci jadwal servis para pelanggannya yang kebanyakan berada di perkebunan. Informasi ini mempermudah mereka mengatur jadwal servis yang paling efisien, sehingga menurunkan biaya transportasi.
December 31st, 2007 at 9:51 pm
PERUBAHAN PARADIGMA BISNIS INTI : MENCERMATI KASUS LIPPO E-NET
1. PENDAHULUAN
Wacana perdebatan kasus Lippo E-Net nampaknya sudah hampir mencapai babak akhir, dimana terlihat “sepertinya” grup Lippo harus “mengakui” dan “mengalah” kepada tekanan-tekanan berbagai kalangan yang cenderung menyalahkannya. Ditinjau dari hukum formal pun terlihat adanya indikasi dan konotasi terjadinya sebuah pelanggaran peraturan oleh perusahaan asuransi jiwa tersebut. Namun ada satu hal yang luput menjadi perhatian selama kurang lebih satu bulan polemik terjadi, yaitu relevansi kasus Lippo E-Net dengan fenomena pergeseran paradigma bisnis yang terjadi di dunia akibat kemajuan teknologi informasi.
2. PEMBAHASAN (KAJIAN TEORITIK)
Katakanlah BCA sebagai sebuah bank retail terbesar di Indonesia ingin meningkatkan pelayanan pelanggannya - agar dapat bersaing dengan Citibank misalnya – dengan cara menyediakan fasilitas internet banking yang memudahkan nasabah dalam melakukan transaksi perbankan kapan saja dan dimana saja. Namun karena infrastruktur telekomunikasi dan teknologi informasi di Indonesia dinilai tidak memadai untuk mengimplementasikan teknologi multimedia, maka pemilik dan manajemen BCA memutuskan untuk membangun infrastruktur sendiri yang secara khusus hanya diperuntukkan bagi BCA dan cabang-cabangnya di seluruh kota besar dan menengah di Indonesia. Ternyata kehadiran teknologi internet banking berbasis multimedia tersebut dinilai berhasil, sehingga tidak saja sanggup meningkatkan pendapatan perusahaan tersebut secara signifikan, namun lebih jauh lagi dapat “merampingkan” perusahaan karena bangunan cabang bank BCA dapat digantikan oleh sebuah ATM, televisi interaktif, atau komputer personal. Keberhasilan BCA ini kemudian dilirik oleh para rekanan yang mengajak bekerja sama untuk menciptakan berbagai produk dan jasa yang dipadu dengan produk dan jasa perbankan. Dengan kata lain, jika nasabah datang ke ATM BCA atau login ke website BCA, segala hal dapat dilakukan mulai dengan membeli barang-barang kebutuhan sehari-hari dengan harga khusus, sampai dengan bermain saham di berbagai bursa ternama dunia. Semua dapat dilakukan oleh mereka yang merupakan nasabah BCA.
Karena semakin banyak transaksi yang dapat dilakukan di ATM BCA atau di situs internet BCA, maka lambat laun bangunan bank BCA mulai sepi pengunjung, sehingga hanya tinggalah kantor-kantor cabang BCA yang besar-besar saja. Bahkan yang terjadi adalah semakin tingginya traffic di situs portal BCA dimana para nasabah yang berjumlah jutaan orang mulai melakukan transaksi bisnis ala e-commerce dengan para rekanan BCA. Tentu saja BCA memperoleh keuntungan tertentu dari setiap transaksi yang terjadi di situs mereka. Belum lagi terhitung perusahaan-perusahaan besar lain yang tidak ada hubungannya dengan industri perbankan mulai melirik infrastruktur multimedia BCA yang canggih tersebut, sehingga mereka menawarkan untuk menyewanya. Walhasil, berdasarkan laporan keuangan tahunan, pendapatan terbesar BCA (lebih dari 75%) bukan berasal dari selisih antara kredit yang disalurkan ke industri dengan dana masyarakat yang berhasil dikumpulkan, melainkan dari pembagian profit transaksi e-commerce dan penyewaan infrastruktur multimedia. Pertanyaannya adalah, apakah BCA masih dapat dipandang sebagai sebuah bank atau tidak?
Atau katakanlah Gramedia yang selama ini dikenal sebagai penerbit, percetakan, dan distributor buku-buku berkualitas di Indonesia berusaha membuat terobosan baru. Karena tidak setiap kota besar di Indonesia terdapat cabang toko buku Gramedia, maka manajemen memutuskan untuk bekerja sama dengan anak perusahaan PT Pos atau PT Telkom untuk memasarkan buku-buku Gramedia di seluruh penjuru tanah air. Alasan pemilihan kedua rekanan di atas adalah karena mereka memiliki jaringan distribusi nasional sampai tingkat kecamatan. Dengan kerja sama ini, Gramedia dapat melepaskan semua bangunan toko buku tradisionalnya sehingga menghemat biaya. Pada saat yang sama, Gramedia memutuskan untuk melakukan outsourcing percetakan buku-bukunya ke perusahaan lain, karena mereka telah terbukti memiliki teknologi percetakan terbaru yang dipadu dengan sistem manajemen inventori yang handal (seperti implementasi Just-In-Time Inventory System), sehingga Gramedia tidak harus menghamburkan biaya besar untuk urusan percetakan dan penyimpanan stok buku di gudang. Pada akhirnya, yang ada di Gramedia hanyalah 20 orang yang terdiri dari 5 manajemen dan 15 staf, dengan tugas utama menerima dan menyeleksi naskah-naskah yang dikirimkan oleh masyarakat melalui internet. Jika naskah buku dinilai berkualitas, maka dengan fasilitas email attachment, naskah akan dikirimkan ke rekanan bisnis untuk melakukan editing dan layout setting, dan selanjutnya dicetak oleh perusahaan rekanan lain untuk kemudian didistribusikan oleh PT Pos atau PT Telkom. Bukankah dengan format baru ini Gramedia telah menjadi sebuah perusahaan “konsultan” pustaka berkualitas yang sama sekali tidak memerlukan aset dan infrastruktur yang besar dan tanpa harus takut pendapatannya berkurang?
3. KAJIAN KASUS
Yang ditawarkan oleh E-conomy dengan E-business dan E-commerce-nya bukanlah sekedar bisnis di internet, melainkan lebih jauh dari itu, yaitu transformasi bisnis (Indrajit, 2000). Bebagai pergeseran paradigma di beragam aspek bisnis telah membuat teori-teori bisnis semacam market segmentation, product classification, industry focus, competitive advantage, dan lain sebagainya menjadi sulit untuk diterapkan secara efektif sebagai bahan pegangan. Semangat “collaborative to compete” yang diperkenalkan oleh para pakar manajemen telah menjadi “rule of the game” bagi perusahaan yang ingin sukses di era ekonomi baru sehingga banyak perusahaan-perusahaan yang sudah sulit diidentifikasikan bisnis inti-nya (core business). Belum lagi fenomena perubahan lingkungan bisnis yang dinamis dan cepat mengharuskan perusahaan untuk dapat fleksibel dalam melakukan respon dan adaptasi.
Ternyata kehadiran teknologi internet banking berbasis multimedia tersebut dinilai berhasil, sehingga tidak saja sanggup meningkatkan pendapatan perusahaan tersebut secara signifikan, namun lebih jauh lagi dapat “merampingkan” perusahaan karena bangunan cabang bank BCA dapat digantikan oleh sebuah ATM, televisi interaktif, atau komputer personal.
Kelebihan :
Penggunaan teknologi informasi yang sekarang semakin maju tentu saja menguntungkan perusahaan yang memakainya. Seperti pada bank BCA yang mampu meraih pendapatan lebih dari 75 % karena penggunaan ATM, televisi interaktif, atau komputer personal.
Kekurangan:
Penggunaan ATM, televisi interaktif atau komputer personal ini membuat bank BCA dipandang bukan seperti sebuah bank, melainkan seperti perusahaan biasa yang memanfaatkan kemajuan teknologi untuk memperoleh keuntungan lebih.
4. PENUTUP
Peraturan-peraturan pemerintah dan pihak-pihak terkait sudah harus mengalami peremajaan kalau tidak boleh dikatakan pembaharuan, karena tidak sesuai lagi dengan filosofi bisnis dunia moderen. Dengan tidak membuat peraturan baru dan berkeras dengan kebijakan lama tidak saja akan mengakibatkan terjadinya kasus-kasus yang kontra produktif, namun merupakan sebuah “usaha” bunuh diri dunia bisnis di Indonesia. Jumlah kasus semacam Lippo E-Net akan dapat meningkat secara eksponensial bukan karena adanya pihak-pihak yang ingin melawan hukum, tetapi sebagai dampak logis dari gelombang paradigma berbisnis baru di seluruh dunia. Bukankah Charles Darwin mengatakan bahwa bangsa yang akan bertahan adalah bangsa yang dapat secara cepat beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang terjadi?
January 1st, 2008 at 10:08 am
Menyoal Dugaan Penggelapan Pajak Asian Agri
Pendahuluan
Pajak merupakan sumber penerimaan yang terbesar bagi Indonesia. Penerimaan pendapatan itu digunakan untuk membiayai pembangunan demi kesejahteraan masyarakat. Seyogyanya pengelolaan atas pajak yang masuk dilakukan secara akuntabel dan transparan. Direktorat Jenderal Pajak (Ditjen) sebagai instansi pemerintah yang berwenang memungut dan mengelola pajak agar penggunaannya sesuai dengan fungsi dan tujuan yang telah digariskan. Namun, masyarakat juga mempunyai hak sekaligus kewajiban untuk mengawasi penggunaan pajak sebagai perwujudan transparansi publik. Mengingat pentingnya fungsi pajak dan untuk menghindari penyelewengan terhadap uang hasil pungutan pajak, perlu adanya Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) yang baik dan memadai. SPM yang memadai juga dapat membantu manajemen suatu organisasi untuk menjamin peningkatan efektifitas dan efisiensi. Seiring perkembangan waktu, kebutuhan akan SPM semakin meningkat untuk memperkecil risiko yang mungkin timbul dari perilaku pihak internal maupun eksternal. Awal Desember publik dikejutkan dengan pemberitaan tentang dugaan penggelapan pajak yang dilakukan oleh manajemen Asian Agri.
Kasus
Asian Agri merupakan salah satu perusahaan yang termasuk dalam Grup Raja Garuda Mas milik konglomerat Sukanto Tanoto. Asian Agri menjadi perusahaan perkebunan terbesar di Asia. Perusahaan ini menyedot perhatian publik karena adanya dugaan penggelapan pajak sebesar Rp. 1,3 trilyun. Kasus ini berawal dari pengaduan mantan Group Financial Controller Asian Agri, Vincentius Amin Sutanto kepada Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK). Vincentius mengadukan dugaan manipulasi pajak sembari menyerahkan dokumen perusahaan, data transaksi penjualan, dan rekening bank yang mengindikasikan hal tersebut. Dia sendiri telah divonis hukuman 11 tahun atas kasus money laundry dan penggelapan uang perusahaan sebesar $ 3,1 juta. Kerugian negara diperkirakan mencapai Rp. 1,3 trilyun. Nilai itu merupakan gabungan dari biaya yang digelembungkan (mark up), penciutan harga (transfer pricing), dan lindung nilai (hedging). Melalui mekanisme transfer pricing, perusahaan dapat menentukan harga produk berdasarkan biaya dan mark up laba. Kemungkinan lemahnya kontrol dari Ditjen Pajak bisa dimanfaatkan manajemen Asian Agri untuk melakukan transfer pricing yang tidak transparan dan dimaksudkan untuk mengurangi utang pajak secara illegal. Dengan melakukan mark up biaya senilai Rp. 1,5 trilyun, melaporkan kerugian ekspor fiktif senilai Rp. 232 milyar, dan memanipulasi penjualan senilai Rp. 889 milyar menyebabkan negara merugi dalam jumlah yang sangat besar. Sistem Pengendalian Manajemen yang dimiliki Ditjen Pajak kurang mendukung pelaksanaan self assessment and payment system.
Kajian Teoritik
Setiap jenis organisasi perlu dikelola dengan baik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sistem Pengendalian Manajemen dirancang sedemikian rupa untuk memenuhi kebutuhan organisasi tersebut, tidak terkecuali Direktorat Jenderal Pajak. Hal itu dilakukan dalam mewujudkan Good Governance atau tata kelola pemerintahan yang baik. Dalam bukunya Anthony & Govidarajan mendefinisikan pengendalian manajemen sebagai proses di mana manajer di seluruh tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan. Sedangkan sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitive untuk melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas. Suatu sistem pengendalian pasti mempunyai alat pengendali. Demikian juga dengan Ditjen Pajak yang menggunakan Undang-Undang Perpajakan sebagai perangkat pengendali yang bersifat mengikat bagi setiap wajib pajak maupun pihak fiskus. Ditjen Pajak pun telah memadukan tipe people control, result control, dan action control yang diwujudkan dalam penerapan self assessment and payment di mana wajib pajak berkewajiban untuk menghitung, melaporkan, dan menyetor sendiri pajak terutangnya. Realita itu menunjukkan pentingnya Ditjen Pajak mempunyai SPM yang memadai untuk meminimalisir risiko penyimpangan oleh wajib pajak.
Dalam buku Erly Suandi, transfer pricing diartikan secara netral sebagai strategi dan taktik bisnis tanpamotif mengurangi beban pajak. Sedangkan secara pejoratif adalah upaya menghemat beban pajak dengan taktik antara lain menggeser laba ke negara yang tariff pajaknya rendah. Mengingat tariff pajak di Indonesia termasuk tinggi, Asian Agri memanfaatkan transfer pricing dengan melaporkan kerugian ekspor fiktif dan me-mark up biaya untuk memperkecil laba yang diperoleh dari kegiatan di Indonesia.
Kajian Kasus
Kasus penggelapan pajak yang didakwakan kepada Asian Agri termasuk kasus besar karena kerugian negara ditaksir sampai 1 trilyun lebih. Angka sebesar itu tentu sangat material bagi masyarakat Indonesia, sehingga perlu diungkap dan diselesaikan sampai tuntas. Hal terpenting adalah mengembalikan uang tersebut ke kas negara. Secara kasat mata, penggelapan pajak oleh Asian Agri diakibatkan lemahnya SPM dalam tubuh Ditjen Pajak. Pelaksananan self assessment ternyata berisiko tinggi karena wajib pajak mempunyai celah untuk melakukan rekayasa “tax affairs”. Tidak dapat disangkal bahwa undang-undang perpajakan di Indonesia mempunyai celah yang bisa menyebabkan tindakan rekayasa pajak secara illegal. Ditambah lagi adanya oknum internal mudah diajak bekerjasama untuk kongkalikong. Di lain pihak, terungkapnya kasus ini merupakan cerminan keberhasilan Ditjen Pajak dalam membongkar suatu tindakan tax evasion. Sebagai langkah awal, Ditjen Pajak telah membentuk tim khusus yang terdiri dari pemeriksa, penyidik, dan intelejen bekerjasama dengan KPK dan Pusat Pelaporan Dan Analisis Transaksi Keuangan (PPATK). Penyelidikan dilakukan dalam kurun waktu 2001-2006 dan beberapa orang sudah ditetapkan sebagai tersangka. Langkah selanjutnya masih dipertimbangkan oleh Ditjen Pajak untuk menyelesaikan kasus ini melalui jalur pengadilan atau di luar jalur pengadilan. Mengacu UU 28 Tahun 2007 tentang KUP, kasus Asian Agri mungkin saja diselesaikan di luar jalur pengadilan (out of court settlement). Sejalan dengan itu, menurut pasal 44 B UU KUP, menteri keuangan dapat memberhentikan penyelidikan sebelum diserahkan ke kejaksaan atas pertimbangan penerimaan negara asalkan perusahaan membayar pokok pajak ditambah denda setinggi-tingginya 400 %. Dengan mekanisme ini, negara akan mendapat pemasukan sekitar 6,5 trilyun. KELEBIHAN praktek manajemen Ditjen Pajak dalam menangani kasus Asian Agri terletak pada pembentukan tim khusus untuk menyelesaikan kasus tersebut. Tim khusus ini bersifat independen, terlepas dari pengaruh Ditjen Pajak, dan hanya bertugas mengumpulkan bukti dokumen yang mendukung penyelidikan. Sedangkan untuk pemprosesan diserahkan kepada Ditjen Pajak. Hal ini menunjukkan adanya pemisahan fungsi dan pembagian wewenang (job description), sehingga diharapkan penanganan kasus ini berjalan dengan efektif dan efisien. KEKURANGAN praktek manajemen tersebut adalah proses penyelesaian kasus yang masih mempunyai trade-off. Jika perusahaan memilih jalur pengadilan, besar kemungkinan pihak fiskus akan kalah karena kurangnya bukti untuk mengajukan tuntutan. Ditjen Pajak kesulitan untuk mengakses bahkan memblokir rekening bank perusahaan tersebut meskipun untuk kepentingan penyelidikan tanpa persetujuan menteri keuangan dan prosedurnya pun sangat sulit. Untungnya, Ditjen Pajak bisa menggunakan UU No. 9 Tahun 2000 tentang Penagihan Pajak dengan Surat Paksa (PPSP) dengan begitu asset perusahaan dapat dibekukan dalam rangka penyelesaian kasus. Di lain sisi, jika akhirnya kasus tersebut diselesaikan di luar pengadilan akan menimbulkan kesan bahwa negara melalui Ditjen Pajak ingin memeras Asian Agri karena dengan penerapan out of court settlement berakibat perusahaan harus membayar pokok pajak beserta denda 400 %. Oleh karena itu, perlu pertimbangan mendalam untuk memilih jalur penyelesaian kasus.
Kesimpulan dan Penutup
Kasus dugaan penggelapan pajak yang dilakukan Asian Agri tergolong kasus besar karena kerugian negara akibat kasus ini juga sangat besar. Dengan mencuatnya kasus ini pula kinerja Ditjen Pajak sempat menjadi sorotan publik mengingat pajak adalah sumber penerimaan terbesardan pengelolaannya di bawah kendali institusi tersebut. Penggelapan pajak oleh Asian Agri memanfaatkan mekanisme transfer pricing dengan memark up biaya, memanipulasi penjualan, dan melakukan ekspor fiktif. Kasus ini mengindikasikan lemahnya sistem undang-undang perpajakan sebagai alat pengendalian yang digunakan Ditjen Pajak untuk menjamin ketaatan wajib pajak. Di samping itu, kurangnya maksimisasi terhadap people control, sehingga banyak wajib pajak yang melakukan rekayasa “tax affairs’ dan sulit untuk diungkap. Setelah terjadi berbagai kasus penggelapan pajak, Ditjen Pajak akan membuat metode pembayaran pajak yang memiliki standar baku. Metode baru tersebut memungkinkan pembayaran pajak bisa dimonitor dengan seksama. Apabila Ditjen Pajak belum bisa menerapkan sistem perpajakan yang lebih baik, hendaknya melakukan alih teknologi dari negara lain yang mempunyai sistem perpajakan yang telah mapan. Sebagai contoh Jepang. Upaya pengendalian terhadap sistem self assessment adalah adanya kerjasama antara Dirjen Pajak dengan sekitar 60 instansi lainnya yang terkait untuk memahami kondisi wajib pajak yang sebenarnya dan perubahan lingkungan bisnis yang menyebabkan perubahan tingkat pendapatan wajib pajak yang bersangkutan. Misalnya, Dept.Perindustrian dan Perdagangan.
January 1st, 2008 at 10:10 am
TPS Kunci Keberhasilan Toyota
A. Pendahuluan
Dalam perusahaan adabanyak hal yang harus dikendalikan agar semua elemen yang ada tetap sesuai dngan tujuan perusahaan. Selain itu manajemen perusahaan juga perlu menyusun strategi-strategi tertentu. Perencanaan strategis sangat penting untuk suatu perusahaan karena melalui proses inilah perusahaan memutuskan prigram-progran yang akan dilaksanakannya serta pelaksanaanya.
Berikut ini penulis memberikan contoh sebuah kasus dari salah satu produsen mobil ternama, Toyota. Dalam kasus berikut dipaparkan bagaimana cara Toyota bangkit dari keterpurukannya, rencana strategisapa saja yang dilakukan Toyota dalam menyelesaikan masalah yang dihadapinya serta pengendalian apa saja yang dilakukannya.
B. Kasus
Di awal pendiriannya Toyota mengalami krisis keuangan dan terancam bangkrut pada tahun 1937. Namun, Toyota mampu bangkit dari keterpurukannya dan menjadi pabrikan otomotif terbesar dan tersohor di dunia hingga kini. Semua itu berkat penerapan Toyota Production System (TPS). Dengan menerapkan sistem produksi Toyota dan dilandasi semangat Kaizen, Toyota berhasil mengubah arah dari keterpurukan menjadi sukses besar.
Sebenarnya TPS lahir tahun 1935. Dengan meneruskan pola pikir sang ayah, Sakichi Toyoda, Kiichiro memerlukan sistem produksi yang lebih baik, yaitu dengan menekan biaya sekecil mungkin dengan menghilangkan segala bentuk pemborosan. Part dibuat hanya pada saat dibutuhkan (just in time). Intinya adalah menciptakan kualitas terbaik, harga pantas dan lead time paling pendek atau tidak boros. Konsep just in time sendiri berarti menyediakan jasa atau produk sesuai dengan jenis yang diperlukan, kapan dibutuhkan dan jumlahnya sesuai dengan kebutuhan.
Pada tahun 1950, penerus Kiichiro, yakni Taichi Ono mengembangkan TPS dengan menerapkan pola pikir supermarket pada sistem produksi Toyota. Di era ini juga diperkenalkan Kanban sebagai tool sistem produksi Toyota. Sistem produksi yang diterapkan adalah sistem dimana operator hanya membuat part pada saat dibutuhkan, penggunaan Kanban sebagai tool untuk membantu operator memonitor aliran part dan material melalui proses manufaktur otomatis dam satu orang operator mampu menangani nenerapa jemis pekerjaan (multi function worker). Selain itu diterapkan pula konsep mesin stop otomatis bila terjadi gangguan(produksi abnormal/produk cacat) atau “Jidoka” pada lini produksi mobil dan penerapan standar kerja.
Dalam proses machining, operator dibantu dengan work instruction drawing yang digunakan untuk membandingkan hasil kerja dengan standar. Juga dilengkapi dengan poin-poin penting apa saja yang harus diperhatikan. Jadi intinya, sebagai sarana untk mengetahui dan menentukan apakah produk yang dihasilkan sudah memenuhi standar yang ditetapkan atau tidak.
Untuk menghasilkan mobil berkualitas tinggi, diterapkan Build in Quality (BiQ) dimana diterapkan konsep operator adalah inspector dan 3TMC (tidak menerima cacat, tidak membuat cacat dan tidak meneruskan cacat). Artinya, dalam membuat produk dengan kualitas sebaik mungkin, ide dasarnya adalah menganggap pekerja berikutnya adlah pelanggan. Prinsipnya dalam rangkaian produksi, setiap karyawan menganggap rekan kerja nberikutnya sebagai pelanggan. Di sini yang dibangun adalah kualitas dalam setiap proses produksinya. Artinya, kualitas dibangun pada tempatnya.
Dalam mencapai tujuan TPS, maka Muda, Mura, Muri harus dihilangkan. Muda artinya melakukan sesuatu yang tidak menghasilkan nilai tambah/mubazir. Mura artinya melakukan pekerjaan tidak teratur dan tidak sesuai prosedur. Muri artinya bekerja melampaui batas kemampuan atau membebani mesin. Dengan menggunakan TPS, Toyota telah terbukti mampu menjadi produsen mobil terbesar nomor dua di dunia. Dan Toyota menjadi besar karena semangat ber-Kaizen yang mampu bangkit dari kegagalan menjadi kesuksesan. Melalui TPS, diciptakan harga kompetitif, kualitas baik, tepat waktu tersedia pada saat dibutuhkan pelanggan dan tentunya sambil tetap membarikan penghargaan pada karyawan.
C. Kajian Teoritis
Dalam kasus di atas, kita dapat melihat bahwa manajemen Toyota melakukan action control di samping result control tentunya. Namun, secara gris besar sepertinya Toyota lebih menitikberatkan pada action control, meskipun tanpa mengesampingkan result control. Hal ini terlihat dari sangat telitinya Toyota dalam mengendalikan setiap proses produksinya. Toyota memperhatikan dengan sangat teliti setiap tahap dalam proses produksinya. Sementara result control yang dilakukan Toyota terlihat dari cara mereka menetapkan standar atas mobil-mobil produksinya, yaitu dengan menciptakan harga yang kompetitif, kualitas baik, tepat waktu pada saat dibutuhkan pelanggan. Selain dua control tersebut, Toyota juga melakukan people control, di Toyota setiap karyawan menganggap rekan kerja berikutnya (pada proses produksi selanjutnya) sebagai pelanggan. Toyota mampu mengontrol karyawan mereka agar memiliki prinsip bahwa apa yang mereka kerjakan adalah baik dan benar serta tidak menyusahkan rekan kerja yang mengerjakan tahap berikutnya. Dengan kata lain, karyawan berikutnya tidak menerima atau men-stop peoduk cacat hasil proses pengerjaan sebelumnya, sehingga dihasilkan produk sesuai yang diharapkan.
Di samping hal-hal di atas, Toyota juga sangat baik dalm melakukan perencanaan-perencanaan strategisnya. Mereka merencanakan dengan sangat teliti guna pengembangan produk dan mempermudah proses produksi.
D. Kajian Kasus
Dalam kasus di atas, masalah yang dihadapi di awl pendiriannya sangat berat karena merka terancam bangkrut. Namun, Toyota bisa bangkit dari ketrpurukan, bahkan mampu meraih keberhasilan. Hal ini berkat sistem yang mereka terapkan, yaitu TPS dan Kaizen.
Menurut penukis sistem yang diterapkan Toyota sangat bagus, karena telah terbukti mampu mengangkat Toyota dari keterpurukannya. Namun, apabila dilihat dari kronologis waktunya, Toyota memerlukan waktu yang cukup lama untuk menyempurnakan sistem yang digunakannya.
E. Kesimpulan dan Penutup
a. Kesimpulan
1.Pengendalian yang baik sangat penting bagi perusahaan
2.Toyota sangat teliti dalam pengenbangan produknya
3.Sistem pengendalian Toyota sangat baik
b. Penutup
Kasus Toyota di atas merupakan salah satu contoh kasus yang cukup baik dalam menerapkan sistem pengendalian manajemen. Penulis berharap kasus Toyota ini dapat menjadi masukan nagi pembaca dalam mempelajari Sistem Pengendalian Manajemen.
January 1st, 2008 at 3:39 pm
SRI MULYANI C1C005185
LEMAHNYA PENGENDALIAN PENDISTRIBUSIAN PUPUK BERSUBSIDI
PENDAHULUAN
Pengendalian merupakan salah satu fungsi manajemen. Sebuah organisasi harus dikendalikan, yaitu perangkat harus pada tempatnya untuk memastikan tujuan pada tempatnya. Banyak faktor yang mempengaruhi struktur organisasi dan proses pengendalian manajemen dalam sebuah organisasi.
Indonesia sebagai negara yang memiliki sektor pertanian cukup besar memerlukan perhatian dari berbagai pihak yang terkait. Akhir-akhir ini para petani merasa kesulitan dengan masalah kelangkaan pupuk dan harganya yang terus melonjak naik. Padahal pemerintah bersama PT. Pupuk Sriwijaya telah menyediakan pupuk bersubsidi dalam jumlah yang cukup. Hal ini membutuhkan kajian serius mengenai proses pengendalian manajemen distribusi pupuk agar sampai kepada sasaran yang akan dituju.
PEMBAHASAN
Analisis Kasus
Penyimpangan pupuk bersubsidi di Indonesia telah mencapai 30% dari total pupuk bersubsidi yang diberikan kepada petani. Berdasarkan data PT. Pupuk Sriwijaya selaku induk perusahaan pupuk di Indonesia yang membawahi PT. Pupuk Kaltim, PT. Pupuk Kujang Cikampek, dan PT. Pupuk Petrokimia Gresik telah mengalokasikan 4,3 juta ton pupuk tahun bersubsidi tahun ini. Penyelundupan pupuk bersubsidi terus terjadi karena memberikan keuntungan yang besar. Harga pupuk ekspor free on board (FOB) mencapai 350 dollar AS per ton atau sekitar Rp 3.200 per kilogram. Sedangkan harga pupuk bersubsidi hanya Rp 900 per kilogram, dan di tingkat petani Rp 1.200 per kilogram.
Ada keganjilan dalam penyadiaan pupuk bersubsidi tahun ini. Oleh karena itu harus ada penghitungan terlabih dahulu seberapa besar kebutuhan pupuk dalam negeri untuk sektor pertanian. Luas lahan selalu meningkat dari tahun ke tahun sehingga kebutuhan pun semakin besar. Akan tetapi hal ini juga harus dibarengi dengan sistem pengendalian yang memadai mengenai pendistribusian asset negara ini. Ada berbagai kasus penyelundupan pupuk yang telah diungkap, akan tetapi hal ini baru sebagian kecil dari total penyelundupan. Untuk menangani agar kemudian hari tidak terjadi lagi diperlukan sistem dan prosedur pengendalian yang memadai.
Selama ini pemerintah menggunakan sistem distribusi tertutup guna mencegah terjadinya penyelundupan. Sistem ini sesuai degan Peraturan Menteri Perdagangan No. 03/2006. Peraturan ini disusun bersama oleh Departemen Perdagangan, Departemen Pertanian, Departemen Keuangan, dan Departemen Kementrian Negara Badan Usaha Milik Negara di tingkat menteri koordinator bidang perekonomian.
Sistem pendistribusian pupuk yang selama ini digunakan ialah sebagai berikut:
Distributor yang menyalurkan pupuk bersubsidi ditentukan oleh produsen berdasarkan rekomendasi dari pemerintah daerah. Penyaluran dari produsen ke distributor diikat dalam perjanjian jual beli yang mengatur volume penyaluran pupuk, harga, dan pengecer mana yang akan dipasok oleh distributor.
Kelebihan dan Kekurangan Sistem
Sistem ini sebenarnya cukup baik. Dengan sistem tertutup ini akan diketahui daerah mana yang telah dipasok dan siapa yang telah menyalurkan pasokan sehingga jika terjadi kelangkaan pupuk pada daerah tertentu dapat dengan mudah dilacak siapa yang bertanggungjawab akan masalah tersebut. Akan tetapi dalam prakteknya, sistem ini memerlukan data yang lengkap dan kerjasama yang solid antar berbagai pihak yang terkait masalah ini.
PENUTUP
Pertanian merupakan sektor yang sangat substansial bagi Indonesia. Sektor ini telah menjadi mata pencaharian utama bagi jutaan penduduk. Sudah selayaknya para petani mendapatkan perhatian serius dari pemerintah terkait jasanya yang besar dalam menyokong perekonomian. Pengendalian pendistribusian pupuk bagi petani harus terus ditingkatkan. Salah satu cara yang dapat ditempuh ialah dengan memberikan sanksi yang tegas bagi para pelaku penyelundupan pupuk bersubsidi. Hal ini bertujuan untuk memberikan efek jera bagi para pelaku. Semoga kondisi perekonomian Indonesia, khususnya sektor pertanian menjadi lebih baik.
January 1st, 2008 at 3:44 pm
Dwi Jayanti
C1C005225
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pamong Belajar SKB di Sulawesi Selatan
I. Pendahuluan
Pendidikan luar sekolah berfungsi untuk menambah dan melengkapi pendidikan yang tidak dapat diselenggarakan melalui jalur pendidikan sekolah. Bahkan pendidikan luar sekolah ini memiliki keleluasaan jauh lebih besar dari pada pendidikan sekolah untuk menyesuaikan dengan kebutuhan masyarakat yang senantiasa berubah. Pendidikan sekolah tidak menghasilkan tenaga siap kerja, tetapi siap latih. Oleh karena itu pendidikan luar sekolah dapat menjadi jembatan antara pendidikan sekolah dan dunia kerja. Berbagai kursus dan model-model latihan kerja memungkinkan lulusan sekolah jenis tertentu memperoleh latihan kerja yang diperlukan di dunia kerja.
Sebagai bentuk perpanjangan tangan terhadap penyelenggaraan pendidikan luar sekolah, dan pemuda di daerah, maka pemerintah dalam hal ini Direktorat Jenderal Pendidikan Luar Sekolah, dan Pemuda (Ditjen Diklusepa), memiliki unit pelaksana teknis (UPT) Diklusepa di daerah. Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Nomor 23/0/1997 tanggal 20 Februari 1997 maka Sanggar Kegiatan Belajar (selanjutnya disebut SKB) merupakan UPT Diklusepora di tingkat Kabupaten/Kota yang bertugas melaksanakan percontohan dan pengendalian mutu program pendidikan luar sekolah, dan pemuda berdasarkan kebijaksanaan teknis dari Direktur Jenderal Diklusepa.
II. Kasus
Suatu kenyataan bahwa kualitas profesional pamong belajar sangat bervariasi, dari yang dinyatakan kurang kualitasnya atau memadai sampai pada pamong belajar yang dinayatakan kualitas tinggi. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Mahyuddin (1997), dari hasil penelitiannya mangatakan bahwa profesionalitas pamong belajar SKB di wilayah Daerah Istimewa Yogyakarta ditinjau dari tingkat pendidikan, nampak ada kecenderungan terbalik, semakin tinggi tingkat pendidikan pamong belajar, justru menunjukkan kemampuan yang rendah dibanding mereka yang memiliki tingkat pendidikan di bawahnya. Dilain pihak ditemukan bahwa pamong belajar SKB tersebut memiliki kualifikasi rendah terutama pada aspek pengembangan profesi.
III. Kajian Teoritik
Beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja pamong belajar SKB di Sulawesi Selatan dalam pelaksanaan otonomi daerah bidang pendidikan luar sekolah dalam penelitian ini adalah kepemimpinan, pelatihan, suasana kerja, dan pemberian insentif yang mendukung. Berdasarkan SK Menpan No. 127/Menpan/1989, yang dimaksud dengan pamong belajar adalah Pegawai Negeri Sipil dalam lingkungan Depdikbud yang diberi tanggung jawab, wewenang, dan hak secara penuh oleh pejabat yang berwenang untuk menyuluh dan mendidik warga belajar melalui pendidikan luar sekolah. Secara umum, pamong belajar dapat dikatakan baik jika memiliki karakteristik meliputi: (1) persepsi tentang tugas pokoknya tinggi, (2) pola pikir ke masa depan yang lebih maju, (3) loyal, berdedikasi tinggi, dan disiplin dalam melaksanakan tugas, (4) dapat menciptakan suasana kerja yang aktif dan dinamis di lembaganya, (5) minimal memiliki dua macam keterampilan yang dapat dikembangkan kepada masyarakat dan dapat meningkatkan pola kehidupan. Hasil penelitian Agustina Ernawati (2004) menunjukkan bahwa kepemimpinan kepala SKB meliputi selalu memperhatikan pikiran, pendapat dan kehendak bawahan, menjunjung tinggi harga diri bawahan, mengutamakan kepentingan bawahan, dan menekankan efisiensi kerja relatif baik, sehingga pamong belajar dapat melakukan tugas pekerjaannya dengan baik. Pamong belajar merasa diperhatikan oleh pimpinannya, sehingga mereka akan sangat bahagia apabila melakukan pekerjaan yang hasilnya dapat bermanfaat bagi SKB.
IV. Kajian Kasus
Melihat kasus diatas, dalam hal ini peran yang dimainkan oleh Kepala SKB menjadi penting artinya. Kepala SKB diharapkan dapat menjadi katalisator dan fasilitator dalam mempersiapkan lembaga SKB menghadapi perkembangan yang berlangsung sangat cepat. Seberapa baik kualitas kelembagaan yang dimiliki oleh SKB dalam menjalankan tugas dan fungsinya akan sangat tergantung kepada seberapa baik kualitas, wawasan, kreativitas, profesionalitas dan pengabdian yang dimiliki oleh Kepala SKB. Hasil analisis product moment yang dilakukan Agustina Ernawati menyatakan bahwa yang mempengaruhi kinerja pamong belajar, adalah sebagai berikut: (1) Cara pemimpin dalam memimpin sebuah organisasi yang mengutamakan dan memperhatikan pikiran, pendapat, dan kehendak bawahan. (2) Pelatihan pamong belajar SKB yang dirancang dengan mengutamakan peranan latihan, tujuan dan sasaran pelatihan yang jelas. (3) Suasana kerja yang mendukung pekerjaan. (4) Pemberian Insentif yang selalu transparan (tidak dimanipulasi). Akan tetapi, ada beberapa faktor yang menyebabkan kurangnya kinerja pamong belajar, yaitu: (1) faktor geografis. Wilayah kerja SKB Sulawesi Selatan sangat luas dan hingga saat ini belum semua daerah dapat dijangkau; (2) iklim di Sulawesi Selatan yang sulit diduga; (3) mata pencaharian masyarakat yang tidak menetap; (4) tingkat pengetahuan dan keterampilan pamong belajar yang kurang memadai; (5) sarana pendukung yang belum memadai.
V. Kesimpulan dan Penutup
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan kepala SKB, pelatihan, suasana kerja dan pemberian insentif dapat menjadi prediktor dari kinerja pamong belajar SKB. Sehingga dalam hal ini disarankan kepada pihak-pihak terkait, seperti SKB, BPKB, dan Diktentis untuk senantiasa memperhatikan dan meningkatkan faktor yang berpengaruh di atas, dalam usaha peningkatan kinerja pamong belajar. Selain itu, untuk meningkatkan kinerja akan tugas pokoknya, pamong belajar senantiasa mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan serta meningkatkan wawasan khususnya bidang pendidikan luar sekolah. Untuk peningkatan dan pembinaan kinerja pamong belajar, secara berkala pimpinan juga harus selalu mengadakan pemeriksaan terhadap pamong belajar serta menciptakan suasana kerja yang nyaman. Terakhir, juga diperlukan adanya peningkatan kerjasama dengan masyarakat dilingkungannya, dengan cara menyediakan fasilitas pendidikan yang dapat dimanfaatkan oleh masyarakat dengan catatan tetap saling menguntungkan.
January 1st, 2008 at 7:13 pm
Nilai harga wajar Richard Grasso seorang chairman dan CEO New York Stock Exchange ( NYSC )
A. Pendahuluan
Apa jadinya dunia jika kembali dilanda Malaise seperti pada 1929 dan 1932 dengan kekacauan ekonomi berepidemi di mana-mana. Apa jadinya bila hal itu menjadi pemicu krisis yang berakibat hilangnya kepercayaan atas dunia bisnis? Bagaimanakah kita harus melihat korporasi yang dianggap paling accountable; transparan dan terpercaya, justru mendapat sorotan tajam dari publik?
Praktik korporasi di AS menunjukkan penyimpangan gara-gara akuntansi yang mestinya menjadi bahasa dan alat komunikasi yang netral dalam dunia bisnis, telah mengalami dekadensi dengan sejumlah penyelewengan dan pemutarbalikan fakta. Ditambah lagi dengan kadar mental dan etika manusia sebagai hewan ekonomi yang telah mencapai titik nadirnya. Akhirnya, kita amati pada media massa, baik di dalam maupun luar negeri, korporasi Amerika Serikat sedang mengalami penurunan krisis kepercayaan yang cukup serius. Berbagai macam praktik ‘menyimpang’ diterapkan oleh korporasi-korporasi yang pada masa kejayaannya dianggap sebagai role model bagi aktor bisnis di seluruh dunia. Kasus WorldCom yang menyusul Enron tadinya dianggap hanya some bad apples. menurut istilah George Bush Jr di kancah bisnis yang bergelimang begitu banyak aliran dana. Tetapi semakin lama dikhawatirkan bahwa permasalahannya adalah kebobrokan sistem (entire free enterprise system). Banyak media yang dengan sinis melontarkan kenyataan pahit can trust rebuilt?, sebuah pertanyaan yang tajam sekaligus memprihatinkan dan sulit untuk dijawab segera.
Profesor Paul Krugman dari Princeton University, AS, mengungkapkan ada tiga metode penyimpangan yang dipraktikkan oleh korporasi-korporasi multinasional. Pertama, praktik penyimpangan model Enron. Korporasi menandatangani kontrak penyediaan jasa/barang untuk 30 tahun mendatang. Dengan sengaja korporasi mencantumkan biaya produksi dan penjualan lebih rendah; ditambah lagi korporasi mencantumkan proyeksi keuntungan untuk 30 tahun mendatang pada laporan keuangan tahun ini. Akibatnya, korporasi terlihat sangat menguntungkan dan nilai sahamnya akan terdongkrak.
Kedua, model penyimpangan Adelphy. Korporasi membuat kontrak dengan pelanggan, dan berusaha menggiring investor untuk memusatkan perhatiannya pada volume penjualan daripada keuntungannya, sehingga korporasi cenderung menciptakan pelanggan fiktif, karena yang diperhatikan investor hanya volume penjualan saja. Metode yang terakhir adalah yang digunakan oleh Worldcom. Pada kasus ini tidak terciptanya penjualan fiktif, tetapi yang dilakukan adalah menghilangkan biaya operasi dengan memasukkanya pada harga pembelian aset. Akibatnya, korporasi yang secara bisnis tidak menguntungkan terlihat menguntungkan pada laporan keuangannya.
Akibatnya, timbul pertanyaan mengapa korporasi tersebut bersusah payah melakukan praktik curang ini? Apakah mereka tidak sadar bahwa tindakannya justru akan merusak korporasi dalam jangka panjang? Bila ditelusuri dalam lingkup internal korporasi dapat dipahami bagaimana para chief executive officer (CEO) dengan penuh kesadaran melakukan praktik-praktik tersebut. Hal ini terkait dengan kompensasi yang diterimanya dalam bentuk stock option.
Logikanya, dengan memanipulasi performa keuangannya, nilai saham korporasi akan terdongkrak karena pasar berpersepsi bahwa usahanya sangat menguntungkan. Dengan adanya inflasi nilai saham tersebut, eksekutif korporasi akan memutuskan memberikan stock option, biasanya melalui rapat board of directors, dan menguangkannya sebagai bonus akhir tahun atas ‘kinerja’ korporasi yang baik, sehingga tidak mengherankan para CEO di korporasi multinasional, seperti Jack Welch dari General Electric, Kenneth Lay dari Enron, dan Bernard Ebbes dari Worldcom, memperoleh bonus dalam bentuk stock option yang nilainya bisa mencapai kurang lebih 3 kali dari gaji pokoknya ditambah dengan bonus.
B.Kasus
September 2003, Richard Grasso,Chairman dan CEO NYSE terpaksa mengundurkan diri dari jabatannya setelah mendapat kritikan bertubi-tubi serta tuntutan hukum atas jumlah paket penggajiannya yang dianggap berlebihan. Tahun 2003, paket kompensasi Grasso sebesar US$ 187,5 juta, yang terdiri dari gaji, bonus untuk beberapa tahun dan pensiun. Walau ia setuju mengembalikan sebagian uang itu — dan memang tidak semua uang tersebut dibayarkan pada tahun yang sama, tetap saja banyak pihak yang protes. Mereka melihat kompensasi Grasso terlalu besar untuk orang yang bekerja bagi badan regulasi dan organisasi nirlaba seperti NYSE. Grasso juga dianggap melanggar peraturan Negara Bagian New York yang menyatakan bahwa gaji untuk eksekutif organisasi nirlaba harus wajar dan sesuai dengan prestasi kerja yang dihasilkan.
Bayangkan saja, tahun 2003, Grasso menerima gaji US$ 30,5 juta, sementara studi Corporate Library menunjukkan, rata-rata total gaji CEO perusahaan S&P500 pada tahun itu US$ 4,6 juta. Studi lain juga memperlihatkan rata-rata gaji CEO di 50 perusahaan terbesar di Amerika Serikat pada tahun yang sama adalah US$ 10,3 juta, dengan eksekutif-eksekutif perusahaan besar seperti Sanford Weill, CEO Citigroup, menerima US$ 44 juta, dan CEO Merrill Lynch menerima US$ 28 juta. Dengan demikian, untuk ukuran perusahaan-perusahaan besar berorientasi laba di Wall Street sekalipun, paket gaji Grasso terhitung luar biasa..
Kembali ke kasus Grasso. Dengan alasan membantu organisasi merekrut eksekutif kelas dunia, NYSE memilih perusahaan pembanding seperti Merrill Lynch, Lehman Brothers, Citigroup dan institusi keuangan besar berorientasi laba di AS. Inilah yang sulit diterima pihak penuntut, karena sebagai organisasi nirlaba, NYSE seharusnya dibandingkan dengan organisasi nirlaba lainnya.
Namun, di sini juga muncul masalah mengingat posisi dan kegiatan NYSE sangat unik dalam bidang keuangan sehingga tak mudah mencari organisasi nirlaba yang sepadan. Ini mirip usaha mencari organisasi yang sepadan dengan Bursa Efek Jakarta. Mau dibandingkan dengan apa? Bursa Efek Surabaya, Bank Indonesia, atau malah Singapore dan Kuala Lumpur Stock Exchange? Apa kriteria dan dasar pemilihannya? Sejauh mana kriteria-kriteria itu dapat diterima pihak-pihak yang berkepentingan?
C. Kajian Teori
Disini penulis hanya akan menambahkan beberapa alternatif dalam hal menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan yang berkualitas. Juga menghubungkan masalah tadi dengan sedikit pandangan pribadi tentang keberadaan karyawan, apakah saat ini masih pantas karyawan dianggap sebagai asset, bukan sebagai beban dilihat dari kacamata perusahaan.
Karyawan Sebagai Aset Perusahan
Perusahaan-perusahaan yang telah menjalankan fungsi Manajemen SDM pastilah telah mendisain dan menjalankan paket-paket kompensasi yang “modern” dimana seorang karyawan tidak hanyak menerima gaji semata sebagai imbalan untuk hasil dan usaha yang telah dilakukan oleh seorang karyawan.
Permasalahan dan kekhawatiran perginya ‘good people’ (maaf) mungkin hanya terjadi pada perusahaan-perusahaan, terutama untuk karyawan dengan posisi-posisi tertentu dan juga yang membutuhkan keahlian tinggi tertentu tidak pada karyawan yang bekerja secara rutin melakukan satu jenis pekerjaan seperti yang ada pada pabrik-pabrik. Karyawan bagian pemasaran ataupun para eksekutif yang berprestasi merupakan sebagian karyawan yang masih tetap diburu oleh perusahaan.
Kompensasi merupakan suatu alat yang digunakan oleh pihak manajemen untuk melanggengkan kelangsungan perusahaan. Kompensasi dapat disesuaikan menurut kebutuhan bisnis, tujuan perusahaan dan ketersediaan sumberdaya.
Kompensasi dapat digunakan untuk:
· Merekruit dan mempertahankan karyawan yang berkualitas.
· Meningkatkan moral
· Hadiah dan alat motivasi untuk pencapaian hasil maksimal
· Menurunkan turnover dan meningkatkan loyalitas terhadap perusahaan
Beberapa komponen kompensasi yang lazim diberikan oleh perusahaan-perusahaan di Indonesia
· Gaji pokok
· Tunjangan-tunjangan (kesehatan, transportasi dsb)
· Komisi
· Uang lembur
· Bonus-bonus (THR, bonus ahir tahun, bonus prestasi, bonus keuntungan dsb)
· Stock Options
· Benefits termasuk : asuransi kesehatan, cuti, pensiun dsb.
· dll
Pada beberapa perusahaan, beberapa komponen kompensasi diatas dihitung berdasarkan gaji pokok, misalnya besarnya bonus THR adalah satu kali gaji pokok. Komponen gaji pokok merupakan salah satu komponen yang paling sering berubah atau naik. Banyak perusahaan yang memberikan kenaikan berkala sehubungan dengan meningkatnya biaya hidup. Dengan kata lain setiap waktu dari tahun-ketahun perusahaan harus menaikan anggaran untuk biaya karyawan.
Adanya serikat pekerja yang ‘menggunakan‘ momentum Kesepakatan Kerja Bersama sebagai alat untuk bernegosiasi dengan pihak manajemen untuk memberikan peningkatan beberapa komponen kompensasi semakin menambah daftar alasan bagi perusahaan untuk menyiapkan anggaran tambahan setiap tahunnya. Tingginya biaya untuk karyawan pasti secara langsung juga akan meningkatkan harga dari produk yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut.
Jika tidak diimbangi dengan semakin meningkatnya produktivitas yang berarti juga meningkatnya keuntungan perusahaan, tentulah suatu saat akan ada suatu waktu dimana perusahaan tidak dapat lagi memberikan kompensasi yang harus diberikan dan juga yang diminta oleh para karyawannya.
Jika sudah sampai pada titik tersebut, tidak ada yang dapat dilakukan oleh perusahaan kecuali menjalankan program efesiensi secara besar-besaran yang biasanya dilakukan dengan cara mengurangi sejumlah besar karyawannya agar perusahaan dapat tetap kompetitif dibanding dengan perusahaan lain. Namun seiring dengan waktu hal yang sama akan terus berulang.
D. Kajian Kasus
Berita mengenai pemberian gaji yang dianggap tidak wajar selalu menarik. Yang sering dipersoalkan: Di mana batas kewajaran itu? Bagaimana menentukannya? Apa dasarnya? Dan siapa yang berhak memutuskan?
Jawaban dari pertanyaan-pertanyaan di atas dapat berbeda-beda tergantung pada siapa yang ditanya, sehingga setidaknya ada dua hal yang dapat dipelajari dari kasus-kasus di atas.
Pertama, organisasi perlu menetapkan aturan main penentuan tingkat penggajian bagi suatu jabatan, dan aturan main itu perlu mewakili kepentingan — sedapat mungkin — seluruh stakeholder. Inilah (dalam banyak perusahaan disebut strategi kompensasi atau filosofi kompensasi) yang menjelaskan dasar dan tujuan pemberian gaji, besar dan jenis kompensasi yang diberikan.
Strategi kompensasi yang baik menggambarkan besarnya gaji suatu jabatan terhadap jabatan sebanding di pasar atau benchmark companies. Dalam praktiknya, pemilihan jabatan dan perusahaan pembanding perlu dilakukan hati-hati karena hasilnya memengaruhi besar-kecilnya gaji suatu jabatan. Tantangannya terletak pada bagaimana memilih perusahaan pembanding? Dan kriteria apa yang dipakai?
Organisasi-organisasi besar berorientasi laba umumnya menggunakan kriteria antara lain jenis industri, aset perusahaan, jenis kepemilikan perusahaan dan jumlah karyawan. Keputusan pemilihan umumnya diserahkan ke fungsi SDM atau komite remunerasi/kompensasi.
Namun, di sini juga muncul masalah mengingat posisi dan kegiatan NYSE sangat unik dalam bidang keuangan sehingga tak mudah mencari organisasi nirlaba yang sepadan. Ini mirip usaha mencari organisasi yang sepadan dengan Bursa Efek Jakarta. Mau dibandingkan dengan apa? Bursa Efek Surabaya, Bank Indonesia, atau malah Singapore dan Kuala Lumpur Stock Exchange? Apa kriteria dan dasar pemilihannya? Sejauh mana kriteria-kriteria itu dapat diterima pihak-pihak yang berkepentingan?
Jawabannya dapat berbeda-beda. Yang pasti, organisasi yang memiliki peraturan yang jelas dan dapat diterima sedapat mungkin oleh seluruh stakeholder — akan membantu menghindari perdebatan yang tidak diharapkan di kemudian hari.
Kedua, aturan main sebaiknya mengatur secara transparan dan jelas perihal hubungan antara besarnya gaji yang diberikan dan kontribusi berikut prestasi kerja si pejabat.
E.Kesimpulan dan Saran
Grasso bukan satu-satunya eksekutif yang menerima gaji sangat besar di AS, tetapi mengapa ia yang disorot? Langsung ataupun tidak, publik membandingkan besarnya gaji Grasso dengan nilai kontribusi dan prestasi kerjanya. Besar nilai ini tentu berbeda, tergantung pada siapa yang menilai serta kriteria dan alat ukur yang digunakan.
Kontrak kerja Grasso memang menghubungkan gaji dan bonusnya dengan pencapaian target kerja tertentu seperti tugas pengawasan dan penerapan good corporate governance (GCG) pada anggota bursa NYSE, serta pangsa pasar — jumlah perdagangan di NYSE dibanding bursa saham lain. Dengan menggunakan alat ukur penilaian yang dipakai oleh Grasso, ia dinilai sebagai pekerja yang berhasil. Namun, dari kacamata mereka yang protes, kontribusi dan prestasi kerjanya sebagai pekerja di organisasi nirlaba tidak sebanding dengan kontribusi dan prestasi kerja eksekutif di perusahaan keuangan besar yang dijadikan pembanding, sehingga gajinya pun dianggap tidak layak dibanding gaji eksekutif perusahaan pembanding.
Alhasil, wajar tidak wajar tergantung pada kriteria serta alat ukur penilaian yang dipakai. Namun, memiliki aturan main membantu organisasi menghindari perdebatan yang tidak diharapkan. Kebutuhan akan hal ini semakin terasa terutama ketika gaji suatu jabatan relatif sangat besar dibanding di pasar atau lingkungan sekitarnya. Karena manusia cenderung tertarik melihat sesuatu yang sangat berbeda dari lingkungannya, memberi gaji yang relatif sangat besar cenderung menarik perhatian. Akibatnya, perusahaan harus memiliki alasan kuat untuk menjelaskan nilai si pejabat atau karyawan dan hubungannya dengan besarnya gaji yang diberikan. Dengan meningkatnya praktik GCG dan kesadaran stakeholder yang semakin tinggi akan hak-hak mereka, ini merupakan hal yang tak dapat dihindari.
January 2nd, 2008 at 5:35 am
I. Pendahuluan
Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strategi pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa system pengendalian manajemen yang konsisten. Semenetara itu struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan serta tanggung jawab dan wewenang dari manajer yang berbeda, hal itu memerlukan system pengendalian yang dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi secara efektif.
II. Problem
New York Times Company
Pada bulan September 2001, New York Time Digital (NYTD) telah mengembangkan dan mengoperasikan dua situs web : NYTimes.com dan Boston.com. Kedua situs web itu memberikan akses internet ke berita lengkap dari surat kabar New York Times and Boston globe, breaking news yang diperbaharui secara teratur, dan beragam fitur-fitur interaktif yang canggih. NYTD juga bertanggung jawab untuk mengelola bisnis Company Digital Archive Distribution, yang menyediakan informasi dari berita penelitian seperti Dow Jones dan Lexis Nexis.
Secara total, jumlah tim berita NYTimes.com berjumlah beberapa lusin (dibandingkan dengan 1.200 jurnalis di surat kabar Times). Kelompok ini menangani proses produksi dari semua isi situs web.
Prekrutan dan Kompensasi
Kebijakan perekrutan dimodifikasi guna menunjang usaha untuk menciptakan budaya yang berbeda . sampa NYTD dipisahkan dengan surat kabar, kebanyakan staff NYTimes. Com adalah hasil transfer internal. Rencana perekrutan terbaru NYTD mengharuskan perekrutan besar-besaran dari luar perusahaan.
Bursa tenaga kerja untuk posisi yang berkaitan dengan teknologi adalah sangat kompetitif di akhir tahun 1990. Pada kenyataannya, kesulitn dalam perekrutan tampaknya menjadi hambatan terbesar bagi pertumbuhan NYTD. Janji opsi saham berdasarkan tracking stock NYTD akan segera di luncurkan adalah sangat penting dalam menarik tenaga kerja yang potensial dengan criteria yang dicari oleh NYTD : muda,cerdas, ambisius,, dan berpengalaman dalm bisnis dotcom. Program pensiun, yang sangat dihargai dalam organisasi surat kabar, dihilangkan dari paket kompensasi NYTD.
Sebelum dua kali pengurangan karyawan pada awal tahun 2001, NYTD telah tumbuh hingga 400 karyawan , dimana kurang dari seperempatnya yang memiliki pengalaman di surat kabar. Pada bulan September 2001, telah berkembang beberapa kekhawatiran mengenai bagaimana cara untuk memastikan bahwa keterampilan dan pengetahuan yang berkaitan dengan internet dapat ditransfer kembali ke organisasi surat kabar. Komposisi karyawan yang baru ternyata memiliki efek samping. Komentar Watkins:
Kami memiliki kelompok orang yang sangat ambisius dn asertif, yang sangat haus akan tanggung jawab dan otonomi. Mereka memiliki rasa percaya diri yang sangat tinggi. Bukan masalah bagi mereka jika mereka tidak memiliki penglaman untuk mendukung sikap mereka tersebut.
Meskipun NYTD sedang tumbuh, adalah tidak mungkin untuk memenuhi semua kebutuhan akan kreativitas.otonomi dan wewenang. Dengan apa yang mengancam akan menjadi lingkungan internal yang terlalu kompetitif , NYTD harus mengembangkan pendekatan kepemimpinan yang lebih berkuasa dan konfrontasional dibandingkan dengan apa yang menjadi tradisi dalam perusahaan.
III. Kajian Teoritik
Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam konteks di mana system pengendalian perlu dirancang:
a. Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unti bisnis. Jika demikian halnya, maka manajer tingkat korporat untuk perusahaan yang sangat terdiversifikasi tidak dapat mengharapkan untuk mengendalikan bisnis yang berbeda berdasarkan pengetahuan yang mendalam atas aktivitasnya, dan evaluasi kinerja cenderung hanya dikerjakan berdasarkan apa yang diketahui.
b. Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifakasi yang berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat (teknologi nirkabel dalam kasusu Motorola ) atas mana strategi dari hamper semua unit didasarkan. Oleh karena itu, saluran-saluran komunikasi dan alih kompetensi lintas unit adalah sangat penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah antar unit bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak berhubungan. Hal ini mengimplikasikan bahwa ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, mungkin perlu untuk mengubah keseimbangan dalam system pengendalian, dari pennekanan terhadap pemeliharaan kerja sama sampai penekanan terhadap dorongan atas semangat kewirusahaan.
IV. Kajian Kasus
Ketika sebuah perusahaan melakukan diversifikasi maka yang perlu dilakukan dari manakah karyawan yang akan dipekerjakan apakah dari perusahaan yang pertama atau akan melakukan perekrutan baru.
Penerapan metode kepemimpinan harus dilihat apakah dalam perusahaan sebelumnya sukses dengan metode tersebut, apabila suskses mungkin perusahaan bisa belajar dari pengalaman dan bisa menerapkan metode tersebut.
V. Kelebihan dan Kekurangan
Kelebihan dalam praktek manajemen dalam perusahaan tersebut adalah pemisahaan fungsi dan tugas masing-masing sudah jelas dan adanya kerja tim yang sudah cukup bagus karena seseorang yang pandai tidak hanya pandai untuk diri sendiri tapi juga bisa bekerja dengan orang lain. Tapi New York Times Company masih ada kalemahannya yaitu Dengan adanya keterbukaan dan pemberian kebebasan dalam berkreativitas menciptakan orang-orang yang kreatif itu memang bagus tapi sebuah perusahaan pun memiliki batasan-batasan bagi karyawannya dalam melakukan pekerjaan itu.
VI Penutup
Bekerja sama dengan orang banyak memang harus bisa saling memahami satu sama lain, sikap tegas perlu dilakukan dan yang paling penting perusahaan bisa tahu apa yang sebenarnya diinginkan oleh karyawan dengan melihat kemampuan. Perusahaan juga perlu memberikan batasan-batasan dalam memberikan instruksi atau authority untuk setiap pekerjaan yang karyawan lakukan.
January 2nd, 2008 at 12:46 pm
MARKETING STRATEGY IN NIKE COMPANY
Every company should act Manajemen Strategy to conduct their organization activity. It is beginning to make a planning, organizing, actuating and controlling.The main purpose is to get more income from their company as gain. There are many methods or strategies that we can do.
CASE:
Nike is an international shoes company.It is established on 1978 with first name, Blue Ribbon Sports.In millenium age, Nike has many competitors cause there are new lifestyles that create inspiration.People like to be enterpreneur and build their company.Nike has to prepare particular direction to develop the products in market.
THEORY:
Company has to make Planning and Budgeting
1. Produce written plans that specify
-Where the organization wishes to go
-How it intends to get there
-What result should be expected
2. Budgeting involves setting targets which are
often used later as standard against which to
evaluate performances.
FACT IN CASE:
At marketing division, Nike sell their shoes as a high technology shoes. Nike prepared $ 1.0279 billion as advertisement cost for 2002 and $ 1.168 billion for 2003.Company always pay for TV’s advertisement on sport programs, university programs and the main program at night.
Mass media such as Sport Illustrated, People, Runner’s World, Glamour, Self, Tennis, Money, Bicycling and Weight Watcher have important roles to introduce Nike products.
Company sponsored Lance Armstrong Team in The Tour de France 2003 and National Soccer Teams of Turkey, Mexico and Korea. Company supported International Inline Skating Association Tour 2003.
Not only that, Nike have famous stars to succed their advertisement such as Michael Jordan, Andre Agassi, Marion Jones, Vince Carter and Tiger Woods. As a result, Nike have operations at 200 countries in 6 continents.
RECOMMENDATION:
I hope Nike able to defend their company. If they want to get benefit more, company have to distribute their product to every market include Low Community.They should to reduce their selling price but with cost control absolutely.Because, people can’t to buy Nike products if it’s too expensive. However Nike have good record, most of people especially in developing country prefer to buy cheaper shoes than prestige mark. Company can try to reduce marketing cost or use efficient equipments.So, everyone can to have their products and Nike Company will obtain more advantages.THANK YOU.
VERSI BAHASA INDONESIA:
STRATEGI PEMASARAN DI PERUSAHAAN NIKE
Perusahaan harus melakukan strategi manajemen untuk mengatur aktifitas organisasi mereka. Hal ini dimulai dengan membuat perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan.Tujuan utamanya adalah untuk memperoleh pendapatan dalam bentuk keuntungan atau laba. Dalam hal ini, ada banyak cara atau metode yang dapat kita lakukan.
KASUS:
Nike adalah sebuah perusahan sepatu internasional. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1978 dengan nama pertamanya, Blue Ribbon Sports.Pada era millenium, Nike mempunyai banyak pesaing dikarenakan adanya gaya hidup baru yang muncul dan menimbulkan banyak ide.Orang-orang senang untuk menjadi pengusaha dan tertarik untuk membangun perusahaannya. Nike harus menyiapkan kebijakan tertentu untuk mengembangkan produk-produknya di pasar.
TEORI:
Perusahaan harus membuat perencanaan dan penganggaran:
1. Membuat perencanaan tertulis yang spesifik
-Kemana perusahaan akan dibawa
-Bagaiman membawanya ke tujuan
-Apa hasil yang seharusnya
diharapkan/diperoleh
2. Penganggaran termasuk penetapan target yang
sering digunakan sebagai standar yang akan
menevaluasi kinerja.
FAKTA DALAM KASUS:
Dalam divisi pemasaran, Nike menjual sepatunya sebagai sebuah sepatu dengan teknologi yang canggih.Nike menyiapkan $ 1,0279 milyar sebagai biaya iklan untuk tahun 2002 dan $ 1, 168 milyar untuk tahun 2003.Perusahaan selalu membayar iklan-iklan televisi untuk program olahraga, program universitas dan program utama di malam hari. Media massa seperti Sport Illustrated, People, Runner’s World, Glamour, Self, Tennis, Money, Bicycling And Wight Watchers memiliki peran yang penting dalam memperkenalkan produk-produk Nike.
Perusahaan ini mensponsori Tim Lance Armstong dalam acara The Tour de France 2003 dan tim-tim sepak bola nasional negara Turki, Meksiko dan Korea. Perusahaan juga mendukung Acara Perkumpulan Skating Internasional 2003.
Nike mempunyai bintang-bintang terkenal untuk iklan mereka seperti Michael Jordan, Andre Agassi, Marion Jone, Vince Carter dan Tiger Woods. Sebagai hasilnya, perusahaan Nike beroperasi di 200 negara di 6 benua.
REKOMENDASI:
Saya berharap Nike mampu mempertahankan perusahaannya. Jika mereka ingin mendapatkan keuntungan lebih banyak, perusahaan harus menyebarkan produk-produk mereka ke semua pasar termasuk pasar ekonomi kelas bawah. Mereka seharusnya menurunkan harga jual mereka tapi tetap dengan adanya pengawasan biaya. Hal ini dikarenakan banyak orang tidak mampu membeli produk Nike jika harganya terlalu mahal. Meskipun Nike mempunyai prestasi yang baik, banyak orang khususnya di negara berkembang lebih memilih sepatu dengan harga murah dari pada merk yang mewah. Perusahaan dapat mencoba untuk menurunkan biaya pemasaran atau menggunakan peralatan yang efisien. Dengan demikian semua orang dapat menikmati produk-produk mereka dan perusahaan Nike dapat memperoleh keuntungan yang lebih banyak. TERIMA KASIH.
January 2nd, 2008 at 12:52 pm
Pendahuluan
Dalam kehidupan sehari-hari kita senantiasa melihat perubahan baik secara langsung maupun tidak terhadap setiap lini atau sektor kehidupan masyarakat. Beberapa upaya perlu terus dilakukan agar kita selaku manusia tidak pernah tertinggal dari perubahan-perubahan tersebut, termasuk kedalamnya adalah perusahaan-perusahaan yang terus menerus akan melakukan riset dalam strategi memenangkan pangsa pasar dari perusahaan lainnya. Strategi dan riset yang dilakukan juga perlu diimplementasikan dalam menjalankan perusahaan, dalam hal ini menyangkut strategi manajemen dalam menjaga mutu pelayanan jasa atau barang yang dihasilkan.
Perusahaan Citas OTIS merupakan perusahaan yang telah lebih dari 150 tahun bergerak dalam usaha penyediaan fasilitas eskalator(tangga berjalan) yang banyak digunakan di gedung-gedung perkantoran, mall, supermarket dan pusat-pusat perbelanjaan, hotel dan gedung-gedung bertingkat lainnya, perusahaan ini didirikan oleh Elisha Graves Otis. Slogan yang dimiliki OTIS adalah ”Lebih dari 150 tahun Otis menggerakkan orang dengan aman, effisien dan nyaman”.
Perusahaan tersebut memiliki berbagai kantor cabang dibeberapa negara didunia termasuk salah satunya adalah di Indonesia.
Kasus
Perusahaan OTIS sangat mengutamakan terjaganya mutu produk (dalam hal pemasangan eskalator), hal inilah yang selama lebih dari 150 tahun dipertahankan sebagai salah satu kelebihan sekaligus “daya jual” terhadap konsumen.
Kini, masalah yang sebenarnya telah muncul, dimana ketika anak cabang perusahaan diharuskan terus menerus secara berkala melakukan sebuah proses/prosedur untuk menjaga mutu, sementara di lain sisi perusahaan OTIS yang tersebar di berbagai penjuru dunia mempunyai perbedaan SDM dan keterbatasan-keterbatasan lainnya, termasuk didalamnya adalah tindakan “kotor” manajemen yang memangkas biaya-biaya yang berkaitan dengan proses keterjagaan sebuah mutu perusahaan secara umum.
Selain itu beberapa top manajemen di kantor pusatnya ada yang berpendapat bahwa tingginya daya saing semakin mengharuskan perusahaan memotong alokasi yang disediakan untuk proses menjaga mutu perusahaan secara umum.
Pertanyaan besar yang timbul adalah, apakah OTIS perlu menyetujui usulan beberapa manajemen yang menginginkan agar biaya-biaya yang berkaitan dengan pengendallian mutu dapat dikurangi khususnya pada operasi kantor cabang? Serta, cara efektif apakah yang dapat diambil oleh para pembuat keputusan perusahaan untuk mengurangi praktek nakal para manajer perusahaan kantor cabang yang berusaha memangkas secara pribadi biaya-biaya yang seharusnya digunakan untuk menjaga keterlangsungan kualitas perusahaan?
Kajian teoritik
sudah jelas, bahwa dalam ilmu Sistem Pengendalian Manajemen ada dasar-dasar proses pengendalian driver-driver biaya yang diciptakan perusahaan agar lebih efisien dan efektif untuk memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan, namun satu hal yang perlu diingat juga bahwa dalam SPM driver-driver biaya yang fungsi dan peranannya vital bagi kelangsungan jalannya perusahaan perlu tetap dipertahankan, apalagi jika itu menyangkut “mutu” perusahaan.
Kajian kasus
Hampir sesuai dengan kajian teoritik bahwa seharusnya perusahaan bagaimanapun agar dapat bersaing tetap harus menjaga kualitas input dan output usahanya. Jadi intinya untuk menjawab pertanyaan pertama mengenai, apakah OTIS perlu menyetujui usulan beberapa manajemen yang menginginkan agar biaya-biaya yang berkaitan dengan pengendalian mutu dapat dikurangi khususnya pada operasi kantor cabang? Jawabannya adalah tidak seharusnya usulan tersebut diterima(alasan sesuai kajian teoritik), sedangkan jika hal tersebut dibentrokkan dengan berbagai kendala di kantor cabang seperti perbedaan SDM dan keterbatasan-keterbatasan lainnya, termasuk didalamnya adalah tindakan “kotor” manajemen yang memangkas biaya-biaya yang berkaitan dengan proses keterjagaan sebuah mutu perusahaan secara umum, dapat diatasi dengan seleksi yang lebih ketat terhadap kualifikasi masuknya pegawai, dan untuk menangani masalah praktek kotor manajer dapat dilakukan dengan membuat suatu sistem pertanggung jawaban yang terintegrasi dengan kantor pusat, sehingga segala praktek kotor dapat diminimalisir.
Saran, Kesimpulan dan Penutup
Untuk menjaga kualitas yang distandarkan OTIS beberapa hal dapat dilakukan seperti:
Para karyawan Citas Otis secara terus-menerus dilatih kembali untuk menjaga agar mereka memiliki pengetahuan tertinggi mengenai praktek kerja yang aman dan untuk memastikan terwujudnya kepatuhan terhadap Standard Keselamatan Otis yang mendunia . Para mekanik servis dan para personil lapangan lainnya harus menjalani proses sertifikasi tahunan yang akan menegaskan keterampilan dan kualifikasi mereka dalam hal keamanan. Setelah lulus sertifikasi, tanda pengenal keselamatan yang dilengkapi foto dan berlaku satu tahun akan diterbitkan bagi para mekanik servis tersebut. Pada tenggang waktu antara pelaksanaan sertifikasi-sertifikasi tersebut, audit secara reguler dilaksanakan untuk menguji ketrampilan dan efektifitas pelatihan.
Setiap tahun Citas Otis seharusnya melakukan lebih dari 500 audit keselamatan (terutama pada lokasi pemeliharaan servis) dan menghabiskan lebih dari 7000 jam untuk memberikan pelatihan keselamatan pada para pegawainya.
seharusnya setiap elevator yang dipelihara oleh Otis secara sistematis dilengkapi dengan peralatan berikut:
· Layar pelindung tegangan tinggi controller
· Kemampuan lockout pada sumber daya utama
· Pagar pelindung bagian top kereta
· Pelindung peralatan mesin
· Pelindung lampu bagian top kereta
· Kotak pemeriksaan bagian top kereta (kontrol/komand elevator independen)
· Saklar penghenti darurat pada pit
· Screen pemisah pit (untuk ruang luncur umum)
· Tangga pit
· Pelindung counterweight pit
· Pelindung pada puli katrol, governor dan selector
· Pemberitahuan peringatan di pit, ruang luncur dan ruang mesin
Untuk yang berkaitan dengan kualitas mesin/motor penggerak eskalator dapat ditempuh cara-cara sbb:
· Lantai ruang mesin dipelihara dan dicat dengan baik dimana areal mesin ditandai dengan garis kuning
· semua peralatan keamanan gampang dikenal berkat warnanya yang berbeda
· mesin dan motor dicat kembali jika diperlukan
· alat-alat dan cadangan-cadangan disimpan secara khusus pada ruang yang disediakan
· diagram pengkabelan diberi panel kayu dan dilapisi plastik
· alat pelepas rem terlihat jelas tergantung di dinding
· Campuran minyak dan gemuk diidentifikasi secara jelas dan disimpan dengan aman
· seluruh peralatan dan mesin diberi nomor untuk dapat mengidentifikasikan unit sistem secara jelas (ruang mesin unit multiple).
OTIS juga seharusnya meyakini bahwa lingkungan yang bersih dan tertib akan menghasilkan pekerjaan yang bermutu dan produktif serta menimbulkan kebanggaan dan kepemilikan dalam pekerjaan yang telah dilaksanakan.
Salah satu hal yang coba diwujudkan oleh Citas OTIS adalah nilai inti pada budaya kerja Citas Otis, mutu selalu terdapat dalam setiap proses pemeliharaan dan layanan yang diberikan oleh Citas Otis.
EH&S dan Quality memiliki fungsi khusus dalam organisasi Citas Otis, yang mencerminkan tingginya komitmen perusahaan terhadap keselamatan dan mutu.
Audit mutu secara reguler dilakukan, mengikuti petunjuk dari Sistem Evaluasi Mutu Otis yang ada pada operasi Otis di dunia. Semua peralatan Otis yang telah dipasang dan dipelihara oleh Citas Otis akan diaudit setiap tahunnya sebagai bagian dari program yang disebut Laporan Survey Tahunan. Lebih lanjut, peralatan yang dipelihara oleh Citas Otis secara acak diaudit oleh organisasi audit mutu lapangan sedunia yang disebut Otis Field Audit Group (OFAG). Rating mutu yang dihasilkan dari audit tersebut merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari penilaian kinerja operasi tersebut.
Sistem manajemen mutu yang ketat telah memungkinkan Citas Otis untuk menjaga posisi terdepannya dalam hal pemeliharaan dan servis.
January 2nd, 2008 at 2:07 pm
KASUS BANK GLOBAL
A.PENDAHULUAN
Di Indonesia banyak sekali kasus penyelewengan yang terjadi di dunia perbankan. Kasus tersebut terkadang sampai membuat bank tersebut dihentikan operasinya atau dilikuidasi. Kasus tersebut antara lain adanya money loundry, kredit macet, atau bahkan adanya penyelewengan pihak manajemen bank itu sendiri yang merugikan negara jutaan rupiah.
Kasus yang terjadi di dunia perbankan di Indonesia mulai ramai dibicarakan setelah terjadi krisis moneter dimana pada saat itu bank banyak dilikuidasi. Sedangkan pada akhir tahun 2004, ada beberapa bank yang mengalami permasalahan likuiditas dan solvabilitas, yaitu Bank Dagang Bali yangakhirnya dilakukan pencabutan ijin usaha yang mengakibatkan terhentinya kegiatan operasionalnya. Selain itu juga, adanya kasus penggelapan uang nasabah Bank Global.
Kasus perbankan tersebut memerlukan waktu yang lama dalam menindaklanjutinya karena sulitnya dicari bahan bukti hokum yang terkadang hanya berbentuk secarik kertas. Akhirnya banyak sekali atas kejahatan tersebut yang lolos dari jeratan hokum.
B. KASUS
Penggelapan uang nasabah yang seharusnya dikonversikan dari deposito ke investasi reksadana pada Bank Global.
C. KAJIAN TEORITIK
Dalam praktik perbankan sehari-hari, setiap rekayasa keuangan (financial reengineering) harus dilaporkan ke Bank Indonesia (BI) sebagai otoritas moneter dan pengawas perbankan nasional sebelum dioperasikan. Pengalihan deposito ke reksa dana tidak menjadi masalah sejauh memenuhi beberapa ketentuan. Misalnya, wajib terdapat aliran dana yang jelas. Atas permintaan nasabahnya, bank mencairkan deposito terlebih dulu untuk dimasukkan ke rekening nasabah. Kemudian, atas persetujuan nasabahnya, bank mengirimkan dana itu ke rekening bank kustodian. Ini sebagai pembayaran pembelian reksa dana atas nama nasabah tersebut yang diterbitkan perusahaan sekuritas sebagai manajer investasi. Namun pada umumnya blm mengetahui perbedaan deposito dengan reksadana. Deposito merupakan produk perbankan dan masuk dalam program penjaminan pemerintah. Perbankan nasional diawasi oleh BI. Sementara reksa dana merupakan produk pasar modal (capital market) dan tidak ikut dalam program penjaminan pemerintah. Aktivitasnya diawasi oleh Badan Pengawas Pasar Modal (Bapepam).
Setiap bank nasional telah dibekali empat unit, yaitu audit, kepatuhan, hubungan investor, dan manajemen risiko. Mereka merupakan empat pilar utama dalam menjaga kelangsungan aktivitas bank agar tetap terkendali (manageable).Tugas utama unit audit adalah melakukan pengawasan laju operasi bank yang telah berjalan (past performance). Untuk itu, pada umumnya unit audit ini selalu dilibatkan dalam setiap pembahasan produk baru. Unit kepatuhan bertugas melakukan pengawasan apakah setiap aktivitas perbankan sudah memenuhi peraturan yang berlaku. Peraturan internal bank itu sendiri dan eksternal (antara lain BI, Bapepam, dan Bursa Efek Jakarta). Sedangkan tugas unit hubungan investor adalah menciptakan dan sekaligus memelihara keterbukaan (disclosure). Juga memelihara atau menjaga kepercayaan (credit worthiness) investor. Dan tugas unit manajemen resiko adalah meningkatkan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance/GCG) dan manajemen risiko pada industri perbankan.
Walaupun adanya empat unit tersebut, namun pada kenyataannya tetap saja ada kasus kecurangan pada perbankan Indonesia. Salah satu penyebabnya adalah risiko operasional. Risiko operasional terjadi karena ketidakcukupan dan atau tidak berfungsinya proses internal, kesalahan manusia, kegagalan sistem atau adanya problem eksternal yang memengaruhi bank. Dan yang paling dominan adalah risiko orang yaitu pengelolaan sumberdaya manusia yang kurang. Selain itu juga kurangnya integritas ( kejujuran ) manajemen puncak pada kebanyakan bank nasional.
Dengan adanya penyebab diatas maka membangun kebersamaan dan kepedulian dalam bekerja sangat penting. Terjun langsung dalam menyelesaikan masalah juga merupakan bentuk kebersamaan. Selain itu juga, atasan tidak boleh mengabaikan perkembangan persaingan sehat yang ada diantara karyawan.
D. KAJIAN KASUS
Pada akhir tahun 2004 ada sebuah kasus yang cukup menggegerkan dunia perbankan Indonesia. Kasus tersebut terjadi di Bank Global yang inti permasalahannnya adalah penggelapan uang nasabah yang seharusnya dikonversikan ke deposito tapi kenyataan dikonversikan ke reksadana. Hal ini mengakibatkan tercorengnya nama beberapa institusi pengawas keuangan yang terlibat yaitu Bank Indonesia dan BAPEPAM. Selain kedua institusi tersebut juga perusahaan pemeringkat Kasnic Indonesia yang memberi obligasi Bank Global peringkat A-.
Dalam kasus Bank Global ini ditemukan bahwa Bank Global memiliki aset berupa obligasi hingga sekitar Rp 800 miliar. Ini merupakan indikasi tidak jelasnya arah bisnis bank tersebut. Sangat disayangkan, jika dana masyarakat yang berhasil dikumpulkan oleh sebuah bank akhirnya hanya disalurkan kepada perusahaan grup atau untuk membeli obligasi yang bukan merupakan core business sebuah bank komersial.
Selain ditemukan jumlah obligasi yang cukup besar, reksadana yang ditawarkan PT Bank Global Tbk diduga juga palsu. Karena seharusnya uang yang awalnya deposito, kemudian dikonversikan ke reksadana seharusnya disetor ke bank kustodian. Selain itu juga pada prinsipnya, Bankl Global tidak bisa melakukan penjualan karena secara prosedural pembelian reksadana adalah melalui wakil agen penjualan yang biasanya adalah orang per orang yang mempunyai lisensi atau ijin dari BAPEPAM untuk menjual produk reksadana. Sedangkan Bank Global sendiri bukan wakil agen.
Bank Global juga diduga melakukan Accounting Fraud dimana laporan keuangan yang dipublikasikan disusun sedemikian rupa bagusnya tapi pada kenyataannya tidak didukung bukti transaksi yang jelas. Rekayasa penyajian laporan keuangan tersebut membuat PT Kasnic Credit Rating kecolongan dalam memberikan peringkat A- obligasi Bank Global. Tapi menurut pihak Kasnic pemberian peringkat kepada Bank Global –pada saat itu– telah melalui metodologi yang sebenarnya, yaitu salah satunya setelah memantau Bank Global selama tiga tahun. Pemberian rating A - tersebut didasarkan beberapa alasan. Pertama, pada 1999-2002, Bank dinilai sehat oleh BI. Kedua, dalam laporan keuangan audit 1999-2002, seluruh indikator kesehatan perbankan, seperti CAR, LDR, NPL, ROA, ROE, menunjukkan hasil memuaskan. Selain,menggunakan penilaian dari laporan keuangan
yang telah diaudit, Kasnic memberikan penilaian secara
historikal, seperti kemampuan bank ini bertahan pada
saat krisis perbankan 1997-1998. Alasan selanjutnya adalah, adanya uji kelayakan dan
kepatutan (fit and proper test) BI terhadap direksi
perbankan. Selain itu, sebagai lembaga publik, Bank Global
juga mendapatkan pengawasan dari Wali Amanat Bapepam,
Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya. Sehingga kecil kemungkinan Bank dapat menyimpang apabila institusi di atas melakukan fungsi mereka dengan baik dan benar.
Setelah melihat adanya pelanggaran prosedur perbankan di dalam Bank Global, Bank Indonesia melakukan pembekuan terhadap Bank Global pada awal Desember 2004. Namun sebelumnya Bank Indonesia telah melakukan pengawasan khusus sejak 27 Oktober 2004. Setelah pembekuan akan dilanjutkan dengan pencabutan ijin usahadan likuidasi. Masa satu bulan dalam penghentian kegiatan operasional akan dimanfaatkan untuk verifikasi simpanan nasabah dalam rangka program penjaminan. Dengan demikian, tidak perlu ada kepanikan di kalangan nasabah terutama para penabung dan deposan, karena uangnya pasti akan kembali
Menurut ketentuan sejak dinyatakan dalam status pengawasan khusus (special surveillance) masih ada waktu enam bulan bagi pihak manajemen memperbaiki kondisi dan menyelamatkan bank tersebut. Tetapi baru berjalan satu setengah bulan sudah dibekukan kegiatan usahanya. Hal itu karena pihak Bank Indonesia tidak melihat ada tanda-tanda positif ke arah perbaikan kondisi. Pada waktu dibekukan kegiatan usahanya, Bank Global sudah nyaris kolaps. Angka Capital Adequacy Ratio (CAR) atau rasio kecukupan modalnya sudah berada pada titik minus 39 persen. Juga tak bisa memenuhi ketentuan Giro Wajib Minimum (GWM) karena hanya kurang dari satu persen. Ketentuannya adalah 5 persen. Kondisi kritis itu diakibatkan oleh banyaknya kredit fiktif, diperkirakan sekitar Rp 30 miliar, serta penempatan surat berharga fiktif. Dengan adanya indikasi berbagai pelanggaran ditambah dengan ketertutupan dari pihak manajemen, maka Bank Indonesia kemudian bertindak lebih tegas, yakni membekukan kegiatan usaha. Semua itu semata-mata demi penyelamatan aset, mencegah kerugian lebih besar lagi, dan yang utama mengamankan dana nasabah.
Berbagai langkah penyelamatan telah dilakukan antara lain dengan Capital Restoration Plan atau peningkatan modal. Tambahan modal tersebut dapat dilakukan melalui tambahan setoran dari pemegang saham pengendali atau mencari investor baru untuk perbaikan kinerja keuangan. Tetapi saying tidak bias memenuhi batas waktu.
E. KESIMPULAN DAN SARAN
Belajar dari berbagai kasus pelanggaran praktik perbankan selama ini, ada satu benang merah yang harus terus diwaspadai oleh BI maupun Bappeam (untuk bank yang sudah menjadi perusahan publik) bahwa kepemilikan saham yang terkonsentrasi pada satu pihak dan adanya kekuasaan yang sangat dominan dari pemegang saham pengendali merupakan titik rawan terjadinya potensi penyalahgunaan wewenang. Dengan kata lain, Jika pendiri bank adalah sekaligus pemilik sebuah grup usaha, perlu dikaji lebih jauh, adanya peluang, bahwa uang masyarakat akan dikucurkan kepada kelompok usahanya sendiri.
Selain itu, BI juga perlu melakukan langkah – langkah sebagai berikut, pertama, memetakan kembali kelompok bank berdasarkan dominasi kepemilikan, keterkaitan dengan grup usaha, dan fokus bisnis bank Maka, hal yang saat ini perlu diteliti dengan cermat oleh BI adalah fokus kegiatan bisnis bank. Jika sebuah bank hanya hidup dari hasil membiayai kelompok usahanya sendiri atau fokus bisnisnya tidak jelas, harus segera dievaluasi ulang operasional bank tersebut. Kedua, BI melakukan pengawasan di lapangan (On site Presence/OSP) secara lebih intensif untuk mencegah praktik tidak tercatatnya transaksi harian pada pembukuan bank. Ketiga, meningkatkan ketentuan modal disetor minimum untuk bank-bank kecil dalam rangka menciutkan jumlah bank yang saat ini dirasa terlalu banyak untuk dapat diawasi secara efektif.Selain itu juga, perlu ditegakkan system hokum Indonesia agar setiap pelanggaran yang terjadi di dunia perbankan ditindak lanjuti secara tegas. Hal ini dapat dilakukan dengan cara, BI perlu diberikan kewenangan menyidik dalam kejahatan perbankan. BI layak diberikan kewenangan mengingat lemahnya proses penyidikan dalam kejahatan perbankan yang telah terjadi. Tapi harus ada batas kewenangannya dan bagaimana tindak lanjutnya di pengadilan. Selain itu juga, BI harus transparan dalam melakukan fungsinya sebagai pengawas bank. BI seharusnya mengumumkan hasil pemeriksaan bank kepada masyarakat, sehingga masyarakat bisa menilai kondisi bank atau bankirnya sendiri. Perlunya fit and proper test juga perlu untuk memilih pelaku perbankan yang jujur.
Dengan adanya kasus Bank Global ini, diharapkan kedepannya jangan sampai terjadi pada bank lain. Oleh karena itu, kalangan perbankan diminta selalu menerapkan prudent banking, tidak melanggar aturan yang ada, serta senantiasa menjaga kesehatan bank tersebut.
January 2nd, 2008 at 7:47 pm
Departemen Keuangan janjikan bonus bagi daerah yang tertibserahkan APBD
I.PENDAHULUAN
Dalam setiap organisasi ataupun perusahaan pastinya memiliki target yang ingin dicapai demi kelangsungan ataupun kemajuan organisai atau perusahaan mereka. Targetan yang mereka inginkan tentu saja tak bisa lepas dari peranan karyawan ataupun bagian-bagian yang berada dibawah manajemen organisasi tersebut karena mereka memiliki peranan yang besar dalam pencapaian targetan.
Agar pihak-pihak yang berada dibawah manajemen bisa memberikan hasil kerja mereka yang terbaik ada beberapa perusahaan yang menerapkan rewards and punishment atau dengan kata lain hadiah atau hukuman. Dalam hal ini maksudnya perusahaan akan memberikan rewards atau hadiah kepada karyawan yang kinerjanya baik atau karyawan yang telah memberikan keuntungan besar bagi perusahaan. Sedangkan bagi karyawan yang kinerjanya tidak baik atau tidak bisa memenuhi target maka akan dikenakan punishment atau sanksi(hukuman).
Penerapan rewards and punishment ini tidak hanya diterapkan pada perusahaan-perusahaan saja tetapi juga pada deaprtemen-departemen yang ada di pemerintahan kita. Tentunya dengan harapan kinerja atau hasil yang akan dicapai oleh departemen tersebut akan jauh lebih baik.
II.KASUS
Pada tahun-tahun lalu banyak sekali daerah-daeraha baik Provinsi maupun Kabupaten yang terlambat untuk menyerahkan APBD nya ke Departemen Dalam Negeri. Hal ini dikarenakan tidak siapnya pemerintah daerah untuk segera menyelesaikan pembahasan APBD.Peristiwa-peristiwa tersebut membuat Departemen Keuangan mencari cara agar bisa mendorong pemerintah Provinsi dan Kabupaten segera menyelesaikan pembahasan Anggaran Pendapatan Belanja Daerah.
Pada 2007 Departemen Keuangan ingin supaya penyerapan anggaran daerah bisa cepat yaitu dengan cara mendorong pemerintah daerah untuk segera menyelesaikan pembahasan APBD 2008 sebelum tutup tahun 2007. Hingga 23 November 2007 baru Provinsi Papua yang telah menyelesaikan pembahasan Rancangan APBD daerahnya dan menyerahkannya ke Departemen Dalam Negeri untuk mendapat pengesahan. Selanjutnya menyusul Jawa Timur.
III.KAJIAN TEORITIK
Financial Result Control, three core elements:
1.Financial responsibility centers, the apportioning of accountability for financial results within the organization.
2.Formal management processes, planning and budgeting to define performance expectations and standards for evaluating performance.
3.Motivational contracts, to define the links berween results and various organizational incentives.
Control benefits of incentives
1.Informational, rewards attract the employees attention and inform them of the relative importance of often-competing results areas.
2.Motivational, employees typically put forth more (less) efforts on activities that are (not) rewarded.
3.Non-control purposes
-Provide a competitive compensation package.
-Make compensation variable with firm performance.
-Tax considerations.
Positive and negative incentives
-Positive incentives (rewards), things employees value.
-Negative incentives (punishment), things employees like to avoid.
-Individuals tend to be more strongly motivated by thr potential of earning rewards than by the fear of punishment.
Forms of rewards and punishments
1.Punishment
-Monetary:
Zero salary increase, zero bonus, zero perquisites.
-Non Monetary:
Interference in job from superiors, loss of job, assignment to unimportant tasks, no promotion, humiliation,etc.
2.Rewards
-Monetary:
Salary increases, bonuses, benefits, perquisites(club memberships, vacation trips, etc).
-Non monetary:
Promotion, autonomy, recognition, participation in decisions, office assignments, preffered parking places, tittles, etc.
The compensation package
1.Salary
2.Benefits
-Pension and health benefits.
-Perquisites of various types.
3.Incentive compensation
-Short-term incentive plans, based on the performance in the current year or less.
-Long-term incentive plans, based on the performance measured over periods greater than 1 year and often related to the company’s stock price.
IV.KAJIAN KASUS
Masih adanya keterlambatan penyerahan APBD oleh pemerintah daerah seharusnya tidak terjadi. Keterlambatan itu menurut pendapat saya mungkin saja dikarenakan kurangnya rasa tanggung jawab pemerintah daerah untuk segera menyelesaikan APBD nya. Selain itu masih banyak faktor lain yang bisa menghambat penyelesaian APBD.
Saat ini tidak ada alasan lagi bagi daerah yang untuk terlambat. Pasalnya pemerintah telah jauh-jauh hari menetapkan jatah anggaran perimbangan. Bahkan Depkeu menetapkan patokan itu hanya sehari setelah DPR menyetujui APBN 2008 menjadi Undang-Undang.
Mengenai kasus terlambatnya penyerahan APBD Depkeu telah menyiapkan sanksi bagi daerah yang lelet. Sanksi tersebut mulai dari penundaan Dana Alokasi Umum (DAU) Non Gaji, sampai dengan pemangkasan Dana Alokasi Khusus (DAK) anggaran tahun berikutnya. Di sisi lain, Depkeu juga menyiapkan bonus bagi daerah yang cekatan menyelesaikan APBD. Bonus itu berupa penambahan DAK bagi kas daerah.
Menurut Direktur Jenderal Perimbangan Keuangan Mardiasmo DPR sudah memberi lampu hijau terhadap rencana pemberian bonus itu. Maksud bonus ini adalah untuk merangsang daerah supaya lebih kencang membelanjakan anggarannya untuk membiayai pembangunan. Salah satu alternatif bonusnya adalah penambahan DAK.
Salah satu kriteria yang akan dinilai adalah kriteria ketaatan daerah dalam menyusun anggaran ini. Bonus ini merupakan hal yang baru, karena selama ini yang ada cuma sanksi bagi daerah yang telat yang berupa penundaan transfer DAU. Dengan aturan ini, daerah kaya yang seharusnya sudah tak mendapat DAK bisa mendapatkannya lagi. Dengan syarat mereka mampu menyusun APBD tepat waktu.
V.KESIMPULAN & PENUTUP
Startegi yang dilakukan oleh Departemen Keuangan sehubungan dengan pemberian bonus bagi daerah yang tertib menyerahkan APBDnya merupakan langkah yang baik. Sebelumnya Departemen Keuangan hanya memberikan sanksi bagi daerah yang telat menyerahkan APBDnya. Diharapakan dengan adanya pemberian bonus ini dapat mendorong daerah-daerah di Indonesia untuk tepat waktu dalam menyerahkan APBD.
Sayangnya masih banyak daerah yang tidak sigap dan memilih untuk menunda untuk menyelesaikan APBD-nya. Padahal para kepala daerah sudah jauh-jauh hari mengetahui seluruh dana yang akan mereka terima karena penetapan patokan tersebut sudah jauh-jauh hari ditetapkan oleh Departemen Keuangan yaitu sehari setelah DPR menyetujui APBN 2008 menjadi Undang-Undang. Menteri Keuangan hanya bisa menerima alasan keterlambatan pengesahan APBD karena adanya bencana alam, ia tidak menerima alasan berupa buruknya koordinasi dengan DPRD.
Seharusnya tanpa adanya “iming-iming” pemberian bonus dari Departemen Keuangan, pemerintah daerah harus bisa menyerahkan APBD dengan tepat waktu karena hal tersebut merupakan salah satu tanggung jawabnya yang memang harus dilaksanakan meskipun tidak diberi bonus.
January 3rd, 2008 at 11:01 am
PENGAWASAN MUTU DALAM INDUSTRI PANGAN
PENDAHULUAN
Industri pangan di Indonesia dari tahun ke tahun semakin berperan penting dalam pembangunan industri nasional, sekaligus dalam perekonomian keseluruhan. Perkembangan industri pangan nasional menunjukkan perkembangan yang cukup berarti. Hal ini ditandai oleh berkembangnya berbagai jenis industri yang mengolah bahan baku yang berasal dari sektor pertanian. Perhatian sepenuhnya baik dari segi teknis maupun ekonomis harus selalu diberikan mengingat posisi industri pangan/pengolahan hasil pertanian yang strategis. Dengan semakin meningkatnya pengetahuan dan kesadaran masyarakat serta perkembangan teknologi, diperlukan inovasi produk olahan yang terus–menerus dalam hal jenis, bentuk, kemasan maupun teknik–teknik pemasaran secara terpadu. Industri juga dituntut untuk dapat menyediakan produk–produk pangan olahan yang menarik dengan mutu yang baik, bergizi, aman serta memiliki harga jual yang terjangkau oleh daya beli masyarakat. Di samping itu, perubahan kebiasaan makan, meningkatnya jumlah konsumen pangan khusus seperti penderita penyakit tertentu, manusia lanjut usia, dll, serta kesadaran konsumen terhadap makanan sehat akan menjadi pendorong berkembangnya industri pangan.
KASUS
Salah satu progam penunjang dalam bidang pangan adalah pengawasan makanan dan minuman. Progam pengawasan pangan ditujukan untuk melindungi masyarakat sehingga tidak mengkonsumsi pangan yang tidak memenuhi syarat kesehatan, mutu, gizi, dan bertentangan dengan keyakinan masyarakat. Beberapa kasus di Indonesia menunjukkan bahwa adanya kelemahan dalam hal pengawasan mutu industri pangan dapat berakibat fatal terhadap kesehatan konsumen dan kelangsungan industri pangan yang bersangkutan. Contohnya, seperti kasus biskuit beracun pada tahun 1989. Akibat ketedoran tersebut, perusahaan yang bersangkutan harus ditutup. Penolakan beberapa jenis makanan olahan yang diekspor ke luar negeri juga menunjukkan bahwa pengawasan mutu masih belum dilaksanakan dengan baik. Oleh karena itu, perkembangan teknologi yang pesat diikuti dengan pertumbuhan industri yang cepat harus didukung oleh sistem pengawasan mutu yang baik.
KAJIAN TEORITIK
Teknologi pangan adalah teknologi yang mendukung pengembangan industri pangan dan mempunyai peran yang sangat penting dalam upaya mengimplementasikan tujuan industri untuk memenuhi permintaan konsumen. Teknologi pangan diharapkan berperan dalam perancangan produk, pengawasan bahan baku, pengolahan, tindak pengawetan yang diperlukan, pengemasan, penyimpanan, dan distribusi produk sampai ke konsumen. Industri pangan merupakan industri yang mengolah hasil–hasil pertanian sampai menjadi produk yang siap dikonsumsi oleh masyarakat. Oleh karena itu, industri pangan lebih berkiprah pada bagian hilir dari proses pembuatan produk tersebut. Menurut Wirakartakusumah dan Syah (1990), fungsi utama suatu industri pangan adalah untuk menyelamatkan, menyebarluaskan, dan meningkatkan nilai tambah produk–produk hasil pertanian secara efektif dan efisien.
Titik tolak kegiatan suatu usaha industri pangan harus berdasarkan pada permintaan konsumen akan suatu produk pangan. Konsumen akan selalu menuntut suatu produk yang aman, berkualitas, mudah untuk disiapkan dan disajikan, serta enak rasanya dengan harga yang terjangkau. Pertumbuhan industri pangan yang pesat akan dapat memenuhi kebutuhan masyarakat terhadap produk-produk pangan dengan mutu terjamin dan harga yang bersaing. Disamping itu, pengembangan sektor industri pangan akan dapat memperluas kesempatan kerja, meningkatkan nilai tambah serta menambah devisa negara.
Wirakartakusumah dan Syah (1990) menyatakan bahwa industri pangan di Indonesia secara umum dibagi menjadi industri kecil yang masih menggunakan cara–cara tradisional dan bersifat padat karya, dan industri besar yang lebih modern dan padat modal. Pada garis besarnya, aspek–aspek yang harus diperhatikan dalam industri pangan adalah aspek teknologi, penyebaran lokasi, penyerapan tenaga kerja, produksi, ekspor dan peningkatan mutu. Peran serta teknologi harus selalu didampingi kajian ekonomis yang terkait dengan faktor mutu. Walaupun faktor mutu akan menambah biaya produksi, peningkatan biaya mutu diimbangi dengan peningkatan penerimaan oleh konsumen. Di samping dapat menimbulkan citra yang baik dari konsumen, pengendalian mutu yang efektif akan mengurangi tingkat resiko rusak atau susut.
- Konsep Mutu
Kramer dan Twigg (1983) menyatakan bahwa mutu merupakan gabungan atribut produk yang dinilai secara organoleptik (warna, tekstur, rasa dan bau). Hal ini digunakan konsumen untuk memilih produk secara total. Gatchallan (1989) dalam Hubeis (1994) berpendapat bahwa mutu dianggap sebagai derajat penerimaan konsumen terhadap produk yang dikonsumsi berulang (seragam atau konsisten dalam standar dan spesifikasi), terutama sifat organoleptiknya. Juran (1974) dalam Hubeis (1994) menilai mutu sebagai kepuasan (kebutuhan dan harga) yang didapatkan konsumen dari integritas produk yang dihasilkan produsen. Menurut Fardiaz (1997), mutu berdasarkan ISO/DIS 8402–1992 didefinsilkan sebagai karakteristik menyeluruh dari suatu wujud apakah itu produk, kegiatan, proses, organisasi atau manusia, yang menunjukkan kemampuannya dalam memenuhi kebutuhan yang telah ditentukan.
Kramer dan Twigg (1983) mengklasifikasikan karakteristik mutu bahan pangan menjadi dua kelompok, yaitu : (1) karakteristik fisik/tampak, meliputi penampilan yaitu warna, ukuran, bentuk dan cacat fisik; kinestika yaitu tekstur, kekentalan dan konsistensi; flavor yaitu sensasi dari kombinasi bau dan cicip, dan (2) karakteristik tersembunyi, yaitu nilai gizi dan keamanan mikrobiologis. Kadarisman (1996) berpendapat bahwa mutu harus dirancang dan dibentuk ke dalam produk. Kesadaran mutu harus dimulai pada tahap sangat awal, yaitu gagasan konsep produk, setelah persyaratan-persyaratan konsumen diidentifikasi. Kesadaran upaya membangun mutu ini harus dilanjutkan melalui berbagai tahap pengembangan dan produksi, bahkan setelah pengiriman produk kepada konsumen untuk memperoleh umpan balik. Hal ini karena upaya perusahaan terhadap peningkatan mutu produk lebih sering mengarah kepada kegiatan-kegiatan inspeksi serta memperbaiki cacat dan kegagalan selama proses produksi.
KAJIAN KASUS
Untuk menjamin terselenggaranya perdagangan bebas yang jujur dan bertanggung jawab telah dibentuk organisasi perdagangan dunia (WTO). Khusus untuk mutu dan keamanan pangan, WTO telah mengembangkan dua kesepakatan, yaitu SPS (Sanitary and Phytosanitary Measures) untuk keamanan pangan, serta TBT (Technical Barier To Trade) untuk mutu pangan. Berbagai progam manajemen, pedoman, dan standar untuk mewujudkan kedua kesepakatan tersebut dikembangkan antara lain melalui ISO–9000, ISO–14000, Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP), Good Manufacturing Practices (GMP), standar komoditas pangan dari Codex Alimentarius Commision (CAC), serta Total Quality Management (TQM) dalam pembinaan mutu dan keamanan pangan.
Cara Produksi Makanan yang Baik (CPMB) atau Good Manufacturing Practices (GMP) adalah suatu pedoman cara berproduksi makanan yang bertujuan agar produsen memenuhi persyaratan-persyaratan yang telah ditentukan untuk menghasilkan produk makanan bermutu dan sesuai dengan tuntutan konsumen. Dengan menerapkan CPMB diharapkan produsen pangan dapat menghasilkan produk makanan yang bermutu, aman dikonsumsi dan sesuai dengan tuntutan konsumen, bukan hanya konsumen lokal tetapi juga konsumen global. Dua hal yang berkaitan dengan penerapan CPMB di industri pangan adalah CCP dan HACCP. Critical Control Point (CCP) atau Titik Kendali Kritis adalah setiap titik, tahap atau prosedur dalam suatu sistem produksi makanan yang jika tidak terkendali dapat menimbulkan resiko kesehatan yang tidak diinginkan. CCP diterapkan pada setiap tahap proses mulai dari produksi, pertumbuhan dan pemanenan, penerimaan dan penanganan ingredien, pengolahan, pengemasan, distribusi sampai dikonsumsi oleh konsumen. Limit kritis pada CCP menunjukkan batas keamanan.
Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP) atau Analisis Bahaya dan Pengendalian Titik Kritis adalah suatu analisis yang dilakukan terhadap bahan, produk, atau proses untuk menentukan komponen, kondisi atau tahap proses yang harus mendapatkan pengawasan yang ketat dengan tujuan untuk menjamin bahwa produk yang dihasilkan aman dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan. Menurut Hadiwihardjo (1998), sistem HACCP mempunyai tiga pendekatan penting dalam pengawasan dan pengendalian mutu produk pangan, yaitu : (1) keamanan pangan (food safety), yaitu aspek-aspek dalam proses produksi yang dapat menyebabkan timbulnya penyakit; (2) kesehatan dan kebersihan pangan (whole-someness), merupakan karakteristik produk atau proses dalam kaitannya dengan kontaminasi produk atau fasilitas sanitasi dan higiene; (3) kecurangan ekonomi (economic fraud), yaitu tindakan ilegal atau penyelewengan yang dapat merugikan konsumen. Tindakan ini antara lain meliputi pemalsuan bahan baku, penggunaan bahan tambahan yang berlebihan, berat yang tidak sesuai dengan label, “overglazing” dan jumlah yang kurang dalam kemasan.
Konsep HACCP dapat dan harus diterapkan pada seluruh mata rantai produksi makanan, salah satunya adalah dalam industri pangan. Penerapan GMP dan HACCP merupakan implementasi dari jaminan mutu pangan sehingga dapat dihasilkan produksi yang tinggi dan bermutu oleh produsen yang pada akhirnya akan menciptakan kepuasan bagi konsumen.
- Pengawasan Mutu
Pengawasan mutu merupakan penerapan ilmu pengetahuan dan teknologi, serta manajerial dalam hal penanganan mutu pada proses produksi, perdagangan dan distribusi komoditas. Oleh karena itu, pengawasan mutu bukan semata-mata masalah penerapan ilmu dan teknologi, melainkan juga terkait dengan bidang-bidang ilmu sosial dan aspek-aspek lain, yaitu kebijaksanaan pemerintah, kehidupan kemasyarakatan, kehidupan ekonomi serta aspek hukum dan perundang-undangan. Pengawasan mutu bergerak dalam berbagai kegiatan ekonomi. Macam-macam kegiatan ekonomi seperti pengawasan mutu pangan berperan atau terkait ialah dalam keseluruhan industri pertanian yang menggarap produk pangan dari industri usaha produksi bahan pangan, sarana produksi pertanian, industri pengolahan pangan dan pemasaran komoditas pangan. Pengawasan mutu pangan juga berkaitan erat dengan kehidupan masyarakat dalam melayani kebutuhan konsumen, memberi penerangan dan pendidikan konsumen serta melindungi konsumen terhadap penyimpangan mutu, pemalsuan dan menjaga keamanan konsumen terhadap kemungkinan mengkonsumsi produk-produk pangan yang berbahaya, beracun dan mengandung penyakit.
Di tingkat perusahaan, pengendalian mutu berkaitan dengan pola pengelolaan dalam industri. Citra mutu suatu produk ditegakkan oleh pimpinan perusahaan dan dijaga oleh seluruh bagian atau satuan kerja dalam perusahaan/industri. Dalam industri pangan yang maju, pengendalian mutu sama pentingnya dengan kegiatan produksi. Penelitian dan pengembangan (R&D) diperlukan untuk mengembangkan sistem standardisasi mutu perusahaan maupun dalam kaitannya dengan analisis mutu dan pengendalian proses secara rutin. Dalam kaitan dengan produksi, pengawasan mutu dimaksudkan agar mutu produksi nasional berkembang sehingga dapat menghasilkan produk yang aman serta mampu memenuhi kebutuhan dan tidak mengecewakan masyarakat konsumen.
- Penerapan Sistem Manajemen Mutu
ITC (1991) dalam Hubeis (1994) menyatakan bahwa industri pangan sebagai bagian dari industri berbasis pertanian yang didasarkan pada wawasan agribisnis memiliki mata rantai yang melibatkan banyak pelaku, yaitu mulai dari produsen primer – (pengangkutan) – pengolah – penyalur – pengecer – konsumen. Pada masing-masing mata rantai tersebut diperlukan adanya pengendalian mutu (quality control atau QC) yang berorientasi ke standar jaminan mutu (quality assurance atau QA) di tingkat produsen sampai konsumen, kecuali inspeksi pada tahap pengangkutan dalam menuju pencapaian pengelolaan kegiatan pengendalian mutu total (total quality control atau TQC) pada aspek rancangan, produksi dan produktivitas serta pemasaran. Dengan kata lain permasalahan mutu bukan sekedar masalah pengendalian mutu atas barang dan jasa yang dihasilkan atau standar mutu barang (product quality), tetapi sudah bergerak ke arah penerapan dan penguasaan total quality management (TQM) yang dimanifestasikan dalam bentuk pengakuan ISO seri 9000 (sertifikat mutu internasional), yaitu ISO-9000 s.d. ISO-9004. Sertifikat yang diperlukan adalah yang diakui sebagai alat penjamin terhadap dapat diterimanya suatu produk/jasa tersebut. Upaya ini sangat diperlukan karena Indonesia menghadapi persaingan yang makin ketat dengan negara-negara lain yang menghasilkan barang yang sama atau sejenis. Hal ini juga perlu disiapkan dalam menghadapi perdagangan bebas di kawasan ASEAN tahun 2003 dan di kawasan Asia Pasifik tahun 2019 yang akan datang, serta perubahan menuju perdagangan global dan terjadinya regionalisasi seperti di Eropa dan Amerika Utara.
Indonesia mengadopsi ISO-9000 dengan nama SNI-seri 19-9000-Manajemen Mutu. ISO seri 9000 memberikan pedoman tentang bagaimana suatu organisasi dapat menghasilkan produk atau jasa yang bermutu, dengan mutu yang konsisten. Standar ISO seri 9000 mengarahkan keseluruhan sistem manajemen mutu untuk menyempurnakan dan menjaga mutu produk. Sistem ini mengakui bahwa proses mutu terpadu melibatkan semua bagian dan fungsi organisasi. ISO-9000 dapat digunakan pada situasi tanpa kontrak (ISO 9004) dan situasi kontrak (ISO-9001, ISO-9002, dan ISO-9003). Tiga model jaminan mutu untuk situasi kontrak yaitu ISO-9001 : sistem mutu dalam desain/pengembangan, produksi dan instalasi; ISO-9002 : sistem mutu dalam produksi dan instalasi; sedangkan ISO-9003 : sistem mutu dalam inspeksi dan uji akhir (Kadarisman, 1997). Beberapa industri pangan yang sudah memperolah sertifikat ISO-9002 antara lain PT Indofood, PT Unilever, PT Nutrifood dan PT Frishe Flag.
KESIMPULAN
1. Pengetahuan mutu pada industri pangan harus ditingkatkan dan perlu disadari bahwa mutu adalah senjata andalan untuk bersaing dalam pasar lokal, serta mampu menghadapi persaingan global.
2. Pengawasan mutu yang terpadu mencakup seluruh mata rantai pangan sejak produksi sampai di konsumsi, dan berbagai sektor yang terkait diberi kewenangan untuk melakukan pembinaan, pengaturan dan pengawasan.
3. Berbagai program manajemen, pedoman dan standar mutu yang sudah diterima secara internasional harus mampu diterapkan seperti ISO-9000, Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP), Good Manufacturing Practices (GMP), standar komoditas pangan dari Codex Alimentarius Commision (CAC), serta Total Quality Management (TQM) yang disesuaikan dengan kepentingan dan kondisi Indonesia.
PENUTUP
Industri pangan nasional akan menghadapi tantangan pasar bebas berupa iklim persaingan yang semakin ketat. Membanjirnya produk pangan impor menjadi bukti bahwa fenomena pasar bebas telah mulai berlangsung saat ini. Untuk memenangkan persaingan tersebut, tantangan yang paling dominan bagi industri pangan adalah kemampuan untuk memberikan jaminan kepada konsumen bahwa produk pangan yang akan mereka konsumsi bermutu dan aman, serta pada tingkat harga yang terjangkau. Sebagai konsekuensinya, industri pangan harus mampu menerapkan sistem jaminan mutu dan jaminan keamanan pangan sebagai fokus kegiatan utama.
Pengawasan mutu merupakan program atau kegiatan yang tidak dapat terpisahkan dengan dunia industri, yaitu dunia usaha yang meliputi proses produksi, pengolahan dan pemasaran produk. Industri mempunyai hubungan yang erat sekali dengan pengawasan mutu karena hanya produk hasil industri yang bermutu yang dapat memenuhi kebutuhan pasar, yaitu masyarakat konsumen. Seperti halnya proses produksi, pengawasan mutu sangat berlandaskan pada ilmu pengetahuan dan teknologi. Makin modern tingkat industri, makin kompleks ilmu pengetahuan dan teknologi yang diperlukan untuk menangani mutunya. Demikian pula, semakin maju tingkat kesejahteraan masyarakat, makin besar dan makin kompleks kebutuhan masyarakat terhadap beraneka ragam jenis produk pangan. Oleh karena itu, sistem pengawasan mutu pangan yang kuat dan dinamis diperlukan untuk membina produksi dan perdagangan produk pangan. Campur tangan pemerintah juga diperlukan agar mutu dapat terbina dengan tertib karena jika terjadi penyimpangan atau penipuan mutu, masyarakat yang dirugikan. Campur tangan pemerintah dapat berwujud kebijaksanaan atau peraturan-peraturan, terciptanya sistem standarisasi nasional, dilaksanakannya pengawasan mutu secara nasional, dan dilakukan tindakan hukum bagi yang melanggar ketentuan. Kegiatan yang dilaksanakan oleh pemerintah dalam rangka melakukan pengawasan terhadap penerapan peraturan perundang-undangan pangan Codex Alimentarius Commision (CAC) disebut Food Control, sedangkan kegiatan yang dilakukan oleh masing-masing industri dalam mengendalikan mutu dan keamanan produknya sendiri disebut Food Quality Control.
January 3rd, 2008 at 11:19 am
PENDAHULUAN
Sorotan terhadap pengadaan barang IT terhadap bank-bank BUMN meningkat akhir-akhir ini. Sebenarnya apa yang terjadi dari permasalahan tersebut? Memang, penggunaan teknologi informasi (selanjutnya disebut IT) di berbagai industri jasa tidak dapat dihindarkan dan telah mengubah sifat dari penyampaian jasa, yang memaksa pegawai dan pelanggan untuk lebih berinteraksi dengan teknologi yang dapat menghemat waktu, ruang dan jarak tempuh atas data dan informasi dalam penyampaian servis yang dapat memuaskan nasabah pelanggan.
Industri perbankan jelas sangat terimbas dengan perkembangan IT, yang berdampak pada tingkat persaingan ketat untuk memperebutkan nasabah. Tuntutan untuk menyediakan jasa keuangan yang universal menjadi tidak terhindarkan (traditional banking, e-banking, mobile banking, phone banking, wire transfrer, priority banking; securitization; insurance; investment banking; dan seterusnya). Tidak ada lagi batas antara pasar keuangan antar negara (borderless).
Sayangnya, kesadaran atas pemilihan dan pengembangan IT yang handal di masa lalu, lambat disadari oleh para bankir kita. Para bankir tidak mempunyai visi atau misi ke depan yang berkaitan dengan pemilihan dan pengembangan IT. Kesadaran IT Governance baru terasa ketika persaingan makin menggila dimana belanja barang IT telah menjadi luar biasa mahal paska krisis ekonomi 1997.
Bank yang menyadari pentingnya IT Governance dapat memetik “buah” dari investasi dan pengorbaan yang telah mereka lakukan. Sebaliknya, bank yang terlambat terlihat terengah-engah dan menjadi kalah bersaing.
Kegagalan pengembangan IT dapat meningkatkan keluhan dan tututan nasabah serta tingginya risiko operasional misalnya a.l. perbedaan angka laporan, kesulitan mengadopsi prinsip akuntansi yang berlaku, kesulitan untuk melakukan rekonsiliasi antar rekening sehingga menimbulkan pos terbuka dalam jumlah besar akibat tidak memadainya data dan informasi yang dihasilkannya atau sistem informasi manajemen (MIS). Hal tersebut berkaitan dengan kelemahan sistem pengendalian intern sehingga terjadi kesempatan bagi pegawai untuk melakukan fraud (windows of the opportunities). Akibatnya reputasi bank melorot, padahal unsur kepercayaan sangat penting bagi industri perbankan.
Ketidak-mampuan bank untuk memuaskan nasabah membuatnya pindah ke bank lain dan mengakibatkan bank kehilangan kesempatan memperoleh keuntungan. Karena nasabah dapat menggunakan berbagai jasa bank misalnya deposan dan atau giran sekaligus debitur.
KASUS
Kesadaran IT Governance di AS meningkat paska kasus fraud yang menimpa Enron, WorldCom, Philadelphia, Tyco sehingga keluarlah the Sarbanes-Oxley Act di tahun 2002 untuk mengembalikan stakeholder confidence. SOX mewajibkan eksekutif perusahaan menyatakan pertanggung-jawaban mereka dalam membangun, mengevaluasi dan memonitor ke-efektifan sistem pengendalian intern dimana fungsi IT sangat crucial untuk mencapai tujuan ini. Ancaman sanksi penjara dikenakan atas kegagalan dalam mentaati peraturan ini. Belanja IT kemudian naik dengan pertumbuhan 5% atau US$916 milyar di tahun 2004
Kesadaran pemilihan dan pengembangan IT terletak pada top management karena mereka penentu strategi bisnis. Hal ini melibatkan pengadaan IT yang relatif mahal yang seringkali tidak sesuai dengan kaidah good corporate governance. Bukan rahasia lagi kalau korupsi sudah membudaya sehingga mark-up pembelian atau membeli barang yang bermutu rendah dengan harga mahal menjadi praktek biasa dengan komisi masuk kantung pribadi. Barang IT lalu menjadi beban perusahaan yang dapat menimbulkan IT Failure lalu menimbulkan frustasi dan tingginya tingkat risiko operasional dan risiko reputasi.
KAJIAN TEORITIK
Menurut Fox & Zonneveld (2003): “Building a strong internal control within IT can help an organization to:
# Enhance the understanding of IT among executives.
# Make better business decisions within higher quality and more timely information.
# Align project initiatives with business requirements.
# Prevent loss of resources and the probability of system breach.
# Contribute to the compliance of other regulatory requirements, such as those for privacy.
# Gain competitive advantage through more efficient and effective operations.
# Optimize operations with an integrated approach to security, availability, and processing integrity.
# Enhance risk management competencies and prioritization of initiatives”.
KESIMPULAN DAN SARAN
Dalam membangun sistem pengendalian intern yang dapat diandalkan (sebagai salah satu sarana pencegahan fraud) sangat berkaitan dengan IT Governance yaitu pemilihan dan pengembangan IT yang memadai. Tidak mengherankan apabila kasus fraud pada bank-bank di negara kita, terjadi karena lemahnya pemilihan dan pengembangan IT sehingga menghasilkan MIS yang tidak handal. Lemahnya MIS tidak memungkinkan “deteksi dini” atas kecurangan kecil yang mulanya dilakukan secara coba-coba. Kecurangan kecil meningkat menjadi kecurangan besar karena si pelaku mempunyai “kesempatan” dan mengetahui kelemahan pengawasan yang ada di organisasinya, disamping faktor “keserakahan”. Mungkin saja, kalau pelaku bermain kecil-kecilan, kasus tersebut tidak sampai tercium dan terbongkar. Namun demikian, untuk urusan fraud, bukan masalah besar kecilnya. Intinya fraud adalah sesuatu yang merusak dan merugikan kelangsungan perusahaan dan tatanan negara di masa depan.
January 3rd, 2008 at 1:34 pm
Hefi Sugiharto C1C 005078
Konflik antara Karyawan dan Manajemen
I. Pendahuluan
Masalah utama dalam hubungan manusia adalah kemauan dan kemampuan mendengarkan. umumnya orang sulit mendengarkan karena pikiran sudah terperangkap dalam asumsi dan prasangka. Menariknya , perkara sulitnya mendengarkan ini terjadi disemua lini kehidupan.
II Kasus
Permasalahan yang kini marak terjadi antara manajemen dan karyawan dalam soal pengalihan kepemilikan perusahaan juga menunjukan kecenderungan serupa. Ada banyak contoh yang bisa disebutkan disini. Paling mutakhir adalah kasus PT Garuda Indonsia yang yang mengalihkan sejumlah karyawan di anak perusahaannya, Garuda Maintenance Facilities menjadi karyawan GMF Aero Asia (GMF AA)
III Kajian Teori
Dari sudut manajemen Garuda, dengan melepas GMF, perusahaan dapat fokus ke bisnis inti : transportasi penerbangan. Selain itu, hal ini juga membuka peluang GMF AA mengembangkan diri dari cost center menjadi profit center dengan melayani perusahaan non Garuda. Sementara dari sisi karyawan, mereka menilai ini justru merugikan mereka. Dengan statusbaru Garuda harus mengeluarkan biaya tambahan untuk perawatan pesawat.
Dari kasus konflik manajemen dan karyawan, ada dua diagnosis masalah yaitu masalah komunikasi dan kepercayaan yang kurang baik.
IV Kajian Kasus
Diagnosis Masalah :
1. Masalah Komunikasi
Ada kemungkinan pihak manajemen tidak dapat mengkomunikasikan perubahan dengan baik. Umpamanya manajemen ingin efisiensi dan kontribusi, sementara karyawan melihat ini dengan paradigma yang berbeda.
2. Masalah Kepercayaan (Trust)
Saya kira justru disinilah akar permasalahannya. Masalah komunikasi lebih sering tampil sebagai gejala (symptom). Kepercayaan adlah dasar dari segala bentuk hubungan manusia. Tanpa kepercayaan, komunikasi sebaik apapun tidaj akan optimal. Seperti dikatakan Francis Fukuyama dalam bukunya TRUST, tiadanya kepercayaan ini mengahsilkan biaya tinggi. Inilah yang banyak dihadapi oleh banyak BUMN seperti Garuda, Semen Gresik dan Indosat..Begitu kepercayaan hilang, komunikasi menjadi kian sia-sia karena orang kian sulit mendengarkan orang lain.
Agar diskusi berjalan sinergik, setiap orang yang ikut terlibat perlu tetap merasa aman untuk menyuarakan pendapatnya. jika tidak, ada dua piliahn yang bisa dilakukan : silence or violence.
yang pertama berarti sikap apatis dan menarik diri. prilaku yang tampak ke permuakaan yang mencerminkan hal ini adalah menyembunyikan (masking), menghindari (avoiding), dan menarik diri (withdrawing). Pilihan kedua adalah bersikap agresif. Ini ditunjukan dengan mengontrol (controlling), memberikan label (labeling) dan menyerang (attacking).
Prilaku silence banyak terjadi pada masa orde baru. sedangkan prilaku silence dengan segala gradasinya, sekarang banyak dijumpai. Kedua jenis prilaku ini sebenarnya menunjukan rasa tidak aman. karena itu, begitu kita menghadapi gejala-gejala seperti itu dalam dialog, hentikanlah diskusi dan mulai kembali mencari rasa aman. Semakin percakapan dipaksa dilanjutkan, semakin sulit kesepakatan terbangun. Dialog dapat dilanjutkan setelah rasa aman dan kepercayaan kembali terbangun
V. Kesimpulan
Kunci bersinergi adalah kepercayaan, dan ini harus ditunjukan dengan kemauan melakukan perdebatan secara sehat untuk mencari apa yang benar, bukan siapa yang benar. Selama hal ini belum dicapai, biaya yang dibutuhka akan sangat mahal. Kasus Garuda hanyalah sebagian kecil kasus yang menunjukan kita berada dalam kondisi masyarakat yang paling buruk. We are living in a lwo trust society………..
January 3rd, 2008 at 3:33 pm
PENGARUH MANAJEMEN LABA TERHADAP BIAYA MODAL EKUITAS
( Studi Kasus pada Perusahaan Publik Sektor Manufaktur )
PENDAHULUAN
Setiap Negara khususnya perusahaan memiliki sistem manajemen laba yang berbeda – beda meskipun suatu perusahaan memiliki bentuk yang sama. Manajemen laba diperlukan untuk melindungi aset – aset sebagai penghasil laba agar bisa memberikan kontribusi positif dalam menghasilkan laba serta tidak terkena dampak manipulasi laba. Hal tersebut akan menyebabakan penurunan tingkat laba yang akan diperoleh suatu perusahaan.
Dalam pasar modal manajemen laba juga diperlukan agar para emiten bisa memperoleh deviden sebagai return atas saham yang mereka miliki sesuai dengan nilai saham tersebut. Idealnya pasar modal merupakan wadah terjadinya transaksi saham yang fair. Namun transaksi saham yang fair sulit tercapai karena adanya konflik kepentingan dan tidak transparannya laporan keuangan emiten. Berdasarkan laporan Bapepam terdapat 25 kasus pelanggaran pasar modal ynag terjadi selama tahun 2002 sampai dengan tahun 2003. Dari 25 kasus pelanggaran tersebut, terdapat 13 kasus yang berkaitan dengan benturan dengan kepentingan dan keterbukaan informasi. Kemudian kasus keterlambatan laporan keuangan juga terus terjadi. Keterlambatan publikasi laporan keuangan mengindikasikan adanya masalah dalam pelaporan keuangan emiten sehingga memeerlukan waktu penyelesaian yang lebih lama.
Leuz et al. ( 2003 )melakukan studi komparatif Internasional tentang tentang manajemen laba dan proteksi investor dengan sampel 31 negara, yang meliputi periode pengamatan dari tahun 1990 sampai dengan tahun 1999. Dalam penelitian ini Indonesia termasuk sebagai sampel. Tujuan penelitian ini adalah untuk memberikan bukti empirik adanya perbedaan manajemen laba di berbagai negara, dan perbedaan tersebut dikarenakan adanya perbedaan proteksi terhadap investor. Indonesia berada pada urutan ke 15 dari 31 negara, hal tersebut berdasarkan nilai rata – rata skor manajemen laba ( berarti Indonesia berada pada tingkat menengah ).
Adanya bukti empirik bahwa tingkat manajemen laba emiten di Indonesia relatif tinggi dan tingkat proteksi terhadap investor yang rendah, menimbulkan pertanyaan, apakah investor mempertimbangkan besaran akrual ( proksi manajemen laba ) dalam menentukan tingkat imbal hasil saham yang dipersyaratkan ( required rate of return )? Tingkat imbal hasil saham yang dipersyaratkan adalah tingkat pengembalian yang diinginkan oleh investor untuk mau menanamkan uangnya di perusahaan, dan dikenal dengan sebutan biaya modal ekuitas.
Jika investor menyadari bahwa praktik manajemen laba banyak dilakukan oleh emiten maka investor akan melakukan antisipasi risiko dengan cara menaikkan tingkat imbal hasil saham yang dipersyaratkan.yang tersaji dalam laporan keu
Penelitian tersebut dilakukan dengan maksud agar bisa diperoleh informasi apakah investor di Bursa Efek Jakarta telah mengantisipasi informasi akrual yang tersaji dalam laporan keuangan emiten.
KAJIAN KASUS
Penelitian Dechow et al.( 1996 ) mengkaji tentang dampak tindakan manipulasi laba terhadap sangsi SEC(Securities Exchange Commision )karena diduga melakukan manajemen laba lebih tinggi secara signifikan dibandingkan dengan sampel kontrol.
Menurut Bagnoli dan Watts (2000 ), praktik manajemen laba banyak dilakukan oleh manajemen karena meraka menganggap bahwa perusahaan lain juga melakukan hal yang sama. Dengan demikian, kinerja kompetitor juga dapat menjadi pemicu untuk melakukan praktik manajemen laba karena investor dan kreditur akn melakukan komparasi untuk menentukan perusahaan mana yang mempunyai rating yang baik ( favorable ).
Penulis penelitian tersebut tertarik untuk mengkaji biaya modal ekuitas merupakan tarif diskonto yang digunakan investor untuk menilai tunaikan arus kas yang akan diterima di masa yang akan datang. Dengan demikian, secara spesifik rumusan penelitian ini adalah, apakah manajemen laba berpengaruh terhadap biaya modal ekuitas. Sedangkan penelitian tersebut bertujuan untuk mengetahui apakah investor sudah merespon dengan tepat informasi akrual yang disajikan dalam laporan keuangan emiten.Penelitian diatas dilakukan terhadap perusahaan manufaktur yang tercatat di Bursa Efek Jakarta.
KAJIAN TEORITIS
Manajemen Laba
Copeland (1968 :10 ) mendefinisikan manajemen laba sebagai, “ some ability to increase or decrease reperted net income at will “. Ini berarti bahwa manajemen laba mencakup usaha manajemen untuk memaksimumkan, atau meminimumkan laba, termasuk perataan laba sesuai dengan keinginan manajemen.
Untuk mendeteksi ada tidaknya manajemen laba, maka pengukuran atas akrual adalah hal yang sangat penting untuk diperhatikan. Total akrual adalah selisih antara laba dan arus kas yang berasal dari aktivitas operasi. Total akrual dapat dibedakan menjadi dua bagian, yaitu : (1) bagian akrual yang memang sewajarnya ada dalam proses penyusunan laporan keuangan (normal accruals atau non discretionary accruals ) dan (2) bagian akrual yang merupakan data akuntansi (abnormal accruals atau discretionary accruals ).
Menurut McNichols (2000) ada 3 pendekatan yang dapat digunakan untuk proksi manajemen laba yaitu : (1) pendekatan yang didasarkan pada model agregat akrual, (2) pendekatan yang mendasarkan pada model spesifik akrual, dan (3) pendekatan berdasarkan model distribusi frekuensi.
Suatu riset tentang manajemen laba berdasarkan para perilaku manajemen untuk memenuhi tujuan tertentu sebagaimana dijelaskan dalam teori akuntansi positif dilakukan oleh para akademisi. Berdasarkan pada kajian McNichols (2000) serta Dechow dan Skinner (2000) maka proksi manajemen laba yang digunakan adalah model spesifik akrual yaitu akrual modal kerja.
Biaya Modal Ekuitas
Biaya modal merupakan konsep yang dinamis yang dipengaruhi oleh beberapa faktor ekonomi. Struktur biaya modal didasarkan pada beberapa asumsi yang berkaitan dengan risiko dan pajak. Asumsi dasar yang digunakan dalam estimasi biaya modal adalah risiko bisnis dan risiko keuangan adalah tetap (relatif stabil). Biaya modal ekuitas dihitung berdasarkan sumber dana jangka panjang yang tersedia bagi perusahaan. Ada empat sumber dana jangka panjang yaitu : (1) hutang jangka panjang, (2) saham preferen, (3) saham biasa,dan (4) laba ditahan. Biaya hutang jangjka panjang adalah biaya hutang sesudah pajak saat ini untuk mendapatkan dana jangka panjang melalui pinjaman. Biaya saham preferen adalah deviden saham preferen tahunan dibagi dengan hasil penjulan saham preferen. Biaya modal saham adalah besarnya rate yang digunakan oleh investoruntuk mendiskontokan deviden yang diharapkan diterima di masa ynag akan datang.
Hubungan Manajemen Laba dengan Biaya Modal Ekuitas
Dechow et al. (1996),meneliti penyebab dan konsekuensi dari tindakan manipulasi laba, salah satu tujuannya adalah untuk mengetahui sejauh mana dampak manipulasi laba terhadap biaya modal. Motif manajemen melakukan manipulasi laba adalah untuk memeperoleh peembiayaan eksternal dengan biaya murah. Proksi yang digunakan untuk mengukur biaya modal adalah (1) harga saham, (2) bid ask spread, (3) number of analyst following.
Dengan demikian tujuan manajemen laba sendiri adalah untuk memperbaiki ukuran dari dua risiko yang akan dialami oleh suatu perusahaan. Risisko tersebut yaitu : (1) risiko yang dihubungksn dengan variasi imbal balik, yang diukur dengan laba per lembar saham ( earning per share ), dan (2) risiko yang dihubungkan dengan struktur keuangan perusahaan, yang diukur denagn debt equity rasio. Semakin tinggi tingkat manajemen laba menunjukkan semakin tinggi risiko imbal hasil saham dan konsekuensinya investor akan menaikkan rate biaya modal ekuitas.
KESIMPULAN
Hasil penelitian memberikan bukti empirik bahwa manajemen laba berpengaruh positif terhadap biaya modal ekuitas. Artinya bahwa semakin tinggi tingkat akrual, maka semakin tinggi biaya modal ekuitas. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat manajemen laba di Indonesia relatif tinggi.
Manajemen laba yang diproksi dengan rasio akrual modal kerja dengan penjualan terbukti memberikan kontribusi yang paling besar dalam menjelaskan variasi biaya modal ekuitas. Temuan ini sejalan dengan pendapat McNicholes (2000) serta Dechow dan Skiner ysn menyatakan bahwa manajemen laba lebih baik diproksi dengan spesifikasi akrualdn menggunakan model yang sederhana.
Setiap perusahaan umumnya perlu memiilki sistem manajemen laba yang baik agar para investor memiliki kemudahan dalam melakukan pengendalian terhadap investasi yang mereka miliki di suatu perusahaan.
PENUTUP
Perushaan pada umumnya ingin menghasilkan laba yang semaksimal mungkin dari aset – aset Yng mereka miliki dengan tingkat risiko yang rendah. Untuk bisa mewujudkan tujuan tersebut, maka suatu perusahaan harus memiliki sistem pengendalian baik berupa pengendalian untuk sistem manajemen atau sistem pengendalian dari sisi yang lain. Disini digambarkan bahwa sistem pengendalian tersebut berupa sistem manajemen laba.
Gambaran diatas dapat dijadikan sebagai acuan bagi perusahaan pada umumnya dan khususnya bagi perusahan manufaktur. Jadi para pemilik investasi ataupun para emiten bisa mengetahui bagaimana melakukan proteksi terhadap saham yang mereka miliki agar bisa menghasilkan return yang sesuai. Tidak hanya itu saja, manajemen laba merupakan salah satu bagian dar sistem penngendalian manajemen perusahaan yang sangat diperlukan agar perusahaan tersebut bisa mewujudkan tujuan yang akan mereka capai.
Sumber :
Jurnal Akuntansi
January 3rd, 2008 at 3:40 pm
Penerapan Manajemen Mutu pada PT Gramedia Asri Media
PENDAHULUAN
PT Gramedia Asri Media adalah salah satu strategic business unit dari Kelompok KOMPAS Gramedia yang bergerak di bidang bisnis ritel dengan produk utama buku dan alat-alat tulis. Dalam perkembangannya PT Gramedia Asri Media juga melakukan pengembangan usaha di bidang yang masih berkaitan, yaitu perdagangan buku secara langsung (direct selling), usaha ekspor buku ke luar negeri, distribusi dan pengadaan statinionery maupun buku impor. Dengan Kualitas layanan yang baik sebagai produk utama, PT Gramedia Asri Media berusaha memberikan komitmen dalam memberikan mutu layanan yang konsisten dan berusaha memberi lebih baik dari persyaratan pelanggan. Definisi mutu diatas bukan hanya memuaskan keinginan pelanggan tetapi melainkan konsistensi dalam sebuah proses yang sistematis dalam usaha mencapai sasaran organisasi yang ditetapkan melalui upaya perubahan yang berkelanjutan, efektif dan efisien.
KASUS
Pengendalian Sistem Manajemen Mutu pada PT Gramedia Asri Media
KAJIAN TEORITIK
Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Kegiatan pengendalian manajemen diantaranya: perencanaan, pengkoordinasian, komunikasi, evaluasi,memutuskan, dan mempengaruhi.
Sistem manajemen mutu adalah kegiatan terorganisasi untuk mengendalikan dan mengarahkan organisasi dalam hubungannya dengan mutu.
Kramer dan Twigg (1983) menyatakan bahwa mutu merupakan gabungan atribut produk yang dinilai secara organoleptik (warna, tekstur, rasa dan bau). Hal ini digunakan konsumen untuk memilih produk secara total.
Juran (1974) dalam Hubeis (1994) menilai mutu sebagai kepuasan (kebutuhan dan harga) yang didapatkan konsumen dari integritas produk yang dihasilkan produsen. Menurut Fardiaz (1997), mutu berdasarkan ISO/DIS 8402–1992 didefinsilkan sebagai karakteristik menyeluruh dari suatu wujud apakah itu produk, kegiatan, proses, organisasi atau manusia, yang menunjukkan kemampuannya dalam memenuhi kebutuhan yang telah ditentukan.
ISO 9001:2000 adalah suatu standar international untuk sistem manajemen kualitas. ISO 9001:2000 menetapkan persyaratan-persyaratan dan rekomendasi untuk desain dan penilaian dari suatu sistem manajemen kualitas, yang bertujuan untuk menjamin bahwa organisasi akan memberikan produk (barang dan/atau jasa) yang memenuhi persyaratan yang ditetapkan. Persyaratan-persyaratan yang ditetapkan ini dapat merupakan kebutuhan spesifik dari pelanggan, di mana organisasi yang di kontrak itu bertanggung jawab untuk menjamin kualitas dari produk-produk tertentu atau merupakan kebutuhan dari pasar tertentu, sebagaimana ditentukan oleh organisasi.
PEMBAHASAN
Pengendalian Terhadap Kepuasan Pelanggan dan Pengendalian Internal
PT Gramedia Asri Media merencanakan dan menerapkan proses pemantauan, pengukuran, analisis dan pengembangan yang dibutuhkan untuk memastikan terjadinya kesesuaian produk, memastikan kesesuaian Sistem Manajemen Mutu, memastikan proses peningkatan perubahan berkelanjutan yang efektif terhadap sistem manajemen mutu. Untuk mengetahui dan mengukur kinerja sistem manajemen mutu, PT Gramedia Asri Media memantau informasi yang berhubungan dengan persepsi pelanggan (tanggapan pelanggan), apakah organisasi telah memenuhi persyaratan pelanggan, metode yang dilakukan melalui pengelolaan keluhan pelanggan, pencatatan umpan balik atas aspek pelayanan dan survey pelanggan melalui forum pelanggan atau laporan keluhan di media massa. Manajemen PT Gramedia Asri Media merencanakan dan melaksanakan audit internal agar menjamin efektivitas sistem manajemen mutu telah sesuai dengan persyaratan – persyaratan ISO 9001 : 2000, serta diimplementasikan dan dipelihara secara efektif. Manajemen PT Gramedia Asri Media menetapkan program Audit direncanakan dan dilaksanakan secara periodik dengan mempertimbangkan status perkembangan proses yang penting, ruang lingkup, kriteria, frekuensi maupun metodenya. Dalam hal memastikan terjaminnya pelaksanaan sistem manajemen mutu secara konsisten dan efektif, manajemen mengambil kebijakan dengan menganjurkan penetapan program audit internal yang diadakan sendiri oleh manajemen tingkat unit usaha maupun dengan auditor internal dan secara periodik audit internal yang dilakukan oleh manajemen pusat dan auditor pusat.
Pengendalian dan Pemantauan Proses dan Produk
PT Gramedia Asri Media memonitor dan mengukur kinerja proses sistem manajemen mutu untuk melakukan verivikasi proses kemampuan dalam mencapai sasaran yang direncanakan. Apabila ternyata terjadi penyimpangan maka dilakukan tindakan sistem korektif dan pencegahan atau melalui program perbaikan berkesinambungan (continual improvement). PT Gramedia Asri Media memastikan bahwa produk dan layanan yang ditawarkan kepada pelanggan telah memenuhi persyaratan pelanggan, oleh karena itu perusahaan melakukan montoring terhadap proses realisasi produk pada setiap tingkatan yang sesuai. Tindakan montoring yang dilakukan meliputi memeriksa produk yang akan dijual mulai dari penerimaan sampai display, memantau display produk apakah masih layak jual atau tidak, mendata produk cacat dan memberikan masukan pada supplier. PT Gramedia Asri Media melakukan pengendalian terhadap produk yang tidak sesuai dengan tujuan agar mencegah produk yang tidak sesuai dengan persyaratan produk tidak diserahkan kepada pelanggan. Tindakan lain terhadap produk yang tidak sesuai yaitu menarik display, inspeksi produk yang sama yang mungkin tidak sesuai, ditukar atau dikembalikan kepada pemasok dan memberi jaminan ditukar dengan produk yang sama dan sebagainya. PT Gramedia Asri Media melakukan upaya peningkatan berkesinambungan terhadap efektivitas Sistem Manajemen Mutu melalui penggunaan kebijakan mutu, sasaran mutu, hasil audit, analisa data, forum kaji ulang manajemen dan berbagai kegiatan peningkatan mutu. PT Gramedia Asri Media mengambil tindakan untuk mengurangi penyebab ketidaksesuaian dalam rangka untuk mencegah ketidaksesuaian terulang lagi. Penerapan dalam unit usaha misalnya keluhan pelanggan yang diterima, dianalisa segera berdasarkan data dan fakta yang mendukung, mengidentifikasi penyebab, mengevaluasi kebutuhan untuk mengambil tindakan, menentukan dan menerapkan tindakan korketif yang diperlukan hingga meninjau ulang tindakan yang telah dilakukan.
Pengendalian Mutu Evaluasi dan Perencanaan Manajemen
Penerapan manajemen mutu ISO 9001 : 2000 PT Gramedia Asri Media dilaksanakan sesuai perencanaan dan penerapan proses – proses pemantauan, pengukuran, analisis dan perbaikan, serta melakukan proses lebih lanjut atas implementasi perubahan – perubahan yang mencakup semua perubahan langkah –langkah dan sumber daya yang dibutuhkan, jadwal implementasi maupun hasil yang diharapkan. Tujuan dari pengendalian ini adalah agar terjadi kesesuaian antara tujuan awal unit usaha dengan komtimen baru, agar dapat menganalisa cara organisasi dalam berproses dan strukturnya dan agar dapat mengevaluasi tingkat keuntungan dan manfaat yang diperoleh dari teknologi yang diterapkan.
Pengendalian Mutu Bagian Penjualan
Dengan mengacu pada persyaratan pelanggan, pengendalian mutu Bagian Penjualan terkait erat dengan montoring atas produk, juga melakukan identifikasi dan penerimaan produk maupun pengolahan dan penyajian data sesuai pengendalian mutu Electronic Data Processing (EDP), dan inspeksi atas produk dengan pengendalian mutu Bagian Administrasi. Tujuan dari pengendalian ini adalah agar bagian ini dapat menjalankan komunikasi lebih intensif dalam memenuhi keinginan dan harapan pelanggan.
Pengendalian Mutu Bagian Pembelian
Dengan menyesuaikan dengan persyaratan pelanggan, pengendalian mutu bagian pembelian melakukan penerimaan produk, transfer data ke Bagian EDP sekaligus menerima feedback dari bagian EDP dalam mengevaluasi terhadap supplier, perencanaan persediaan, pemesanan, maupun retur atas produk. Tujuan dari pengendalian ini adalah agar tercipta hubungan mutualisme yang independent antara praktik bisnis supplier dengan tingkat kebutuhan Bagian Pembelian.
Pengendalian Mutu Bagian Administrasi
Bagian administrasi dalam proses tagihan didukung oleh pengendalian mutu bagian EDP, sedangkan dalam pengendalian mutu bagian penjualan saling timbal balik. Supplier dan counter sebagai input dalam proses diolah dan sebagai input pengendalian mutu Bagian EDP. Pendendalian mutu Bagian Administrasi terkait input pengendalian mutu Bagian EDP, pusat dan pengendalian mutu dalam promosi dan evaluasi counter dimanan akan menjadi pengendalian mutu dengan Bagian Penjualan, Manajemen Pusat dan Counter.
Pengendalian Mutu bagain Electronic Data Processing (EDP)
Dalam pengendalian mutu posting data dilaksanakan terkait dengan pengendalian mutu Bagian pembelian, bagian administrasi dan bagian penjualan dimana ditindaklanjuti dengan transfer data ke proses mutu.
KESIMPULAN & PENUTUP
Sistem manajemen mutu pada PT Gramedia Asri Media didasarkan pada ISO 9001:2000. Pengendalian mutu dilakukan guna menciptakan kualitas layanan yang baik sebagai produk utama dan berusaha memberikan komitmen dalam memberikan mutu layanan yang konsisten dan berusaha memberi lebih baik dari persyaratan pelanggan. Dan untuk mendukung itu semua, sebaiknya PT Gramedia Asri Media juga harus memperhatikan kualitas SDM. Karena dengan SDM yang berkualitas dan sistem yang baik maka tujuan perusahaan akan semakin mudah untuk dicapai.
January 3rd, 2008 at 7:05 pm
MANAJEMEN ERROR KASUS BANK MANDIRI
PENDAHULUAN
Sekitar setahun lalu di tengah merebaknya kasus pembobolan Bank BNI–yang disusul kasus serupa di Bank BRI dan Bank Mandiri, kendati dengan nilai yang tidak sespektakuler seperti di BNI–beberapa pengamat perbankan sudah mengungkapkan kecemasannya terhadap gejala kembalinya praktik-praktik pemberian kredit yang ugal-ugalan atau praktik-praktik kotor oleh sejumlah bank BUMN.
DI bursa efek Bank Mandiri tergolong muda tetapi berkinerja baik. Pada saat lahir Juli 2003 harga perdana sahamnya ditawarkan Rp 675/lembar. Tanda-tanda kinerjanya baik telah terlihat sejak kali pertama listing di bursa sekunder. Pada hari pertama diperdagangkan di pasar sekunder harga sahamnya ditutup pada Rp 850/lembar. Dengan demikian dalam waktu sekitar satu bulan sejak pembelian di pasar perdana telah memberi keuntungan awal (initial return) Rp 175 atau 25,9%. Dalam waktu kurang dari dua tahun kemudian atau pada 13 Mei 2005 harga sahamnya mencapai Rp 1.680/lembar.
Sejak beberapa waktu lalu Bank Mandiri dirundung duka oleh kasus kredit macet sekitar Rp 1,4 triliun. Dampaknya, harga sahamnya turun cukup signifikan sampai kisaran Rp 1.590/lembar. Sejalan dengan penegakan hukum atas kasus tersebut pasar memberi respons positif sehingga harga sahamnya tidak terlalu anjlok.
Dilihat dari aspek finansial secara keseluruhan kasus tersebut bagi operasional Bank Mandiri sebenarnya tidak begitu menjadi masalah. Pada tahun buku 2004 bank itu menghasilkan keuntungan bersih Rp 5,256.
Jika kredit macet Rp 1,4 triliun tersebut memang betul-betul macet, maka laba perusahaan masih dapat menutup kerugian. Dengan demikian Bank Mandiri tetap dapat beroperasi dalam keadaan perusahaan laba.
Proporsi kredit macet atau non performing loan (NPL) Bank Mandiri tergolong rendah. Pada tahun 2004 NPL bruto 7,1% dari jumlah kredit keseluruhan dan NPL netonya 1,6%.
Pada tahun 2000 NPL netonya mencapai 6,6% dan tahun-tahun berikutnya secara signifikan dapat ditekan, yaitu tahun 2001 sebesar 2,7%, 2002 menjadi 1,6%, 2003 sebesar 1,8%, dan 2004 menjadi 1,6%. Dengan komitmen yang baik tahun 2005 angka NPL netonya tak akan lebih dari 2% dari keseluruhan kredit yang diberikan.
Kasus kredit macet pada Bank Mandiri tersebut sebenarnya merupakan kasus error management atau kesalahan dalam pengambilan keputusan manajemen.
Pada metode pengambilan keputusan dikenal berbagai metode, yaitu atas dasar: (1) intuisi dan hati nurani, (2) logika, (3) kekuatan gaib, dan (4) metode ilmiah. Metode pengambilan keputusan secara ilmiah menganut kaidah-kaidah ilmiah, yakni mendefinisikan masalah, mengumpulkan fakta dan data yang relevan, menganalisis data, mengevaluasi alternatif, serta mengambil keputusan dengan alternatif terbaik.
PEMBAHASAN
SETELAH kasus PT Kiani Kertas dan Great River International, muncul nama-nama lain debitor besar yang kreditnya ternyata juga bermasalah. Hasil pemeriksaan Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) semester II 2002 mengungkap berbagai dugaan praktik pemberian kredit dan penghapusbukuan kredit yang dinilai menyimpang dari kewajaran.
Bertolak dari hasil audit BPK ini pula, Kejaksaan Agung kemudian memeriksa para penerima kredit dan pucuk pimpinan bank BUMN dengan aset terbesar tersebut. Secara hampir bersamaan, Kantor Kementerian Negara BUMN juga akan menggelar Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa pada bulan ini, yang agendanya antara lain mengganti pengurus Bank Mandiri dan tiga bank BUMN lain.
Program rekapitalisasi perbankan nasional yang menelan dana hingga ratusan triliun pascakrisis finansial 1997 tampaknya tidak mencapai sasaran, kalau tidak boleh dibilang gagal total. Program penyehatan perbankan yang bebannya harus dipikul rakyat hingga beberapa tahun ke depan itu tidak mampu mengubah perilaku para bankir bank-bank pemerintah dalam mengelola banknya.
Para pengamat sudah mulai mengungkapkan kecemasannya terhadap pengelolaan Bank Mandiri sejak bank itu dengan rakus memborong aset-aset kredit dari Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) beberapa tahun lalu.
Bank-bank Mandiri dengan royal juga mengucurkan kredit ke sejumlah debitor (sebagian di antaranya debitor eks bank- bank yang dimerger ke Bank Mandiri) dengan jaminan aset- aset eks BPPN yang dibeli dengan harga murah (dan dibeli juga dengan pinjaman Bank Mandiri), namun sebagai aset jaminan dihargai mahal oleh Bank Mandiri. Tidak sedikit dari debitor ini kemudian bermasalah.
Di luar kredit ke sejumlah perusahaan swasta ternama yang macet, ada juga kredit ke belasan bahkan puluhan BUMN yang juga bermasalah. Kekhawatiran pengamat, sebagian besar kredit yang sekarang ini belum macet, seperti kredit dalam kolektibilitas 3 atau 4, dalam dua tahun mendatang juga akan macet.
ENTAH apa yang sebenarnya terjadi di Bank Mandiri. Dalam pernyataan kepada wartawan, Direktur Utama Bank Mandiri ECW Neloe mengatakan bahwa kasus pencairan kredit yang dipersoalkan BPK dan kejaksaan tidak bisa dilihat secara hitam putih semata. Menurut dia, jika Bank Mandiri harus mengikuti semua aturan yang ada, bisa-bisa semua debitor lari ke bank lain. Anehnya, di pihak lain banyak kalangan usaha mengeluh sulit mendapatkan kredit dari perbankan.
Seorang pejabat Bank Mandiri, dikutip media massa, juga mengatakan bahwa kredit ke para debitor yang dipermasalahkan oleh BPK itu dalam kondisi aman karena nilai agunannya mencapai 291 persen sendiri dari total nilai kredit sebesar Rp 12,2 triliun.
Pelaksana Tugas Kepala Biro Hukum dan Perundang-undangan BPK Djapiten Nainggolan dan Ketua Tim Konsulen Hukum BPK G Suparto dalam penjelasan kepada wartawan beberapa waktu lalu mengatakan, terdapat empat kasus kredit macet senilai Rp 2 triliun lebih di Bank Mandiri yang berindikasi tindak pidana. Mereka tidak menyebut empat kasus dimaksud.
Namun, dari keterangan pihak kejaksaan diketahui, empat kasus yang diindikasikan ada penyimpangan dalam penyaluran kredit, pemberian fasilitas talangan atau pengambilalihan hak tagihnya itu adalah kasus menyangkut lima debitor, yakni PT Lativi Media Karya, PT Cipta Graha Nusantara, PT Arthabhama Textindo, PT Arthatrimustika Textindo, dan PT Siak Zamrud Pusaka. Beberapa orang yang terlibat dalam kasus tersebut juga sudah ditahan dan dijadikan tersangka.
Jaksa Agung Abdul Rahman Saleh mengatakan, dalam perkara kasus kredit macet Bank Mandiri ditemukan adanya kredit yang memang murni macet, tetapi ada juga yang sejak awal memang sudah direkayasa untuk macet. Di luar lima debitor yang penyaluran kreditnya diindikasikan ada tindak pidana itu, ada beberapa debitor lain yang kreditnya juga macet, di antaranya adalah perusahaan milik Wakil Ketua MPR Osman Sapta Odang dan milik anggota DPR Habil Marati.
BPK dalam laporan ke DPR juga menyebut adanya penyimpangan atau ketidakhati-hatian dalam pemberian kredit kepada beberapa perusahaan, termasuk PT Kiani Kertas dan PT Bakrie Telecom. Kredit kepada PT Bakrie Telecom, misalnya, dinilai tidak hati-hati dalam pengucurannya, mengingat rating perusahaan yang buruk saat itu dan kredit dikucurkan pada saat perusahaan tersebut tidak mampu memenuhi kewajiban sesuai hasil restrukturisasi. Untuk kasus PT Siak, lebih aneh lagi. Menurut BPK, kredit itu diajukan oleh orang yang sebenarnya sudah tak berwenang lagi dalam perusahaan tersebut karena ia (Nader Taher) sudah menjual kepemilikannya di perusahaan itu enam bulan sebelum akta kredit ditandatangani.
Dalam beberapa kasus, Bank Mandiri juga tidak meneliti riwayat perusahaan dan calon debitor. BPK juga menemukan, pengelolaan kredit ke beberapa debitor belum memenuhi ketentuan yang berlaku. Di antaranya, penyampaian laporan usaha dan keuangan debitor belum tertib, agunan tidak mencukupi, tidak dipenuhinya ketentuan rasio utang atas modal dan rasio lancar oleh debitor, agunan yang diberikan belum diikat, adanya perubahan kepemilikan yang tidak dilaporkan, serta pemeriksaan fisik secara berkala yang juga tidak dilakukan.
Sulit dijelaskan bagaimana hal-hal seperti itu bisa terjadi pada bank sekaliber Bank Mandiri dan bisa berlangsung sekian lama tanpa terdeteksi. Itu belum semua. Masih ada kasus lain yang tingkat kerumitannya dinilai sangat tinggi, seperti kasus pengalihan hak tagih aset BPPN, seperti kasus cessie PT Tahta Medan (pengelola Hotel Tiara Medan) yang melibatkan dua perusahaan yang khusus dibentuk untuk itu (SPV) dan PT X yang sampai sekarang masih misterius.
DARI semua kasus kredit yang diperiksa BPK ada yang outstanding kreditnya mencapai triliunan rupiah, seperti PT Kiani Kertas (Rp 1,88 triliun) dan Raja Garuda Mas (RGM, Rp 2,72 triliun), namun ada juga yang di bawah Rp 100 miliar. Namun, dua perusahaan ini justru belum mulai disentuh oleh kejaksaan.
Dari beberapa kasus tersebut, selain proses persetujuan kreditnya itu sendiri, yang juga banyak disoroti BPK adalah praktik hapus buku terhadap utang yang macet yang diduga ada penyimpangan atau unsur korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN). Di antaranya adalah kasus penghapusbukuan (write off) utang RGM milik Sukanto Tanoto senilai Rp 4,8 triliun.
Pada awal tahun 2002 jumlah kredit hapus buku di Bank Mandiri mencapai Rp 31,6 triliun. Dari jumlah ini, pada semester II 2002 BPK melakukan uji petik terhadap 21 debitor dengan total kewajiban senilai Rp 12,3 triliun di bank tersebut. Dari pemeriksaan BPK itu ditemukan ada tiga debitor dari RGM yang tagihannya sebenarnya tak layak hapus.
Ketiga debitor tersebut adalah PT Riau Andalan Pulp & Paper, PT Riau Andalan Kertas, dan PT Riau Prima Energi, dengan total tagihan yang dihapus mencapai 41 juta dollar AS atau sekitar Rp 4,8 triliun. Karena dinilai tak layak hapus, BPK meminta Bank Mandiri meninjau kembali keputusan hapus buku itu dan mencatatnya kembali di neraca (write back).
Menurut BPK, per definisi, kredit baru bisa dihapus jika sudah divonis macet dan jaminannya tak mencukupi. Kenyataannya, ketiga perusahaan tersebut hingga kini masih merupakan perusahaan aktif dan lancar operasinya sehingga mestinya masih sanggup melunasi kewajibannya. Jaminan yang diserahkan pun dianggap cukup memadai dan punya nilai bagus di pasar.
BI sendiri dalam rapat kerja dengan Komisi XI, 14 Februari 2005, mengatakan, kredit RGM yang dikeluarkan dari neraca (off balance sheet) sudah dikembalikan ke neraca (on balance sheet). Menurut anggota Komisi XI DPR Dradjad Wibowo, memang benar atas perintah BI terdapat write back senilai 471,27 juta dollar AS pada 5 Juli 2002 dengan kolektibilitas 5.
Namun, kredit yang dibukukan kembali ini belakangan ternyata dihapusbukukan lagi dan sebagian lainnya dimasukkan ke off balance sheet lagi. Yang benar-benar dimasukkan ke neraca hanya 26,2 persen dari total outstanding utang RGM, sementara yang 49,1 persen dihapusbukukan dan 24,7 persen dijadikan off balance sheet.
Nilai nominal yang dihapusbukukan itu sekitar Rp 2,72 triliun! Sementara seluruh tunggakan bunga yang ditangguhkan, baik dari kredit investasi, kredit modal kerja, maupun kerugian valas, senilai Rp 1,37 triliun dimasukkan ke off balance sheet!
Padahal, menurut pengakuan RGM sendiri, pembayaran utangnya lancar dan mereka tak tahu utangnya dihapusbukukan oleh Bank Mandiri. RGM tidak hanya berutang pada Bank Mandiri, tetapi juga ke beberapa bank lain dan umumnya pembayaran semua utang itu lancar.
Sukanto dikabarkan masih memiliki 51 persen saham di Asia Pacific Forest Product Ltd. Jika kepemilikan sahamnya di pabrik kertas di China ini dijual, ia bisa menutup kekurangan biaya pembangunan pabrik pulp-nya tanpa perlu melakukan penghapusan utang di Bank Mandiri. Akibat penghapusan utang RGM oleh Bank Mandiri ini, negara diindikasikan dirugikan sekitar 301 juta dollar AS.
Kasus lain yang juga banyak disorot media massa adalah kasus pemberian kredit ke Domba Mas Group. Hingga akhir semester II 2003, Bank Mandiri tercatat telah melakukan pembelian aset kredit dari BPPN senilai Rp 4,9 triliun. Salah satunya, aset kredit PT Domas Agrointi Prima (Domba Mas Group), anak perusahaan Sawit Mas milik Susanto Lim, sebesar Rp 1,8 triliun, yang pembayaran kreditnya masuk kategori tak lancar.
PT Domas sendiri menerima kucuran kredit dari Bank Mandiri sebesar Rp 1,8 triliun. Kredit ini untuk membangun kompleks oleochemical terpadu di Kiala Tanjung, Sumatera Utara, yang direncanakan mulai berproduksi pada kuartal III 2004. Kenyataannya, proyek tersendat sehingga pembayaran kredit ke Bank Mandiri juga tidak lancar.
Praktik hapus buku kredit bermasalah yang banyak dilakukan Bank Mandiri ini dicurigai Dradjad sebagai langkah kosmetik untuk menurunkan rasio kredit bermasalah (non performing loans/NPL). Dengan cara itu, Bank Mandiri dapat melepaskan sebagian dana dari Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif (PPAP) untuk mengurangi kerugian (menambah keuntungan) dalam Laporan Keuangan (audited) 31 Desember 2004. Dengan demikian keuntungan bank yang terlihat sangat besar, bisa jadi juga hanya hasil kosmetika akunting belaka.
Di satu sisi, menurut Dradjad, pelepasan PPAP ini bisa menambah dividen bagi pemerintah. Tetapi, di sisi lain itu juga memperbesar nilai bonus yang akan diterima oleh direksi. Kejadian Bank Mandiri terjadi karena kombinasi tiga hal. Pertama, kontrol internal dari pihak bank sendiri yang lemah. Ia melihat tidak ada perbaikan yang signifikan setelah krisis. Banyak bankir yang tidak belajar dari krisis tersebut karena memang mereka dulu tak ikut menanggung biayanya.
Program penyehatan dan rekapitalisasi bank yang menelan dana hampir Rp 700 triliun (Rp 178 triliun di antaranya untuk Bank Mandiri ) sia-sia. Sampai sekarang bunga obligasi rekap yang sudah dibayar saja mencapai Rp 239 triliun.
Kedua, pengawasan di BI sendiri sering kali hanya efektif dalam menemukan masalah, tetapi tidak dalam menangani masalah bersangkutan. Mekanisme sanksi yang ada juga belum kuat. Ketiga, penegakan hukum di bidang perbankan juga masih sangat lemah, mulai dari kepolisian, kejaksaan, hingga pengadilan.
Kejahatan perbankan masih menjadi proyek yang sangat menguntungkan, baik bagi si pembobol bank itu sendiri maupun aparat penegak hukum. Jangan ditanya kerugian negara. Akibat pemberitaan kasus Bank Mandiri beberapa pekan terakhir saja, kapitalisasi saham bank yang 70 persen sahamnya masih dimiliki pemerintah itu sudah menyusut Rp 9 triliun. Belum lagi kerugian negara akibat penyaluran kredit yang menyimpang atau restrukturisasi kredit yang macet, kerugian dividen, pajak, dan sebagainya.
Bangsa kita tampaknya memang memiliki ingatan sangat pendek. Krisis yang memorakporandakan bangsa enam tahun lalu rupanya tidak cukup meninggalkan trauma bagi banyak kalangan, termasuk para bankir kita. Jika krisis finansial 1997 tak mampu mengubah perilaku para bankir kita, mungkin kita perlu krisis finansial babak dua, babak tiga, dan seterusnya. Dan bila itu terjadi, mungkin bangsa ini tak akan sanggup bangkit berdiri lagi seperti semula
KESIMPULAN DAN SARAN
Para analis kredit sesuai dengan tugasnya menganalisis kelayakan kredit dalam mengambil keputusan diwajibkan menggunakan langkah sesuai dengan kaidah-kaidah ilmiah. Namun pengambilan keputusan akhir berada di tangan tingkat manajemen di atasnya sesuai dengan besar kecil kredit yang diberikan. Untuk jumlah kredit triliun rupiah pengambil keputusan sampai level direksi.
Manajemen dan para investor di bursa efek kadang-kadang mengambil keputusan hanya berdasarkan intuisi, hati nurani, atau berdasar logika. Salahkah keputusannya?
Fakta menunjukkan seringkali keputusannya lebih baik dari keputusan yang didasarkan atas kaidah metode ilmiah. Keberhasilan pengambilan keputusan dengan intuisi di antaranya bergantung pada pengalaman pengambil keputusan. Pengambilan keputusan berdasarkan kebiasaan atau dikenal dengan metode rule of thumb kadang-kadang hasilnya juga baik.
Keputusan atas dasar kekuatan gaib dapat berdasarkan kekuatan gaib yang positif, misalnya atas dasar petunjuk Tuhan Yang Maha Kuasa dan ada pula kekuatan gaib yang negatif, yakni melalui media gaib yang tidak dapat dipertanggungjawabkan. Keputusan berdasarkan kekuatan gaib dapat dikelompokkan pula kekuatan gaib yang memaksa dan atas dasar suka rela. Salahkah mengambil keputusan atas dasar kekuatan gaib?
Fakta membuktikan kadang-kadang keputusan dengan kekuatan gaib positif hasilnya lebih baik dibandingkan dengan keputusan berdasarkan metode lain. Di antara berbagai metode pengambilan keputusan tidak selamanya hasil keputusannya searah. Dapat terjadi hasil rekomendasi dari para analis kredit menyatakan permohonan debitor dinilai tidak layak, namun pendekatan metode lain menyatakan layak diberi kredit.
Keputusan yang didasarkan pada metode ilmiah dan logika pun kadang-kadang mempunyai beberapa kelemahan. Dapat terjadi informasi yang diterima oleh pengambil keputusan terbatas atau ada yang terlewatkan. Jangkauan pemikiran manusia juga terbatas hanya pada yang dapat diketahui.
Atas dasar informasi yang diberikan oleh para analis kredit sebenarnya manajemen dapat mempertimbangkan dengan intuisi dan pengalaman serta hati nurani secara keseluruhan sebelum akhirnya mengambil keputusan.
Hati nurani menjadi wasit, sebaiknya keputusan apa yang diambil: menolak atau menerima permohonan kredit. Namun dapat terjadi kekuatan gaib eksternal yang sebenarnya tidak harus dilakukan mewarnai keputusan.
Kesalahan keputusan berupa error management bukan sesuatu yang tidak dapat diperbaiki. Masyarakat bursa pun menyadari hal tersebut sehingga penegakan hukum yang adil dengan tegas memberi hukuman kepada yang salah akan mendapat reaksi positif.
Dalam kasus kredit macet Bank Mandiri, siapa yang salah? Keputusan analis yang membeberkan rekomendasi menolak usulan sudah benar. Keputusan manajemen yang mengambil keputusan dengan intuisi juga benar. Tidak benar adalah keputusan manajemen yang tidak sesuai atau bertentangan dengan hati nurani
January 3rd, 2008 at 9:36 pm
MANAJEMEN LABA (EARNING MANAGEMENT)
A. Pendahuluan.
Istilah earning management atau manajemen laba mulai dikenal karena sering dihubungkan dengan perilaku manajer atau para pembuat laporan keuangan (prepares of financial statements). Sekilas, manajemen laba berhubungan erat dengan tingkat perolehan laba (earning) atau prestasi suatu organisasi. Tingkat keuntungan atau laba yang diperoleh sering dikaitkan dengan prestasi manajemen disamping memang adalah suatu yang lazim bahwa besar kecilnya bonus yang akan diterima oleh manajer tergantung dari besar kecilnya laba yang diperoleh. Oleh sebab itu tidaklah mengherankan bila manajer sering berusaha menonjolkan prestasinya melalui tingkat keuntungan atau laba yang dicapai.
Bicara tentang manajemen laba, maka tidak terlepas dari suatu teori baru akuntansi, yaitu teori akuntansi positif (positive accounting theory). Manajemen laba diduga muncul atau dilakukan oleh manajer atau para pembuat laporan keuangan dalam proses pelaporan keuangan suatu organisasi karena mereka mengharapkan suatu manfaat dari tindakan yang dilakukan. Manajemen laba tidak harus dikaitkan dengan upaya untuk memanipulasi data atau informasi akuntansi, tetapi lebih condong dikaitkan dengan pemilihan metode akuntansi (accounting methods) untuk mengatur keuntungan yang bisa dilakukan karena memang diperkenankan menurut accounting regulations.
Dalam hal ini, manajemen laba senantiasa dikaitkan dengan upaya untuk ‘memanaje’ pendapatan atau keuntungan untuk kepentingan-kepentingan tertentu yang dilandasi oleh faktor-faktor ekonomi tertentu. Bukti-bukti empiris menunjukkan bahwa earnings atau laba telah dijadikan sebagai suatu target dalam proses penilaian prestasi usaha suatu departemen secara khusus (manajer) atau perusahaan (organisasi) secara umum. Alasan lain adalah mengingat akan pentingnya keuntungan atau perolehan secara akuntansi (accounting income) untuk pembuatan keputusan oleh banyak pihak, misalnya investor, penyedia dana (kreditor), manajer, pemilik atau pemegang saham, dan pemerintah.
Magnan dan Cormier (1997) menyatakan bahwa ada tiga sasaran yang dapat dicapai oleh manajer sehubungan dengan praktek manajemen laba. Ketiga sasaran tersebut adalah minimisasi biaya politis (political cost minimization), maksimisasi kesejahteraan manajer (manager wealth maximization), dan minimisasi biaya financial (minimization of financing costs). Jelas disini bahwa sasaran dari manajemen laba adalah cukup komprehensif, yaitu mencakup banyak aspek dalam perusahaan baik demi keuntungan pribadi manajer maupun perusahaan secara keseluruhan.
B. Kasus
PT Timah (Persero) Tbk menyampaikan Laporan Keuangan Konsolidasi yang tidak diaudit untuk periode yang berakhir 30 September 2007, yang mencatat laba bersih sebesar Rp. 1.264,5 miliar, atau 19,5 kali lebih besar dibandingkan dengan Rp.61,6 miliar laba bersih periode yang sama tahun 2006. Hal ini disebabkan terutama oleh lebih tingginya volume produksi dan penjualan logam timah serta lebih tingginya harga logam timah rata-rata yang diterima perseroan.
Harga logam timah dunia meningkat secara signifikan sejak triwulan IV tahun 2006, dari US$8.940 per ton di awal Oktober 2006 menjadi US$15.255 di akhir September 2007. Rata-rata harga logam timah yang diterima Perseroan selama triwulan III tahun 2007 adalah sebesar US$14.905 per ton, atau 71% lebih tinggi dibandingkan dengan periode yang sama tahun lalu. Sedangkan harga rata-rata yang diterima selama tiga triwulan tahun 2007 adalah US$13.974 per ton, atau 67% lebih tinggi dibandingkan dengan rata-rata periode yang sama tahun 2006.
Volume penjualan selama tiga triwulan 2007 berjumlah 47.270 ton merupakan peningkatan 54% dibandingkan dengan 30.735 ton pada periode yang sama tahun 2006.
Logam timah yang dihasilkan Perseroan selama tiga triwulan 2007 adalah sebanyak 46.925 ton, atau 49% lebih tinggi dibandingkan periode yang sama tahun 2006 sebesar 31.530 ton. Produksi bijih timah mencapai 76% lebih tinggi, yaitu dari 28.874 ton Sn pada tiga triwulan 2006 menjadi 50.851 ton Sn pada periode yang sama tahun ini.
Total pendapatan penjualan selama tiga triwulan 2007 sebesar Rp.6.583,0 miliar adalah 119% lebih tinggi dibandingkan dengan pendapatan periode yang sama tahun 2006 sebesar Rp.3.004,3 miliar.
Dari total pendapatan tersebut, 91,5% atau Rp.6.025,4 diperoleh dari penjualan logam timah, sedangkan 8,5% sisanya atau Rp 557,6 miliar merupakan hasil penjualan batubara, jasa keteknikan dan pengedokan, dan jasa eksplorasi. Selama periode yang sama tahun 2006, penjualan logam timah merupakan 78,3% dari seluruh pendapatan penjualan.
Total Aktiva per 30 September 2007 lebih tinggi Rp. 912,6 miliar atau 26% dibandingkan dengan posisi pada 31 Desember 2006 disebabkan terutama oleh lebih tingginya produksi dan pendapatan selama tiga triwulan 2007 yang berakibat kas dan setara kas lebih tinggi 342%, dan persediaan tidak lancar dalam bentuk terak timah lebih tinggi 125%. Di sisi pasiva, peningkatan total aktiva ini diimbangi oleh utang pajak dan royalti pada kelompok utang lancar lebih tinggi 345% dan ekuitas lebih tinggi 69%.
C. Kajian Teoritik
Ayres (1994) dalam suatu artikelnya berusaha mengungkapkan, walau sekilas, tentang praktek-praktek yang dapat dilakukan oleh manajer untuk memanaje earnings atau keuntungan demi menunjukkan prestasinya. Menurut Ayres, ada tiga faktor yang bisa dikaitkan dengan munculnya praktek-praktek tersebut, yaitu manajemen akrual (accruals management), penerapan suatu kebijaksanaan akuntansi yang wajib (adoption of mandatory accounting changes), dan perubahan akuntansi secara sukarela (voluntary accounting changes).
Faktor yang pertama biasanya dikaitkan dengan segala aktivitas yang dapat mempengaruhi aliran kas dan juga keuntungan yang secara pribadi merupakan wewenang dari para manajer (managers’ discretion). Contoh untuk hal ini antara lain adalah dengan mempercepat atau menundapengakuan akan pendapatan (revenues), menganggap sebagai ongkos (beban biaya) atau menganggap sebagai suatu tambahan investasi atas suatu biaya (amortize or capitalize of an investment) (misalnya biaya perawatan aktiva tidak lancar, kerugian atau keuntungan atas penjualan aktiva), dan perkiraan-perkiraan akuntansi lainnya seperti misalnya beban piutang ragu ragu, dan perubahan perubahan metode akuntansi.
Faktor yang kedua berkaitan dengan keputusan manajer untuk menerapkan suatu kebijaksanaan akuntansi yang wajib diterapkan oleh perusahaan, yaitu antara menerapkannya lebih awal dari waktu yang ditetapkan atau menundanya sampai saat berlakunya kebijaksanaan tersebut. Di banyak negara, biasanya untuk suatu kebijaksanaan akuntansi baru yang wajib (mandatory accounting policy), badan akuntansi yang ada (governing accounting bodies) memberikan kesempatan kepada perusahaan untuk dapat menerapkannya lebih awal dari waktu berlakunya. Para manajer tentu saja akan memilih menerapkan suatu kebijaksanaan akuntansi yang baru bila dengan penerapan tersebut akan dapat mempengaruhi baik aliran kas maupun keuntungan perusahaan.
Faktor yang ketiga, yaitu perubahan metode akuntansi secara sukarela, biasanya berkaitan dengan upaya manajer untuk mengganti atau merubah suatu metode akuntansi tertentu di antara sekian banyak metode yang dapat dipilih yang tersedia dan diakui oleh badan akuntansi yang ada (generallly accepted accounting principles = GAAP). Contoh untuk hal ini adalah dengan merubah metode penilaian persediaan dari FIFO ke LIFO atau sebaliknya, merubah metode penyusutan aktiva dari metode garis lurus (stright-line) ke metode penyusutan yang dipercepat (accelerated) atau sebaliknya, dan atau pengakuan atas biaya produksi yaitu antara menggunakan metode biaya penuh (absorption atau full costing) atau biaya langsung/variable (variable atau direct costing).
D. Kajian Kasus
PT Timah Tbk. pada akhir tahun 2006 mulai menaikkan tingkat produksi dan penjualannya ketika melonjaknya nilai timah dunia. Laba bersih yang didapat pun meningkat tajam 19,5 kali lipat dari laba bersih yang dicatat pada periode sebelumnya.
Kejadian ini memang tidak mengindikasikan manajemen laba yang dilakukan PT Timah Tbk adalah dengan memanipulasi data, tapi dikarenakan kondisi timah dunia yang bergejolak. Manajemen laba yang dilakukan manajemen adalah dengan meningkatkan tingkat produksi dan penjualan logam timah dan bijih timah yang mencapai 50% supaya memperoleh pendapatan dan laba yang maksimal.
a. Kelebihan
i. Peningkatan laba yang besar akan berpengaruh langsung terhadap bonus yang diterima oleh manajemen. Mencerminkan kesuksesan manajer.
ii. Laba merupakan kinerja perusahaan maka akan menarik para stake holder untuk berinvestasi.
iii. Meningkatkan nilai saham.
iv. Likuiditas perusahaan terjamin.
b. Kekurangan
i. Laba semakin bertambah maka pajak yang dibayarkan semakin tinggi.
ii. Kas yang menganggur, maka tidak produktif dan akan menambah biaya.
E. Kesimpulan dan Penutup
Manajer memanaje tingkat keuntungan yang dilaporkan (reported income) karena dimotivasi oleh beberapa faktor. earnings atau laba telah dijadikan sebagai suatu target dalam proses penilaian prestasi usaha suatu departemen secara khusus (manajer) atau perusahaan (organisasi) secara umum dan juga sebagai informasi dalam pembuatan keputusan bagi para stake holder.
Manajemen laba itu sendiri tidak dapat diartikan sebagai suatu upaya negatif yang merugikan karena tidak selamanya manajemen laba berorientasi pada manipulasi laba.
Ada empat cara yang dapat dilakukan oleh manajer untuk mengatur keuntungan yaitu melalui apa yang dikenal sebagai akrual manajemen, penerapan suatu kebijakan akuntansi yang wajib lebih awal atau tepat pada saat diwajibkan, melalui perubahan prosedur akuntansi yangdiperkenankan oleh badan akuntansi secara sukarela (voluntary accounting changes), dan melalui kebijaksanaan operasi, investasi dan pembelanjaan (operating, investing and financing activities).
Manajemen laba yang dilakukan PT Timah Tbk. adalah dengan meningkatkan produksi dan penjualan pada saat harga timah melonjak untuk dapat memaksimalkan laba. Hal ini akan menarik investor namun pajak yang dibayarkan akan semakin besar.
Sebaiknya PT Timah Tbk. menggunakan metode akuntansi yang tepat untuk meminimalkan pajak dan menginvestasikan kas yang menganggur sehingga menambah pendapatan.
January 3rd, 2008 at 10:47 pm
PENGENDALIAN KEKUATAN MONOPOLI PASAR oleh “KPPU” (Studi kasus Temasek Holdings)
PENDAHULUAN
Keputusan KPPU untuk melarang praktek penguasaan pasar oleh para produsen bukan kali ini saja, perusahaan Carrefour, kasus perusahaan BUMN pengerukan, dan berbagai kasus praktek kegiatan bisnis yang “kurang sehat”, seperti dalam proses tender, program pengadaan maupun kasus-kasus penipuan pada para konsumen. Landasan yang digunakannya adalah Undang-Undang Nomor 5 tahun 1999 tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat.
Sebenarnya larangan praktek monopoli ini sudah lama dilakukan oleh beberapa negara maju, termasuk di negara adidaya Amerika Serikat. Kebijakan pengendalian kekuatan monopoli dikeluarkan oleh Pemerintah Federal dari negara tersebut dengan dikeluarkannya Sherman Antitrust Act pada tahun 1890. Dengan ketentuan tersebut maka para pebisnis dilarang untuk melakukan kongkalikong bisnis yang berpotensi merugikan konsumen atau melakukan upaya yang mengarah pada monopoli kegiatan perdagangan antar negara bagian, termasuk monopoli dalam kegiatan ekspor dan impor.
Dalam pelaksanaannya, pembuktian dan penafsiran tingkat pelanggaran oleh kalangan pengusaha dilakukan oleh lembaga pengadilan. Jadi baik Pemeritah maupun lembaga independen lainnya tidak berhak untuk melakukan keputusan secara sepihak. Penafsiran atas suatu “tindakan tidak terpuji” memakan waktu lama, dan baru dapat tuntas disepakati setelah beberapa kasus berbeda di lapangan telah diputus oleh lembaga pengadilan. Sebagai contoh, penetapan tingkat tarif yang dianggap ilegal pada kasus Trans-Missouri Freight Association pada tahun 1898, kemudian berkembang dengan juga melarang praktek tender bodong (collusive bidding) pada kasus Addison Pipe and Steel Company tahun 1899. Penafsiran “kekuatan monopoli” kemudian berkembang dan disepakati pada tahun 1911, yaitu meliputi praktek mengeluarkan ancaman, membuat perusahaan alibaba, dan praktek menyogok pejabat, pada saat badan judisial menyelesaikan kasus monopoli Standard Oil of New Jersey.
Kebingungan atas penafsiran Undang-Undang ini kemudian memuncak karena para pengusaha tidak dapat mengantisipasi terlebih dahulu apakah tindakannya (seperti melakukan kebijakan “predatory pricing”) yang disiasati untuk tujuan meningkatkan daya saing dapat dijerat kemudian oleh pengadilan karena dianggap melanggar Undang-Undang. Baru setelah dikeluarkan Clayton Act tahun 1914 dan Robinson Patman Act tahun 1936, ketentuan predatory pricing dilarang sepenuhnya apabila ditujukan untuk mengurangi persaingan atau membentuk kekuatan monopoli. Ketentuan rambu-rambu membentuk mekanisme pasar yang berkeadilan (yaitu tidak mengarah ke monopoli) diperkuat lagi dengan Cellar-Kefauver Act pada tahun 1950, yang melarang proses merger dan akuisisi kepemilikan saham perusahaan lain apabila hanya ditujukan untuk mengurangi persaingan atau cenderung menciptakan kekuatan monopoli.
Dari bahasan ini semakin jelas bahwa Pemerintah melalui mekanisme lembaga pemerintah dan pengadilan niaga sangat memperhatikan bahwa proses “mekanisme pasar bebas” dapat dilakukan, sepanjang para pelaku bisnis dapat juga menjunjung tinggi terselenggaranya pola persaingan usaha yang sehat, dengan menghindari strategi bisnis yang dapat mengarah pada terbentuknya “kekuatan monopoli”. Sengketa dapat saja timbul apabila ketentuan perundang-undangan tidak secara rinci menyatakan tindakan-tindakan yang diperbolehkan dan dilarang. Uraian berikut akan mengulas konsep teoritis “kekuatan monopoli” dan motif dilakukannya pengaturan pasar oleh Pemerintah.
KASUS
Di akhir bulan November ini kalangan pebisnis di Indonesia sempat dibuat tercengang oleh keputusan Komisi Pengawasan Persaingan Usaha (KPPU) yang memvonis Temasek Holdings yang diduga telah melanggar aturan persaingan tidak sehat karena telah memiliki saham secara silang di Indosat dan Telkomsel. Silang pendapatpun bermunculan, yang kemudian mengerucut pada dua kubu: yang “pro” pada keputusan otoritas KPUU dan yang “kontra” dengan berbagai keberatan atas landasan pemikiran dan alasan ditetapkannya keputusan tersebut.
KPPU berdalih bahwa kepemilikan silang perusahaan Temasek Holdings Ltd. pada kedua perusahaan tersebut mengakibatkan terbentuknya “kekuatan monopoli” karena konsentrasi pasar yang melebihi 80 persen pada bisnis telpon selular. Ulasan khusus yang disajikan oleh Majalah Tempo (edisi 26 Nov – 2 Des 2007) memaparkan dampak lebih lanjut atas dugaan kedudukan monopoli ini pada kerugian konsumen pemakai jasa selular antara Rp 14,3 triliun hingga Rp 30,8 triliun selama kurun waktu 2003-2006. Jika keputusan ini nantinya memiliki kekuatan hukum yang tetap, jumlah tersebut tentunya merupakan jumlah kerugian pada pihak konsumen yang cukup besar untuk satu jenis kegiatan usaha.
Bahkan menurut KPPU, sebagai lembaga yang diberikan kuasa oleh negara untuk menjaga dan memonitor Undang-Undang Larangan Praktek Monopoli di Indonesia, imperium perusahaan milik Pemerintah Singapura ini dituding telah melakukan beberapa perilaku kegiatan usaha yang “kurang sehat”. Menurutnya, perusahaan tersebut diterangai telah melakukan 4 kesalahan: masing-masing (a) Kekuatan perusahaanTelkomsel dalam mempengaruhi harga di industri selular, (b) Penetapan harga tarif percakapan Telkomsel yang kelewat mahal, (c) Kebijakan pimpinan perusahaan Indosat yang memperlambat penambahan menara BTS Indosat, dan (d) Tingkat keuntungan yang kelewat tinggi. Semua perilaku perusahaan Indosat dan Telkomsel ini akhirnya diduga mengakibatkan laba bersih perusahaan Telkomsel yang melonjak drastis dari Rp 2,79 triliun menjadi Rp 9,71 triliun pada akhir Juni 2007.
Kontroversi kemudian muncul dengan berbagai alasan yang diutarakan oleh mereka yang temasuk pada kubu yang mengkritik atau menolak keputusan KPPU. Suara yang paling vokal telah dilontarkan oleh Pande Radja Silalahi pada Majalah Trust (Edisi 26 Nov- 2 Des 2007), yang menurutnya vonis KPPU tadi merupakan suatu keputusan yang salah fatal. KPPU yang seharusnya berposisi sebagai wasit tetapi justru turut bermain dalam proses penyelesaian masalah, yaitu dengan menetapkan kewajiban penurunan harga jual Telkomsel sebanyak 15% dan keharusan bagi perusahaan Temasek menjual kembali saham yang dimilikinya maksimal 5% kepada calon pembeli. Bersuara sama dengan apa yang juga dikemukakan oleh Todung Mulya Lubis, KPPU dituding kurang mampu memberikan landasan hukum yang kuat dalam keputusannya tersebut.
Memang menarik landasan argumentasi oleh kedua kubu, yang menurut pengamatan penulis memiliki tingkat kebenarannya masing-masing. Namun, bukan maksud penulis untuk mengupasnya lebih mendalam ranah sengketa hukum yang pelik ini, mengingat secara historis dan konsepsual pelaksanaan pengawasan kekuatan monopoli pasar memang mengandung berbagai permasalahan, sehingga efektifitas pengendaliannya sulit diterapkan secara “proper” dan diterima secara aklamasi oleh para pelaku bisnis umumnya.
KAJIAN TEORITIS
Konsep Kekuatan Monopoli
Pengendalian “kekuatan monopoli” merupakan “antisipasi Pemerintah untuk memperbaiki proses berjalannya mekanisme pasar bebas dengan baik, karena didalamnya terkandung kemungkinan tindakan-tindakan pelaku bisnis yang berpotensi dapat merugikan kepentingan konsumen” (Baye,2006). Kegagalan mekanisme pasar ini dapat bersumber dari terbentuknya kekuatan pasar yang merugikan konsumen, yaitu dengan menetapkan tingkat harga jual barang dan jasa jauh di atas kalkulasi biaya marginal dalam proses pengadaan dan proses produksi barang atau jasa tersebut. Bagaimana hal ini dapat terjadi? Mudah diterka, karena kepincangan pasar dapat diciptakan apabila perusahaan telah menguasai pasar di kelompok industrinya, sehingga para pesaing tidak memiliki kemampuan untuk menambah pasokan barang di pasar dari insentif harga jual yang tinggi ini.
Kekuatan monopoli dapat menghalangi sebagian kelompok konsumen yang ingin mengkonsumsi barang atau jasa perusahaan, tetapi tidak mempunyai daya beli yang cukup akibat penetapan harga yang tinggi. Dalam istilah ilmu ekonomi seluruh kerugian konsumen ini disebut dengan “deadweight loss”. Tetapi dilain pihak masih ada sebagian konsumen dengan daya beli tinggi dapat memperoleh manfaat dari pembelian barang dan jasa tadi. Manfaat ini menurut kelompok konsumen mampu dipersepsikan sebagai kepuasan yang mereka peroleh dengan mengkonsumsi barang dan jasa tersebut, walaupun tingkat harga jual barang dan jasa yang dipatok produsen adalah relatif tinggi. Menurut istilah ilmu ekonomi hal ini disebut dengan “consumer surplus”.
Bagaimana dengan kepentingan produsen? Tentunya bagi produsen yang menjual barang dan jasa tersebut, mereka akan memperoleh laba usaha. Dalam ilmu ekonomi terdapat 3 tingkatan laba usaha, masing-masing laba normal (normal profit) dan laba maksimal (super normal profit). Yang menjadi sumber sengketa antara Pemerintah dan pengusaha biasanya dipicu oleh tujuan pengusaha mendapatkan laba maksimal dengan menetapkan tarif sedemikian tingginya sehingga patut diduga tindakan ini akan mengorbankan kepentingan konsumen karena menambah areal “deadweight loss”.
Disinilah letak permasalahan sengketa yang terjadi antara KPPU dan kelompok usaha Temasek, yang menurut dugaan KPPU mencapai nilai di atas Rp 14 triliun. Kita masih akan menunggu bagaimana kemudian keputusan pengadilan menyelesaikan sengketa ini. Bagi perusahaan Telkomsel, salah satu jalan keluar adalah membuktikan bahwa laba usaha yang diperoleh masih dalam batas koridor pencapaian laba normal. Jika laba super normal terlampaui dalam jangka pendek, manajemen perusahaan masih perlu menunjukkan bahwa laba tersebut memang diakumulasikan untuk tujuan perluasan jaringan telpon dan pelayanan yang menuntut biaya investasi yang tinggi.
KAJIAN KASUS
Salah satu upaya yang dilakukan oleh Pemerintah untuk mengukur tingkat monopoli adalah menggunakan “angka konsentrasi n-perusahaan”, yang diukur dari jumlah volume produksi atau penjualan. Angka yang sering dipakai adalah Angka Konsentrasi 4 perusahaan dan Konsentrasi 8 perusahaan. Kekuatan monopoli terjadi jika angka tersebut melebihi tingkatan 50%. Yang menjadi masalah dari kedua rasio ini adalah bahwa metode tersebut tidak cukup sensitif pada perubahan jumlah produksi dari perusahaan pada kedudukan yang teratas.
Sebagai solusinya diperkenalkan Herfindahl index (Besanko, dkk, 2005). Indeks konsentrasi ini merupakan jumlah pangkat dua pangsa pasar semua perusahaan sejenis yang berada di pasar. Angka di atas 0,6 menunjukkan kondisi yang mengarah pada penguasaan pasar. Kemudian untuk kasus merger dan akuisisi, indeks yang biasa digunakan adalah Herfindahl-Hirschman Index (HHI). HHI merupakan jumlah pangkat dua saham yang dimiliki perusahaan dalam kegiatan sejenis dikalikan dengan 10.000. Kondisi pasar setelah merger dan akuisisi yang mencapai angka indeks dibawah 1000 menunjukkan kondisi tidak terkonsentrasinya pasar, sedangkan angka indeks di atas 1800 menggambarkan kondisi terjadinya kekuatan monopoli.
Kembali pada kasus KPPU vs Temasek, penggunaan “angka konsentrasi n-perusahaan” oleh KPPU perlu dipertanyakan tingkat validitasnya. Karena kasus yang dihadapi adalah akuisisi sebagian kepemilikan saham milik Pemerintah/BUMN maka seyogyanya digunakan Herfindahl-Hirschman Index. Apalagi ini menyangkut masalah kepemilikan silang, sebelum dan sesudah kehadiran perusahaan Temasex.
Terlepas dari aspek tersebut, penulis meragukan penggunaan rasio “kekuatan monopoli”, karena rasio ini tidak dapat mengungkapkan perilaku pengusaha yang dapat secara sepihak atau bersama-sama mensiasati berbagai kecurangan yang mengarah pada kerugian di pihak konsumen. Dan memang metode konsentrasi pasar sudah mulai ditinggalkan banyak negara, dan menggantikan proses pengendalian konsentrasi pasar dengan berbagai memberlakukan ketentuan-ketentuan menyelenggarakan kegiatan usaha secara tertib, beretika dan menjunjung tinggi persaingan secara sehat.
Ketentuan Persaingan Sehat
Peraturan tentang persaingan sehat cukup banyak ragamnya, masing-masing dikeluarkan melalui Undang-Undang tersendiri di berbagai negara maju di dunia. Penelusuran dari informasi yang ada, umumnya negara-negara tersebut mengeluarkan peraturan permainan persaingan usaha yang sehat, dengan melarang hal-hal berikut ini:
1) Larangan melakukan persengkongkolan bisnis yang merugikan pesaing lainnya.
2) Monopoli atau memperoleh hak khusus atas dasar KKN dengan birokrat.
3) Proses tender yang tidak transparan, atau menggunakan perusahaan alibaba.
4) Differensiasi harga pada kelompok bisnis tertentu yang merugikan pihak pesaing.
5) Proses merger dan akuisisi yang ditujukan untuk mengurangi tingkat persaingan.
6) Horizontal dan vertical merger yang mangarah pada dominasi konsentrasi pasar. (Vertical merger untuk tujuan efisiensi dan pengurangan harga jual masih diperbolehkan).
7) Proses produksi, kualitas produk, dan kampanye iklan yang merugikan pihak konsumen.
Memberikan informasi tentang produk dan pelayanan yang menyesatkan kepentingan komsumen.
9) Ketentuan-ketentuan lainnya.
KESIMPULAN & PENUTUP
Pengendalian kekuatan monopoli pasar jika ingin efektif perlu dilengkapi dengan peraturan-peraturan yang mengikat demi terselenggaranya persaingan kegiatan usaha secara transparan, adil dan tidak merugikan konsumen. Penggunaan angka konsentrasi pasar sudah tidak dapat digunakan untuk menduga terjadinya persaingan yang tidak sehat. Peaturan-peraturan yang mengikat demi tegaknya “persaingan sehat” di negara kita masih harus ditegakkan, karena masih banyak kecurangan-kecurangan yang dilakukan oleh para pengusaha domestik di segala ukuran konsentrasi pasar di negara kita yang merugikan konsumen.
Rasio konsentrasi pasar di masa mendatang menjadi tidak dapat digunakan sama sekali pada saat negara kita memasuki tahun 2015, dimana lalulintas barang, jasa dan uang menjadi bebas di kawasan perekonomian Asean. Hal ini merupakan komitmen bersama para pimpinan negara ASEAN termasuk Indonesia.
Contoh kemungkinan mandulnya pengendalian pasar tersebut melalui “rasio konsentrasi n-perusahaan” sudah terjadi pada saat ini. Coba simak sendiri bagaimana malangnya masyarakat konsumen dunia, yang mengalami kerugian maha dahsyad dalam “deadweight loss” — akibat ulah para spekulan dan para pembuat keputusan organisasi kartel produksi minyak bumi dunia OPEC, dimana Indonesia menjadi anggotanya. Bahkan pada pertemuan beberapa bulan yang lalu, Indonesia sebagai anggota kartel yang aktif, menjadi tidak begitu berdaya dihadapan para raja produsen minyak berukuran besar yang serakah. Sejatinya, “consumer surplus” dapat terselenggarakan jika anggota OPEC mau menggelontorkan tambahan pasokan produksi ke pasar dunia. Penulis sangat yakin jika hal ini dilakukan, maka dalam tempo hanya 2 minggu harga minyak dunia dapat turun menjadi di bawah $40 per barelnya. Tetapi ironisnya tidak ada badan KPPU di negara manapun di dunia yang dapat dan berdaya untuk melakukan pengendalian konsentrasi pasar pada sistem perekonomian yang mengglobal. Dan sayang jika solusi konsentrasi pasar ini hanya dapat diatasi melalui adu otot kekuatan armada militer adikuasa.
Dugaan persaingan tidak sehat pada kelompok perusahaan Temasek akan cukup adil dilontarkan, dan tentunya tidak akan menjadi heboh, jika sebelumnya Pemerintah telah mengeluarkan Undang-Undang yang mengatur ketentuan-ketentuan strategi bisnis terlarang bagi perusahaan yang melakukan proses merger dan akuisisi. Dengan demikian dunia usaha dapat memperoleh iklim investasi dan kepastian dalam kiprahnya melakukan kegiatan bisnis. Semoga saja kasus sengketa KPPU dan Temasek ini dapat menjadi pembelajaran yang berharga di masa yang akan datang.
January 3rd, 2008 at 10:53 pm
BEDAH KASUS AUDIT UMUM PT. KERETA API INDONESIA : SEBUAH PEMBELAJARAN MENARIK DALAM MEMAHAMI PROSES GCG BAGI PARA KOMISARIS, DIREKSI, DAN KOMITE AUDIT
PENDAHULUAN
Kasus:
Untuk memahami akar dari permasalahan yang terjadi, perlu dikaji beberapa hal yang signifikan terkait dengan masalah ini, yang mungkin merupakan sumber permasalahan dari tidak berjalannya mekanisme pengawasan (oversight) di PT. KAI. Misalnya, bagaimana proses penyusunan laporan keuangan yang berjalan selama ini? Apakah Komisaris (termasuk Komite Audit) terlibat didalamnya? Mengapa Komisaris baru dapat mengidentifikasi permasalahan setelah laporan keuangan selesai diaudit oleh auditor eksternal? Bagaimana proses dan kualitas internal control yang ada? Apakah Komisaris dan Komite Audit berperan secara optimal dalam melakukan pengawasan (oversight)? Untuk menjawab berbagai pertanyaan tersebut, Ikatan Komite Audit Indonesia akan menyelenggarakan Forum Komite Audit 13. Forum ini akan membahas Proses Good Corporate Governance bagi Direksi, Komisaris, dan Komite Audit, khususnya dalam membangun pengawasan yang efektif.
Kajian teoritis:
Didalam literatur akademis, corporate governance biasanya dipahami sebagai
sesuatu yang berhubungan dengan “masalah-masalah yang muncul dari pemisahan
antara kepemilikan dan kontrol. Dari perspektif ini corporate governance akan
memfokuskan ke masalah bagaimana struktur internal dan pengaturan dewan direksi,
isu diseputar komite audit, laporan kepada pemegang saham dan kontrol manajemen
(OEACD). John D Sullivan mengatakan bahwa sebuah survei akademis baru-baru ini
memulai dengan kutipan, “Corporate Governance berhubungan dengan cara dimana
para penyedia dana (suppliers of finance) untuk perusahaan meyakinkan diri mereka
sendiri akan perolehan kembali atas apa yang mereka investasikan.”
Pengertian corporate governance menurut sebagian besar pedoman yang
dikeluarkan oleh organisasi internasional seperti Organization for Ekonomic Cooperation
and Development (OECD) atau negara-negara maju dalam tatanan common law system,
mengacu kepada pembagian kewenangan antara semua pihak yang menentukan arah
dan performance suatu perusahaan. Pihak-pihak tersebut adalah pemegang saham,
manajemen, dan board of directors. Karena perbedaan sistim hukum di Indonesia yang
menganut civil law, maka ketiga pelaku utama tersebut adalah pemegang saham,
direksi, dan dewan komisaris. Dengan demikian, direksi di Indonesia adalah
manajemen menurut terminologi yang digunakan dalam bahasa corporate governance,
sedangkan dewan komisaris lebih merupakan board of directors.
Sedangkan menurut Akhmad Syakhroza, “Corporate Governance adalah suatu
sistim yang dipakai “Board” untuk mengarahkan dan mengendalikan serta mengawasi
(directing, controlling, and supervising) pengelolaan sumber daya organisasi secara
efisien, efektif, ekonomis, dan produktif dengan prinsip-prinsip transparan, accountable,
responsible. Independent, dan fairness dalam rangka mencapai tujuan organisasi.”
Kajian kasus:
Tujuan dibentuknya Komite Audit meliputi aspek-aspek sebagai berikut :
a. Penyusunan Laporan Keuangan
Meskipun Direksi dan Dewan Komisaris bertanggung jawab terutama atas
penyusunan laporan keuangan dan auditor eksternal bertanggung jawab atas audit
ekstern laporan keuangan , komite audit melaksanakan pengawasan independen
atas proses penyusunan laporan keuangan dan pelaksanaan audit ekstern.
b. Manajemen risiko dan kontrol
Meskipun Direksi dan Dewan Komisaris terutama bertanggung jawab atas
manajemen risiko dan kontrol, Komite Audit memberikan pengawasan
independen atas proses pengelolaan risiko dan kontrol.
c. Corporate Governance
Meskipun Direksi dan Dewan Komisaris yang bertanggung jawab atas
pelaksanaan Corporate Governance, namun Komite Audit melaksanakan
pengawasan independen atas proses pelaksanaan Corporate Governance.
Sedangkan Peranan dan Tanggung Jawab Komite Audit adalah :
a. Pelaporan Keungan
Dalam hal pelaporan keungan, peran dan tanggungjawab komite Audit adalah:
1). Pengawasan atas proses penyusunan pelaporan keuangan dengan
menekankan agar standar dan kebijaksanaan keungan yang berlaku telah
terpenuhi.
2). Menelaah laporan keungan apakah sudah sesuai pada dengan standar dan
kebijaksanaan tersebut dan konsisten dengan informasi lainnya yang telah
dikethui oleh anggota komite Audit, dan
3). Mengawasi pelaksanaan audit laporan keuangan oleh auditor eksternal dan
menilai mutu pekejaan dan kewajaran biay audit (auditor’s fee) yang
diajukan oleh pihak auditor eksternal.
b. Manajemen Risiko dan Kontrol
Dalam hal manajemen risiko dan kontrol, peran dan tanggung jawab Komite
Audit adalah:
1). Mengawasi proses pengelolaan risiko dan kontrol, termasuk melakukan
identifikasi risiko dan evaluasi kontrol untuk meminimalisasi risiko
tersebut.
2). Menilai ruang linkup pemeriksaan auditor internal dan auditor eksternal
untuk memastikan bahwa semua bidang yang mengandung risiko dan
diperlukan kontrol telah diperhatikan.
3). Memastikan bahwa pihak manajememen telah melaksanakan semua
rekomendasi yang terkait dengan masalah risiko dan kontrol, yang dibuat
oleh auditor internal dan auditor eksternal.
c. Corporate Governance
Tanggung jawab Komite Audit di bidang Corporate Governance adalah
memberikan kepastian, bahwa perusahaan telah melaksanakan secara layak
seluruh Undang-Undang dan peraturan yang berlaku, melaksanakan uusan
dengan pantas dan mempertahankan kontrol yang efektif terhadap benturan
kepentingan dan manipulasi terhadap pegawainya.
Dalam hal Coperate Governance peran dan tanggung jawab Komite Audit harus
termasuk juga:
1). Mengawasi proses penerapan Corporate Governance,
2). Memastikan bahwa manajemen senior secara aktif mensosialisasikan
budaya Corporate Governance,
3). Memonitor bahwa Code of Conduct telah dilaksanakan secara konsekuen,
4). Memahami semua semua pokok persoalan maupun issues yang mungkin
dapat mempengaruhi kinerja finansial maupun non-finansial dari
perusahaan,
5). Membantu bahwa perusahaan mematuhi Undang-undang dan peraturan
yang berlaku,
6). Mewajibkan auditor internal melaporkan secara tertulis hasil evaluasi
pelaksanaan Coperate Governance dan temuan lainnya.
Kesimpulan dan Penutup :
Rekomendasi untuk permasalahan PT KAI ini, menurut pendapat saya pelu banyak pembenahan untuk mengatasi permasalahan ini. Untuk kedepannya tentunya diharapkan PT KAI mampu mengatasinya kerena kita tahu bahwa PT KAI mengurusi aset yang sangat besar yang sebetulnya mampu untuk menjadi tumpuan kemakmuran rakyat. Contoh konkretnya bisa dengan memperbaiki karakteristik dan jiwa dari karyawan, dan juga bisa intens pada permasalahan PT KAI saja, walaupun permasalahan lain pun (seperti pengangguran dan tanggung jawab sosial juga penting) namun untuk saat ini penting bagi PT KAI untuk berbenah diri terlebih dahulu.
January 4th, 2008 at 10:37 am
FRAUD PADA PERBANKAN SWASTA DI INDONESIA
PENDAHULUAN
Kas bisa dikatakan sebagai salah satu aset bank dengan risiko yang sangat tinggi. Karena kas bertebaran di seantero suatu bank. Mulai dari teller line, anjungan tunai mandiri, sampai cadangan kas. Kas adalah aset yang menggiurkan bagi personel bermental penjahat. Dan, bank adalah organisasi yang paling rentan terhadap cash fraud dibandingkan dengan bisnis lain
fraud yang dilakukan personel dimotivasi oleh berbagai faktor. Ada beberapa kondisi yang bisa menjadi penyebab seorang personel bank sehingga akhirnya berujung pada fraud. Mulai dari kerugian atau utang pribadi yang besar, gaya hidup di luar kemampuan, melakukan spekulasi pada saham, obligasi, valas atau investasi cepat kaya lainnya, perjudian, merasa dilakukan tidak adil di dalam perusahan, tekanan keluarga atau kelompok tertentu, kecanduan alkohol dan obat terlarang, bahkan terlibat asmara sekantor.
PEMBAHASAN
Apabila kondisi-kondisi seperti ini ditemukan dalam operasi suatu bank, sistem kontrol internal sekalipun akan kesulitan untuk menciptakan kondisi di mana personel tidak lagi akan tergerak untuk melakukan fraud. Lebih jauh, jika terjadi kolusi antar karyawan, untuk menemukan fraud dalam tahap-tahap awal, akan lebih sulit dilakukan. Bank memang perlu melalukan rotasi personel, melakukan monitor yang lebih frekuentif terhadap pelaksanaan internal kontrol, melakukan perbaikan metode kontrol untuk membuat para personel sadar bahwa bank secara konsisten terus melakukan review terhadap sistem kontrol internal. Hal ini diharapkan akan membuat para personel berpikir sepuluh kali untuk melakukan fraud.
Sering kali karyawan yang tertangkap basah melakukan fraud menyatakan dengan sangkalan-sangkalan seperti, “Ini adalah kesalahan manajemen karena mereka tidak membayar gaji yang cukup untuk yang saya lakukan.” “Ini hanyalah sebuah mesin atau komputer, jadi bisa saja salah.” “Ini kan bank besar, hal kecil yang saya lakukan ini tidak akan merugikan siapa pun.” Tentu masih banyak jawaban yang lain.
KAJIAN TEORITIK
Perlu dicermati, ada tiga kondisi psikologis di mana seorang personel bisa saja melakukan fraud. Jika, satu, mereka telah menyerah dan menyadari bahwa permasalahan keuangan tidak akan bisa diselesaikan jika hanya mengandalkan gaji. Dan, ini yang sepertinya terjadi pada kasus Bank Danamon. Kedua, mereka yakin bahwa pengetahuan yang mereka miliki dan pemahaman mereka mengenai prosedur yang dilakukan bank akan membuat mereka merasa mampu untuk menyelesaikan masalah mereka secara rahasia dengan melakukan fraud. Ketiga, lebih berbahaya, mereka bisa membuat kondisi seolah-olah mereka adalah orang jujur yang dapat dipercaya dalam aktivitas kerja sehari-hari.
Dalam beberapa dekade terakhir, studi-studi yang dilakukan para fraud expert menunjukkan para pelaku awalnya tidak bermaksud mencuri. Dengan kata lain, mereka berharap bisa mengembalikan lagi aset bank yang dijarah. Akan tetapi, sering kali, setelah sukses mencuri yang pertama kali, mereka terus melakukan kecurangan demi kecurangan sehingga hasil jarahan menjadi menumpuk.
KAJIAN KASUS
Hal yang terjadi dalam kasus di atas, kiranya yang harus dilakukan bank demi mengurangi kecurangan?
Menciptakan kebijakan dan standar prosedur, barulah merupakan langkah awal. Pengawasan pelaksanaannya secara tegas dan konsisten merupakan hal vital yang tidak boleh ditawar. Kontrol internal yang solid dan lebih frekuentif juga harus dijalankan. Sasaran penting yang harus dicapai bank, tidak lain dan tidak bukan, adalah menciptakan budaya anti-fraud di semua level.
Selain itu, karena fraud sebetulnya tidak bisa dilepaskan dari kondisi psikologis personel, akan sangat relevan jika bank mengakomodasi solusinya demi berkurangnya potensi fraud itu sendiri. Bank melalui divisi sumber daya manusia bisa melakukan kajian atas kondisi personelnya melalui kuesioner singkat terhadap karyawan yang didesain sebaik mungkin, yang intinya berusaha untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut.
Pertama, adakah personel yang memiliki utang yang besar, atau ada keluarga yang sakit keras yang butuh biaya banyak, atau mengalami kerugian yang besar yang tidak tertutupi oleh pendapatan yang diterimanya?
Kedua, apakah terdapat personel dengan gaya hidup di luar kemampuannya? Adakah penghasilan lain dari bank tempat dia bekerja? Pertanyaan selanjutnya merupakan kelanjutan pertanyaan satu dan dua.
Ketiga, sehubungan pertanyaan pertama dan kedua, apakah personel terkait terbukti melakukan aksi spekulasi atau kebiasaan melakukan perjudian yang membahayakan keuangannya?
Keempat, apakah personel terkait pernah atau biasa melakukan tekanan atau tindakan yang tidak terpuji pada personel lainnya?
Kelima, apakah personel tersebut memiliki masalah keluarga yang mempengaruhi integritas dan kinerjanya?
Keenam, apakah personel atau keluarganya ada yang kecanduan alkohol atau obat terlarang?
Ketujuh, masih berbasis pertanyaan satu dan dua, apakah di antara personel terkait ada yang merasa diperlakukan tidak adil? Merasa dilewati jenjang kariernya oleh pekerja baru? Memiliki sentimen negatif terhadap atasannya? Punya keyakinan bahwa sukses lebih utama daripada etika.
Dengan mengetahui jawabannya, bank bisa lebih dini mengetahui potensi fraud yang bisa terjadi dan segera mencari jalan keluarnya. Misalnya, dibutuhkan bagian yang membantu personel yang kesulitan keuangan ataupun kondisi psikologis yang membahayakan bank.
Lebih jauh, bank harus bisa meningkatkan kesetiaan para personel dan membuatnya menjadi bagian penting dari organisasi. Tindakan pencegahan lebih dini bisa dilakukan bank sejak merekrut karyawan baru. Setidaknya, personel baru yang memiliki kepribadian yang baik berlandaskan kejujuran bisa mengurangi terjadinya fraud. bukankah lebih murah membantu seorang karyawan yang kesulitan keuangan dibanding dengan harus memecat dan memenjarakannya, tetapi bank merugi miliaran rupiah!
January 4th, 2008 at 11:00 am
Pengendalian Pemerintah Terhadap Sistem Pembuangan Perusahaan
Pendahuluan
Meningkatnya pembuangan limbah di DAS Sungai Brantas di Tahun 2001 ini sangat mengkhawatirkan, teridentifikasi PT. WINGS SURYA, PT MADULINGGA PERKASA, PT TIMUR MEGA STEEL, PT SATELIT SRITI, PT MULTI BINTANG, PT ADIPRIMA SURYA PRINTA (ANAK PERUSAHAAN JAWA POS), dan SURABAYA AGUNG KERTAS Tbk, yang membuang limbah tanpa diolah bahkan diduga keras membuang B3nya ke Anak Sungai Brantas. Pengendalian Pencemaran harus datang dari pemerintah, karena tidak ada industri yang mau dengan sukarela membangun instalasi pengendalian pencemaran tanpa kewajiban dari peraturan pemerintah.
Di sungai Brantas peristiwa ini bukanlah yang pertama sebab sebelumnya PT Surabaya Agung Kertas, PT Adiprima Surya Printa (Anak Perusahaan Jawa Pos), PT satelit Sriti, PT Bir Bintang, dan terakhir Pabrik Gula (PG) Ngadirejo Kediri, semua berakhir tanpa ada upaya perbaikan kulaitas lingkungan, dan banyaknya industri yang membuang dalam satu tahun menjadi bukti lemahnya mekanisme pengendalian pencemaran Di Jawa Timur. Jawa Timur menempatkan Pengelolaan Lingkungan Hidup pada nomor 7 Prioritas Pembangunan Di Jawa Timur dengan prioritas utama pembangunan ekonomi, sehingga pengendalian pencemaran industri dipandang sebagai suatu kemewahan. Perkembangan industri mendapatkan perioritas utama karena menciptakan lapangan pekerjaan dan menghasilkan pendapatan dan meningkatkan taraf perekonomian. Industri tertarik berinvestasi karena rendahnya gaji buruh, insentif pajak serta lemahnya peraturan lingkungan.
Pembahasan
Motivasi utama harus datang dari pemerintah, karena tidak ada industri yang mau dengan sukarela membangun instalasi pengendalian pencemaran tanpa kewajiban dari peraturan pemerintah. Tujuan utama industri adalah menghasilkan keuntungan dan pengendalian pencemaran tidak termasuk dalam tujuan utama perusahaan serta akan mengurangi tingkat pendapatan dan keuntungan perusahaan.Pemerintah harus membuat rangakaian peraturan lingkungan yang realistik dan akan menegakkannya. Hal ini membutuhkan lembaga pendanaan yang memadai sehingga mampu membiayai staf yang kompeten dan memiliki kewenangan untuk melaksanakan keputusannya dalam kerangka hukum di negara tersebut.Penilaian masalah Pemerintah harus membuat penilaian berapa besar dan luasan masalah yang dihadapi dengan melakukan iinspeksi lapangan terhadap industri yang ada, tinjauan terhadap data yang dibutuhkan dari universitas, wawancara dengan industri yang dipantau dan kewenangan pemerintahan yang menyeluruh serta penelusuran literatur dalam mendapatkan data yang sesuai digunakan untuk tujuan pembandingan.Kondisi Ekonomi
Sebaiknya kondisi ekonomi suatu negara berkembang haruslah relatif baik sebelum program pengendalian pencemaran industri mendapat prioritas.
Kajian kasus
Dari paparan diatas hal mutlak yang harus menjadi prioritas dalam pengendalian pencemaran, adalah :
- Besarnya masalah yang dihadapi dan potensi timbulnya masalah pencemaran
- Status perkembangan industri
- Kondisi ekonomi
- Tersedianya sumber daya manusia yang terlatih
- Pertentangan antara biaya/keuntungan dan dampak jangka pendek dengan jangka panjang
- Interaksi dengan kebutuhan pertumbuhan dan sektor ekonomi lainnya.
Komponen dasar dalam program pengendalian pencemaran antara lain :
- Pembentukan lembaga pemerintah yang berwenang
- Memberikan prioritas bagi masalah berdasarkan keseriusan dan besarnya masalah
- Menetapkan tujuan dan standar yang realistik
- Pelaksanaan dan Pelatihan
- Pemantauan dan Survai
Indonesia mendapat pinjaman dari lembaga donor setelah dilakukan studi kelayakan. Studi itu mencakup kebutuhan SDA, biaya modal fasilitas, biaya buruh dan pemeliharaan, output produk, riset pasar, potensi penjualan domestik/internasional, dan faktor lain yang diperlukan untuk menentukan kelayakan proyek.
Hanya di negara yang memiliki pengawasan pencemaran industri atau peraturan lingkungan yang telah dilaksanakan dengan baik, proyek industrinya memiliki fasilitas pengendalian pencemaran. Kurangnya perhatian terhadap lingkungan diJawa Timur antara lain karena :
- belum memiliki peraturan lingkungan
- pengelolaan lingkungkungan akan menghambat tumbuhnya industri baru
- tugas negara adalah pertumbuhan industri bukan pengendalian pencemaran
- masyarakat membutuhkan pekerjaan bukan pengendalian pencemaran
Pengalaman menunjukkan bahwa fasilitas pengendalian pencemaran yang efektif membutuhkan biaya 1-5 % dari modal pembangunan industri baru. Program pemulihan lingkungan yang diperlukan di masa depan untuk membersihkan daerah industri yang telah tercemar dapat menelan biaya 100 bahkan 1000 kali dari pembangunan industri pada saat mulai didirikan. Mesir telah menjadi pelopor dengan melakukan proyek pengendalian pencemaran sektor industri. Negara lain seperti Korea, Thailand, Brazil, Argentina, dan Malaysia sedang dalam proses menerapkan pengendalian pencemaran industri.
Kajian teoritik
Setiap program baru harus mencangkup elemen dasar berikut ini :
1. Lembaga Pelaksana
Sebuah lembaga yang bertanggung jawab dan berwenang dalam pengendalian pencemaran harus dibentuk. Lembaga ini harus diberi kewenangan untuk melaksanakan dan menegakkan peraturan lingkungan.
2. Penetapan Prioritas
Identifikasi masalah yang ada berdasarkan tkerusakan lingkungan dan dampak kesehatan masyarakat akibat pencemaran industri dan membuat tabel prioritas masalah yang akan dipecahkan. Prioritas diperlukan karena keterbatasan dana yang tersedia sehingga penyelesaian masalah didasarkan pada masalah yang paling parah.
3. Tujuan dan standar
Sebaiknya menyelesaikan masalah pencemaran industri secara kasus perkasus menggunakan data situasi daripada menggunakan standar yang luas.
4. Metode pembiayaan dan sumbernya
Biaya pengendalian pencemaran industri harus dibebankankepada industri yang mencemari. Hal ini akan mneybabkan industri menjadi bangkrut atau pindah ke negara lain. Tetapi peranan pemerintah juga harus menguatkan industri dan beberapa bentuk subsudi dapat dipertimbangkan. Organisasi bantuan dunia dan lembaga donor dapat menyediakan dana pinjaman lunak atau hibah untuk melaksanakan tujuan ini.
5. Perubahan pproses/perlakukan yang dibutuhkan
Peningkatan teknologi industri agar menggunakan teknologi yang tidak mencemari.
6. Pelaksanaan dan Pelatihan
Kebanyakan masalah yang dihadapi industri di negara berkembang sehingga mengakibatkan pencemaran adalah lemahnya pelaksanaan dan perawatan.
7. Monitoring dan Survai
Tujuan dan standar yang ditetapkan harus disertai dengan pemantauan program dan survai. Program ini harus memberi wewenang kepda lembaga untuk memantau upaya pengendalian pencemaran di industri.
Kesimpulan
Air merupakan sumber daya alam yang sangat berharga bagi kehidupan. Pencemaran air yang terus meningkat telah menurunkan kualitas air di seluruh dunia. Jika pencemaran terus berlanjut tanpa perbaikan pengolahan limbah yang dibuang, tidak ada lagi air bersih yang tersedia dan seluruh bentuk kehidupan terancam punah karena keracunan zat toksik yang mencemari. Untuk menghindari hal itu diperlukan pengawasan yang ketat dari instansi yang berwenang dalam pengelolaan lingkungan. Monitoring sangat diperlukan untuk memantau keadaan dan tingkat pencemaran yang telah terjadi serta efektivitas pengolahan limbah, sehingga efek negatif dari pencemaran dapat dihindari dan diantisipasi sebelum terjadi pencemaran yang lebih parah. Jaringan pemantauan limbah nasional juga diperlukan untuk memantau penyebaran zat toksik yang tersebar luas seperti logam berat, nitrat, fosfat, pestisida, PCB dan senyawa karsinogen. Perbaikan kelembagaan dan prosedur pemantauan pencemaran juga diperlukan dalam upaya penurunan tingkat pencemaran agar pemantauan yang dilakukan dapat dilakukan secara efektif dan akurat.
January 4th, 2008 at 12:47 pm
PEMASARAN KELUAR DARI PERANG HARGA
I.PENDAHULUAN
Indikator makroekonomi utama pada kuartal pertama tahun 2007 menunjukkan banyak perusahaan melakukan tindakan agresif melalui beragam inovasi. Namun, optimisme ini menimbulkan efek. Sejumlah pelaku bisnis dalam beberapa industri, seperti telekomunikasi, penerbangan, dan eceran, terjebak dalam perang harga.
II.PEMBAHASAN (KAJIAN TEORITIK)
Ada beberapa alasan mengapa perang harga akan muncul dan bergerak cepat pada tahun 2008. Alasan ini akan memicu perang harga di dalam setiap keadaan dan kondisi.
Pertanyaannya, seberapa benarkah fenomena ini dan bagaimana para pemain bereaksi terhadapnya. Berikut beberapa butir yang dipaparkan MarkPlus.
1.Pertama, deflasi global karena harga produk negara China. Sampai awal tahun 2000, hanya inflasi yang dianggap patut diwaspadai, sedangkan deflasi. Sekarang hampir semua pihak mengkhawatirkan produk China karena sistem dan struktur produksi yang dipakai mereka. Untuk produk tekstil, Indonesia kesulitan bersaing dengan China.
2.Kedua, teknologi baru dalam barang-barang elektronik dan informasi bagi konsumen (consumer goods) membuat konsumen lebih mampu menikmati lebih banyak produk yang memiliki harga lebih terjangkau.
3.Ketiga, ketika MarkPlus mengobsevarsi sebuah industri, dimana marjin keuntungan yang umum memberikan ruang untuk penurunan harga, banyak pelaku pasar tergoda melakukan hal yang sama. Praktek perang harga terjadi di industri terlepon seluler karena keadaan dan persaingan ketat ”memperbolehkan” mereka melakukan hal itu. Meski masih diperdebatkan, pasar telepon seluler di Indonesia sering dianggap berorientasi massa paling menguntungkan di dunia. Industri farmasi dan rokok juga mencatat kenaikan 14 persen. Kebalikan dengan fakta yang ada bahwa pemain pasar tidak perlu memangkas harga hanya karena marjin industri besar.
4.Keempat, salah satu alasan klasik dari terjadi perang harga adalah banyaknya pemain dalam pasar yang sama yang mengakibatkan terlalu banyak suplai dibandingkan dengan permintaan dalam pasar tersebut. Dalam industri telepon seluler banyak pemain baru muncul dan menyesaki pasar. Menurut Eric Maijer, Deputy President dari bakrie telecom, keuntungan para pemain di industri telekomunikasi dalam beberapa kasus menyusut hingga 70 persen karena persaingan ketat. Fenomena yang sama terjadi di bisnis penerbangan dan eceran. Para pemain berkampanye menawarkan harga murah. Hampir semua pemain mengakui, pasar mereka penuh sesak (oversupplied) sehingga mengarahkan pasar menuju red ocean.
5.Kelima, dalam industri perbankan, empat bank terkemuka: Mandiri, BCA, BNI, dan BRI, dapat memberikan iming-iming hadiah dalam program udian mereka. Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan pemerintah juga menemukan cara mendapatkan dukungan financial yang membuat mereka memiliki ”cadangan” keuangan.
6.Keenam, hampir semua orang setuju harga tidak pernah turun. Jika hal ini benar daya beli konsumen akan sulit meningkat. Turunnya harga beli menjadi alasan klasik para pemain memangkas harga. Dengan tingkat pengangguran 10,4 persen, beberapa segmen diprediksi memiliki daya beli rendah. Muncul asumsi, daya beli di Indonesia akan menurun karena meningkatnya harga minyak.Ini tidak sepenuhnya benar.
III.KAJIAN KASUS
MarkPlus mengusulkan sejumlah taktik pada tahun 2008 yang terdiri atas gabungan pemasaran dan penjualan antara lain:
1.Pertama, menawarkan pasar dengan pasar (gabungan strategi pemasaran). Pepatah lama mengatakan, setiap segmen pasar yang unik membutuhkan gabungan strategi pemasaran yang unik pula. Perpindahan dari mass market menjadi ke wilayah pinggiran (rural) terutama di luar Pulau Jawa membutuhkan perusahan yang berorientasi ke arah yang sama. Empat P, yakni produk, tempat (place), promosi, dan harga (price), harus dirancang mengikuti pasar lokal tersebut.
2.Kedua, pendekatan melalui internet (saluran, promosi dan penjualan). Dengan ledakan penetrasi internet tahun depan, perusahaan harus mulai berpikir bagaimana memulai dan mengambil manfaat dari fenomena ini.
3.Ketiga, hubungan dengan mulut ke mulut dan masyarakat (promosi dan penjualan). Untuk memenangi pangsa pasar, perusahaan harus menyesuaikan dengan tren sosial budaya konsumen.
4.Keempat, eksekusi dengan biaya yang efisien (untuk menyasar pada segmen yang berorientasi harga). Dalam merancang dan mengeksekusi proses, perusahaan harus memberi perhatian pada kualitas, biaya, dan ongkos pengiriman (quality, cost, delivery-QCD).
5.Kelima, eksekusi dengan layanan eksperiensial (untuk menyasar pada segmen yang berorientasi kualitas).
IV. PENUTUP
Fenomena ini diperkirakan berlanjut pada 2008. apalagi jika diketahui tahun depan akan dipengaruhi banyak faktor dominan, misalnya pemilihan umum (digelar tahun 2009) dan naiknya suhu politik.
Seperti diramalkan para pakar, setiap pemilihan umum di Indonesia selalu dimulai dengan meningkatnya segmen pasar masyarakat kelas rendah. Ini akan mendorong para pemain membidik pangsa pasar tertentu menekankan harga.
Untuk mendorong perusahaan tidak terperangkap perang harga, markPlus menyodorkan strategi kreatif untuk menangkap peluang yang akan menjadi tren pada tahun 2008
January 4th, 2008 at 2:15 pm
PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN PADA RSU KARDINAH TEGAL MELALUI PENDEKATAN BALANCE SCORE CARD
PENDAHULUAN
Pengukuran kinerja didefinisikan sebagai pengukuran kemajuan secara periodik terhadap tujuan-tujuan yang bersifat jangka panjang dan jangka pendek yang nyata dan pelaporan hasil-hasilnya untuk para pengambilan keputusan sebagai upaya untuk meningkatkan kinerja program. Pengukuran kinerja manajemen merupakan suatu hal yang sangat penting dalam suatu organisasi sektor publik khususnya Rumah Sakit Umum Kardinah Tegal.
RSU Kardinah sebagai salah satu organisasi publik di Tegal memiliki tugas memberikan pelayanan kesehatan kepada publik. Untuk dapat mewujudkan visi, misi, tujuan, dan strategi dalam bidang kesehatan yang telah disusun maka diperlukan suatu pengukuran terhadap kinerja rumah sakit dalam rangka menciptakan akuntabilitas publik. Pengukuran kinerja pada sektor publik khususnya rumah sakit sangat penting untuk menilai prestasi manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya sebagai dasar dalam penyusunan reward and punishment system.
KASUS
Dalam melakukan pengukuran kinerja manajemennya, RSU Kardinah Tegal hanya mendasarkan pengukurannya pada aspek finansial. Pengukuran kinerja finansial dilakukan dengan menganalisa antara kinerja aktual dengan kinerja yang berdasarkan anggaran yang telah ditetapkan kemudian diperoleh varians. Karena hanya mengukur aspek finansial saja sehingga menyebabkan kinerja non-finansial dalam kondisi yang kurang baik. Kinerja yang kurang baik tersebut menyebabkan beberapa masalah seperti ketidakpuasan pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit, kurangnya fasilitas-fasilitas penunjang medis yang dibutuhkan, kurangnya kepuasan kerja dan pengembangan karir bagi karyawan dan kurang memadainya sistem informasi manajemen.
KAJIAN TEORITIK
Pengukuran kinerja adalah proses sistematis dan berkesinambungan untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan program, kebijakan, sasaran, dan tujuan yang telah ditetapkan dalam mewujudkan visi, misi, dan strategi instansi pemerintah melalui alat ukur finansial dan non-finansial. Proses ini dimaksudkan untuk menilai setiap pencapaian indikator kinerja guna memberikan gambaran tentang keberhasilan dan kegagalan pencapaian tujuan dan sasaran.
Tujuan sistem pengukuran kinerja antara lain :
1.Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik.
2.Untuk mengukur kinerja finansial dan non-finansial secara seimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.
3.Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.
4.Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif rasional.
Pada sektor publik, pengukuran kinerja dilakukan untuk memenuhi tiga tujuan, yaitu :
1.Pengukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk membantu memperbaiki kinerja pemerintah.
2.Pengukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan.
3.0Ukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi kelembagaan.
Kinerja suatu perusahaan tidak cukup hanya diukur melalui ukuran finansial saja tetapi ukuran non-finansial juga harus ikut diperhitungkan. Teknik pengukuran kinerja yang mencakup informasi finansial dan non-finansial yang sedang dikembangkan adalah Balance Score Card.
Balance Score Card merupakan suatu model bisnis yang dapat membantu perusahaan dalam memahami apa yang menjadi pemicu keberhasilan kegiatannya. Balance Score Card menekankan pada keseimbangan antara ukuran strategis dalam upaya mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong bawahan bertindak sesuai dengan tujuan perusahaan. Untuk mendukung keselarasan tujuan, Balance Score Card merupakan alat dalam memfokuskan organisasi, meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik bagi manajemen. Sistem pengukuran kinerja dengan Balance Score Card akan membantu manajer dalam menterjemahkan misi dan strategi dalam berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun ke dalam empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
KAJIAN KASUS
RSU Kardinah Tegal merupakan salah satu organisasi sektor publik yang mengukur kinerja manajemennya hanya dari aspek finansial. Ukuran keberhasilan dari rumah sakit didasarkan pada pencapaian target anggaran dan efisiensi pelaksanaan anggaran. Keberhasilan perusahaan hanya dilihat dari aspek masukan (input) serta keluaran (ouput) sedangkan dampak (impact) dan manfaat dari kegiatan yang telah dilaksanakan kurang dipertimbangkan.
Pengukuran kinerja yang hanya didasarkan pada aspek finansial akan menyebabkan aspek-aspek non finansial dalam perusahaan menjadi kurang diperhatikan. Dengan tidak diperhatikannya aspek non-finansial maka menimbulkan beberapa masalah seperti ketidakpuasan pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit, kurangnya fasilitas-fasilitas penunjang medis yang dibutuhkan, kurangnya kepuasan kerja dan pengembangan karir bagi karyawan serta kurangnya dukungan sistem informasi manajemen yang memadai.
Masalah-masalah tersebut muncul karena rumah sakit tidak mempunyai kinerja yang baik. Masalah tersebut harus segera diselesaikan karena berkaitan dengan kepentingan pelanggan dimana pelanggan merupakan sumber pendapatan utama bagi rumah sakit. Masalah tersebut dapat diselesaikan apabila rumah sakit mempunyai sistem pengukuran kinerja yang baik yang mencakup aspek finansial dan non-finansial.
Untuk menangani masalah tersebut maka RSU Kardinah menerapkan suatu model pengukuran kinerja yang lebih baik. Model pengukuran kinerja tersebut adalah Balance Score Card. Dengan Balance Score Card kinerja rumah sakit tidak hanya diukur dari aspek finansial saja. Pengukuran kinerja dengan konsep Balance Score Card menggunakan empat perspektif, yaitu :
1.Perspektif Finansial
Perspektif finansial mengukur kinerja rumah sakit dalam mencapai tujuan jangka panjang yaitu pengembalian modal investasi yang tinggi. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi rumah sakit, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba rumah sakit.
2.Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen pasar. Perspektif pelanggan mengukur bagaimana pihak rumah sakit dapat memberikan kepuasan bagi pelanggan.
3.Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Proses Bisnis Internal berfokus pada proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial rumah sakit yaitu proses penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan dan proses penciptaan produk dan jasa yang baru untuk memenuhi kebutuhan yang terus bertambah dari pelanggan saat ini dan yang akan datang.
4.Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menekankan bagaimana rumah sakit dapat berinovasi dan terus tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing saat ini dan yang akan datang. Rumah sakit harus melakukan inovasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan tehnologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan sehari-hari rumah sakit.
Keunggulan Penerapan Konsep Balance Score Card :
Balance Score Card memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional. Balance Score Card mempunyai keunggulan dalam sistem perencanaan strategik yaitu mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakter :
1.Komprehensif
Balance Score Card memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, yang semula hanya terbatas pada perspektif keuangan kemudian meluas ketiga perspektif yang lain. Kekomprehensifan sasaran strategik merupakan respon yang tepat untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
2.Koheren
Balance Score Card dapat menghasilkan dua macam kekoherenan yaitu : (1) Kekoherenan antara misi dan visi perusahaan dengan program dan rencana jangka pendek. (2) Kekoherenan antara berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam tahap perencanaan strategik.
3.Terukur
Balance Score Card menghasilkan sasaran strategik yang ditentukan ukurannya untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik yang telah dirumuskan dan untuk mengukur faktor yang memacu pencapaian sasaran strategik tersebut.
4.Seimbang
Balance Score Card menuntut personal untuk merumuskan sasaran yang bersifat strategik dalam tahap perencanaan stategik dan mencari inisiatif-inisiatif strategik dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan.
Faktor-faktor Penyebab Kegagalan Balance Score Card :
1.Kurangnya korelasi antara ukuran-ukuran non-finansial dan hasil-hasilnya.
2.Adanya fiksasi terhadap hasil-hasil finansial.
3.Tidak adanya mekanisme penyempurnaan.
4.Ukuran-ukuran tidak dimutakhirkan.
5.Terlalu banyak pengukuran.
6.Kesulitan dalam menentukan trade offs.
KESIMPULAN
RSU Kardinah Tegal merupakan salah satu organisasi sektor publik yang menerapkan konsep Balance Score Card dalam mengukur kinerja manajemennya. Balance Score Card merupakan salah satu strategi yang diterapkan oleh RSU Kardinah dalam pencapaian tujuannya dengan mendasarkan pada empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Berdasarkan keempat perspektif tersebut maka manajemen dapat mengukur kinerja dengan lebih baik sehingga dapat meminimalis masalah-masalah yang timbul khususnya yang berkaitan dengan aspek non-finansial.
Rekomendasi :
1.RSU Kardinah sebaiknya mengimplementasikan pendekatan Balance Score Card dalam sistem informasinya sebagai alat refleksi dari misi yang telah ditetapkan pihak rumah sakit.
2.Pihak rumah sakit hendaknya selalu meningkatkan pendapatannya baik dengan meningkatkan mutu pelayanan dan melakukan efisiensi biaya dalam memenuhi kebutuhan pelayanan.
3.Pihak rumah sakit hendaknya memberikan pelayanan sesuai dengan visi, misi, dan program strategik yang telah menjadi acuan pihak rumah sakit serta meningkatkan pelayanan penunjang medik.
4.Pihak manajemen RSU Kardinah sebaiknya memberikan suatu penghargaan semacam reward dan punishment kepada karyawan agar mereka dapat lebih meningkatkan produktifitasnya. Tingkat dukungan SIM hendaknya selalu diperbarui sesuai kebutuhan rumah sakit.
January 4th, 2008 at 2:22 pm
Just in Time membantu Harley Davidson dan Oregon Cutting System (OCS) dalam Pengendalian Persediaan
Pendahuluan:
Harley Davidson adalah perusahaan manufaktur yang bergerak di bidang otomotif, mereka membuat suku cadang sendiri dan merakitnya. Perusahaan ini sangat mementingkan kualitas produk mereka, oleh karena iu mereka selalu menjaga kualitas bahan atau material yang akan digunakan untuk produksi mereka. Setiap tahun mereka perlu menganggarkan $22 juta untuk kerugian penurunan produk dalam proses. Angka tersebut sangatlah besar, untuk itu perusahaan perlu menciptakan suatu sistem pengendalian persediaan, sehingga tercipta suatu sistem pengendalian atas persediaan yang efisien dan efekif.
Dalam kasus ini pihak Harley Davidson mengganti sistem persediaan yang semula menggunakan EOQ atau Safety sock menjadi “Just in Time”. Dengan sistem ini, suku cadang yang diproduksi dan dikirimkan ke tempat pemrosesan hanya dalam jumlah yang diperlukan untuk satu hari produksi dan dalam kualitas yang tinggi. Just in Time mampu mengurangi kebutuhan modal kerja yang berupa kelebihan suku cadang, Just in Time juga mendukung pengendalian kualitas yang lebih tinggi.
Oregon Cutting System (OCS) adalah perusahaan yang bernilai $250 juta yang berkantor pusat di Portland, yang mebuat produk dari bahan baja seperti gergaji, peralatan pemotongan kayu, dan peralatan olahraga. OCS mengembangkan JIT dengan versinya sendiri, yang disebut dengan sistem produksi dengan persediaan nol, yang mempunai tiga komponen utama yaitu : 1) pemanufakturan JIT untuk meningkakan hubungan dngan suplier, melancarkan lini produksi dan menurunkan waku set up dan persediaan. 2) melakukan perbaikan secara terus-menerus untuk meningkatkan kualitas dan menurunkan pemborosan, dan 3) penembangan karyawan dan pemberian wewenang yang lebih besar untuk mempromosikan komitmen personal mereka rhadap perusahaan. OCS mulai mengimplementasikan JIT pada awal tahun 1980-an, selama lima tahun mengimplemenasikan JIT perusahaan tersebu telah berhasil menurunkan produk cacatnya hingga 80% dan menurunkan sisa produksi hingga 50 %, hasil lain yang diperoleh juga sangat bermakna ;contohnya pada pabrik Canadian waku set up turun dari 390 menit sampai dngan 1 menit 40 detik. Kebutuhan akan gudang turun 40 %, waku tunggu turun dari 21 hari menjadi 3 hari dan persediaan turun 50 %. (Blocher, Manajemen Biaya)
Telaah teori :
Pengendalian didefinisikan sebagai pengukuran efisiensi atau efektifitas dalam menggerakkan bahan dan tenaga kerja sumber keuangan ttrhadap suatu tujuan. (J.B Heckert, Controllership)
Terdapat ga pusat tangungjawab dalam manajemen controll sstem yatu pusat penapatan, pusat beban , dan pusat laba atau invstasi. Memfokuskan diri pada laba tanpa mempertimbangkan aktiva apa yang digunakan unuk menghasilkan laba tersebut tidaklah mencukupi untuk proses pengendalian. Pihak manajemen akan sulit untuk membandingkan kinerja laba suatu unit usaha dengan unit usaha lain, atau dengan unit usaha pada perusahaan lain. Umumnya, para manajer unit usaha memiliki dua sasaran kinerja; pertama mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumberdaya yang digunakan. Kedua, mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika penggunaan trsbut menghasilkan tingka pengembalian (ROI) yang memadai. Tujuan dari menghubungkan laba dengan investasi adalah unuk memotivasi para manajer unit usaha guna mencapai sasaran-sasaran tersbut. (Robert N Anthony dan Vijay Govindaarajan, Manajemen Controll System)
Sistem Just in Time (JIT) merupakan sisem produksi yang komprehensif dan sistem manajemen persediaan dimana bahan dan suku cadang dibeli dan diproduksi sebanyak yang ibuuhkan dan pada saat yang tepat pada seiap tahap proses produksi. JIT merupakan filosofi yang bisa diterapkan dalam semua aspek bisnis yang melipui proses pembelian, produksi, dan pengiriman. Tujuan JIT adalah memproduksi dan mengirim produk pada saat akan dijual dengan laba tertentu. Dan membeli bahan dan suku cadang tepat pada saat akan digunakan proses pemanufakturan. JIT berfokus pada eliminasi pemborosan, pengurangan persediaan, pengembangan hubungan dengan suplier yang kuat,peningkatan keterlibatan karyawan dan pengembangan program-program yang berfokus pada pelanggan. JIT mengacu pada masalah-masalah yang ada seperti pemborosan, penyusutan persediaan dan suplier yang tidak dapat diandalkan. JIT membantu organisasi menjadi lebih efisien dan apat dikelola scara lebih baik, sehingga dapat menghasilkan laba yang lebih baik dari para pesaingnya. (Blocher, Manajemen Biaya)
Penutup:
Just In Time merupakan salah satu solusi unuk pengendalian persediaan sehingga terdapat jumlah persdiaan yang mncukupi tidak erjadi kekuranan dan tidak pula terdapat persediaan yang menganggur. Namun unuk mengimplementasikan konsep ini perlu penguatan dari berbagai sektor, seperti kemampuan perusahaan memprediksi jumlah dan waktu yang tepat persediaan yang dibutuhkan untuk proses produksi, dan hubungan yang kuat dengan suplier, sehingga tidak terjadi kekosongan persediaan sama sekali.
Selain dengan konsep Just in Time ada konsep lain yang bisa digunakan, anara lain: Kanban atau pengunaan kartu persediaan, work cell, dan otomatisasi. Kanban digunakan untuk menurunkan waktu menunggu (lead time) secara signifikan, menurunkan persediaan, dan meningkatkan produktivitas dengan menghubungkan semua operasi prouksi secara lancar tanpa terputus. Kanban (kartu pengendali) dapat memberi tanda pekerja saat bahan dan produk harus dipindahkan dari suatu operasi lini ke perakitan lainnya. Work Cell merupakan kelompok kecil dari peroses pemanufakturan yang saling berhubungan yang diorganisasikan dalam kelompok yang merakit suku cadang menjadi produk akhir. Karakterisik utama workcell adalah : proses pemanufakturan diorganisasikan dalam kelomk-kelompok kecil, operasi brjalan secara bersamaan, semua aktivitas produksi dari tahap bahan mentah sampai tahap produk selesai berada dalam suatu cell. Pengendalian visual lebih mudah, bila terjadi masalah kelambatan atau kemacetan maka umpan balik dapat segera dilakukan.
Otomatisasi berarti penggantian usaha dengan menggunakan mesin. Otomatisasi bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivias. Otomatisasi dapat dilakukan dengan cara penggunaan robot, compuer aidded design, dan computer aided manufacturing. Robot adalah mesin ang elah diprogram dan dikendalikan yang dapat melakukan aktivitas yang berulang. computer aidded design adalah pengunaan komputer dalam analisi pengembangan produk dan modifikasi desain untuk meningkatkan kualitas dan kinerja produk , sedangkan computer aided manufacturing adalah merupakan penggunaan komputer untuk merncanakan, mengimplemenasikan, dan mengenalikan produksi..
Untuk bersaing dengan perusahaan lainnya perusahaan harus lebih mengoptimalkan sumber daya yang ada sehingga tercipta efisiensi dan efektifitas. DAn perusahaan mempunyai daya saing yang handal.
Sumber :
Manajemen Biaya, Blocher
Controllership, J.B Hckert
Management Controll System, R.N Anhony dan Vijay Govindarajan.
January 4th, 2008 at 2:24 pm
PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA PT. POS INDONESIA (PERSERO)
PENDAHULUAN
PT. POS Indonesia (PERSERO) adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa seperti Pos & Giro, Bisnis Komunikasi, Bisnis Logistik, Bisnis Keuangan dan Filateli, Jasa Keagenan atau Pihak III serta jasa lainya sesuai dengan Peraturan perundang-undangan .
PT.POS juga Berorientasi kepada kepuasan pelanggan, komitment thd pelayanan umum serta berupaya memberikan hasil terbaik bagi shareholder. Sebagai alat pengendalian manajemennya penerapan akuntansi pertanggungjawaban perusahaannya melalui penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian biaya, penyusunan klasifikasi dan kode rekening, pelaporan realisasi anggaran serta analisis selisih antara realisasi dan anggaran. Dalam perencanaan dan pengendalian pelaksanaan rencana pencapaian pengendalian operasi perusahaan, sasaran organisasi yang merupakan menjemen puncak memberikan peran bagi perannya dalam mencapai tujuan bagi para manajer dalam merencana-utama perusahaan. pencapaian sasaran organisasi adalah Proses perencanaan pencapaian yang kemudian dibuat dalam suatu sasaran pelaksanaan dan pelaporan anggaran. Untuk dapat melaksanakan hasil pelaksanaan oleh manajemen. Manajemen yang bertanggung jawab, pada puncak mengalokasikan sumber dana pada umumnya menggunakan istilah akun yang diukur dalam satuan uang.
KASUS
Penerapan akuntansi pertanggung jawaban melalui pusat biaya sebagai alat pengendalian manajemen pada PT.POS Indonesia(PERSERO).
KAJIAN TEORITIK
Kebijakan PT.Pos Indonesia (Persero) dalam penyusunan anggaran sebagai tolak ukur pengendalian Biaya adalah anggaran eksploitasi dan anggaran investasi. Program kerja dan anggaranya adalah merupakan rencana kerja yang menjadi sasaran organisasi pengukuran dan pengendalian. Anggaran yang sudah disahkan merupakan komitmen untuk dilaksanakan dan apabila terdapat anggaran yang belum terealisasi, maka anggaran tersebut hanya dapat dipakai setelah diajukan kembali pada tahun berikutnya dan disahkan. Kebijakan yang dilakukan dalam penyusunan anggaran pengendalian biaya antara lain:
1. Anggaran Eksploitasi
Anggaran ini merupakan hasil proses perencanaan yang disusun secara sistematis, rasional dan formal. Anggaran ini meliputi seluruh kegiatan operasi perusahaan dalam jangka waktu satu tahun. Secara garis besar anggaran eksploitasi ini meliputi pendapatan dan biaya yang akan dijabarkan sebagai berikut: yaitu Pusat pendapatan, yang terdiri dari pendapatan usaha dan non usaha.
2. Anggaran Investasi.
Anggaran investasi sama dengan anggaran eksploitasi dalam hal penyusunannya. Hanya pada anggaran investasi tidak semua kegiatan investasi dalam satu tahun. Anggaran sepenuhnya disediakan dana karena terdapat kegiatan yang bersifat beberapa tahun yang penggunaan anggaran investasinya masih dapat berlanjut ke anggaran berikutnya, apabila ada kegiatan yang masih dapat berlanjut atau
diiperlukan. Dalam anggaran investasi terdapat biaya investasi yaitu semua pengeluaran untuk investasi yang mempunyai masa manfaat lebih dari satu tahun dan menambah sumber daya ekonomi dalam rangka mengantisipasi dan merealisasi masa manfaat dimasa yang akan datang.
Proses Penyusunan Anggaran
Proses penyusunan rencana kerja anggaran pada PT. Pos Indonesia (Persero) adalah sebagai berikut :
1.Setiap bidang kerja di kantor pusat, dan cabang wajib menyusun rancangan program kegiatan dan anggaran masing-masing.
2.Setiap rancangan terdapat program kegiatan dan anggaran.
3.Rancangan program kegiatan triwulan kepada Dewan Komite kerja dan anggaran yang dibuat oleh komisaris dan pemegang saham.
4.Masing-masing bidang kerja dikantor pusat wajib mengevaluasi penyusunan anggaran PT. Pos dan merevisi rancangan program Indonesia (Persero) telah dilaksanakan anggaran yang diajukan oleh kan dengan baik.
5.Setelah rencana kerja dan ang-1. Penyusunan anggaran secara anggaran kerja perusahaan dibahas teknis di dalam akuntansi yang diperoleh dari Dewan Direksi dan Dewan Komisaris.
6.Berdasarkan rencana kerja dan anggaran yang membentuk anganggaran perusahaan yang telah garan induk. Anggaran induk disahkan RUPS, Direktorat Keuangannya terdiri dari tiga komponen yaitu: Anggaran modal kerja, Anggaran per unit usaha, dan Anggaran keuangan.
KAJIAN KASUS
Pengendalian biaya pada PT. Pos Indonesia (Persero) mencakup kepada pengumpulan anggaran biaya dan realisasinya, kemudian penyimpangannya dianalisa apakah menguntungkan atau tidak. Jika tidak menguntungkan, maka dilakukan tindakan yang diperlukan untuk menanggulangi penyimpangan tersebut. Tindakan perbaikan yang dilakukan laporan realisasi yang telah diuraikan sebelumnya salah satunya berupa revisi anggaran sehingga anggaran yang baru tidak menyebabkan terjadinya penyimpangan yang merugikan.
Tindakan koreksi merupakan suatu implementasi pengendalian melalui anggaran. Dimana setelah kegiatan pengevaluasian dan penelaahan atas penyimpangan yang terjadi dapat diambil suatu tindakan atau sikap. Dengan demikian pelaksanaan anggaran tetap berjalan dan terkendali dengan baik. Hasil usaha PT. Pos Indonesia (Persero) yang dicapai tentu saja tidak akan sama akuratnya dengan anggaran yang disusun sedikit banyak pasti terdapat perbedaan. Tetapi dengan adanya suatu tindakan perbaikan diharapkan dapat meminimalisasikan penyimpangan yang terjadi.
KESIMPULAN & PENUTUP
Setiap perusahaan di Indonesia termasuk PT.Pos Indonesia (Persero) memerlukan alat pengendalian manajemen yang diantaranya adalah Penerapan akuntansi pertanggung jawaban melalui pusat biaya. Sehingga dapat ditarik suatu kesimpulan yaitu :
1. Penyusunan anggaran pada PT. Pos Indonesia (Persero) telah dilaksanakan dengan baik, akan tetapi tidak seluruhnya sesuai dengan penerapan akuntansi pertanggungjawaban.
2. Klasifikasi perkiraan dan kode rekening pada PT. Pos Indonesia (Persero) memudahkan para manajer dalam melakukan pencatatan, penganalisaan, pengikhtisaran, dan pelaporan informasi akuntansi sesuai dengan pusat pertanggungjawaban.
3. Pelaporan realisasi anggaran pada PT. Pos Indonesia (Persero) merupakanpertanggungjawaban dan menjadi bahan evaluasi bagi manajer yang menyusun laporan realisasi atas biaya yang dikelolanya, laporan realisasi tersebut smemuat anggaran, realisasi serta penyimpangan tiap unsurnya.
4. penyimpangan antara realisasi dan anggaran terjadi secara keseluruhan adalah menyebabkan realisasi yang terjadi melebihi anggaran yang ditetapkan.
January 4th, 2008 at 3:09 pm
PEMBOBOLAN BANK DAPAT DIATASI DENGAN GCG
Pendahuluan
Maraknya beberapa skandal perbankan yang terjadi pada beberapa bank pemerintah, diikuti dengan penutupan dua bank swasta dan yang terakhir kasus Bank Mega yang hampir dibobol senilai Rp. 9 Milliar oleh para karyawannya sendiri, yang telah menimbulkan berbagai pendapat, kritik, dan cemoohan sinis yang mempertanyakan sistem pengawasan bank yang dilakukan oleh Bank Indonesia (BI). Hal ini sangat dapat dipahami karena BI adalah otoritas pengawas bank yang sepenuhnya memiliki kewenangan untuk itu, berdasarkan undang-undang.
Sebagaimana tujuannya, secara umum “pengawasan bank dimaksudkan untuk meningkatkan keyakinan dari siapa pun yang berkepentingan bahwa bank dari segi finansial tergolong sehat, bahwa bank dikelola secara baik dan profesional, dan bahwa di dalam bank tidak terkandung segi-segi yang merupakan ancaman terhadap kepentingan masyarakat yang menyimpan dananya di bank.”
Sistem pengawasan bank yang ideal dari sudut kepentingan semata-mata untuk mewujudkan dan menjaga sistem perbankan yang sehat akan tercapai apabila otoritas pengawas bank dapat bekerja secara efektif serta semua bank yang diawasi terkendali sepenuhnya.
Hal ini dimungkinkan jika seluruh komponen Sistem Pengawasan Bank Komprehensif (Comprehensive Bank Supervisory System) peduli terhadap karakteristik usaha perbankan yang sangat mengedepankan asas prudential and trust dan semua kegiatan bank, sampai hal yang paling teknis, diatur melalui seperangkat aturan yang ketat dan pembatasan ruang gerak usaha bank melalui berbagai aturan yang bersifat melarang dan lain sebagainya. Sistem dimaksud lebih tepat bagi negara yang perekonomiannya sudah maju, di mana berbagai pembiayaan kegiatan usaha dapat dilakukan sendiri oleh kalangan dunia usaha dan peranan pasar modal sudah demikian berkembang. Dengan demikian, telah mampu menjadi sarana pengerahan dana yang lebih efektif bagi dunia usaha.
Sistem pengawasan bank menyeluruh meliputi tiga komponen utama.
Pertama, pengawasan oleh BI dengan kewenangan dasar yang minimal mencakup empat aspek, yaitu perizinan, pengaturan, pengawasan, dan pemberian sanksi. Kewenangan perizinan memungkinkan BI menetapkan persyaratan operasi suatu bank, termasuk persyaratan kompetensi dan integritas pengurus.
Kedua, pengawasan internal bank dirangkum dalam Pedoman Standar Sistem Pengendalian Intern bagi Bank Umum. Pedoman ini merupakan mekanisme pengawasan yang ditetapkan oleh manajemen bank secara berkesinambungan guna menjamin dan mengamankan harta kekayaan bank, menjamin tersedianya laporan yang lebih akurat, meningkatkan kepatuhan terhadap ketentuan yang berlaku; mengurangi dampak kerugian/penyimpangan/kecurangan dan pelanggaran aspek kehati-hatian; meningkatkan efektivitas organisasi dan meningkatkan efisiensi biaya. Sistem pengendalian intern akan berjalan efektif hanya jika didukung oleh semua pihak yang terlibat di dalamnya, mulai dari tingkat pelaksana, supervisor, oversight senior manager, oversight board of directors, oversight board of commissioners, serta komitmen pemegang saham.
Ketiga, pengawasan eksternal bank mencakup pihak-pihak eksternal yang mempunyai hubungan/kepentingan langsung/tidak langsung terhadap bank, seperti lembaga pemerintah (antara lain Departemen Keuangan, Menteri Negara BUMN, Direktorat Jenderal Pajak, Badan Pengawas Pasar Modal/Bapepam, BPPN), akuntan publik, DPR, pelaku bisnis/ pengguna laporan keuangan, pengamat, dan masyarakat luas yang turut mewarnai kinerja bank.
Mereka diharapkan dapat secara konsisten dalam memosisikan dan memahami bahwa bank mengutamakan asas prudential and trust sehingga segala aspek yang non-bankable serta speculative and high risk tidak dibebankan di pundak bank.
Pembahasan
Kasus
Bank Mega nyaris dibobol juga. Namun berkat kecermatan petugas Bank Mega cabang pembantu (Capem) upaya pembobolan dengan bilyet deposito palsu senilai Rp 9 miliar itu dapat digagalkan. Empat orang pelaku, salah satunya pegawai Bank Mega, harus berurusan dengan polisi. . “Tersangka menggunakan identitas palsu dan berusaha mencairkan tujuh lembar bilyet deposito dari Bank Mega. Nilai seluruhnya mencapai Rp 9 miliar,”
Kajian Teoritis
Pembobolan bank dapat dicegah atau diminimalkan dengan melakukan enam langkah strategis.
Pertama, pengawasan BI dengan kewenangan dasar yang dimiliki dalam perizinan, pengaturan, pengawasan dan pengenaan sanksi, serta secara terus-menerus melakukan upaya-upaya penyesuaian secara berkesinambungan, sejalan dengan tuntutan perkembangan bisnis perbankan.
Kedua, pengawasan dan sistem pengendalian intern bank senantiasa dimonitor dan dievaluasi secara berkala sehingga pelaksanaannya dapat dipastikan berjalan efektif dan diharapkan dapat menutup setiap peluang terjadinya penyimpangan, pelanggaran, maupun fraud yang dilakukan oleh pihak intern bank atau pihak ekstern bank (nasabah).
Ketiga, human capital. Harus disadari dan diyakini bahwa faktor manusia memegang peranan penting bagi berhasilnya suatu organisasi/lembaga kepercayaan perbankan. Perusahaan atau organisasi tidak lagi menyebut human resources, tetapi menggantinya dengan human capital. Human capital merupakan gabungan dari pengetahuan, keterampilan, inovasi, dan kemampuan setiap individu untuk melaksanakan tugasnya yang meliputi nilai-nilai, budaya, dan filosofi, termasuk pengetahuan, kepercayaan, keahlian, intuisi, dan kemampuan setiap orang untuk merealisasikan tugas dan tujuan perusahaan secara umum (Malhotra, 1999). Nilai-nilai dan budaya erat kaitannya dengan risk culture.
Keempat, good corporate governance (GCG) pada industri perbankan adalah mutlak diperlukan karena perbankan sebagai penghimpun dana masyarakat. Dengan menerapkan GCG (transparency, accountability, responsibility, independency and fairness) diharapkan akan memberikan kejelasan fungsi, hak, kewajiban dan tanggung jawab antara pihak-pihak yang berkepentingan atas korporasi, proses kontrol internal, dan eksternal, menciptakan keseimbangan internal antar-organ perusahaan dan menciptakan keseimbangan eksternal antar-stakeholder.
Kelima, penegakan hukum (law enforcement). Tidak dapat dimungkiri ini merupakan faktor yang sangat penting dan sangat mendukung untuk berjalannya suatu pengawasan yang efektif terhadap perbankan. Pemberian sanksi dan pengenaan hukuman yang tegas dan konkret adalah salah satu alat yang sangat efektif dalam mengurangi atau meniadakan terjadinya penyimpangan terhadap standard operating procedure yang telah baku (internal impact kepada pegawai/pejabat bank).
Keenam, market dicipline (disiplin pasar) perlu diterapkan kepada semua pihak terkait melalui proses transparansi dan akuntabilitas, sebagaimana yang dipersyaratkan dalam GCG. Pihak-pihak terkait yang berkepentingan terhadap kinerja bank, antara lain, BI, lembaga pemerintah (Depkeu, Menneg BUMN, BPPN, Bapepam, Ditjen Pajak), DPR, akuntan publik, termasuk aparat penegak hukum.
Pada dasarnya kerangka sistem pengawasan bank harus menggunakan pendekatan multikontrol yang berjenjang dan terintegrasi. Enam langkah tersebut dilakukan untuk mengawasi Bank – bank dari hal – hal yang tidak diinginkan seperti pembobolan. Namun, keenam alternatif solusi pencegahan pembobolan bank tersebut di atas akan dapat terwujud secara nyata apabila didukung dengan commitment (komitmen), competence (kompetensi), consequence (konsekuensi), dan consistence (konsistensi) dari masing-masing pihak tersebut.
Pembobolan ini dapat dihindari dengan menggunakan GCG ( Good Corporet Goverment ) yang diterapkan dalam perbankan itu sendiri. GCG mencakup bagaimana bank sebagai suatu institusi keuangan dikelola oleh suatu tim manajemen. Dalam hal ini tindakan manajemen pertama kali adalah menetapkan tujuan perusahaan secara spesifik. Penetapan tujuan ini penting untuk memberi arah (stewardship) bagaimana perusahaan dikelola. GCG merupakan suatu mekanisme di mana pemangku kepentingan (stakeholder) dari suatu badan usaha melaksanakan pengendalian atas pengurus dan atau pihak lain di dalam perusahaan sedemikian rupa sehingga seluruh kepentingan dapat dilindungi. Dalam hal ini sebenarnya target GCG adalah pengembangan perusahaan perbankan agar makin menguntungkan, makin rendah risikonya dan makin sesuai dengan kebutuhan seluruh pemangku kepentingan. Manajemen harus mampu menjadi motor agar bank makin efisien dan efektif dalam mengelola sumber daya dan risiko serta mempertanggungjawabkannya kepada pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya.
Manfaat GCG dalam manajemennya:
1. Tugas pengawasan BI relatif mudah karena bank menjalankan kaidah bisnis yang benar sehingga praktik tidak sehat pasti berkurang.
2. Penerapan GCG secara total meningkatkan kepercayaan publik terhadap bank.
3. Penerapan GCG secara konsisten menciptakan nilai atau budaya kerja yang harmonis di antara seluruh direksi, karyawan maupun semua yang terkait dengan pekerjaan.
Dari sini dapat dilihat bahwa kelebihan dari GCG adalah : Dapat mengatur Kaidah – kaidah bisnis bank, dapat menciptakan kepercayaan para Investor kepada bank tersebut, dapat menimbulkan nilai dan budaya kerja yang harmonis antara para karyawan itu sendiri.
Kelemahan : dalam penerapannya, masih adanya kemungkinan kasus pembobolan akibat pelanggaran dari perusahaan tersebut.
Penutupan
Sebaiknya pembobolan tersebut menjadi pelajaran berharga bagi bank – bank di Indonesia. Banyaknya pengawasan yang tidak terarah, sehingga kasus – kasus tersebut diatas sering terjadi. Selain itu, pembobolan ini dapat dihindari apabila adanya kesadaran dari para karyawan dan pembobolan tersebut dapat dihindari apabila didukung dengan commitment (komitmen), competence (kompetensi), consequence (konsekuensi), dan consistence (konsistensi) dari masing-masing pihak tersebut.
Dengan ketentuan – ketentuan dan peraturan – peraturan yang dibuat oleh bank central ( BI ) dapat mencegah terjadinya pembobolan – pembobolan tersebut. Maka dari itu, bank – bank swasta ataupun bank – bank milik negara harus dapat mematuhi ketentuan yang berlaku untuk mencegah terjadinya kecurangan atau pembobolan yang sering terjadi. Pembobolan ini sering terjadi akibat kurangnya pengawasan dan kurangnya kesadaran dari masing – masing pihak.
January 4th, 2008 at 3:19 pm
Manajemen Risiko Operasional dan Upaya Mengatasi Pembobolan Bank
(Kasus Pembobolan Bank BRI (tahun 2003) Rp 294 milyar)
A. Pendahuluan
Industri perbankan adalah industri yang menjual kepercayaan. Tidak satu pihak pun bersedia menempatkan uangnya di bank apabila tidak mempercayai bank tersebut. Menempatkan uang di bank adalah sebuah tindakan yang memberi potensi keuntungan berupa bunga sekaligus risiko kehilangan uang itu. Berbeda dengan jenis perusahaan lainnya yang dana untuk usahanya terutama berasal dari para pemilik, sumber dana terbesar untuk mendanai kegiatan usaha bank pada umumnya bukan merupakan komponen modal yang disetorkan para pemilik, melainkan berasal dari dana berbagai pihak yang ditempatkan di bank. Karena sifat bank di mana pada umumnya total dana pihak ketiga lebih besar daripada modal yang disetorkan, maka kecurangan pada bank tidak hanya dapat dilakukan oleh pihak manajemen dan pegawai, tetapi juga oleh pemilik.
Kecurangan tersebut menggambarkan risiko operasional perbankan nasional masih besar sehingga deiperlukan upaya perbaikan untuk mencegah trulangnya kembali kasus serupa di kemudian hari. Untuk mengatasi masalah tersebut, diperlukan sistem pengawasan intern bank yang baik. Pelaksanaan pengawasan tersebut dirancang agar potensi kerugian bank dapat diminimalisir.
Pembobolan bank merupakan risiko operasional (operational risk). Michel Crouhy, Dan Galai & Robert Mark (2000) mendefinisikan risiko operasional sebagai risiko yang berkaitan dengan operasional bisnis. Risiko ini meliputi dua komponen risiko. Pertama, risiko kegagalan operasional (operational failure risk) atau risiko internal terdiri dari risiko yang bersumber dari sumber daya manusia, proses dan teknologi. Kedua, risiko strategi operasional (operational strategic risk) atau risiko eksternal yang berasal dari faktor antara lain politik, pajak, regulasi, masyarakat, dan kompetisi.
Beberapa kasus mencuat, misalnya (1) pembobolan terminal ATM dengan menggunakan kartu kredit dan ATM palsu, (2) pembayaran ganda terhadap satu kiriman uang, (3) bank draf diambil oleh yang tidak berhak, (4) DOC (deposit on call) asli tapi palsu (aspal), (5) bank garansi aspal, (6) letter of credit (L/C) palsu, (7) salah memasukkan data, (8) kegagalan sistem, (9) kesalahan programming, (10) kegagalan telekomunikasi. Itu semua contoh kasus-kasus risiko operasional.
B. Kasus
Kejadian pembobolan bank ini terjadi pada 5 Desember 2003 yang silam dengan tiga tersangka pembobol BRI atas tuduhan melakukan tindak pidana korupsi Rp 294 milyar. Ketiga tersangka itu, Ir. Deden Gumilar (Kacab BRI Senen), Agus Riyanto (Kacabpem BRI Tanah Abang) dan Asep Tarwan (Kacabpem BRI Surya Kencana, Bogor). Dua tersangka lainnya masih dalam pengejaran yakni Komisaris dan Direktur Utama PT Delta Makmur Esprindo, Yudi Kartolo dan Hartono.
Kapuspenkum Kejaksaan Agung Kemas Yahya Rahman mengatakan hal itu di Jakarta, Kamis (4/12) kemarin. Penyidikan kasus ini, menurut Kemas, telah dilakukan sejak 31 Oktober lalu. Tersangka dan 20 saksi telah diperiksa untuk mengetahui keterlibatan mereka. Jumlah dana yang dibobol di tiga cabang BRI itu, masing-masing BRI Cabang Senen Rp 115 milyar dan 3 juta dolar AS, BRI Capem Tanah Abang Rp 10 milyar serta BRI Capem Surya Kencana Bogor Rp 93,5 milyar.
Kemas menegaskan, pemeriksaan itu didasari atas laporan masyarakat, bukan dari Direksi BRI. Setelah kasusnya ditingkatkan menjadi penyidikan, barulah pihak BRI memberikan laporannya. ”Ada kesan pihak BRI berusaha menutup-nutupi, sebab ketika masih dalam penyelidikan, pihak Kanwil BRI tidak bersikap kooperatif,” jelas Kemas. Untuk mengantisipasi segala kemungkinan, Kemas mengatakan, Kejati memblokir 29 rekening yang diduga menerima aliran dana tersebut. Jumlah dana yang didapat baru sekitar Rp 90 milyar. Satu unit mobil Toyota Kijang buatan 2003 yang digunakan tersangka, juga disita.
Dari pemeriksaan, kasus ini bermula dari adanya transaksi deposito on call dari BPD Kaltim ke BRI Cabang Senen. Dari transaksi ini, ada pengiriman deposito on call bernilai ratusan milyar rupiah. Di hari yang sama saat pengiriman, tiba-tiba ada faksimile dari BPD Kaltim yang meminta agar BRI memindahkan dana deposito tersebut ke rekening PT Delta Makmur Eksperindo (DME), atas permintaan Komisaris dan Direktur PT DME yakni Yudi Kartowo dan Hartono. Anehnya, saat itu juga Pimpinan Cabang BRI Senen langsung menstransfer dana ke PT DME. Semua ini dilakukannya tanpa pengecekan lebih dahulu. Belakangan akhirnya diketahui, pemindahan rekening itu palsu. Dari sini cukup jelas, Kacab BRI Senen benar-benar terlibat langsung.
C. Kajian Teoritik
Manajemen Risiko Operasional (MRO)
Manajemen risiko merupakan seperangkat alat dan teknik serta proses yang diperlukan untuk melaksanakan strategi suatu bank (Joel Bessis, 1998). Tujuan utama manajemen risiko adalah untuk mengukur berbagai risiko supaya dapat dipantau dan dikontrol.Dengan bahasa operasional perbankan, manajemen risiko bertujuan untuk menghindari konsentrasi portofolio yang berlebihan dan membuat cadangan yang memadai untuk mengantisipasi risiko yang sudah diukur dan dihitung, serta mampu menghindari potensi kerugian yang relatif lebih besar.
Michel Crouhy, Dan Galai & Robert Mark (2000), menyatakan bahwa risiko operasional merupakan risiko yang berkaitan dengan operasional bisnis. Risiko ini meliputi dua komponen risiko. Pertama, risiko kegagalan operasional (operational failure risk) atau risiko intern terdiri dari risiko yang bersumber dari sumber daya manusia, proses dan teknologi. Kedua, risiko strategi operasional (operational strategic risk) atau risiko ekstern yang berasal dari faktor-faktor antara lain politik, pajak, regulasi, masyarakat, dan kompetisi.
Dengan demikian, MRO memiliki cakupan yang begitu luas bahkan sampai pada infrastruktur, antara lain ATM dan Internet banking. MRO ini mempunyai manfaat tinggi, namun relatif sulit untuk dilaksanakan secara efektif dalam operasional perbankan sehari-hari. Dalam MRO ini terdapat minimal empat langkah.
1. Mengidentifikasi risiko (risk identification). Dalam tahap ini dilakukan identifikasi mengenai sumber risiko dan akibatnya serta penetapan langkah-langkah mitigasi (mitigate) alias mengurangi risiko.
2. mengukur risiko (risk measurement). Tahap ini merinci lima kategori risiko: (1) Potensi risiko paling rendah (kemungkinan kurang dari 2 persen), (2) potensi risiko rendah (2-5 persen), (3) potensi risiko sedang (5-10 persen), (4) potensi risiko tinggi (10-20 persen), (5) potensi risiko paling tinggi (lebih dari 20 persen). Ringkasnya, pengukuran risiko ini dilaksanakan secara kuantitatif dan kualitatif.
3. Menanggapi risiko (risk response). Ada beberapa langkah yang dapat diambil. Pertama, mengembangkan teknologi. Kedua, menghindari transaksi yang menjadi sumber risiko. Ketiga, menyusun kebijakan dan prosedur yang lebih ketat dan rinci. Keempat, membangun kepekaan sumber daya manusia (SDM) terhadap budaya risiko dan pemahaman tentang manajemen risiko operasional. Kelima, mengalihkan risiko melalui asuransi dan lindung nilai (hedging). Keenam, meningkatkan pengawasan melekat oleh manajemen.
4. Memantau risiko (risk monitoring). Pada tahap terakhir ini, bank mau tidak mau harus memanfaatkan teknologi informasi (TI). AT Kearney menyarankan penggunaan risk management information system (RMIS). RMIS ini bermanfaat memantau dan menganalisis risiko. Mengingat biaya alat pemantau risiko ini relatif tinggi, maka bank dapat memantau secara manual. Tak ada rotan, akar pun jadi.
D. Kajian Kasus
Lemahnya manajemen risiko dan lembaga pengawas internal memberikan kesempatan bagi orang yang ingin melakukan kecurangan. Kecurangan tersebut dilakukan oleh orang di dalam maupun di luar. Orang dalam bank bisa saja pegawai, manajemen, atau bahkan pemilik. Beberapa kasus serupa lainnya melibatkan pemilik organisasi terlibat dalam tindakan kecurangan.
E. Kesimpulan
Kasus pembobolan ini mengapa terus marak dilakukan oleh oknum yang tidak bertanggung jawab. Ada beberapa alasan yang menjelasakan mengapa bisa demikian dengan harapan kita bersama-sama menghindari dan mengawasi parkatik yanh tidak sesuai.
Pertama, risiko operasional itu beraneka segi (multifaceted), dari hulu sampai ke hilir. Artinya, dari sebelum transaksi L/C ekspor berjalan misalnya, tahap pembuatan struktur transaksi, sampai ke pengiriman barang.
Kedua, risiko operasional itu saling terkait (interconnection) antara risiko internal dan eksternal sehingga eksposur risiko sulit disimpulkan sebenarnya berada pada risiko yang mana. Contoh, kalau ada kredit macet, apakah hal itu pasti merupakan risiko kredit (risiko karena debitor tidak mampu memenuhi kewajibannya)? Nanti dulu. Penelitian lebih lanjut menyimpulkan bahwa waktu proses pengajuan kredit telah terjadi penyuapan terhadap salah satu pegawai di unit kredit. Penyuapan itu mendorong putusan bahwa kredit layak diberikan padahal tak layak. Jelas, hal ini merupakan risiko operasional bukan risiko kredit.
Ketiga, SDM bermoral tinggi. Perlu dicermati lebih lanjut bahwa sebaik apa pun suatu sistem, kalau tidak didukung SDM bermoral tinggi, sistem itu tidak berjalan mulus. Akibatnya mengerikan, misalnya kasus pembobolan bank oleh karyawannya. Risiko yang tidak kasatmata (invisible risk) semacam inilah yang sulit dideteksi secara dini.
F. Rekomendasi
Oleh karena itu, guna mengatasi kemungkinan-kemungkinan tersebut perlu diambil langkah antisipatif :
1. Sandi (password) otoritas berjenjang.
Sandi otoritas harus dibuat berjenjang untuk mempertegas segregasi wewenang dan tanggung jawab yang melekat pada jabatan masing-masing. Sandi otoritas jajaran manajer misalnya pemimpin kantor cabang, wakil pemimpin dan pemimpin bagian sudah seharusnya berbeda dari sandi otoritas jajaran nonmanajer, antara lain analis dan asisten. Intinya, masing-masing pemangku jabatan (incumbent) memiliki sandi otoritas yang berjenjang dan berbeda serta berubah secara berkala atau sewaktu-waktu. Namun, kemungkinan besar masih sering terjadi “pinjaman” sandi oleh atasan kepada bawahannya, mengingat tingginya volume tugas atasan tersebut. Itu sepele tetapi fatal akibatnya. Praktik semacam itu harus segera ditanggalkan. Otoritas itu sangat vital. Masih teringat kasus bank Inggris, Barings Bank, yang menderita kerugian 1,5 miliar dollar AS pada tahun 1995 dari transaksi future trading. Juga bank Jepang, Daiwa Bank, merugi 1,1 miliar dollar AS pada tahun 1995. Keduanya akibat dari nihilnya otoritas!
2. Penghargaan dan hukuman (rewards and punishments).
Layak dan pantas kalau sistem penghargaan dan hukuman lebih ditegakkan. Hal ini diyakini mampu meningkatkan motivasi kerja karyawan. Penghargaan wajib diberikan kepada karyawan yang berprestasi tinggi. Hukuman wajib dikenakan kepada karyawan yang bersalah. Kalau suatu kasus internal (orang dalam bank) tidak diselesaikan secara adil dan tuntas, maka akan timbul ketidakpuasan di kalangan karyawan. Ketidakpuasan merupakan risiko yang tidak dapat dihitung (uncountable risk), tetapi mampu menyulut risiko sebaliknya, risiko yang dapat dihitung (countable risk).Ketidakpuasan semacam itu sungguh menakutkan kalau kemudian melahirkan pengaruh buruk (contagion effect) bagi karyawan lainnya. Maksudnya? Kalau kasus senilai Rp 100 juta tidak diselesaikan secara adil dan tuntas, kemungkinan besar akan mendorong munculnya kasus lain dengan potensi kerugian lebih besar. Mengapa? Karena di benak karyawan telah terpatri persepsi bahwa manajemen tidak menindak tegas karyawan yang bandel. Efek semacam ini sering terlupakan oleh manajemen, padahal sangat berpengaruh pada penurunan profitabilitas bank.
3. Alih tugas.
Alih tugas tidak kalah penting dibandingkan dengan sandi otoritas. Sering terjadi seorang karyawan menduduki satu posisi lebih daripada waktu yang masuk akal, misalnya enam tahun. Tiga tahun merupakan kurun waktu yang memadai untuk beralih ke posisi baru. Tugas yang sudah menjadi rutinitas tidak membawa buah yang efektif. Tugas tersebut bukan lagi memotivasi, tetapi sebaliknya membuat demotivasi karyawan. Alhasil, rutinitas itu bisa membawa hal-hal negatif, membobol sandi otoritas atasan misalnya.
4. Jenjang karier.
Hal ini sangat erat kaitannya dengan alih tugas. Kalau seorang karyawan telah menjalani alih tugas beberapa kali tetapi tidak juga meraih jabatan lebih tinggi lagi, hal itu sudah memasuki wilayah jenjang karier. Bisa jadi manajemen jenjang karier (career path management) jalan di tempat. Kesuraman jenjang karier sungguh merupakan kesesakan tersendiri bagi karyawan. Mengapa? Teori David McClelland mengatakan bahwa orang memiliki tiga kebutuhan utama, yaitu kebutuhan akan prestasi (need for achievement), kekuasaan (need for power), dan afiliasi (need for affiliation) (Stephen P Robbins & Mary Coulter, 1999). Karenanya, jenjang karier yang lebar merupakan motivasi kerja yang menantang.
Adalah mustahil untuk menihilkan risiko. Akan tetapi, dengan berbagai upaya, sangat diharapkan perbankan mampu meminimalkan risiko. Dengan usaha dan kerja keras semua hal bisa kita atasi.
January 4th, 2008 at 3:20 pm
PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN KARTU SKOR KESEIMBANGAN (BALANCED SCORECARD) STUDI KASUS PT. TELEKOMUNIKASI SELULAR
PENDAHULUAN
PT. Telekomunikasi Selular meru-pakan anak perusahaan dari PT. Tel-komsel. Dilihat dari jumlah pelanggan, perusahaan dapat dikategorikan seba-gai perusahaan dengan kinerja bagus. Lebih dari separuh pengguna jasa ponsel di Indonesia menggunakan kartu yang dijual PT. Telkomsel Selular. Kinerja suatu perusahaan tidak hanya dilihat dari jumlah pelanggan, tapi juga berdasarkan parameter lainnya.
Di sisi lain, selama ini kinerja perusahaan diukur hanya menggunakan rasio keuangan. Kinerja keuangan dari suatu perusahaan dapat direncanakan dan diukur tidak hanya berdasarkan persfektif keuangan, tapi juga berda-sarkan persfektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan seperti ini disebut dengan kartu skor keseim-bangan. Tujuan dari penelitian ini ada-lah untuk mengukur kinerja PT. Tele-komunikasi Selular menggunakan kartu skor keseimbangan.
KASUS
selama ini kinerja perusahaan diukur hanya menggunakan rasio keuangan. Kinerja keuangan dari suatu perusahaan dapat direncanakan dan diukur tidak hanya berdasarkan persfektif keuangan, tapi juga berda-sarkan persfektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan seperti ini disebut dengan kartu skor keseim-bangan. Sehingga perlu dilakukan pengukuran kinerja perusahaan.
TELAAH TEORI
Kartu skor keseimbangan mengu-kur kinerja perusahaan menggunakan pendekatan empat perspektif, yaitu fi-nansial, pelanggan, proses bisnis inter-nal serta pembelajaran dan pertum-buhan. Keempat perspektif kartu skor ini menawarkan suatu keseimbangan an-tara tujuan jangka pendek dan panjang, hasil yang diinginkan dan pemicu kerja dari hasil tersebut; serta tolak ukur yang pasti dan tolak ukur yang lebih lunak dan subyektif.
Kata keseimbangan dalam metode ini bertujuan untuk menekankan adanya keseimbangan antara beberapa faktor dalam pengukuran yang dilakukan. Keseimbangan pertama adalah antara pengukuran eksternal untuk pemegang saham dan pelanggan dengan pengu-kuran internal dari proses bisnis internal, inovasi dan proses belajar dan per-tumbuhan. Keseimbangan berikutnya adalah antara pengukuran hasil usaha masa lalu dengan pengukuran yang mendorong kinerja masa mendatang. Keseimbangan terakhir adalah antara unsur obyektifitas, yaitu pengukuran berupa hasil kuantitatif yang diperoleh secara mudah, dengan unsur subyek-tifitas, yaitu pengukuran pemicu kinerja yang membutuhkan pertimbangan.
Kartu skor keseimbangan merupa-kan suatu sistem manajemen yang menjabarkan misi dan strategi perusa-haan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja. Kartu skor ke-seimbangan memiliki karakteristik kom-prehensif, koheren, seimbang dan terukur. Kartu skor keseimbangan memperluas perspektif yang dicakup dalam pengukuran kinerja, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada per-spektif keuangan, meluas ketiga per-spektif lainnya. Kartu skor keseim-bangan mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai tolak ukur yang dihasil-kan dalam perencanaan. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak lang-sung. Keseimbangan di antara keempat perspektif dalam Kartu skor keseim-bangan yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berjangka panjang. Kartu skor keseim-bangan mengukur sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran stra-tegik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan kartu skor keseimbangan di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan.
Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif kartu skor lainnya. Untuk menyederhanakan, kartu skor keseimbangan mengindentifikasi-kannya menjadi tiga tahap, yaitu tahap pertumbuhan, bertahan dan menuai. Tujuan finansial keseluruhan perusa-haan dalam tahap pertumbuhan adalah peningkatan persentase pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah. Tu-juan finansial pada tahap bertahan akan bertumpu pada ukuran finansial tradi-sional, seperti pengembalian modal yang diberdayakan, laba operasi dan marjin kotor. Sebagian perusahaan akan memakai berbagai ukuran finansial baru, seperti nilai tambah ekonomis dan nilai pemegang saham. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan mo-dal kerja. Setiap investasi harus mem-berikan pengembalian kas yang segera dan pasti.
Dalam perspektif pelanggan, se-lain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para mana-jer unit bisnis juga harus menerjemah-kan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Kelompok ukuran pelanggan utama pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan. Kelompok ini terdiri dari ukuran pangsa pasar, retensi pelang-gan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
Dalam persepktif proses bisnis internal, kartu skor keseimbangan menetapkan tiga model dari proses bisnis utamanya, yaitu proses inovasi, operasi dan layanan purna jual. Bagi banyak perusahaan, menjadi efektif, efisien dan tepat waktu dalam proses inovasi lebih penting daripada menjadi hebat dalam proses operasi sehari-hari yang telah menjadi fokus tradisional dari literatur rantai nilai internal. Proses operasi me-rupakan gelombang pendek penciptaan nilai dalam perusahan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. Tahap terakhir nilai rantai internal adalah layanan purna jual. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktifitas perbaikan, peng-gantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses proses pem-bayaran, seperti administrasi kartu kre-dit. Proses layanan purna jual bertujuan untuk memuaskan pelanggan.
Pengalaman dalam membangun kartu skor keseimbangan di berbagai perusahaan jasa dan manukfatur telah mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan moti-vasi, pemberdayaan dan keselarasan. Gagasan untuk meningkatkan proses dan kinerja untuk pelanggan harus datang dari pekerja lini yang paling depan yang paling dekat dengan proses internal dan pelanggan perusahaan. Dalam kapabilitas pekerja ada tiga pengukuran yaitu: kepuasan pekerja, retensi pekerja dan produktifitas pekerja. Para pekerja garis depan perlu men-dapatkan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan. Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus pada iklim perusahaan yang mendorong motivasi dan inisiatif pekerja. Hal ini dapat diukur dengan melakukan survei terhadap motivasi, pemberdayaan dan kesela-rasan pekerja.
PEMBAHASAN DAN KAJIAN KASUS
Perspektif Finansial
Data yang digunakan untuk meng-ukur persfektif keuangan diambil dari neraca dan laporan laba rugi. Hasil perhitungan lengkap akan Pengem-balian Aset (PA), Pengembalian Ekuitas (PE), Pertumbuhan Penjualan (PP), Marjin Keuntungan Kotor (MKK), Marjin keuntungan Bersih (MKB), Perputaran Aset (PpA) dan Perputaran Tunai (PpT) ditunjukkan Tabel 1.
Tabel 1.
Nilai rasio yang dihitung sebagai ukuran kinerja keuangan.
Rasio Tahun
2003 2004 2005
PA 21.39% 20.52% 25.28%
PE 33.49% 32.19% 35.93%
PP 49.60% 33.44% 36.31%
MKK 55.94% 54.43% 57.89 %
MKB 38.12% 37.28% 40.72%
PpA 66.93 kali 73.27 kali 78.36 kali
PpT 345.37kali 295.31 kali 526.82 kali
Rasio di atas menunjukkan bahwa PT Telkomsel adalah perusahaan yang masih berada pada tahap pertumbuhan dan juga menjadi pemimpin pasar di antara pesaing yang ada.
Perspektif Pelanggan
Kartu skor keseimbangan dalam kaitannya dengan pengukuran kinerja perusahaan, juga mengikutsertakan per-spektif pelanggan ke dalam salah satu aspek pengukurannya. Dalam perspektif ini diukur tingkat kepercayaan pelang-gan yang dapat dicerminkan dari jumlah pelanggan baru yang terdaftar dan besarnya pangsa pasar yang diperoleh oleh perusahaan. Selain itu juga diukur kepuasan pelanggan yang mendorong kinerja keuangan perusahaan.
Jumlah pelanggan selama tahun 2003 sampai 2005 terjadi peningkatan, kecuali kartu Halo yang menurun tahun 2005 dibandingkan tahun 2004. Jumlah pelanggan lengkap pada setiap jenis kartu yang ditawarkan pada tahun 2003-2005 dapat dilihat pada Tabel 2. Dilihat dari Gambar 1, jumlah pelanggan yang dimiliki perusahaan jauh lebih besar dibandingkan pesaing. PT. Telkomsel menguasai 61.0% pangsa pasar, se-mentara pesaing yang paling mendekati adalah Indosat dengan pangsa pasar hanya 30.2%. Dilihat dari jumlah pe-langgan ini, dapat dinyatakan bahwa pe-langgan masih memberikan kepercaya-an yang tinggi terhadap perusahaan.
Tabel 2.
Jumlah pelanggan tahun 2003-2005 (dalam juta orang).
Jenis kartu Tahun
2003 2004 2005
Kartu Halo 1.091 1.649 1.428
Simpati 12.076 14.534 14.827
Kartu AS - 3.405 7.228
Total 13.167 19.588 23.483
Pengukuran tingkat kepuasan pe-langgan yang dilakukan menggunakan kuesioner menunjukkan nilai yang ba-gus. Skor tingkat kepuasan untuk se-mua dimensi berada di atas 4, kecuali untuk fasilitas parkir di sekitar kantor. Skor kepuasaan rata-rata untuk kese-luruhan dimensi adalah 4.18. Kepuasan tertinggi ditunjukkan skor 5, dengan demikian dapat dinyatakan bahwa pelanggan merasa sangat puas dengan pelayanan yagn diberikan perusahaan.
Tabel 3.
Tingkat kepuasan pelanggan
No Dimensi yang diukur Skor tingkat kepuasan
1. Sambutan yang diterima dari staf penjualan 4.64
2. Perilaku staf dalam menjawab pertanyaan 4.64
3. Profesionalitas staf dan pengenalan produk 4.36
4. Kecepatan pelayanan staf 4.18
5. Tatakrama staf dalam menerima telepon 4.54
6. Perilaku staf dalam menghadapi klaim 4.27
7. Promosi penjualan produk 4.40
8. Kemudahan mendapatkan informasi 4.04
9. Lokasi kantor 4.04
10. Parkir di sekitar kantor 3.54
11. Jam buka kantor 4.45
12. Suasana kantor 3.81
13. Tata ruangan kantor 3.50
Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam hal inovasi, PT Telkomsel melakukan upaya melalui penataan, strategi di bidang bisnis dan manaje-men. Inovasi yang telah berhasil dilaku-kan perusahaan antara lain adalah memperluas jaringan usaha di lokasi yang berbeda, membuat nada sambung pribadi, bebas roaming nasional, m-ATM, m-BCA.
Kinerja proses operasi perusahaan diukur secara keseluruhan melalui kue-sioner yang dibagikan kepada pihak internal perusahaan, dalam hal ini para manajer dan staf yang ada, dimana kue-sioner tersebut mengukur banyak hal yang menyangkut proses operasi khu-susnya dibidang perdagangan yang dija-lani oleh PT Telkomsel. Tabel 4 me-nunjukkan skor untuk setiap proses. Ki-nerja proses operasi rata-rata kese-luruhan PT Telkomsel berada pada skor 4.26. Skor ini menunjukkan bahwa PT Telkomsel mempunyai proses operasi yang sudah baik.
Tabel 4.
Evaluasi proses operasi PT. Telkomsel
Penjelasan Tingkat maksimal
Waktu/lama proses pelayanan pelanggan 3.81
Kualitas penanganan klaim pelanggan 4.69
Profesionalisme staf menghadapi pelanggan 4.00
Pengenalan produk oleh staf penjualan 4.38
Pemberian informasi tentang produk baru 4.21
Ketersediaan untuk penjualan 4.36
Jalinan hubungan baik dengan pelanggan 4.40
Perspektif Pertumbuhan dan Pembe-lajaran
Perspektif pertumbuhan dan pem-belajaran mengukur kinerja perusahaan dengan membaginya dalam tolak ukur kapabilitas dan produktifitas pegawai, kemampuan sistem informasi dan kepu-asan pegawai, motivasi dan kesela-rasan. PT Telkomsel terus melakukan pengembangan SDM, walaupun pe-ngembangan yang dilakukan belum me-madai, tetapi perusahaan terus meng-usahakan berbagai pengembangan yang dapat memajukan kapabilitas pegawai.
Tabel 5.
Jumlah pegawai berdasarkan jenajng pendidikan
Jenjang pendidikan Tahun
2003 2004 2005
SMA / Sederajat 90 86 86
Akademi / Sederajat 440 288 314
Strata 1 2613 2456 2938
Strata 2 58 39 68
Total 2869 3201 3406
Produktifitas pegawai diukur de-ngan cara membagi jumlah pendapatan perusahaan dengan jumlah pegawai pada tahun yang berjalan. Produktifitas pegawai dengan demikian selama tahun 2003, 2004 dan 2005 secara berturut-turut adalah 3.884, 4.108 dan 5.388. Dilihat dari angka produktifitas tersebut, dapat dinyatakan bahwa produktifitas pegawai PT Telkomsel di tahun 2005 mengalami peningkatan dari tahun-tahun sebelumnya.
Dalam hal kemampuan informasi, PT Telkomsel mengupayakan pengum-pulan data mengenai pelanggan, calon pelanggan, pemasok dan pesaing de-ngan bobot kualitas seperti yang ditunjukkan Tabel 6.
Tabel 6.
Kualitas data yang dikumpulkan perusahaan.
Jenis informasi Kualitas data Tahun
2000 2001
Data pelanggan tetap Lengkap (100%) Lengkap (100%)
Data Calon pelanggan Cukup (70%) Cukup (75%)
Data pemasok barang Lengkap (100%) Lengkap (100%)
Data pesaing Cukup (70%) Lengkap (100%)
Motivasi, pemberdayaan dan kese-larasan dalam sumber daya manusia dalam perusahaan diukur mengguna-kan. Kuesioner menggunakan skala Li-kert. Nilai rata-rata untuk setiap dimensi yang ditanyakan ke tenaga kerja menunjukkan nilai puas ke arah sangat puas. Skor kepuasan rata-rata sebesar sebesar 3.98 yang berarti pegawai rata-rata puas dengan sistem manajemen, termotivasi dan selaras dengan ling-kungan kerja mereka.
Tabel 7.
Skor Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan Pegawai.
Dimensi Skor rata-rata
Saya menyukai pekerjaan saya 3.75
Karyawan sering dihargai bila hasil kerjanya bagus 4.26
Peralatan kerja saya baik dan aman untuk digunakan 4.50
Rekan-rekan saya hangat dan menyenangkan 4.00
Saya senang dengan kebijaksanaan perusahaan mengenai absen 3.78
Saya menerima pelatihan dan orientasi yang memadai 4.50
Saya merasa mudah untuk mendapatkan berbagai peralatan 4.50
Masa depan perusahaan ini tampaknya terjamin 4.30
Atasan saya bisa menghargai masukan dan pendapat 3.98
Ada sikap peduli di antara staf perusahaan ini 3.89
Gaji/tunjangan sebanding dengan yang lain 3.00
Perusahaan ini dipelihara dengan baik 3.60
Atasan saya bisa membuat keputusan yang saya rasa adil 3.30
Pekerjaan saya terjamin sepanjang saya bekerja dengan baik 3.91
Perusahaan ini mempunyai reputasi yang baik di masyarakat 4.50
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Kinerja perusahaan dari perspektif finansial secara umum dapat dikatakan baik, karena terdapat peningkatan kiner-ja finansial untuk semua rasio yang diukur. Dilihat dari perspektif pelang-gan, kinerja perusahaan dapat dikata-kan baik, karena adanya peningkatan kepercayaan pelanggan terhadap pro-duk dan perusahaan yang dapat dilihat dari adanya pertambahan pelanggan baru dan peningkatan pangsa pasar. Selain itu, pelanggan rata-rata menya-takan bahwa mereka puas dengan pelayanan dan mutu produk yang dita-warkan oleh perusahaan. Dilihat dari perspektif bisnis internal, secara umum kinerja proses internal perusahaan da-pat dikatakan baik, karena perusahaan terus melaksanakan inovasi, memak-simalkan proses operasi, dan mem-berikan proses layanan yang memadai dan memuaskan para pelanggan. Dilihat dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja perusahaan dapat dikatakan baik, karena perusahaan sudah cukup memperoleh pegawai yang mampu dan produktif, sudah memiliki informasi dan basis data yang cukup untuk keperluan pegawai, dan lebih dari itu, perusahaan dapat dikatakan memi-liki pegawai yang cukup termotivasi, puas dan selaras dengan lingkungan kerjanya.
January 4th, 2008 at 5:31 pm
PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN KARTU SKOR KESEIMBANGAN (BALANCED SCORECARD) STUDI KASUS PT. TELEKOMUNIKASI SELULAR
.
PENDAHULUAN
PT. Telekomunikasi Selular meru-pakan anak perusahaan dari PT. Tel-komsel. Dilihat dari jumlah pelanggan, perusahaan dapat dikategorikan seba-gai perusahaan dengan kinerja bagus. Lebih dari separuh pengguna jasa ponsel di Indonesia menggunakan kartu yang dijual PT. Telkomsel Selular. Kinerja suatu perusahaan tidak hanya dilihat dari jumlah pelanggan, tapi juga berdasarkan parameter lainnya.
Di sisi lain, selama ini kinerja perusahaan diukur hanya menggunakan rasio keuangan. Kinerja keuangan dari suatu perusahaan dapat direncanakan dan diukur tidak hanya berdasarkan persfektif keuangan, tapi juga berda-sarkan persfektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan seperti ini disebut dengan kartu skor keseim-bangan. Tujuan dari penelitian ini ada-lah untuk mengukur kinerja PT. Tele-komunikasi Selular menggunakan kartu skor keseimbangan.
KASUS
selama ini kinerja perusahaan diukur hanya menggunakan rasio keuangan. Kinerja keuangan dari suatu perusahaan dapat direncanakan dan diukur tidak hanya berdasarkan persfektif keuangan, tapi juga berda-sarkan persfektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan seperti ini disebut dengan kartu skor keseim-bangan.
KAJIAN TEORI
Kartu skor keseimbangan mengu-kur kinerja perusahaan menggunakan pendekatan empat perspektif, yaitu fi-nansial, pelanggan, proses bisnis inter-nal serta pembelajaran dan pertum-buhan. Keempat perspektif kartu skor ini menawarkan suatu keseimbangan an-tara tujuan jangka pendek dan panjang, hasil yang diinginkan dan pemicu kerja dari hasil tersebut; serta tolak ukur yang pasti dan tolak ukur yang lebih lunak dan subyektif.
Kata keseimbangan dalam metode ini bertujuan untuk menekankan adanya keseimbangan antara beberapa faktor dalam pengukuran yang dilakukan. Keseimbangan pertama adalah antara pengukuran eksternal untuk pemegang saham dan pelanggan dengan pengu-kuran internal dari proses bisnis internal, inovasi dan proses belajar dan per-tumbuhan. Keseimbangan berikutnya adalah antara pengukuran hasil usaha masa lalu dengan pengukuran yang mendorong kinerja masa mendatang. Keseimbangan terakhir adalah antara unsur obyektifitas, yaitu pengukuran berupa hasil kuantitatif yang diperoleh secara mudah, dengan unsur subyek-tifitas, yaitu pengukuran pemicu kinerja yang membutuhkan pertimbangan.
Kartu skor keseimbangan merupa-kan suatu sistem manajemen yang menjabarkan misi dan strategi perusa-haan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja. Kartu skor ke-seimbangan memiliki karakteristik kom-prehensif, koheren, seimbang dan terukur. Kartu skor keseimbangan memperluas perspektif yang dicakup dalam pengukuran kinerja, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada per-spektif keuangan, meluas ketiga per-spektif lainnya. Kartu skor keseim-bangan mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai tolak ukur yang dihasil-kan dalam perencanaan. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak lang-sung. Keseimbangan di antara keempat perspektif dalam Kartu skor keseim-bangan yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berjangka panjang. Kartu skor keseim-bangan mengukur sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran stra-tegik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan kartu skor keseimbangan di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan.
Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif kartu skor lainnya. Untuk menyederhanakan, kartu skor keseimbangan mengindentifikasi-kannya menjadi tiga tahap, yaitu tahap pertumbuhan, bertahan dan menuai. Tujuan finansial keseluruhan perusa-haan dalam tahap pertumbuhan adalah peningkatan persentase pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah. Tu-juan finansial pada tahap bertahan akan bertumpu pada ukuran finansial tradi-sional, seperti pengembalian modal yang diberdayakan, laba operasi dan marjin kotor. Sebagian perusahaan akan memakai berbagai ukuran finansial baru, seperti nilai tambah ekonomis dan nilai pemegang saham. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan mo-dal kerja. Setiap investasi harus mem-berikan pengembalian kas yang segera dan pasti.
Dalam perspektif pelanggan, se-lain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para mana-jer unit bisnis juga harus menerjemah-kan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Kelompok ukuran pelanggan utama pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan. Kelompok ini terdiri dari ukuran pangsa pasar, retensi pelang-gan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
Dalam persepktif proses bisnis internal, kartu skor keseimbangan menetapkan tiga model dari proses bisnis utamanya, yaitu proses inovasi, operasi dan layanan purna jual. Bagi banyak perusahaan, menjadi efektif, efisien dan tepat waktu dalam proses inovasi lebih penting daripada menjadi hebat dalam proses operasi sehari-hari yang telah menjadi fokus tradisional dari literatur rantai nilai internal. Proses operasi me-rupakan gelombang pendek penciptaan nilai dalam perusahan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. Tahap terakhir nilai rantai internal adalah layanan purna jual. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktifitas perbaikan, peng-gantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses proses pem-bayaran, seperti administrasi kartu kre-dit. Proses layanan purna jual bertujuan untuk memuaskan pelanggan.
Pengalaman dalam membangun kartu skor keseimbangan di berbagai perusahaan jasa dan manukfatur telah mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan moti-vasi, pemberdayaan dan keselarasan. Gagasan untuk meningkatkan proses dan kinerja untuk pelanggan harus datang dari pekerja lini yang paling depan yang paling dekat dengan proses internal dan pelanggan perusahaan. Dalam kapabilitas pekerja ada tiga pengukuran yaitu: kepuasan pekerja, retensi pekerja dan produktifitas pekerja. Para pekerja garis depan perlu men-dapatkan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan. Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus pada iklim perusahaan yang mendorong motivasi dan inisiatif pekerja. Hal ini dapat diukur dengan melakukan survei terhadap motivasi, pemberdayaan dan kesela-rasan pekerja.
PEMBAHASAN KASUS
Perspektif Finansial
Data yang digunakan untuk meng-ukur persfektif keuangan diambil dari neraca dan laporan laba rugi. Hasil perhitungan lengkap akan Pengem-balian Aset (PA), Pengembalian Ekuitas (PE), Pertumbuhan Penjualan (PP), Marjin Keuntungan Kotor (MKK), Marjin keuntungan Bersih (MKB), Perputaran Aset (PpA) dan Perputaran Tunai (PpT) ditunjukkan Tabel 1.
Tabel 1.
Nilai rasio yang dihitung sebagai ukuran kinerja keuangan.
Rasio Tahun
2003 2004 2005
PA 21.39% 20.52% 25.28%
PE 33.49% 32.19% 35.93%
PP 49.60% 33.44% 36.31%
MKK 55.94% 54.43% 57.89 %
MKB 38.12% 37.28% 40.72%
PpA 66.93 kali 73.27 kali 78.36 kali
PpT 345.37kali 295.31 kali 526.82 kali
Rasio di atas menunjukkan bahwa PT Telkomsel adalah perusahaan yang masih berada pada tahap pertumbuhan dan juga menjadi pemimpin pasar di antara pesaing yang ada.
Perspektif Pelanggan
Kartu skor keseimbangan dalam kaitannya dengan pengukuran kinerja perusahaan, juga mengikutsertakan per-spektif pelanggan ke dalam salah satu aspek pengukurannya. Dalam perspektif ini diukur tingkat kepercayaan pelang-gan yang dapat dicerminkan dari jumlah pelanggan baru yang terdaftar dan besarnya pangsa pasar yang diperoleh oleh perusahaan. Selain itu juga diukur kepuasan pelanggan yang mendorong kinerja keuangan perusahaan.
Jumlah pelanggan selama tahun 2003 sampai 2005 terjadi peningkatan, kecuali kartu Halo yang menurun tahun 2005 dibandingkan tahun 2004. Jumlah pelanggan lengkap pada setiap jenis kartu yang ditawarkan pada tahun 2003-2005 dapat dilihat pada Tabel 2. Dilihat dari Gambar 1, jumlah pelanggan yang dimiliki perusahaan jauh lebih besar dibandingkan pesaing. PT. Telkomsel menguasai 61.0% pangsa pasar, se-mentara pesaing yang paling mendekati adalah Indosat dengan pangsa pasar hanya 30.2%. Dilihat dari jumlah pe-langgan ini, dapat dinyatakan bahwa pe-langgan masih memberikan kepercaya-an yang tinggi terhadap perusahaan.
Tabel 2.
Jumlah pelanggan tahun 2003-2005 (dalam juta orang).
Jenis kartu Tahun
2003 2004 2005
Kartu Halo 1.091 1.649 1.428
Simpati 12.076 14.534 14.827
Kartu AS - 3.405 7.228
Total 13.167 19.588 23.483
Pengukuran tingkat kepuasan pe-langgan yang dilakukan menggunakan kuesioner menunjukkan nilai yang ba-gus. Skor tingkat kepuasan untuk se-mua dimensi berada di atas 4, kecuali untuk fasilitas parkir di sekitar kantor. Skor kepuasaan rata-rata untuk kese-luruhan dimensi adalah 4.18. Kepuasan tertinggi ditunjukkan skor 5, dengan demikian dapat dinyatakan bahwa pelanggan merasa sangat puas dengan pelayanan yagn diberikan perusahaan.
Tabel 3.
Tingkat kepuasan pelanggan
No Dimensi yang diukur Skor tingkat kepuasan
1. Sambutan yang diterima dari staf penjualan 4.64
2. Perilaku staf dalam menjawab pertanyaan 4.64
3. Profesionalitas staf dan pengenalan produk 4.36
4. Kecepatan pelayanan staf 4.18
5. Tatakrama staf dalam menerima telepon 4.54
6. Perilaku staf dalam menghadapi klaim 4.27
7. Promosi penjualan produk 4.40
8. Kemudahan mendapatkan informasi 4.04
9. Lokasi kantor 4.04
10. Parkir di sekitar kantor 3.54
11. Jam buka kantor 4.45
12. Suasana kantor 3.81
13. Tata ruangan kantor 3.50
Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam hal inovasi, PT Telkomsel melakukan upaya melalui penataan, strategi di bidang bisnis dan manaje-men. Inovasi yang telah berhasil dilaku-kan perusahaan antara lain adalah memperluas jaringan usaha di lokasi yang berbeda, membuat nada sambung pribadi, bebas roaming nasional, m-ATM, m-BCA.
Kinerja proses operasi perusahaan diukur secara keseluruhan melalui kue-sioner yang dibagikan kepada pihak internal perusahaan, dalam hal ini para manajer dan staf yang ada, dimana kue-sioner tersebut mengukur banyak hal yang menyangkut proses operasi khu-susnya dibidang perdagangan yang dija-lani oleh PT Telkomsel. Tabel 4 me-nunjukkan skor untuk setiap proses. Ki-nerja proses operasi rata-rata kese-luruhan PT Telkomsel berada pada skor 4.26. Skor ini menunjukkan bahwa PT Telkomsel mempunyai proses operasi yang sudah baik.
Tabel 4.
Evaluasi proses operasi PT. Telkomsel
Penjelasan Tingkat maksimal
Waktu/lama proses pelayanan pelanggan 3.81
Kualitas penanganan klaim pelanggan 4.69
Profesionalisme staf menghadapi pelanggan 4.00
Pengenalan produk oleh staf penjualan 4.38
Pemberian informasi tentang produk baru 4.21
Ketersediaan untuk penjualan 4.36
Jalinan hubungan baik dengan pelanggan 4.40
Perspektif Pertumbuhan dan Pembe-lajaran
Perspektif pertumbuhan dan pem-belajaran mengukur kinerja perusahaan dengan membaginya dalam tolak ukur kapabilitas dan produktifitas pegawai, kemampuan sistem informasi dan kepu-asan pegawai, motivasi dan kesela-rasan. PT Telkomsel terus melakukan pengembangan SDM, walaupun pe-ngembangan yang dilakukan belum me-madai, tetapi perusahaan terus meng-usahakan berbagai pengembangan yang dapat memajukan kapabilitas pegawai.
Tabel 5.
Jumlah pegawai berdasarkan jenajng pendidikan
Jenjang pendidikan Tahun
2003 2004 2005
SMA / Sederajat 90 86 86
Akademi / Sederajat 440 288 314
Strata 1 2613 2456 2938
Strata 2 58 39 68
Total 2869 3201 3406
Produktifitas pegawai diukur de-ngan cara membagi jumlah pendapatan perusahaan dengan jumlah pegawai pada tahun yang berjalan. Produktifitas pegawai dengan demikian selama tahun 2003, 2004 dan 2005 secara berturut-turut adalah 3.884, 4.108 dan 5.388. Dilihat dari angka produktifitas tersebut, dapat dinyatakan bahwa produktifitas pegawai PT Telkomsel di tahun 2005 mengalami peningkatan dari tahun-tahun sebelumnya.
Dalam hal kemampuan informasi, PT Telkomsel mengupayakan pengum-pulan data mengenai pelanggan, calon pelanggan, pemasok dan pesaing de-ngan bobot kualitas seperti yang ditunjukkan Tabel 6.
Tabel 6.
Kualitas data yang dikumpulkan perusahaan.
Jenis informasi Kualitas data Tahun
2000 2001
Data pelanggan tetap Lengkap (100%) Lengkap (100%)
Data Calon pelanggan Cukup (70%) Cukup (75%)
Data pemasok barang Lengkap (100%) Lengkap (100%)
Data pesaing Cukup (70%) Lengkap (100%)
Motivasi, pemberdayaan dan kese-larasan dalam sumber daya manusia dalam perusahaan diukur mengguna-kan. Kuesioner menggunakan skala Li-kert. Nilai rata-rata untuk setiap dimensi yang ditanyakan ke tenaga kerja menunjukkan nilai puas ke arah sangat puas. Skor kepuasan rata-rata sebesar sebesar 3.98 yang berarti pegawai rata-rata puas dengan sistem manajemen, termotivasi dan selaras dengan ling-kungan kerja mereka.
Tabel 7.
Skor Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan Pegawai.
Dimensi Skor rata-rata
Saya menyukai pekerjaan saya 3.75
Karyawan sering dihargai bila hasil kerjanya bagus 4.26
Peralatan kerja saya baik dan aman untuk digunakan 4.50
Rekan-rekan saya hangat dan menyenangkan 4.00
Saya senang dengan kebijaksanaan perusahaan mengenai absen 3.78
Saya menerima pelatihan dan orientasi yang memadai 4.50
Saya merasa mudah untuk mendapatkan berbagai peralatan 4.50
Masa depan perusahaan ini tampaknya terjamin 4.30
Atasan saya bisa menghargai masukan dan pendapat 3.98
Ada sikap peduli di antara staf perusahaan ini 3.89
Gaji/tunjangan sebanding dengan yang lain 3.00
Perusahaan ini dipelihara dengan baik 3.60
Atasan saya bisa membuat keputusan yang saya rasa adil 3.30
Pekerjaan saya terjamin sepanjang saya bekerja dengan baik 3.91
Perusahaan ini mempunyai reputasi yang baik di masyarakat 4.50
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Kinerja perusahaan dari perspektif finansial secara umum dapat dikatakan baik, karena terdapat peningkatan kiner-ja finansial untuk semua rasio yang diukur. Dilihat dari perspektif pelang-gan, kinerja perusahaan dapat dikata-kan baik, karena adanya peningkatan kepercayaan pelanggan terhadap pro-duk dan perusahaan yang dapat dilihat dari adanya pertambahan pelanggan baru dan peningkatan pangsa pasar. Selain itu, pelanggan rata-rata menya-takan bahwa mereka puas dengan pelayanan dan mutu produk yang dita-warkan oleh perusahaan. Dilihat dari perspektif bisnis internal, secara umum kinerja proses internal perusahaan da-pat dikatakan baik, karena perusahaan terus melaksanakan inovasi, memak-simalkan proses operasi, dan mem-berikan proses layanan yang memadai dan memuaskan para pelanggan. Dilihat dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja perusahaan dapat dikatakan baik, karena perusahaan sudah cukup memperoleh pegawai yang mampu dan produktif, sudah memiliki informasi dan basis data yang cukup untuk keperluan pegawai, dan lebih dari itu, perusahaan dapat dikatakan memi-liki pegawai yang cukup termotivasi, puas dan selaras dengan lingkungan kerjanya.
January 4th, 2008 at 7:04 pm
Kasus pada PT.COMPAS.
Kasus ini yaitu cara bagaimana management mengotrol untuk bisa memperkecil biaya produksi koran yang telah dikeluarkan
Awalnya produksi hanya bisa dihitung oleh berapa jumlah yang sudah pasti yang akan di produksi . Setelah itu di kirimkan kepada agen untuk di pasarkan kepada pelangan sebagai pihak kosumen untuk menyantap sajian majalah harian . Namun kebutuhan koran berbeda-beda pada hari hari berikut yang tak tentu kadang sehari kenpenjualan tidak mencapai target yang diinginkan namun sisi lain target penjualan kadang terlalu berlebih, sehingga kerugian atas produksi akan semakin besar. Dengan adanya kasus tersebut disini management mengotrol jumlah berapa besar kerugian dan bagaimana untuk memperkecil ruang gerak kerugian yang setiap hari akan selalu terjadi.
Solusi:
1 Managent mengatur pola produksi dengan mementapkan produksi tetap yang sudah ada atau berlanganan.dengan maksud produksi wajib produksi agar tercapai total penjualan.
2.Managent mengatur dengan mengabil rata-rata penjualan.
3. Management mengatur sisa penjualn dengan cara memjualn kembali sisa penjualan pada penadah langanan dengan cara sisa penjualn dikumpulkan jadi satu lalu ditimbang /kg sehingga dapat memperkecil biaya yang telah di produksi karena hasil penjulan di kembalikan pada perusahan.
Kesimpualn dan saran
Untuk memperkecil perusahan menjulan hasil sisa produksi yang terjadi.
Saya tertarik dengan pengontrolan yang telah dilakukan management untuk memperkecil biaya produksi, apalagi dengan solusi yang di terapkan dijual kembali kepada penadah langganan dengan harga /kg. kita tahu bahwa Koran yang telah di produksi dan dipasarkan pada kosumen itu bernilai harganya pada saat jam6-8, karena kita menginkan berita yang terbaru (teranyar). Sehingga Koran yang sudah melewati jam 6-8 dinilai harganya semakin menrun karena berita yang disajikan sudah banyak orang mengetahui. Dengan kejadian seperti itu orang yang akan membeli Koran pun semakin menurun, sehingga sisa Koran pun akan terjadi. Dengan adaya kejadian sepeti itu pengontrolan yang dilakukan sangat lah tetap karena hasil penjulan pada penadah akan mengurangi biaya produksi, mafaat lain ialah koran yang di jual oleh perusahaan ke pada penadah malah di jual kembali kepada mahasiswa dgn harga 3 kali lipat lebih murah dari harga yang sebenarnya, sehingga wahasiswa tetarik dan di jualnya berada di lingkungan kampus.
Dan menurut saya pun kenapa perusahaan tidak menerapkan srtategi seperti penadah dengan mengikuti polanya(langsung di jual pada mahsiswa)? Agar keuntungn agak besar
-sapta-
January 4th, 2008 at 10:21 pm
Shinta Dewi Noviany (C1C005088)
PENCAPAIAN EFEKTIVITAS PADA KOPERASI
PENDAHULUAN
Secara historis, gerakan koperasi merupakan satu strategi pembangunan yang penting dari pemerintah negara-negara yang berkembang setelah memperoleh kemerdekaan politik. Koperasi dijadikan salah satu sarana ekonomi yang diharapkan dapat memecahkan program sosial ekonomi yang diwariskan oleh kolonialisme kepada pemerintah negara-negara tersebut.
Di era globalisasi seperti sekarang ini, persaingan ekonomi atas faktor eksternal menjadi semakin ketat dan rentan. Hal ini tentu saja akan berakibat pada pertumbuhan ekonomi negara. Oleh karena itu, para pelaku ekonomi, khususnya koperasi, harus meningkatkan efektivitas organisasinya sehingga akan meningkatkan daya dukungnya terhadap perekonomian negara.
Prinsip perkoperasian, yaitu pengelolaan dari, oleh, dan untuk anggota, akan dapat dicapai apabila ada manajemen strategis pada koperasi tersebut. Maka dari itu, sebuah koperasi harus berani mengadakan pembaharuan manajemen strategis yang selama ini digunakannya menjadi lebih baik agar dapat mencapai keberhasilannya sebagai badan usaha ekonomi.
KASUS
Di negara-negara berkembang termasuk Indonesia, otonomi koperasi merupakan masalah kontroversial, karena terjebak dalam isu tentang hak pemerintah dan hak masyarakat dalam menentukan batas yang seimbang dalam kehidupan bernegara dan bermasyarakat. Otonomi sebagai kemandirian, kemerdekaan dan kebebasan tidak pernah punya arti mutlak karena dalam pelaksanaannya selalu dibatasi oleh interaksi lingkungan dengan lingkungannya sendiri, terutama sikap pemerintah yang mempunyai pengaruh besar terhadap perkembangan koperasi.
Persaingan yang semakin tajam dalam dunia usaha membuat koperasi yang tidak mandiri dihadapkan pada situasi sulit untuk berkembang. Disamping itu juga timbul tantangan dengan beragamnya bentuk organisasi kerjasama, seperti: franchising, netzwerk, joint venture, dan lain-lain. Oleh karena itu, koperasi harus mampu membuktikan dirinya sebagai badan usaha yang tetap dapat diandalkan.
Penerapan konsep dan prinsip-prinsip koperasi sebagai organisasi ekonomi yang digerakkan keswadayaan anggota, dalam arti keswadayaan usaha dengan partisipasi anggota ditambah dengan manajemen yang berbasis profesionalisme menjadi kata kunci berkoperasi yang baik. Koperasi yang baik diharapkan mampu melakukan ekspansi pasar antar negara dan akan diakui menjadi raksasa ekonomi dunia. Namun demikian, lemahnya penerapan prinsip-prinsip dalam kaidah-kaidah koperasi menjadi sebuah masalah yang menyebabkan kurang berkembangnya perkoperasian kita.
Keadaan seperti itulah yang menjadi masalah pada Koperasi Indonesia. Masih sangat perlu diupayakan pengembangan potensi internal organisasi koperasi secara mandiri atas dasar keswadayaan, dikarenakan koperasi merupakan organisasi yang memiliki prinsip identitas ganda, yaitu anggota koperasi sebagai pemilik koperasi juga sekaligus pemakai jasa dari organisasi koperasi. Partisipasi merupakan suatu gejala demokrasi, dimana orang diikutsertakan dalam perencanaan serta pelaksanaan dari segala sesuatu yang berpusat pada kepentingannya dan ikut serta memikul tanggung jawab sesuai dengan tingkat kemampuan dan kewajibannya. Ketangguhan dalam dimensi gerakan swadaya sangat ditentukan oleh tingkat kepedulian anggota koperasi dalam fungsinya sebagai pemilik untuk turut dalam proses pengembangan koperasi. Sementara dilihat dari fungsi “badan usaha”, ketangguhan koperasi dapat diukur dari kemampuannya dalam mengembangkan dan menguasai pasar. Perlu sikap terbuka dari pengelola koperasi terhadap hal-hal atau penemuan-penemuan baru yang belum ditemukan oleh pesaing sehingga dapat mempertahankan eksistensi dan daya hidup koperasi. Manajemen strategis juga perlu diterapkan dengan tepat oleh koperasi karena akan dapat menciptakan suatu kondisi yang mengarah pada pergeseran sikap anggota mengenai manajemen strategis koperasi.
KAJIAN TEORITIK
Tugas manajemen koperasi adalah menghimpun, mengkoordinasi dan mengembangkan potensi yang ada pada anggota sehingga potensi tersebut menjadi kekuatan untuk meningkatkan taraf hidup anggota sendiri melalui proses “nilai tambah”. Hal itu dapat dilakukan bila sumber daya yang ada dapat dikelola secara efisien dan penuh kreasi serta diimbangi oleh kemampuan kepemimpinan yang tangguh. Manajemen koperasi memiliki tugas membangkitkan potensi dan motif yang tersedia yaitu dengan cara memahami kondisi objektif dari anggota sebagaimana layaknya manusia lainnya. Pihak manajemen dituntut untuk selalu berfikir selangkah lebih maju dalam memberi manfaat dibanding pesaing karena hanya dengan itu anggota atau calon anggota tergerak untuk memilih koperasi sebagai alternatif yang lebih rasional dalam melakukan transaksi ekonominya melalui berbagai kebijakan insentif usaha maupun perbaikan dalam teknis pelayanan pelanggan. Rumusan sederhana mengenai penjelasan di atas adalah “Koperasi berhasil bila mampu mengembangkan usaha yang dapat memberi manfaat sebesar-besarnya bagi anggota, dengan mengoptimalkan keterlibatan potensi anggota di dalam proses dan hasil usaha” (Rully; 2000).
Baik teori ekonomi klasik maupun teori manajemen klasik berasumsi bahwa anggota organisasi harus dimotivasi dengan factor-faktor ekonomi (Siegel dan Marconi, 1989). Lebih lanjut lagi, teori klasik mengasumsikan bahwa bekerja pada dasarnya tidak menyenangkan, hanya insentiflah yang mampu memotifasi orang untuk bekerja. Itulah sebabnya system akuntansi senantiasa diarahkan untuk mampu membantu manajemen agar dapat memaksimalkan laba, mengukur dan mengendalikan kinerja serta perencanaan.
Satu hal yang perlu diperhatikan pada koperasi adalah masalah efisiensi dalam pengelolaannya. Hal ini mengingat koperasi tidak hanya berperan sebagai badan usaha dan kepentingan anggotanya, namun lebih jauh koperasi harus diarahkan pada sinkronisasi atas efisiensi pembangunan nasional. Henel (1988) membedakan tiga jenis efisiensi dalam koperasi, yaitu: efisiensi pengelolaan usaha, efisiensi yang berorientasi pada kepentingan anggota, dan efisiensi yang berkaitan dengan pembangunan. Elemen kognitif dan afektif menentukan strategi koperasi yang tepat guna menjangkau anggota. Kemudian ketepatan menjangkau partisipasi anggota akan menentukan tingkat pencapaian efektivitas koperasi.
Anthony dan Govindarajan, (2001) berpendapat bahwa system pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Oleh karena itu, tujuan utama system pengendalian manajemen adalah menciptakan goal congruence yang berarti terciptanya keselarasan antara kepentingan pribadi (perceived self-interest) dengan kepentingan organisasi (interest of the organization). Goal Congruence dalam suatu proses berarti bahwa tindakan-tindakan anggota organisasi bertumpu pada apa yang terbaik dari sisi perceived-self interest para anggota organisasi sebagai individu, sekaligus merupakan perwujudan pencapaian kepentingan organisasi secara keseluruhan
Strategi keunggulan bersaing (Competitive Advantage) dapat dikembangkan dengan memenuhi tiga criteria, yaitu: mengkonsentrasikan ukuran kinerja atas pelanggan, keuntungan harus dapat dipersepsikan oleh pelanggan, dan strategi perlu dikembangkan secara berkelanjutan. Dengan menggunakan strategi ini maka badan usaha koperasi akan dengan sendirinya mampu bersaing dengan badan usaha non-koperasi dan koperasi lainnya (Simon, Herman, 2001).
Yuyun (1992) mengemukakan bahwa dalam mengelola perusahaan koperasi diperlukan prinsip-prinsip koperasi yang diangkat dari pranata sosial yang ada dalam masyarakat. Prinsip-prinsip koperasi yang sampai sekarang masih banyak digunakan berasal dari prinsip-prinsip koperasi yang telah ditentukan oleh “Rochdale”, diantaranya: Keanggotaan dan sukarela; pengelolaan dan pengawasan demokratis, satu orang anggota satu suara; bunga terbatas untuk modal yang ditanam; pembagian SHU berdasarkan patronage; tidak membedakan ras, agama, dan politik; prinsip-prinsip bisnis sehat, penjualan tunai, tidak ada manipulasi kualitas, harga penjualan sesuai harga pasar; dan pendidikan yang berkelanjutan.
KAJIAN KASUS
Sampai saat ini memang belum ada bentuk baku manajemen koperasi, walaupun badan usaha ini sudah sangat lama diperkenalkan. Padahal semakin tepatnya penerapan manajemen strategis oleh koperasi akan dapat menciptakan suatu kondisi yang mengarah pada pergeseran sikap anggota mengenai manajemen strategis koperasi. Namun demikian kecenderungan yang terjadi adalah bentuk usaha koperasi terpinggirkan dalam persaingan usaha.
Untuk menjaga momentum pertumbuhan usaha maupun perkembangan koperasi, pada umumnya pihak manajemen perlu mengupayakan agar koperasi tetap menjadi altenatif yang menguntungkan, dalam arti lain manajemen koperasi harus mampu mempertahankan manfaat koperasi lebih besar dari manfaat yang disediakan oleh non-koperasi. Pengelola perlu memiliki berbagai kompetensi dan sikap tertentu untuk menjalankan fungsinya. Diantaranya adalah sikap terbuka tehadap hal-hal baru (inovasi) yang mendukung jalannya tugas keorganisasian dan usaha. Pemilik harus terangsang untuk mencari terobosan-terobosan baru yang belum ditemukan oleh pesaing. Esensi inovasi dapat diklasifikasikan menjadi: menerima dan menerapkan cara atau teknologi yang sama sekali baru; memodifikasi cara atau teknologi lama sehingga terkesan baru; menerapkan cara baru dari teknologi lama. Sikap lain yang harus dimiliki pengelola dalam hubungannya dengan usaha yaitu kemampuan dalam menghimpun modal. Pemilik harus memposisikan usaha yang dijalankannya sebagai sarana investasi rasional.
Untuk menyiapkan koperasi menjadi mandiri, tidak saja diperlukan aspek ekonomi-sosial, namun lebih jauh harus mengarah pada sisi operasional koperasi itu sendiri. Dengan begitu, jelas bahwa perubahan mendasar dari sisi manajemen, khususnya antisipasi terhadap perubahan ekonomi global menuntut perubahan pada manajemen koperasi. Sebenarnya prinsip manajemen umum dapat diterapkan pada koperasi dengan memperhatikan prinsip-prinsip yang dianut oleh koperasi, namun bagaimanapun koperasi mempunyai sedikit perbedaan mendasar dengan badan usaha lain, yakni koperasi mempunyai prinsip identitas ganda, yaitu anggota koperasi sebagai pemilik koperasi sekaligus sebagai pemakai jasa dari unit usaha koperasi. Prinsip inilah yang membedakan koperasi dengan badan usaha lainnya. Koperasi sebagai badan usaha yang bersaing dengan badan usaha non-koperasi, dalam konsep persaingan mempunyai tiga tiga elemen pokok, yaitu badan usaha itu sendiri, pelanggan (dalam koperasi termasuk juga anggota koperasi), dan pesaing. Kesuksesan juga tergantung pada pesaing, karena itu koperasi memerlukan keunggulan tersendiri disbanding pesaing. Strategi keungggulan bersaing (competitive Advantage) dapat dikembangkan dengan memenuhi tiga kriteria, yaitu: mengkonsentrasikan ukuran kinerja atas pelanggan, keuntungan harus dapat dipersepsikan oleh pelanggan, dan strategi perlu dikembangkan secara berkelanjutan. Dengan menggunakan strategi ini maka badan usaha koperasi akan dengan sendirinya mampu bersaing dengan badan usaha non-koperasi dan koperasi lainnya (Simon, Herman, 2001).
Elemen kognitif dan afektif mengenai sikap anggota, elemen perilaku anggota dalam partisipasi, elemen kebutuhan anggota, kepentingan anggota, dan lingkungan anggota, dan elemen efektifitas organisasi akan menentukan strategi koperasi yang tepat guna menjangkau anggota. Kemudian ketepatan menjangkau partisipasi anggota akan menentukan tingkat pencapaian efektifitas koperasi. Secara sederhana dapat dikemukakan bahwa kognitif itu melibatkan pemikiran (thinking) dan afektif melibatkan perasaan (feeling). Perilaku (konatif) berpartisipasi merupakan aksi bermaksud dari anggota yang dapat diamati secara langsung. Contoh perilaku berpartisipasi mencakup mengunjungi koperasi, atau selalu ikut dalam kegiatan rapat tahunan koperasi.
Manajemen strategis koperasi bukan sekedar tindakan khusus, tetapi lebih merupakan pernyataan yang menunjukkan usaha-usaha pengelola koperasi yang mengarah pada pencapaian tujuan. Manajemen strategis koperasi terdiri dari unsur-unsur penetapan misi dan tujuan koperasi, analisis dan diagnosis, pilihan strategis, dan implementasi strategis terpadu yang selalu berkembang, sejalan dengan gerak usaha koperasi dan perubahan lingkungan. Sikap terhadap penerapan manajemen strategis di koperasi dapat juga mempengaruhi pencapaian tingkat efektivitas koperasi sebagai suatu organisasi ekonomi dan sosial. Koperasi sebagai tempat penyaluran kebutuhan dan kepentingan ekonomi dan sosial anggotanya akan dapat memuaskan untuk memenuhi keinginan anggota untuk berkoperasi, dan tentunya akan menguntungkan koperasi dalam mencapai tingkat efektivitasnya sebagai lembaga sosio ekonomi.
Efektivitas organisasi koperasi akan ditunjukkan dengan adanya faktor-faktor yang menjadikan koperasi tetap eksis dan berkembang, yaitu manakala koperasi akan:
1. eksis jika terdapat kebutuhan kolektif untuk memperbaiki ekonomi secara mandiri.
2. berkembang jika terdapat kebebasan dan otonomi untuk berorganisasi.
3. ditentukan keberadaannya melalui proses pengembangan pemahaman nilai-nilai koperasi.
4. semakin dirasakan peran dan manfaatnya bagi anggota dan masyarakat pada umumnya jika terdapat kesadaran dan kejelasan dalam hal keanggotaan koperasi.
5. eksis jika mampu mengembangkan kegiatan usaha yang: flexible sesuai dengan kepentingan anggota, berorientasi pada pemberian pelayanan bagi anggota, berkembang sejalan dengan perkembangan usaha anggota, biaya transakasi antara koperasi dan anggota mampu ditekan lebih kecil dari biaya transaksi non-koperasi, dan mampu mengembangkan modal yang ada dalam kegiatan koperasi dan anggota sendiri.
Pengalaman menunjukkan bahwa salah satu faktor penyebab lemahnya lembaga koperasi adalah karena nilai lebih dari perputaran modal dalam “sistem” koperasi ternyata lebih banyak diterima oleh lembaga-lembaga di luar koperasi dan anggotanya. Hal inilah yang menjadi catatan penting yang harus diperhatikan sebagai akibat sistem perbankan yang sentralistik seperti yang dianut.
KESIMPULAN
Dapat disimpulkan bahwa Koperasi Indonesia sebagian besar telah mampu menjadi organisasi yang dimiliki oleh anggotanya, karena koperasi memiliki posisi tawar yang lebih menguntungkan, sehingga kondisi ini mampu menjadi faktor utama yang menyebabkan koperasi dapat bertahan pada berbagai posisi sulit. Namun dengan kognisi yang rendah mengakibatkan adanya suatu pemahaman bahwa anggota Koperasi Indonesia sebagian besar berpartisipasi hanya sebatas sebagai anggota tanpa alasan yang rasional mengapa mereka harus berpartisiasi, padahal efektivitas koperasi akan dapat dicapai apabila didukung dengan adanya keterlibatan anggota dengan koperasi. Keterlibatan mereka sebagai pertimbangan rasional yang melihat koperasi mampu memberikan pelayanan yang baik akan menjadikan Koperasi Indonesia sebagai organisasi yang baik untuk dimiliki anggotanya, Karena rasa memiliki ini dinilai menjadi faktor utama sebagai penyebab koperasi dapat efektif dan mampu bertahan pada berbagai kondisi sulit, yaitu dengan mengandalkan kepentingan anggota dan kesediaannya untuk bersama-sama dengan Koperasi Indonesia dalam menghadapi kesulitan.
Penerapan manajemen strategis koperasi perlu disempurnakan, yaitu dengan suatu pola hubungan yang dinamis antara anggota dengan koperasi. Selain itu, harus ada bentuk baku manajemen strategis koperasi karena akan mempengaruhi pencapaian tingkat efektivitas koperasi sebagai suatu organisasi ekonomi dan sosial. Pengaktifan partisipasi anggota dan peningkatan efektivitas organisasi koperas juga perlu disempurnakan, yaitu dengan suatu pola hubungan yang dinamis antara anggota dengan koperasi.
January 5th, 2008 at 10:29 am
FRAUD di BRI, MENGAPA MASIH TERJADI?
Pendahuluan Saat ini kita masih sering dikejutkan dengan berita-berita miring tentang penyalahgunaan uang negara maupun dana masyarakat, terutama yang terjadi pada bank sebagai suatu lembaga kepercayaan. Dalam kondisi yang serba memprihatinkan, terutama dalam kondisi masih berlangsungnya proses reformasi di segala bidang, baik ekonomi maupun politik, dan dalam tatanan hidup bernegara dan bermasyarakat. Di saat itulah kita terenyak, mengapa hal itu masih saja terjadi seakan-akan tidak ada habisnya. Kita lalu bertanya, apa yang salah dan siapakah yang patut dipersalahkan dalam kondisi demikian.
Kasus Belum tuntas pengusutan terhadap surat kredit atau letter of credit (L/C) PT Bank BNI Tbk senilai Rp 1,7 triliun, kini, muncul kasus hampir serupa. Korbannya lagi-lagi bank BUMN. PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BRI) yang baru saja merayakan sukses go public, diketahui kebobolan dana kredit Rp 294 miliar. Modus operandinya juga mirip dengan kejahatan yang terjadi pada Bank BNI. Yakni melibatkan orang dalam (internal) BRI. Pimpinan di kantor BRI Cabang Senen, Kantor Cabang Pembantu Tanah Abang, dan Cabang Surya Kencana Bogor, dinilai ikut melicikan jalan raibnya uang untuk kredit fiktif itu. Kasus penggelapan ini dilakukan dengan melanggar prosedur pemberian pinjaman deposito (cash collateral) telah terjadi kasus fraud (penggelapan) yang dilakukan oleh oknum pimpinan cabang BRI yang bekerja sama dengan pihak lain,., kasus penggelapan ini dilakukan dengan melanggar prosedur pemberian pinjaman dengan jaminan deposito (cash collateral).
Pembobolan ini juga dilakukan dengan pencairan dana yang diterima Bank BRI melalui sistem transfer antarbank seketika atau real time gross settlement (RGTS). Potensi kerugian berasal dari kredit dengan jaminan deposito Rp 113,5 miliar dan pelanggaran prosedur transfer pencairan dana yang diterima Bank BRI melalui RGTS senilai Rp 180,5 miliar.
kajian teoritik mengenai jenis-jenis atau tipologi fraud (fraud typologies) dan mengapa fraud terjadi, Delf (2004) membedakan fraud menjadi empat jenis. Pertama, asset misappropriation. Ini meliputi penyalahgunaan/pencurian aset atau harta perusahaan atau pihak lain. Ini merupakan bentuk fraud yang paling mudah dideteksi karena sifatnya yang tangible atau dapat diukur/dihitung (defined value). Kedua, fraudulent statement. Ini meliputi tindakan yang dilakukan oleh pejabat atau eksekutif suatu perusahaan untuk menutupi kondisi keuangan yang sebenarnya dengan melakukan rekayasa keuangan (financial engineering) dalam penyajian laporan keuangannya untuk memperoleh keuntungan atau mungkin dapat dianalogikan dengan istilah window dressing Ketiga, bribery/corruption. Jenis fraud ini yang paling sulit dideteksi karena menyangkut kerja sama dengan pihak lain seperti suap dan korupsi, di mana hal ini merupakan jenis yang terbanyak terjadi di negara-negara berkembang yang penegakan hukumnya lemah dan masih kurang kesadaran akan tata kelolaan yang baik sehingga faktor integritasnya masih dipertanyakan. Fraud jenis ini sering kali tidak dapat dideteksi karena para pihak yang bekerja sama menikmati keuntungan (simbiosis mutualisma). Keempat, cybercrime. Ini jenis fraud yang paling canggih dan dilakukan oleh pihak yang mempunyai keahlian khusus yang tidak selalu dimiliki oleh pihak lain. Cybercrime juga akan menjadi jenis fraud yang paling ditakuti di masa depan di mana teknologi berkembang dengan pesat dan canggih. Namun, sesungguhnya jenis fraud ini hanya evolusi dari jenis fraud tradisional, tetapi memakai media elektronik sehingga menjadi sulit terdeteksi atau membutuhkan pembuktian sejenis yang sama canggihnya. Misalnya, pencurian data elektronis dan penggunaan virus untuk menghancurkan jaringan korban sehingga fraudster (orang yang melakukan tindakan fraud) dapat mengambil dana korban. Bank fraud terjadi antara lain karena, pertama, adanya opportunites. Yakni, adanya kesempatan dan kemampuan untuk melakukan dan menyembunyikan fraud sehubungan dengan kurangnya pengawasan atau enforcement yang memadai di bank. Atau, kemungkinan kontrol bank dalam menjalankan fungsinya tidak dapat memberikan tekanan yang kuat untuk menghindari terjadinya praktik fraud tersebut, ditambah dengan kurangnya pengawasan manajemen (management oversight) terhadap pelaksanaan fungsi kontrol tersebut.selain itu dapat juga disebabkan karena besarnya load transaksi rutin yang terus-menerus dilakukan sehingga menimbulkan kelalaian (negliance) dalam kontrol dan pengecekan. Kedua, faktor pressure. Yakni berhubungan dengan pandangan/pikiran dan keperluan pegawai/pejabat yang terkait dengan aset yang dimiliki perusahaan tempat ia bekerja. Tekanan yang dihadapi dapat menyebabkan orang yang jujur mempunyai motif untuk melakukan fraud, di samping adanya kesempatan dan kemampuan tadi. Albrecht, Wernz & William, 1999, menyebutkan dari hasil penelitiannya bahwa 95 persen dari kasus fraud yang ada berasal dari tekanan finansial, apakah karena kebutuhan akan uang, kebutuhan akan barang atau benda atau properti untuk menunjang lingkungan/gaya hidup, keadaan ekonomi, pemutusan hubungan kerja (PHK) dan/atau perilaku yang berhubungan dengan kebiasaan buruk tersebut sehingga membutuhkan biaya yang jauh lebih besar dari yang sewajarnya. Ketiga, rationalization. Yaitu, seseorang mungkin melakukan tindakan fraud apabila yang bersangkutan mempunyai pandangan dan moral serta kode etik pribadi (personal code of ethics) yang rendah. Dalam suatu komunitas, individu yang berinteraksi mempunyai standar etika yang berbeda, ada pihak yang sangat menjunjung tinggi moral dan etika meskipun hidupnya sederhana dibandingkan dengan yang lain. Ada pegawai yang mempunyai moral yang rendah (low self-esteem) dan memandang bahwa tindakan fraud adalah sesuatu yang biasa. Sikap rasionalisasi tersebut berhubungan erat dengan latar belakang keluarga, lingkungan, dan pendidikan.
Kajian kasus
dari kasus pembobolan bank BRI. Kita bisa melihat lemahnya sistem pengendalian yang ada di bank ini. Dari hasil investigasi, pimpinan di kantor pusat segera mengambil tiga langkah, yakni dengan menghentikan sementara tindakan pemebrian kredit dengan collateral jaminan deposito. Langkah tersebut cukup memberikan shock terapy bagi pimpinan cabang untuk lebih bertindak hati-hati. Hal-hal yang dapat dilakukan untuk meminimalisasi fraud antara lain dengan 1) pengawasan manajemen dan meningkatkan peran auditor internal (management oversight and the role of internal auditor), di mana pihak manajemen tertinggi dan auditor internal harus menyadari bahwa begitu ada kemampuan, kesempatan dan motif dari pihak yang merencanakan fraud, maka mudahlah baginya untuk melakukan tindakan yang merugikan tersebut.Dengan demikian, potensi fraud tersebut harus dikelola dengan baik dengan menerapkan terlebih dulu kontrol-kontrol untuk mencegah dan meminimalisir fraud. 2) Peranan regulator atau institusi yang mengatur/memegang peranan yang sangat penting untuk menjamin ketertiban dan ketaatan pada peraturan, perundang-undangan dan prosedur internal yang berlaku di dalam suatu organisasi sehingga tercipta suatu disiplin pasar yang pada akhirnya akan mewujudkan kestabilan sistem keuangan yang ada pada negara yang bersangkutan. Dalam hal ini, regulator harus mampu memfungsikan dirinya sebaik mungkin dalam suatu sistem keuangan. Namun, upaya regulator tidak berdiri sendiri, harus didukung oleh semua perangkat dan komponen yang ada di dalam sistem keuangan tersebut yang pada akhirnya berguna untuk menunjang keberhasilan ekonomi di negara yang bersangkutan. Dalam memonitor pelaksanaan governance, regulator dan pengawas tidak saja menilai keefektifan fungsi dari direksi dan auditor internal serta manajemen risiko bank, tetapi juga fungsi pelaksanaan dari komisaris.Terdapat direktur independen yang berasal dari luar perusahaan yang bertugas untuk menilai keefektifan dari pelaksanaan tugas direksi dan komisaris. Di samping itu, terdapat Komite Kompensasi (Compensation Committee) yang bertindak untuk menilai apakah fungsi board (direksi dan komisaris) telah berjalan dengan semestinya dan apakah kompensasi (gaji dan remunerasi) yang diterima cukup wajar dan tidak berlebihan sesuai dengan kinerja dan fungsinya., aturan dan standar profesi menjadi semakin berat dengan dikeluarkannya Sarbanes Oxley Law, di mana terdapat suatu badan yang disebut Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) sehingga dalam pelaksanaan suatu audit, auditor eksternal harus waspada terhadap kemungkinan adanya dan terjadinya fraud. Dengan demikian, pada akhirnya urusan fraud tidak bisa diabaikan begitu saja dengan berlindung pada standar profesi. Artinya, semua pihak harus menyadari besarnya ancaman fraud pada kelangsungan usaha perusahaan atau organisasi sehingga para pihak yang berkaitan harus lebih berhati-hati dalam menjalankan profesinya (Tschirhart, 2004).
3) Budaya pengendalian (control environment). Ini berpulang kepada manusia atau individu yang ada di dalam organisasi di mana ia berada, bekerja, dan berinteraksi, yang menyangkut integritas, etika dan nilai, serta kompetensi. Sebaik apa pun sistem yang telah dibangun, apabila individu atau orang yang ada di dalamnya berniat lalu bekerja sama-apakah dengan rekan atau pihak eksternal untuk melakukan tindakan fraud-maka sistem tersebut menjadi sia-sia dan tidak berarti. Organisasi harus menyadari pentingnya memilih dan mengembangkan sumber daya manusianya dengan mengembangkan hiring standard yang tinggi terutama dari sisi etika dan kompetensi. Penilaian data/informasi dari calon pegawai harus dilakukan secara independen. Artinya, pegawai yang akan diterima harus diteliti benar asal-usul dan bagaimana perilaku serta kinerjanya di tempat kerja yang lama (past performance). Di samping itu, organisasi harus mempunyai kode etik (code of ethics) yang jelas, tegas, dan efektif sehingga diterapkan dengan baik dan benar di dalam organisasi yang bersangkutan.Perusahaan harus mempunyai hotline atau jalur komunikasi khusus yang tersedia kapan saja untuk mendengarkan keluhan dan aduan dari para pegawai/pejabat ataupun pihak luar perusahaan yang mengadukan suatu tindakan apa pun yang menyangkut kecurangan atau penyalahgunaan data/informasi/aset/wewenang/otorisasi, dan lain sebagainya, yang disebut whistleblower. Whistleblower umumnya dilakukan oleh pihak yang lemah dan yang terdiskriminasi yang telah lama mengetahui terjadinya fraud namun tidak mempunyai daya untuk melaporkannya.
Kesimpulan dan penutup Sebagaimana di Pemerintahan di lingkungan BUMN juga sering terjadi praktek KKN atau fraud. Beberapa waktu yang lalu ratusan manajemen / Direksi BUMN telah dipanggil aparat berwenang karena tersangkut masalah KKN, baik sebagai saksi maupun terdakwa. Namun jika memang terdapat praktek KKN, maka perlu pembuktian melalui audit khusus (fraud audit) yang dapat dilakukan oleh Internal Audit (SPI). Jika terbukti, maka perlu diambil tindakan tegas dari Top Management, misalnya PHK untuk membuat jera para pelaku KKN di perusahaan. Namun demikian yang lebih penting bagi BUMN adalah mengupayakan Program anti KKN (fraud) serta penegakkan budaya etika bisnis yang baik (Ethical Business Culture). Harus diingat bahwa fraud tidak dapat dihilangkan sama sekali. Pihak manajemen harus mempunyai kebijakan zero tolerance to fraud (tidak ada toleransi terhadap fraud) dengan memberikan sanksi yang tegas dan keras serta berlaku secara konsisten (equal) antara satu pegawai/pejabat dengan yang lain dari suatu periode ke periode. Pihak manajemen tertinggi termasuk komisarislah yang terlebih dulu harus mempunyai sense of urgency dan kepekaan terhadap pencegahan, deteksi, dan penanggulangan (prevention, detection, and investigation) terhadap fraud. Pihak manajemen harus mempunyai pengawasan yang memadai atas pengawasan melekat yang ada bahwa seluruh tindakan yang mereka lakukan adalah for the best interest of organization rather than for their own best interests (seluruh tindakan bisnis yang dilakukan adalah untuk kepentingan organisasi dan bukan untuk kepentingan pribadi). Dengan demikian, diharapkan mereka dapat memberikan contoh yang memadai pada pelaksanaan corporate governance yang ada di perusahaan di mana hal tersebut disebut “prinsip tone of the top” atau pihak manajemen tertinggilah yang terutama harus memberi contoh pelaksanaan governance yang memadai dan mempunyai integritas yang tinggi. Di samping pihak manajemen tertinggi, peran auditor internal juga sangat menentukan untuk memastikan berjalannya fungsi kontrol internal pada bank yang bersangkutan. Selanjutnya, pihak manajemen tertinggi harus mendukung fungsi dan hasil kerja audit untuk melakukan penegakan (enforcement) terhadap efektifnya Standard Operating Procedure (SOP), proses tata kelolaan yang baik, fungsi manajemen risiko, serta tindak lanjut atau koreksi atau perbaikan hasil audit intern bank agar tercipta lingkungan atau atmosfer yang disebut sebagai zero tolerance to fraud tadi.
January 5th, 2008 at 10:56 am
PANGSA PASAR BPR SEMAKIN MENGECIL
A. PENDAHULUAN
Sistem pengukuran kinerja merupakan suatu mekanisme yang menghubungkan antara strategi dengan tindakan. Contoh SPK yang memadukan antara kinerja financial dan non financial adalah balance scorecard salah satu perspektif pengukuran dalam BSC yaitu market share/pangsa pasar. Market share merupakan pengukuran kinerja dari sudut pandang customer. Jika market share semakin turun maka dianggap kinerja suatu perusahaan juga menurun.
B. KASUS
Pangsa pasar Bank Perkreditan Rakyat (BPR) yang selama ini menjadi ujung tombak pembiayaan sektor mikro dan kecil di pedesaan kian menurun. Persaingan dengan bank umum, kesulitan memperoleh dana murah, dan ketiadaan bank pengayom merupakan sejumlah factor penyebabnya.
Berdasarkan data Bank Indonesia (BI) posisi kredit BPR per Oktober 2007 sebesar Rp 20,33 milyar atau sebesar 2,12 persen terhadap total kredit perbankan nasional yang sebesar Rp 957,51 triliun. Pangsa pasar kredit BPR tersebut turun dibandingkan periose yang sama tahun 2006 yang sebesar 2,21 persen. Pada akhir tahun 2004 pangsa kredit BPR bahkan masih sebesar 21,25 persen.
Ketua Umum Perhimpunan Bank Perkreditan Rakyat Indonesia (Perbarindo) Said Hartono di Jakarta menjelaskan bahwa kiberja BPR sebenarnya tetap bertumbuh. Hanya saja kalah cepat dibandingkan dengan kinerja perbankan keseluruhan. Selama periode Oktober 2006-Oktober 2007 kredit BPR tumbuh 19,13 persen. Adapun perbankan nasional tumbuh sekitar 23 persen.
Beberapa faktor penyebab penurunan pangsa pasar kredit BPR abtara lain kesulitan mendapatkan dana murah, persaingan dengan bank umum lain, dan ketiadaan bank induk atau apex bank.
Selama ini BPR harus menawarkan suku bunga simpanan yang lebih tinggi dari bank umum untuk menarik nasabah. Akibat tingginya biaya dana (cost pf fund) suku bunga yang ditawarkan ke debitor juga tinggi sehingga kalah bersaing dengan bank umum. Suku bunga kredit BPR bwekisar 18 persen per tahun.
C. KAJIAN TEORITIK
Sistem Pengukuran Kinerja (SPK)/Performance Measurement System (PMS) adalah memadukan antara financial information dengan nonfinancial information. Tujuan dari PMS adalah untuk membantu implementasi strategi.
Keterbatasan Financial Control System:
1. dapat mendorong mendahulukan kepentingan jangka pendek daripada jangka panjang
2. manajer mungkin enggan melakukan langkah – langkah yang sebenarnya bermanfaat untuk jangka panjang karena manajer menjaga keuntungan jangka pendek
3. menggunakan keuntungan jangka pendek sebagai tujuan dapat mengganggu komunikasi business unit manager dengan senior manager
4. financial control yang ketat memotivasi manager untuk memanipulasi data
Oleh karena keterbatasan di atas pengukuran financial saja tidak cukup untuk menilai kinerja perusahaan. Maka diperlukan juga pengukuran nonfinancial. Salah satu cara memadukan kinerja financial dan nonfinancfal adalah balanced scorecard.
Dalam BSC penetapan tujuan dan penilaian kinerja dipandang dari empat perspektif yaitu:
1. Financial (misal: profit margin,return on sales,cash flow)
2. Customer (misal: market share,customer satification index)
3. Internal business (misal: employee retention, cycle time reduction)
4. Innovation and learning (misal: presentase penjualan atas produk baru)
D. KAJIAN KASUS
Seperti telah dijelaskan dalam kasus di atas ada beberapa faktor penyebab penurunan pangsa pasar BPR antara lain kesulitan mendapatkan dana murah, persaingan dengan bank umum, dan ketiadaan bank induk atau apex bank untuk BPR.
Salah satu penyebab penurunan pangsa pasar yang menarik adalah tumbuhnya bank – bank umum swasta yang semakin menjamur sehingga walaupun kinerja BPR semakin bertumbuh tapi tidak sebanding dengan bank – bank umum yang lain.
Masalah lain yang dihadapi oleh BPR adalah kuranfnya pengembangan BPR di daerah pedesaan. Padahal banyak masyarakat pedesaan yang kesulitan untuk mendapatkan dana guna mengembangkan usaha sektor mikro dan kecil. Jika BPR hanya ada di kota – kota besar maka pertumnuhan dan pengembangan BPR tidak akan maksimal.
Dalam mengatasi masalah tersebut BPR menginginkan adanya bank induk atau apex bank sebagai pengayom BPR hal ini bertujuan untuk membantu BPR dalam memperoleh dana murah mengingat tujuan apex bank untuk meningkatkan daya saing BPR di masa yang akan datang dengan cara menciptakan produk tabungan standar bagi BPR.
Kelebihan dari pembentukan bank induk atau apex bank salah satunya untuk mengelola dana artinya BPR yang kelebihan dana akan menempatkan dananya di apex bank dan BPR yang kekurangan dana akan meminjam dari apex bank. Pembentukan apex bank juga terdapat kekurangan antara lain memerlukan dana yang cukup besar untuk membentuk apex bank serta jika tidak didukung kinerja yang baik dari semua pihak maka pembentukan a[ex bank tidak akan berarti banyak.
E. KESIMPULAN DAN PENUTUP
Pangsa pasar BPR semakin turun dibandingkan tahun 2006. Hal ini disebabkan oleh kesulitan memperoleh dana murah, persaingan dengan bank umum, dan tidak adanya bank induk atau apex bank bagi BPR. BPR mengatasi masalah – masalah tersebut dengan membentuk apex bank yang diharapkan dapat merencanakan strategi dan meningkatkan kinerja BPR agar mampu bersaing dengan bank umum lainnya
BPR harus meningkatkan perannya sebagai unit pembiayaan sektor mikro dan kecil. Sesuai dengan tujuannya sebaiknya BPR ikut memaksimalkan potensi usaha yang ada di daerah pedesaan agar dapat meningkatkan kesejahteraan rakyat kecil. Peningkatan pelayanan di kantor – kantor BPR sehingga nasabah merasa puas dan senang melakukan transaksi di BPR. Meningkatkan kinerja perusahaan di segala bidang serta melakukan kerjasama dengan bank – bank untuk memajukan perbankan nasional. BPR juga harus mempunyai strategi yang jelas dalam pelaksanaan dan pengelolaan BPR itu sendiri.
January 5th, 2008 at 11:42 am
Kasus Indover Asia Bank Hongkong
a)Pendahuluan
Korupsi merupakan masalah yang sering kali dihadapi oleh setiap perusahaan. Biasanya korupsi melanda perusahaan yang sudah sudah mempunyai skala besar sehingga sulit untuk melakukan pelacakan terhadap para oknum yang melakukannya. Sulitnya untuk mengungkapkan kasus tersebut banyak dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya korupsi tersebut dilakukan oleh orang yang mempunyai jabatan dalam suatu organisasi sehingga sulit untuk menelusuri pembuktian darimana harta yang diperoleh itu berasal. Yang lebih sulit lagi jika korupsi tersebut dilakukan oleh banyak orang yang biasanya disebut dengan korupsi berjamaah. Biasanya korupsi ini dilakukan di dalam lembaga pemerintahan yang memungkinkan untuk melakukan kegiatan tersebut. Karena korupsi tersebut sudah didukung oleh semua pihak di dalam lembaga tersebut.
b)Kasus
Kasus yang akan saya angkat kali ini adalah kasus yang menimpa pada Indover Bank Hongkong. Kasus ini merupakan kasus lama yaitu tahun 2000, meskipun demikian semoga saja kasus ini dapat menmberika sebuah gambaran bagaimana korupsi dapat terjdi pada sebuah perusahaan yang sudah cukup besar. Di Indover Asia Bank Hongkong diduga terjadi tindak pidana korupsi antara lain menyalurkan kredit dengan analisa yang tidak sesuai dengan manual perkreditan yang berlaku, tidak melakukan analisa karakter debitur, analisa kemampuan keuangan, analisa risiko dan analisa tersedia agunan yang mencukupi, menyalurkan kredit melebihi kebutuhan debitur .
c)Kajian Teoritik (yang berkaitan dengan kasus yang diangkat)
Dengan menyalurkan kredit tanpa melakukan analisa yang mendalam terhadap perusahaan yang mengajukan kredit maka hal itu akan merugikan pihak perusahaan sendiri. Bisa saja perusahaan yang mengajukan kredit tersebut tidak mempunyai prospek yang baik dan diperkirakan tidak akan dapat mengembalikan kredit tersebut. Disamping itu dengan memberikan kredit yang melebihi kebutuhan debitur (over financing) akan dapat memungkinkan terjadinya penyimpangan dalam penggunan kredit.
d)Kajian Kasus
Satelah mengamati kasus tersebut, sebenarnya dapat diketahui bagaimana kelebihan dan kekurangan dari praktek manajemen dalam kasus tersebut. Kekurangan dari manajemen yang diterapkan diperusahaan itu adalah kurang adanya pengawasan terhadap system pemberian kredit kepada pihak lain dan tidak adanya sistem yang pasti dalam memberikan kredit kepada pihak kedua. Sehingga perusahaan ini mempunyai kelemahan dalam sistem yang sudah berjalan.
e)Kesimpulan dan penutup
Kesimpulan yang dapat diambil adalah dalam melakukan pemberian kredit kepada pihak kedua, perusahaan tidak melakukan analisis terhadap perusahaan pengaju kredit sehingga dapat menyebabkan kesalahan dalam mengambil keputusan. Didalam menangani kasus seperti ini diperlukan sebuah system pengawasan yang ketat terhadap pemegang kendali yang ada. Sehingga setiap tindakan yang dilakukan dapat diawasi dan dilaporkan secara langsung. Disamping itu, sistem yang baku harus dipahami oleh setiap karyawan perusahaan sehingga tidak terjadi kesalahan dalam melakukan prosedur kerja.
January 5th, 2008 at 11:51 am
MICROSOFT INTENSIFKAN ANTI PEMBAJAKAN DENGAN GENUINE SOFTWARE INITIATIVE
A. PENDAHULUAN
Dewasa ini, kita mengandalkan komputer untuk bekerja dan untuk menjalankan bisnis bahkan untuk urusan study. Kita menyimpan ribuan foto, koleksi musik, dan dokumen penting.; kita melakukan pembelian, memasukkan informasi pribadi, dan mencari Web. Bagaimana jika kita kehilangan semua foto keluarga favorit, data tugas-tugas, atau data keuangan dicuri akibat perangkat lunak berbahaya atau tak diinginkan yang dijalankan pada komputer kita. Perusahaan riset pasar IDC melaporkan dalam kajian terbarunya bahwa mendapatkan dan menggunakan perangkat lunak bajakan dapat menimbulkan ancaman keamanan serius pada organisasi dan individu. Seringkali, perangkat lunak palsu dibundel bersama perangkat lunak berbahaya dan tak diinginkan yang dapat menyebabkan rusaknya sistem, hilangnya data, hingga pencurian identitas. Risiko menjalankan perangkat lunak palsu adalah nyata. Windows adalah sistem operasi dan otak di balik apapun yang Anda lakukan pada komputer; Anda dapat membantu melindungi data Anda dengan hanya menginstal Windows asli. Namun seperti kita ketahui semakin hari aksi pembajakan semakin merajalela. Baik produk-produk dalam negeri maupun luar negeri, dari sebuah album seorang penyanyi hingga sebuah software. Contohnya Microsoft yang juga mengalami pembajakan terhadap produk-produknya. Sebagian besar keuntungan yang mengalir ke kantong Microsoft memang berasal dari sistem operasi Windows. Hal inilah yang membuat perusahaan keukeuh mengekang penjualan salinan Windows ilegal, dengan harapan pengguna membeli Windows yang asli.
B. KASUS
Pembajakan perangkat lunak adalah masalah industri berskala luas yang memiliki dampak signifikan terhadap ekonomi global, dan mempengaruhi bisnis yang sah harus bersaing dengan bisnis yang menjual perangkat lunak palsu. Business Software Alliance dan perusahaan riset pasar IDC melaporkan dalam The Global Software Piracy Study bahwa kontribusi pembajakan perangkat lunak hampir $40 milyar terhadap kerugian global. Konsumen membelanjakan jutaan dolar setiap tahunnya untuk salinan palsu, mendanai para scammer yang mengancam integritas industri perangkat lunak dan keamanan komputer rumah dan kantor. Pembajakan perangkat lunak membuat siapa saja berisiko. Microsoft dan para pelanggan bekerja sama untuk menghentikannya.
Sebagai pemimpin industri, Microsoft berkewajiban membantu kesetaraan para mitranya dan membantu ekosistem komputasi yang lebih luas dengan melakukan segala yang bisa untuk mengatasi pembajakan perangkat lunak. Microsoft terus-menerus berinvestasi dalam berbagai teknologi dan program yang mempersulit pembajakan, memudahkan Anda mengenali perangkat lunak palsu, dan membantu Anda jika menjadi korbannya. Upaya anti-pembajakan Microsoft diorganisir di bawah prakarsa bersama yang disebut Microsoft Genuine Software Initiative.
C. KAJIAN TEORITIK
Manajemen Risiko sebagai Salah Satu Upaya Mencegah Pembajakan. Manajemen risiko merupakan seperangkat alat dan teknik serta proses yang diperlukan untuk melaksanakan strategi. (Joel Bessis, 1998). Tujuan utama manajemen risiko adalah untuk mengukur berbagai risiko supaya dapat dipantau dan dikontrol. Dengan bahasa operasional, manajemen risiko bertujuan untuk menghindari konsentrasi portofolio yang berlebihan dan membuat cadangan yang memadai untuk mengantisipasi risiko yang sudah diukur dan dihitung, serta mampu menghindari potensi kerugian yang relatif lebih besar.
Michel Crouhy, Dan Galai & Robert Mark (2000), menyatakan bahwa risiko operasional merupakan risiko yang berkaitan dengan operasional bisnis. Risiko ini meliputi dua komponen risiko. Pertama, risiko kegagalan operasional (operational failure risk) atau risiko intern terdiri dari risiko yang bersumber dari sumber daya manusia, proses dan teknologi. Kedua, risiko strategi operasional (operational strategic risk) atau risiko ekstern yang berasal dari faktor-faktor antara lain politik, pajak, regulasi, masyarakat, dan kompetisi.
Untuk menerapkan MRO, Microsoft memerlukan minimal empat tahap, yaitu mengidentifikasi risiko (risk identification), mengukur risiko (risk measurement), menanggapi risiko (risk response), memantau risiko (risk monitoring).
D. KAJIAN KASUS
Lemahnya manajemen risiko dan lembaga pengawas internal memberikan kesempatan bagi orang yang ingin melakukan pembajakan. Pembajakan tersebut dapat dilakukan oleh orang dalam maupun luar. Oleh karena itu, Microsoft terus mengintensifkan upaya untuk menekan pembajakan produk-produknya, antara lain dengan menggelar inisiatif Genuine Software Initiative (GSI). Salah satu dampaknya adalah pengguna peranti lunak Microsoft bajakan bakal semakin sulit “menikmati” peranti lunak itu. Inisiatif yang sudah berjalan secara global selama setahun itu terdiri dari tiga pilar inisiatif, yakni edukasi, engineering dan enforcement (penegakan hukum).
Sebagian besar penekanan inisiatif ini adalah pada unsur edukasi. Karena berguna untuk menyampaikan pesan-pesan yang fokus untuk kalangan pemerintah, bisnis, konsumen maupun reseller. Untuk kalangan bisnis pihak Microsoft ingin menekankan bagaimana perusahaan bisa memaksimalkan penggunaan aset peranti lunak yang dibelinya.
Sementara itu, di Indonesia, Microsoft juga akan mengintensifkan upaya pengimplementasian Software Asset Management (SAM) dengan meningkatkan investasinya untuk mitra-mitra lokal SAM. Selain itu, secara global pihak Microsoft juga akan mengadakan semacam program insentif untuk mendorong perusahaan-perusahaan melakukan SAM. Sedangkan, bagi kalangan pemerintahan Microsoft tetap akan menekankan pentingnya perlindungan hak cipta untuk mendorong tumbuhnya inovasi-inovasi, yang pada akhirnya akan meningkatkan pertumbuhan ekonomi.
Melalui inisiatif ini pula, Microsoft juga akan melakukan berbagai langkah dari segi rekayasa teknis (engineering) untuk meningkatkan proteksi peranti-peranti lunaknya terhadap pembajakan dan pemalsuan.
Selain meningkatkan proteksi fisik terhadap media penghantar peranti lunak (DVD-ROM) dengan hologram, Microsoft juga akan mengaktifkan Software Protection Platform di peranti lunak seperti Windows Vista. Platform ini akan mendeteksi perubahan-perubahan atau hack yang dilakukan terhadap peranti lunak untuk membuat seolah-olah peranti lunak itu legal.
Selain itu, aksi yang dilakukan platform ini bila peranti lunak terdeteksi tidak legal juga lebih “keras”, tidak hanya sekedar menyampaikan peringatan untuk mengaktivasi peranti lunak. Pengguna pada 30 hari pertama masih bisa menikmati grace period, dimana pengguna bisa menggunakan seluruh fungsi Windows Vista secara penuh. Apabila dalam periode itu pengguna tidak melakukan aktivasi, maka peranti lunak itu akan memasuki masa non-genuine state. Pada masa itu fungsionalitas peranti lunak satu per satu akan dimatikan, sampai akhirnya seluruh user interface mati hanya tersisa layar hitam dan Internet Explorer saja. Platform ini sudah built-in di Windows Vista sejak pertama kali diluncurkan, hanya saja pihak Microsoft belum mengaktifkannya. Namun, dalam satu sampai dua bulan ke depan sistem ini baru akan berfungsi, dan dalam beberapa bulan ke depan para pengguna Windows Vista bajakan mulai akan merasakan dampaknya.
Disamping itu, untuk memerangi pembajakan, Microsoft sudah mulai mendistribusikan program bertajuk Windows Genuine Advantage (WGA). Ini adalah program yang digelar perusahaan asal Redmond itu untuk mengetahui keaslian software secara online. Melalui program ini pulalah, Microsoft bisa mengecek apakah pengguna memakai salinan Windows bajakan. Pengguna software Microsoft juga bisa melaporkan jika mereka menerima software bajakan.
E. KESIMPULAN
Bercermin dari pembajakan yang terjadi, pihak manajemen Microsoft sebaiknya segera melakukan tindakan preventif untuk mencegah terjadinya pembajakan dan pemalsuan. Menciptakan kebijakan dan standar prosedur merupakan langkah awal. Pengawasan pelaksanaan secara tegas dan konsisten merupakan hal vital yang tidak boleh ditawar. Kontrol internal yang solid dan lebih frekuentif juga harus dilakukan. Inisiatif yang dijalankan oleh Microsoft menekankan pada tiga pilar inisiatif, yakni edukasi, engineering dan enforcement (penegakan hukum).
F. PENUTUP
Pembajakan akan terus terjadi serta tak akan pernah hilang dalam setiap aktivitas Microsoft apabila hal itu tidak diwaspadai. Oleh karena itu Microsoft harus menciptakan sistem pengendalian internal yang solid. Bukan hanya solid tetapi juga secara frekuentif dan sistematis. Dengan menciptakan sebuah lingkungan di mana hak-hak atas kekayaan intelektual dilindungi dan dihargai. Setelah itu barulah industri TI Indonesia dapat berkembang. Jika kita menekan tingkat pembajakan, kita akan dapat membantu perekonomian. Pembajakan mengakibatkan hilangnya kesempatan kerja dan hilangnya penerimaan negara dari pajak, dan oleh karena itu kita perlu memberantasnya,
January 5th, 2008 at 11:53 am
NIM C1C005093
January 5th, 2008 at 12:08 pm
Mengelola Krisis pada Industri Seluler
1. Pendahuluan
ERA persaingan pada industri telekomunikasi seluler saat ini menuntut kesiapan perusahaan menghadapi ancaman, termasuk kondisi krisis yang mungkin saja menimpa. Apalagi sudah ada beberapa operator seluler seperti Komselindo yang mengadopsi teknologi CDMA, Telkomsel, Satelindo, dan Excelcemindo di GSM pada frekuensi 900 dan 1800, Metrosel, dan Telesera, yang masih bertahan di analog AMPS, Mobisel yang masih menggunakan teknologi NMT-450 yang bersiap migrasi ke CDMA 2000 1X, serta IM-3 dengan teknologi GPRS-nya.
Belum lagi ditambah tujuh operator baru yang rencananya beroperasi di frekuensi 1800 Mhz seperti Astratel untuk Sumatera, AriaWest di Jawa Barat, Mitra Perdana di Jawa Tengah, Natrindo Seluler yang saat ini sudah beroperasi di Jawa Timur, Kodel untuk Indonesia Bagian Timur, serta Primarindo Sistel untuk wilayah Kalimantan.
Krisis merupakan suatu kondisi dan keadaan yang sangat krusial dan menentukan bagi kelangsungan perusahaan. Dalam menganalisis krisis yang terjadi, kita harus mengenal anatomi krisis itu sendiri.
2. Pembahasan
Pada kasus Satelindo yang mengalami penggandaan terhadap kartu SIM dengan cara melakukan duplikasi kartu melalui alat yang dinamakan simcard reader serta perubahan sistem billing yang mengakibatkan kesalahan perhitungan pada tagihan bulanan pelanggan, telah berdampak negatif terhadap Satelindo sehingga untuk beberapa saat orang tidak mau menggunakan jasa layanan Satelindo. Kasus ini terjadi pada media pertengahan tahun 1998.
Contoh Kasus yang terjadi pada tahun 2000 adalah banyaknya masyarakat yang tidak mengerti cara perhitungan pulsa yang berlaku di setiap operator sehingga sangat rentan terhadap krisis kepercayaan pada sebuah operator telekomunikasi seluler sehingga masyarakat merasa dirugikan. Kasus ini pernah terjadi pada Excelcom di mana sebagian masyarakat mengajukan gugatan class action.
3. Landasan Teoritik
Biasanya ada beberapa tahapan yang bisa kita analisis sampai sejauh mana krisis tersebut mempengaruhi perusahaan:
Pertama, tahap prodromal; disebut warning stage karena pada tahap ini memberi isyarat tanda bahaya mengenai gejala-gejala yang harus diatasi. Pada tahapan ini biasanya muncul tiga bentuk gejala-gejala yang harus diatasi:
1. Jelas sekali, contoh adanya selebaran gelap.
2. Samar-samar, misalnya kemunculan pesaing baru.
3. Sama sekali tidak kelihatan, contoh: munculnya kartu prabayar pertama kalinya secara mendadak dengan distribusi yang menyebar di setiap wilayah tertentu yang mudah dijangkau oleh konsumen.
Kedua, tahap akut; pada tahapan ini akan muncul isu yang mulai menyebar, reaksi yang mulai berdatangan sehingga menimbulkan dampak negatif terhadap perusahaan. Ketiga, tahap kronis; yang sering disebut the clean up phase atau post mortem. Di dalam perusahaan, tahap ini ditandai dengan perubahan struktural misalnya saja pergantian manajemen dari mulai level direksi hingga level manajer, perubahan komisaris serta perubahan strategi dan kebijakan perusahaan. Seperti halnya yang terjadi pada PT Komselindo sebagai salah satu operator pertama yang mengadopsi teknologi CDMA, karena terkena dampak krisis ekonomi pada tahun 1997 dan akhirnya perusahaan ini masuk ke BPPN akibat membengkaknya utang perusahaan.
Keempat, tahap resolusi; tahap penyembuhan (pulih kembali). Bila sebuah perusahaan kondisinya sudah mulai membaik, cashflow sudah tidak minus, ebitda minimal sudah tidak negatif, menandakan bahwa perusahaan tersebut sudah mulai pulih. Hanya saja yang tertinggal rasa letih dan pegal-pegal, dan perlu diupayakan pemulihan perusahaan yang mengarah kepada pertumbuhan positif dari semua aspek manajemen, utamanya dari sisi keuangan.
-Mengelola krisis
Apabila kita sudah mengetahui tanda-tanda krisis, tahap selanjutnya adalah melakukan upaya pengelolaan krisis. Langkah-langkah yang perlu dilakukan adalah:
Pertama, identifikasi masalah dengan melakukan upaya penelitian secara informal dan kilat dengan cara mengumpulkan fakta dan data. Penelitian dapat dilakukan melalui pemahaman atas situasi yang tengah berlangsung dengan menggunakan metode observasi, bekal pengalaman atau penelitian ilmiah dalam rangka mengidentifikasikan kekuatan-kekuatan dan segenap kelemahan komunikasi. Bisa juga dilakukan attitude research yakni suatu metoda untuk menaksir sikap-sikap atau situasi semula, atau perubahan sikap-sikap khalayak sebagai dampak dari dilancarkannya kampanye humas.
Dalam kasus penggandaan kartu SIM yang pertama harus dilakukan penelitian adalah sumber pertama munculnya isu tersebut dan apakah memang benar-benar terjadi atau hanya kesalahan teknis saja.
Kedua, menganalisis krisis, kita perlu membuat suatu analisis yang mempunyai cakupan luas, mulai dari analisis parsial sampai dengan analisis integral. Kita dapat menganalisanya melalui pantauan media dan berkembangnya isu di tengah masyarakat. Dan yang tidak kalah pentingnya adalah bagaimana respons dari para pengguna seluler atau masyarakat luas.
Ketiga, melakukan pengisoliran terhadap krisis, mengusahakan agar tidak sampai meluas dengan cara meminimasi krisis melalui pemberian informasi secara meluas dengan menggunakan media-media potensial. Jelaskan kepada masyarakat secara benar dan mudah dipahami dan utarakan bahwa penyebab dari semua itu tidak akan berpengaruh kepada seluruh pelanggan maupun pengguna seluler.
Keempat, memilih strategi yang harus diterapkan. Ada tiga pilihan strategi generik untuk menangani krisis, yaitu strategi defensif, adaptif, dan dinamis.
-Strategi defensif
Pilihan strategi defensif dapat diterapkan apabila cakupan isu masih belum spesifik mengenai individu, produk atau perusahaan. Prakiraan dampak isu tidak begitu besar dan diperkirakan isu akan mereda dengan sendirinya. Sedangkan bila kita melakukan tindakan/merespons isu tersebut, justru akan memperuncing situasi, membuat orang yang tidak tahu menjadi lebih tahu. Pada pendekatan strategi defensif ini, langkah-langkah yang dapat diambil meliputi hal-hal seperti mengulur waktu, tidak melakukan apa-apa (not in action atau low profile), membentengi diri dengan kuat (stone walling).
-Strategi adaptif
Pilihan strategi adaftif diterapkan apabila cakupan isu atau gejala munculnya isu sudah mulai tampak, baik mengarah pada isu yang bersifat umum maupun yang bersifat spesifik. Prakiraan dampak isu biasanya makin besar dan bila dibiarkan maka isu akan menjadi tidak terkendali. Sedangkan bila kita melakukan komentar dengan cara membuat video news release yakni berupa siaran pers dalam bentuk video kaset yang sengaja dibuat untuk ditayangkan di berbagai stasiun televisi, maka akan membuat publik menjadi lebih tenang dan dapat menjernihkan permasalahan yang sebenarnya.
Pada pendekatan adaptif ini, beberapa langkah yang diambil mencakup hal-hal yang lebih luas, seperti mengubah kebijaksanaan, modifikasi operasional, kompromi, dan meluruskan citra.
-Strategi dinamis
Pilihan strategi ini diterapkan apabila cakupan isu sudah mengarah ke hal-hal yang spesifik mengenai suatu produk, individu atau perusahaan. Diperkirakan dampak isu cukup luas dan makin membesar, berkembang ke arah yang agak sulit diduga. Sementara prakiraan dampak respons atau komentar, akan meredakan suasana dan membuat
publik makin simpati. Diperlukan pula langkah antisipasi yang akan menetralkan suasana dan isu berbalik positif.
Pada pendekatan dinamis ini, perubahan-perubahan yang dilakukan agak bersifat makro dan mengakibatkan berubahnya karakter perusahaan. Pilihan-pilihan yang dapat dilakukan pada strategi ini meliputi merger dan akuisisi, investasi baru, menjual saham, meluncurkan produk baru, menarik peredaran produk lama, menggandeng kekuasaan, dan melempar isu baru untuk mengalihkan perhatian.
Pada kasus yang terjadi di PT Komselindo, perusahaan melakukan perombakan jajaran manajemen dan komisaris serta melakukan program penyelamatan perusahaan melalui pelimpahan utang ke BPPN, melakukan konversi saham atas utang-utang yang ada serta melakukan proses PKPU ke pengadilan niaga untuk mendapatkan keringanan dalam hal pembayaran utang. Perusahaan juga melakukan perubahan strategi melalui program phase out untuk teknologi AMPS secara alami sehingga pelanggan pada akhirnya akan dimigrasikan kepada teknologi baru.
Kelima, melakukan program pengendalian, yaitu langkah penerapan yang dilakukan menuju strategi generik yang telah dirumuskan. Implementasi pengendalian diterapkan pada perusahaan beserta cabang yang dimiliki, industri (gabungan usaha sejenis), komunitas, divisi-divisi perusahaan, serta bagian-bagian lain yang dipandang perlu.
4. Kesimpulan
Perlu dianalisis pula hubungan antara skenario yang akan diterapkan dengan sasaran, strategis dan program pengendalian yang akan dijalankan, seperti program-program kehumasan yang harus diimplementasikan apakah mengarah kepada pendekatan corporate public relations, stakeholders relations atau pendekatan marketing public relations untuk langkah awalnya. Baru setelah kita mengetahui skala prioritas yang mesti kita lakukan maka program pengendalian ini akan lebih sistematis dan tepat sasaran. Dengan cara ini, maka program pengendalian akan berjalan efektif dan efisien.
January 5th, 2008 at 1:05 pm
PENGARUH INSENTIF TERHADAP SEMANGAT KERJA KARYAWAN PABRIK SOLINDO
A. PENDAHULUAN
Keberhasilan suatu perusahaan/organisasi dalam mencapai tujuan tidak terlepas dari peran karyawan.yawan bukan semata obyek dalam pencapaian tujuan organisasi, tetapi menjadi subyek atau pelaku. Mereka dapat menjadi perencana, pelaksana dan pengendali yang selalu berperan aktif dalam mewujudkan tujuan perusahaan/organisasi, serta mempunyai pikiran, perasaan dan keinginan yang dapat mempengaruhi sikapnyaterhadap pekerjaan. Dalam interaksi tersebut, karyawan memberikan kontribusi terhadap perusahaaan/organisasi berupa kemampuan, keahlian, dan ketrampilan yang dimiliki, sedangkan organisasi/perusahaandiharapkan memberi imbalan dan penghargaan kepada karyawan secara adil sehingga dapat memberi kepuasan.
Berikut ini ada sebuah contoh kasus dari suatu perusahaan di Bogor, Jawa Barat. Kasus ini dapat menggambarkan bahwa motivasi kerja sangat berpengaruh terhadap semangat dan prestasi kerja.
B. KASUS
Ratusan buruh pabrik Solindo yang berlokasi di daerah Kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor, melakukan aksi demonstrasi mogok kerja. Mereka menuntut kenaikan upah kerja yang selama ini hanya Rp 90.000,- per minggunya dan insentif kerja lembur yang berkisar sekitar Rp 2.000,- per jamnya yang dinilai sangat rendah sekali, serta tunjangan kesehatan yang selama ini tidak ada.
Karena belum ada kesepakatan yanng diberikan oleh pihak Solindo kepada para buruh mengenai kenaikan upah kerja dan insentif kerja lembur serta tunjangan kesehatan, maka para buruh pabrik tersebut akhirnya membubarkan diri sambil memberikan ultimatum keras kepada pihak pabrik, bahwa para buruh tidak akan kembali bekerja sebelum tuntutannya dipenuhi.
Seorang buruh pabrik Solindo yang telah bekerja hampir enam tahun lamanya, mengungkapkan bahwa upah kerja yang diterima para buruh yang hanya Rp 90.000,- per minggunya, tetap terkena potongan bila buruh tidak masuk kerja, meskipun telah memberikan surat keterangan dokter.
Ia juga mengatakan, bahwa pabrik Solindo sebenarnya harus sudah bisa menerapkan sistem Upah Minimum Kota (UMK), karena pabrik tersebut dinilai telah sesuai dengan peraturan pemerintah dengan memiliki jumlah buruh yang sangat banyak, sekitar 350 orang.
Sebenarnya para buruh tersebut hanya menuntut hak-haknya saja yang selama ini tidak pernah dipenuhi oleh pihak pabriuk Solindo, karena selama ini pihak pabrik tidak bisa memberikan perhatiannya sedikitpun terhadap kesejahteraan para pegawainya. Oleh karena itu, para buruh sepakat akan terus melakuakn aksi mogok kerja seperti itu, apabila semua tuntutan yang mereka inginkan belum bisa terpenuhi oleh pihak Solindo.
Sementara itu, pemilik pabrik Solindo menjelaskan, untuk upah kerja lembur pihak pabrik hanya bisa menaikkan sekitar Rp 500,- saja, edangkan upah kerja lembur di hari libur ataupun di hari raya akan dinaikkan menjadi Rp 1.000,-. Hal ini dikarenakan jumlah penjualan produksi saat ini sedang menurun. Akan tetapi apabila ada kenaikan jumlah penjualan produksi, maka tidak menutup kemungkinan pihak pabrik akan menaikkan juga upah kerja lemburnya.
C. KAJIAN TEORITIK
Dalam kasus di atas, kita dapat melihat bahwa manajemen kompensasi pada pabrik Solindo kurang baik. Hal ini terlihat dari keengganan karyawan untuk bekerja karena kompensasi yang mereka dapatkan dirasa sangat kurang. Padahal secara umum, seorang pekerja akan bekerja lebih keras pada kegiatan yang menjanjikan imbalan atau insentif dan kurang berusaha pada kegiatan yang kurang menjanjikan imbalan (reward).
Sementara itu, insentif dibagi menjadi dua kategori, yaitu positive incentive berupa reward dan negative incentive yang berupa hukuman. Tentunya, para karyawan jauh akan lebih termotivasi untuk bekerja maksimal karena ingin mendapatkan reward tertentu yang dapat meningkatkan kepuasan kerja mereka daripada melakukan pekerjaan secara maksimal hanya untuk menghindari suatu punishment (hukuman). Selain itu, sebenarnya reward yang dapat diberikan perusahaan tidak selalu harus berbentuk uang, karena reward seseorang adalah relative atau situational. Kompensasi dalam bentuk uanng memang penting, tapi pada saat tertentu ada kalanya menjadi tidak terlalu penting. Seperti yang dialami karyawan pabrik Solindo, mereka sangat kecewa atas kebijakan perusahaan yang memotong gaji mereka saat tidak bekerja meski dikarenakan sakit dan dibuktikan dengan surat keterangan dokter.
D. KAJIAN KASUS
` Menurut penulis, masalah yang dihadapi pabrik Solindo memang bukan masalah yang mudah. Di satu sisi mereka harus menjalankan terus usahanya, tapi di sisi lain mereka harus bisa menjamin kesejahteraan karyawannya. Dalam hubungan kerja memang diperlukan suatu timbal balik yang seimbang agar tidak ada pihak yang merasa dirugikan. Jadi tidak hanya perusahaan saja yang dapat menuntut karyawannya bekerja maksimal agar memenuhi target-target yang ditentukan perusahaan. Namun di samping itu, perusahaan juga harus memperhatikan kesejahteraan karyawannya.
Insentif merupakan suatu pengharapan (expecctancy) dari karyawan. Karyawan membutuhkan sisi finansial untuk memenuhi kebutuhan dasar mereka seperti sandang, pangan, dan papan. Bagi mayoritas karyawan, uang masih tetap merupakan motivator kuat bahkan paling kuat. Jadi bila karyawan semangat bekerja, kuantitas dan kualitas produksi bisa meningkat juga. Dan tidak menutup kemungkinan penjualan produksi juga akan meningkat seiring dengan kualitas produk yang semakin baik.
E. KESIMPULAN DAN PENUTUP
Kesimpulan
Jadi dapat disimpulkan bahwa ada hubungan bermakna anatara pemberian insentif baik berupa uang ataupun jaminan kesehatan dengan semangat kerja karyawan Pabrik Solindo, namun keeratan hubungannya sedang lemah.
Saran
Di sini penulis menyarankan agar tingkat pemberian insentif material baik dalam bentuk uang ataupun bentuk jaminan kesehatan lebih ditingkatkan lagi agar para karyawan semangat bekerja.
Penutup
Semoga kasus yang ada pada pabrik Solindo tersebut dapat menjadi pelajaran bagi perusahaan lain dalam menerapkan kebijakan yang berkaitan dengan insentif untuk karyawannya agar tidak terjadi perselisihan di waktu mendatang.
January 5th, 2008 at 2:08 pm
TUGAS : “Term Project” Management Control System (MCS)
Jawatan Pos Amerika Serikat
Nama : Pandhit Seno A.
NIM : C1C005044
A. Pendahuluan
Jawatan Pos Amerika Serikat (Uninted States Postal Service-USPS) adalah sebuah agensi federal mandiri yang melakukan pengiriman ke lebih dari 140 juta alamat setiap harinya, dan merupakan satu-satunya penyedia layanan yang mengirim ke semua alamat di AS. USPS memerupakan penyedia layanan pengeposan dan pengiriman terkemuka di dunia, yang menawarkan sejumlah tarif pos paling terjangkau di dunia, memeperoleh pendapatan tahunan lebih dari $67 miliar. USPS mengantar 203 miliar surat, iklan , majalah, dan paket dalam setahun-serta melayani 7 juta pelanggan setiap hari di 38000 lokasi ritelnya di seluruh Amerika Serikat. Mereka menguasai hampir 43 persen volume pos dunia.
B. Kasus
Tanggal 11 September 2002 merupakan tanggal yang tidak dapat dilupakan oleh seluruh warga Amerika Serikat. Pada tanggal tersebut terjadi teror sekaligus resesi yang memberi dampak terhadap hampir seluruh industri, kota dan bisnis di AS, termasuk jawatan Pos AS. Volume pengiriman surat menurun sebesar 4,6 miliar pada akhir tahun. Ditambah dengan adanya ancaman virus antraks memberi dampak sangat besar terhadap jaringan dan sistem pengiriman surat Jawatan Pos AS.
Pada tahun 2002 Jawatan Pos menginvestasikan lebih dari $978 juta dalam pembangunan atau perbaikan gedung dan peralatan, serta pendapatan operasional meningkat sebesar 1.0 persen menjadi $66.5 miliar pada penurunan volume sebesar 2.2 persen. Ini merupakan tahun kedua penurunan volume dan tingkat penurunan surat terbesar sejak tahun 1946. Jawatan Pos menderita kerugian terbesar dalam sejarah pada akhir tahun 2002, diikuti resesi pada tahun 2003. Berdasarkan sejarah, volume surat memberikan dampak terhadap masalah ekonomi, dan biasanya karena ada penundaan. Penurunan dalam hal pengiklanan menyebabkan kerugian volume yang sangat besar. Volume surat standar (Standar Mail) menurun 2.6 persen pada tahun 2002 sebagai akibat dri melemahnya iklan dan penurunan secara mencolok di awal tahun sebagai akibat dari tragedi 11 September dan “serangan” antraks. Volume surat prioritas (Priority Mail) menurun secara tajam pada awal tahun, sebagai akibat adanya gangguan dalam hal pengiriman udara. Pertumbuhan surat prioritas tertunda oleh 35 persen kenaikan harga pada tahun 2001. Layanan surat prioritas merupakan bagian dari pasar pengiriman paket yang sangat kompetitif. FedEx mulai menjangkau seluruh AS dan Jawatan Pos AS menjadi lebih agresif, memengaruhi pertumbuhan dan volume dari Surat Prioritas.
C. Kajian Teoritik
Jawatan Pos, seperti halnya semua perusahaan besar lainnya saat ini beradaptasi dengan perubahan yang dihasilkan oleh perkembangan internet. Pengaruh dari hal itu telah disadari, seperti yang tercermin dalam penurunan pendapatan, Pengenalan teknologi baru telah memvariasikan industri surat. Bisnis ingin mengurangi penanganan dokumen, dan karena itu mencari pendekatan yang lebih efektif dari segi biaya. Studi-Studi terperinci mengenai pengambilan keputusan konsumen di masa depan menunjukan bahwa konsumen akan mengubah cara mereka mencari informasi, menghibur diri-sendiri, berbelanja, dan melakukan transaksi. Konsumen menginginkan kenyamanan. Hal ini menjadi tantangan besar bagi Jawatan Pos di masa depan. Tim pengembangan produk Jawatan Pos Amerika Serikat menghasilkan beberapa peningkatan penerapan Surat Kelas-Satu yang baru pada tahun 2002, termasuk layanan mikro (Micro), Surat Teman-ke-Teman (Friends-to-Friends Mail), dan Surat yang dapat direposisi (Repositionable Notes).
Dalam Point layanan terkelola (Managed Service Point-MSP), perusahaan meninjau sejumlah titik pengiriman di lokasi-lokasi yang ditentukan pada rute mereka untuk memastikan bahwa Jawatan Pos memberikan waktu pengiriman harian yang konsisten. Hal itu adalah penggunaan teknologi untuk memastikan kepuasan konsumen terhadap pengiriman tepat waktu. Metode peningkatan teknologi lainnya yang kini digunakan oleh Jawatan Pos AS adalah penyotir baru otomatis yang membuat efisiensi pemrosesan dari surat pos ke pos ukuran-rata-amplop, majalah dan katalog yang terlalu besar. Dengan menyortir tiga kali lebih cepat dibanding generasi terakhir perlengkapan penyotiran rata, biaya pun lebih terkendali. Sebuah peningkatan teknologi terkini adalah layanan Konfirmasi. Konsumen dapat menelusuri surat mereka saat surat itu bergerak melalui system. Informasi yang disediakannya membantu konsumen merencanakan dan mengelola persediaan dan sumber daya lainnya secara lebih baik dibanding sebelumnya. Layanan Klik dan Kirim juga memungkinkan konsumen untuk mencetak perangko dan label pos dari konputer rumah atau kantor.
D. Kajian Kasus
Jawatan Pos ingin secara signifikan meningkatkan kepuasan konsumen untuk pengirim surat bisnis, Oleh karena itu Manajemen Tekonologi Pemasaran dan Saluran melakukan upaya dalam penerbitan fitur-fitur layanan baru. Mereka menyasar aspek-aspek berikut: secara dramatis memperbaiki penerimaan, mempersingkat dan meningkatkan seluruh manajemen pembayaran dan pembukuan. Jawatan Pos terus mencari cara baru dalam dan lebih baik dan lebih baik untuk memperluas dan memutakhirkan produk tradisionalnya dengan memanfaatkan tenologi masa kini yang berkembang pesat. Dalam dua tahun terakhir layanan Pembayaran Online telah tersedia melalui Jawatan Poa Amerika Serikat. Pengiriman Surat Online NetPost menghemat waktu, usaha dan uang konsumen.
Jawatan Pos merampungkan penyebaran operasional Konfirmasi. Hal ini saya kira dapat menyediakan informasi berharga bagi konsumen terkait dengan sebuah flat atau surat. Tersedia laporan bagi pengirim di internet. Operasi Pos juga telah ditetapkan dengan teknologi informasi. Penyebaran Sistem Informasi Operasi Pengiriman diselesaikan pada September 2002, sehingga memungkinkan penyelia mengakses informasi yang akan membuat manajemen lebih efektif.
Faktor Eksternal
Jawatan Pos Amerika Serikat menghadapi persaingan ketat dalam semua kategori layanan utama dengan para pesaing kelas dunia. Pesaing berat Jawatan Pos AS, meliputi FedEx, UPS (Uninted Parcel Service), dan surat elektronik (e-mail).
Isu-Isu Global
Pendapatan pos internasional turun 8.8 persen menjadi $1580 miliar selama tahun 2002. Volume dan berat yang terkait 16.5 persen dan 13.8 persen. Jawatan pos AS melanjutkan proses bertahun-tahun untuk meningkatkan keandalan dan fitur dari penawaran layanan ekspedisi dan paketnya. Garansi Kilat Global dikembangkan pada tahun 2000 dan memberikan pilihan pengiriman pilihan paket kilat dan bergaransi bagi konsumen. Perusahaan Pos asing yang telah memasuki pasar AS memperebutkan pasar pengiriman paket dan secara terbuka menyatakan minta mereka dalam melayani konsumen AS dengan lebih fundamental. Pos asing ini termasuk dari Jerman, Belanda, Inggris dan Kanada. Semuanya bebas untuk memasuki pasar AS dan bahkan menawarkan layanan yang akan diregulasi jika ditawarkan oleh Jawatan Pos AS. Para pesaing tersebut tertutama mempengaruhi ssektor Surat Prioritas Jawatan Pos AS.
E. Kesimpulan dan Penutup
Dalam sebuah dunia yang menuju virtual, tampaknya setiap orang mencari keautentikan. Mereka mencari akar, tradisi, nilai-nilai, dan pengalaman nyata. Mereka menginginkan sesuatu yang dapat mereka pegang. Sesuatu yang dapat mereka sentuh. Surat-jenis yang nyata-memiliki hal itu semua. Surat itu orisinil. Surat adalah kreativitas anda, dan ditulis hanya untuk anda. Surat dapat berupa sebuah amplop sederhana atau sebuah paket yang berwarna. Tetapi tidak ada pengeliruan pandangan atau perasaan darinya. Surat itu nyata Tidak ada yang sama dengannya di dunia.
Oleh karena itu sebenarnya Jawatan Pos masih memiliki harapan untuk dapat bertahan ke depan. Namun hambatan tentu akan semakin besar bagi Jawatan Pos untuk terus survive. Kelesuan Ekonomi, penurunan iklan, e-mail, FedEx, dan UPS, semuanya menggerogoti Jawatan Pos AS. Perusahaan ini harus melakukan perubahan dan perampingan. Penerapan system pengiriman kotak pos terpusat dan bukannya ke semua rumah layak untuk dilaksanakan. Kontrol prosedur dan keamanan barang kiriman dilakukan secara periodik dan baik agar kepuasan dan loyalitas konsumen terjaga.
January 5th, 2008 at 3:13 pm
SISTEM PENGENDALIAN PERSEDIAAN BAHAN BAKU DALAM UPAYA UNTUK MENGOPTIMALKAN KEUNTUNGAN (Studi Kasus pada PT AMICO ART & CURIO di Semarang)
Konsentrasi : Pengendalian aktiva (bahan baku)
I.Pendahuluan
Dewasa ini perkembangan dunia industri semakin maju, hal itu terbukti dengan banyaknya industri-industri baru yang mengelola berbagai macam produk. Dengan demikian kebutuhan akan faktor-faktor produksi menjadi bertambah banyak. Kegiatan perusahaan mempunyai hubungan yang sangat erat dengan kegiatan produksi. Perusahaan mengadakan kegiatan produksi untuk memenuhi kebutuhan pasar. Untuk mengadakan kegiatan produksi harus ada bahan baku. Oleh karena itu di dalam dunia usaha masalah bahan baku merupakan masalah yang sangat penting. Agar jangan sampai terjadi keterlambatan bahan baku, maka harus diadakan penentuan persediaan bahan baku secara baik. Persediaan bahan baku sebagai kekayaan perusahaan memiliki peranan penting di dalam operasi bisnis dalam pabrik. Masalah penentuan besarnya persediaan merupakan masalah yang penting bagi perusahaan, karena persediaan mempunyai efek yang langsung terhadap keuntungan perusahaan. Kesalahan dalam menentukan besarnya investasi (modal yang tertanam) dalam persediaan akan menekan keuntungan perusahaan. Adanya persediaan bahan baku yang terlalu besar dibandingkan kebutuhan perusahaan akan menambah beban bunga, biaya pemeliharaan dan penyimpanan dalam gudang, serta kemungkinan terjadinya penyusutan dan kualitas yang tidak bisa dipertahankan, sehingga semuanya ini akan mengurangi keuntungan perusahaan. Demikian pula sebaliknya, persediaan bahan baku yang terlalu kecil dalam perusahaan akan mengakibatkan kemacetan dalam produksi, sehingga perusahaan akan mengalami kerugian juga.
Cara penyelenggaraan persediaan bahan baku berbeda-beda untuk setiap perusahaan, baik dalam jumlah unit persediaan bahan baku yang ada dalam perusahaan, waktu penggunaannya, maupun jumlah biaya untuk membeli bahan baku tersebut. Paling sedikit ada tiga alasan perlunya persediaan bahan baku bagi perusahaan, yaitu:1. Adanya unsur ketidakpastian permintaan (permintaan yang mendadak).2. Adanya unsur ketidakpastian pasokan dari supplier.3. Adanya unsur ketidakpastian tenggang waktu.
Untuk menghadapi ketiga unsur ketidakpastian tersebut, pihak perusahaan harus mampu mengantisipasinya. Antisipasi tersebut berkaitan erat dengan tujuan diadakannya persediaan bahan baku, yaitu:1. Untuk memberikan layanan yang terbaik pada pelanggan.2. Untuk memperlancar proses produksi.3. Untuk mengantisipasi kemungkinan terjadinya kekurangan persediaan (stock out).4. Untuk menghadapi fluktuasi harga.
II.Kasus
Persediaan bahan baku yang terlalu besar akan mengakibatkan kerugian bagi perusahaan, yaitu:
1. Biaya penyimpanan yang besar.
2. Perusahaan harus menyediakan dana yang lebih banyak untuk mengadakan persediaan bahan baku.
3. Tingginya penyimpanan mengakibatkan berkurangnya dana untuk investasi dalam bidang lainnya.
4. Risiko kerusakan bahan baku.
5. Terjadinya penurunan harga pasar.
Apabila perusahaan mengadakan persediaan bahan baku yang terlalu kecil, maka akibatnya:
1. Tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
2. Pelaksanaan proses produksi tidak akan berjalan dengan lancar sehingga kualitas dan kuantitas produk akhir yang dihasilkan menjadi sering berubah.
3. Frekuensi pembelian bahan baku akan menjadi besar sehingga biaya pemesanan bahan baku menjadi bertambah besar.
III.Kajian Teoritik
Produksi diartikan sebagai “kegiatan untuk menciptakan serta menambah kegunaan dari suatu barang atau jasa dengan mempergunakan faktor-faktor produksi”. Dengan demikian apabila terdapat suatu kegiatan yang dapat menambah kegunaan dari suatu barang atau jasa dengan mempergunakan faktor-faktor produksi, maka kegiatan tersebut dikatakan sebagai kegiatan produksi. Manajemen produksi bertujuan untuk mengatur penggunaan faktor-faktor produksi baik yang berupa bahan, tenaga kerja, mesin-mesin maupun perlengkapan sehingga proses produksi dapat berjalan efektif dan efisien. Untuk dapat mencapai tujuan manajemen produksi haruslah dilaksanakan fungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian dibidang produksi.
Dalam hal ini harus diusahakan terciptanya bentuk-bentuk laporan yang dapat dipakai sebagai alat untuk mengamati jalannya proses produksi tersebut. Untuk keperluan pengamatan produksi, maka manajemen harus melaksanakan tiga fungsi, yaitu :
a. Forecasting (peramalan)Peramalan merupakan perkiraan terhadap apa yang akan terjadi dimasa depan. Peramalan di bidang produksi berkaitan dengan peramalan tehadap permintaan, peramalan terhadap kebutuhan bahan baku, serta peramalan terhadap kemajuan teknologi.
b. Planning (perencanaan)
Dengan adanya peramalan maka kita dapat menyusun rencana-rencana kegiatan untuk melakukan proses produksi sesuai dengan perkembangan situasi dimasa depan.
c. Control (pengawasan)
Pengawasan pada dasarnya adalah pengamatan terhadap kegiatan yang dilakukan, dimana yang diamati adalah apakah pelaksanaan sesuai dengan rencana atau tidak, serta pengamatan terhadap informasi tentang penyimpangan-penyimpangan dari rencana yang telah ditetapkan. Dalam hal ini dibutuhkan informasi mengenai penyimpangan yang segera, dalam rangka untuk melakukan tindakan perbaikan dan pencegahan penyimpangan pada masa yang akan datang.
IV.Kajian Kasus (Pembahasan)
Untuk memecahkan kasus persediaan bahan baku tersebut, diperlukan strategi yang matang dari pihak manajemen yang tentu saja ditunjang dengan kinerja yang mantap dari seluruh sekmen perusahaan. Strategi awal manajemen adalah harus memperhatikan hal-hal yang berhubungan dengan persediaan bahan baku:
1. Forecasting (peramalan):
Peramalan merupakan perkiraan terhadap apa yang akan terjadi dimasa depan. Dalam pembelian bahan baku, peramalan sangat dibutuhkan untuk mempersiapkan jumlah bahan baku yang dibutuhkan di masa yang datang. Biasanya peramalan dibuat untuk suatu jangka waktu tertentu, misalnya satu tahun atau lima tahun. Dapat pula ramalan ini dibuat untuk jangka waktu yang lebih singkat, misalnya satu bulan, tiga bulan, enam bulan, dan seterusnya. Ketepatan ramalan akan semakin berkurang apabila periode waktu ramalannya semakin panjang dari waktu sekarang. Dalam hal ini ada metode peramalan yang dapat digunakan untuk meramalkan jumlah kebutuhan persediaan bahan baku dimasa yang akan datang adalah sebagai berikut :
■ Analisis time series
Analisis time series dapat digunakan untuk membuat suatu ramalan mendatang dengan menggunakan data diwaktu yang lampau. Metode ini menganggap bahwa ada suatu hubungan yang penting antara waktu dengan variabel-variabel yang lain. Salah satu metode yang paling sederhana dari metode time series adalah metode simple average dan moving average (rata-rata bergerak).Dalam moving average dihitung volume rata-rata yang dicapai dalam beberapa periode belakangan untuk dijadikan sebagai ramalan permintaan dimasa yang akan datang. Metode ini menganggap bahwa keadaan yang akan datang itu merupakan rata-rata dari apa yang telah diperoleh dimasa lampau. Moving average ini dapat menunjukkan ramalan penjualan yang baik apabila kebutuhan bahan baku relatif stabil, tetapi kurang baik apabila kebutuhan bahan baku berfluktuasi tinggi.
■ Exponential smoothing
Exponential smoothing adalah suatu tipe teknik peramalan rata-rata bergerak yang melakukan penimbangan terhadap data masa lalu dengan cara eksponensial sehingga data paling akhir mempunyai bobot atau timbangan yang lebih besar dalam rata-rata bergerak. Dengan exponential smoothing sederhana, forecast dilakukan dengan cara ramalan periode terakhir ditambah porsi perbedaan (disebut a) antra permintaan nyata periode terakhir.Peramalan kebutuhan bahan baku sering dibuat dengan menggunakan persamaan-persamaan yang memperlihatkan bagaimana kebutuhan itu dikaitkan dengan faktor-faktor penentunya. Hubungan tersebut dapat dijumpai dalam penggunaan analisis statistik yang disebut dengan analisis regresi.
2. Perkiraan pemakaian
Sebelum pembelian dilakukan, maka manajer harus dapat membuat perkiraan pemakaian bahan baku yang akan digunakan dalam proses produksi dalam satu periode. Perkiraan bahan baku ini merupakan perkiraan tentang berapa jumlah bahan baku yang akan dipergunakan perusahaan pada waktu yang datang. Untuk memperoleh data ini dilakukan peramalan.
3. Harga bahan baku
Harga bahan baku yang akan dibeli merupakan salah satu faktor penentu dalam kebijaksaan persediaan bahan baku, karena harga bahan baku akan menentukan berapa jumlah modal yang harus disiapkan perusahaan dalam pembelian bahan baku.
4. Biaya-biaya persediaan
Biaya persediaan bahan baku ini ada dua macam, yaitu biaya persediaan yang semakin besar dengan semakin besarnya rata-rata persediaan dan biaya persediaan yang semakin kecil dengan semakin besarnya rata-rata persediaan.
5. Kebijakan pembelanjaan
Seberapa besar dana yang digunakan untuk keperluan pembelanjaan perusahaan sangat tergantung kepada kebijakan pembelanjaan dari perusahaan tersebut.
6. Waktu tunggu (lead time)
Waktu tunggu adalah merupakan tenggang waktu yang diperlukan (yang terjadi) antara saat pemesanan bahan baku dengan datangnya bahan baku. Waktu tunggu ini sangat perlu diperhatikan karena sangat erat hubungannya dengan saat pemesanan kembali (reorder) Dengan diketahuinya waktu tunggu yang tepat maka perusahaan dapat melakukan pemesanan pada saat yang tepat, sehingga risiko terjadinya penumpukan atau kekurangan persediaan dapat ditekan seminimal mungkin.
Selain dengan memperhatikan hal-hal tersebut diatas, pihak manajemen juga mencanangkan metode persediaan secara ekonomis antara lain sebagai berikut:
a. Economical Order Quantity (EOQ)
Economical Order Quantity (EOQ) adalah jumlah kuantitas barang yang dapat diperoleh dengan biaya yang minimal atau sering dikatakan sebagai jumlah pembelian yang optimal. Dalam menentukan besarnya jumlah pembelian yang optimal ini yang perlu diperhatikan adalah biaya variabel dari penyediaan persediaan tersebut, baik biaya variabel yang sifat perubahannya searah dengan penambahan jumlah persediaan, maupun biaya variabel yang sifat perubahannya berlawanan dengan jumlah persediaan tersebut. Adapun biaya-biaya itu adalah :1) Procurement atau set up costProcurement atau set up cost adalah biaya-biaya yang berubah-ubah sesuai dengan frekuensi pesanan, artinya biaya semakin besar apabila order quantity semakin kecil, terdiri dari: a) Biaya selama proses persiapan,b) Biaya pengiriman pesanan,c) Biaya penerimaan barang yang dipesan,d) Biaya-biaya processing pembayaran 2) Storage atau carrying costStorage atau carrying cost adalah biaya yang berubah-ubah sesuai dengan besarnya persediaan. Penentuan besarnya carrying cost didasarkan pada average inventory. Carrying cost akan semakin kecil apabila jumlah material yang dipesan semakin kecil, terdiri dari : a) Biaya penggunaan/sewa gudang,b) Biaya pemeliharaan material dan allowances dari kemungkinan rusak ,c) Biaya untuk menghitung/menimbang barang yang dibeli ,d) Biaya asuransi ,e) Biaya absolescence, f) Biaya modal ,g) Pajak dari persediaan yang ada dalam gudang.
b. Reorder Point (ROP)
Reorder Point (ROP) adalah “Saat dari titik dimana harus diadakan pemesanan kembali sedemikian rupa sehingga kedatangan/penerimaan material yang dipesan tepat waktu, dimana persediaan safety stock sama dengan nol”. Dalam menentukan ROP harus diperhatikan syarat-syarat tertentu, yaitu :1) Lead time/procurement lead time 2) Rata-rata pemakaian lead time3) Besarnya safety sock
Apabila ketiga syarat (faktor) telah diketahui, maka ROP akan dapat ditentukan.
c. Total Inventory Cost (TIC)
Total inventory cost adalah total biaya persediaan selama satu periode..
V. Kesimpulan dan Penutup
Dari pemaparan studi kasus di atas, dapat saya tarik kesimpulan bahwa untuk mengantisipasi adanya persediaan bahan baku yang berlebihan ataupun persediaan bahan baku yang kurang, perlu adanya manajemen pengendalian bahan baku yang efektif dan efisien untuk perusahaan. Seperti pada kasus yang terjadi pada PT Amico Art & Curio, perusahaan ini mengatasi masalah persediaan bahan baku dengan metode EOQ ( Ekonomical Order Quantity), dengan metode ini yang perlu diperhatikan adalah biaya variabel dari penyediaan persediaan tersebut, baik biaya variabel yang sifat perubahannya searah dengan penambahan jumlah persediaan, maupun biaya variabel yang sifat perubahannya berlawanan dengan jumlah persediaan tersebut, sehingga untuk pembelian bahan bakunya dapat disesuaikan. Kemudian metode yang kedua adalah Reorder Point (ROP) Saat dari titik dimana harus diadakan pemesanan kembali sedemikian rupa sehingga kedatangan/penerimaan material yang dipesan tepat waktu, dimana persediaan safety stock sama dengan nol. Dan metode yang terakhir adalah Total Inventory Cost (TIC). Selain dengan metode-metode tersebut di atas,manajemen PT Amico Art & Curio juga melakukan penganalisaan yang efektif pada hal forecasting, perkiraan pemakaian, harga bahan baku, biaya-biaya persediaan, kebijakan pembelanjaan, dan waktu tunggu (lead time), dengan begitu masalah-masalah yang terjadi yang disebabkan dengan kelebihan bahan baku ataupun kekurangan baku dapat diatasi.
January 5th, 2008 at 3:16 pm
PENGENDALIAN MANAJENEN RESIKO PADA BANK NIAGA
BAB1
pendahuluan
Langkah menuju visi jangka panjang Bank Niaga memerlukan kemajuan dalam kualitas manajemen risiko pada aktivitas Bank sehari-hari, khususnya proses dan kualitas pengukuran risiko. Bank Niaga memperoleh pendapatannya dari menerima dan mengelola risiko nasabah untuk memperoleh laba. Risiko adalah alasan mengapa kami melakukan usaha. Struktur tata kelola manajemen risiko Bank yang kuat menjadi dasar evaluasi keseimbangan antara risiko dan tingkat pengembalian untuk menghasilkan pendapatan yang berkesinambungan, mengurangi fluktuasi pendapatan serta meningkatkan nilai bagi pemegang saham. Bisnis Bank Niaga terpapar ke dalam empat risiko utama yaitu risiko kredit, risiko pasar, risiko likuiditas dan risiko operasional.
Risiko kredit adalah ketidakmampuan nasabah untuk memenuhi kewajiban membayar kembali. Risiko pasar adalah fluktuasi nilai aset yang disebabkan oleh perubahan harga-harga pasar dan yields. Risiko likuiditas adalah suatu ketidakmampuan untuk mengakomodasi jatuh tempo kewajiban dan penarikan serta pembiayaan pertumbuhan aktiva dan untuk memenuhi kewajiban pada tingkat harga pasar yang layak. Risiko operasional adalah potensi kerugian dan kejadian yang melibatkan orang, proses, teknologi, permasalahan hukum, kejadian eksternal, kepatuhan atau reputasi.
Kasus
Siapa yang menilai risiko Bank?
Risiko dibahas dan dinilai pada tingkat Dewan Komisaris (sebagaimana telah diuraikan sebelumnya), pada tingkat Direksi dan Board of Senior Executive (BoSE) dengan menggunakan struktur komite yang komprehensif, yang menjabarkan Manajemen Risiko Usaha dan Tata Kelola di Bank Niaga.
Bab II
KAJIAN TEORITIK
Pada kasus tersebut bank niaga membentuk pusat tanggung jawab berupa pembentukan komite-komite yang komperhensif dalam membahas resiko bank guna tercapainya visi jangka panjang bank niaga. pusat tanggung jawab adalah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertangung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Dalam pembentukan komite yang menjadi tolak ukur kinerja adalah input dan output dari setiap komite, sebagai contoh input dari komite manajemen resiko adalah semua kegiatan nyang dilakukan oleh bank niaga sedangkan outputnya adalah kebijakan oprasional dan pedoman bagi semua tingkat organisasi. Konsep dari input dan output digunakan dalam menjelaskan makna dari efektifitas dan efisiensi. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesutau dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat dalam menilai sutu resiko.
BAB III
KAJIAN KASUS
Pada kasus bank niaga, bank niaga membentuk suatu komite executive, Komite Eksekutif yang terlibat dalam manajemen risiko adalah:
1. Komite Manajemen Risiko
2. Komite Risiko dan Kebijakan Kredit
3. Komite Aset dan Kewajiban
4. Komite Risiko Pasar
5. Komite Risiko Operasional dan Informasi
Komite Eksekutif terdiri dan anggota Board of Senior Executive dan Group Headterkait sebagai sekretaris. Beberapa Group Headlainnya, Area Manager dan beberapa Karyawan Senior turut diundang sebagai narasumber. Dalam hal ini bank niaga membentuk suatu pusat tanggung jawab yaitu berupa pembentukan komite.komite ini dituntut untuk mangelola dari setiap resiko. Berikut ini disajikan tugas dari komite tersebut :
1. komite manajemen resiko
Komite ini dipimpin oleh Presiden Direktur, beranggotakan satu orang Komisaris dan anggota Board of Senior Executive. Komite ini bertemu sedikitnya tiga bulan sekali untuk menentukan dan menganalisis tingkat risiko yang berkaitan dengan bisnis Bank,peluang bisnis yang ada dan kecukupan modal Bank. Keputusan dari komite ini dituangkan menjadi kebijakan oper asional dan pedoman kerja untuk semua tingkat organisasi.
Tugas Komite ini adalah melakukan kajian atas :
1. Kerangka kerja dan tata kelola manajemen risiko
2. Arah, strategi dan program manajemen risiko
3. Profil risiko dan analisa kecukupan modal
4. Kebijakan dan implementasi manajemen risiko
5. Metodologi pengukuran manajemen risiko
6. Rencana keadaan darurat ( Contingency Plan)
7. Kecukupan pencadangan penghapusan
Untuk membantu peran komite dimaksud, maka dilakukan kontrol dan pemeriksaan secara independen terhadap aspek operasional bank oleh internal audit yang diketuai oleh Comptroller.
2.KOMITE RESIKO DAN KEBIJAKAN KREDIT
Risiko kredit di sini dimaksudkan sebagai ketidakmampuan debitur untuk melunasi kewajibannya kepada Bank. Risiko kredit dikelola dengan melakukan kajian terhadap:
1. Diversifikasi kredit dan portofolio (segmen usaha/ sektorindustri/ debitur);
2. Kebijakan dan prosedur kredit;
3. Kecukupan pencadangan penghapusan;
4. Penetapan profil indikator risikO kredit dan metode pengukuran risiko kredit
Komite Risiko dan Kebijakan Kredit bertemu sedikitnya 6 kali setahun dan diketuai oleh Direktur Compliance and Risk Management, dihadiri oleh Presiden Direktur dan anggota Board of Senior Executivelainnya. Pertumbuhan pinjaman yang sehat serta penurunan rasio kredit macet bruto Bank Niaga dari 3,61 persen menjadi 3,18 persen di tahun 2004 menunjukkan efektifitas pengelolaan risiko kredit di Bank Niaga.
3. KOMITE ASET DAN KEWAJIBAN
Manajemen likuiditas terlibat dalam aktivitas Bank dalam memelihara kapasitas pembiayaan yang bermacam-macam, aktiva lancar dan sumber kas lainnya untuk mengakomodasi fluktuasi pada level aktiva dan kewajiban yang disebabkan oleh gangguan bisnis atau peristiwa yang tidak diantisipasi. Bank Niaga mengelola risiko likuiditas pada beberapa tingkatan yaitu Grup Keuangan, Akuntansi dan Perencanaan yang merumuskan strategi likuiditas dan tingkat suku bunga, Grup Treasurymengelola likuiditas dan tingkat suku bunga secara operasional dan Komite Asset and Liability (ALCO) mengawasi posisi dan kondisi dan neraca Bank dibandingkan dengan kondisi pasar dan dalam pertemuan bulanannya menentukan strategi optimal untuk mengelola risiko ini. ALCO diketuai oleh Direktur Finance & Corporate Planning dengan anggota terdiri dari Presiden Direktur dan Board of Senior Executive.
ALCO memusatkan perhatiannya pada besarnya aktiva lancar, termasuk kecukupan cadangan likuiditas di Bank Indonesia, kemampuan Bank untuk menggalang dana dari pasar uang antar bank, struktur pendanaan Bank, jatuh tempo aktiva dan kewajiban, tingkat suku bunga dan kecenderungan pasar, kecukupan pendanaan di masa mendatang dan kondisi ekonomi makro. Selama 2004, kemampuan manajemen risiko likuiditas Bank terbukti dengan jelas dapat menentukan struktur pendanaan yang semakin baik dengan meningkatnya dana murah dengan stabil.
4. KOMITE RESIKO PASAR
Risiko pasar adalah potensi kerugian yang disebabkan oleh perubahan harga-harga pasar dan yields. Risiko pasar sangat berkaitan dengan pinjaman nasabah Bank, deposito, aktivitas perdagangan, surat-surat berharga dan produk derivatif. Risiko pasar dikelola dalam batas risiko secara menyeluruh dan menggunakan teknik lindung nilai ( hedging). Seluruh aktivitas perdagangan sehubungan pada pertukaran mata uang asing, derivatif, pasar uang dan surat-surat berharga dipantau setiap hari dan dikaji dengan basis mark to market sesuai batas yang ditetapkan oleh Komite Risiko Pasar dan sejalan dengan peraturan Bank Indonesia. Komite Risiko Pasar yang diketuai oleh Direktur Corporate Banking bertemu sedikitnya setiap tiga bulan sekali dan dihadiri oleh Presiden Direktur serta anggota Board of Senior Executive. Penurunan kontribusi pendapatan bunga dan Obligasi Pemerintah terhadap prosentase total pendapatan bunga (seiring dengan peningkatan portofolio pinjaman nasabah di tahun 2004) dan pengelolaan nilai dana seiring turunnya suku bunga merupakan suatu contoh yang baik dan proses usaha Bank Niaga yang berkesinambungan melalui manajemen risiko pasar untuk mengoptimalkan hasil dari komposisi aktivanya.
5. KOMITE RESIKO OPRASIONAL DAN INFORMASI
Risiko operasional adalah potensi kerugian yang disebabkan oleh suatu peristiwa yang melibatkan orang, kegagalan proses, teknologi, permasalahan hukum, kejadian eksternal, kepatuhan peraturan dan sebagainya. Di bawah struktur tata kelola Bank, masing-masing unit bisnis bertanggung jawab untuk risiko yang terjadi pada kegiatan operasional sehari-hari dengan mengacu pada kebijakan dan prosedur, pengendalian dan pengawasan rutin. Sebagai tambahan, profil risiko bank secara keseluruhan dan sistem pengawasan intern telah dikembangkan dan dipantau oleh Komite Risiko Operasional dan Informasi, yang diketuai oleh Direktur Information Technology & System, dengan anggota Board of Senior Executive serta beberapa Group Head terkait. Komite ini bertemu sekurangnya tiga kali dalam satu tahun dengan memusatkan perhatiannya kepada risiko operasional yang berhubungan dengan pengembangan produk, sistem, sumber daya manusia dan prinsip ‘ know your customer’ sebagai aspek pencegahan terhadap kemungkinan adanya penipuan dan malpraktek.
Disamping sistem dan komite manjemen resiko tadi. Bank niaga telah membentuk fungsi8 khusus dalam sistem pengendalian internya, dengan komite audit yang bertemu sebulan sekali, sebagai bagian dari perannya untuk mengkaji ulang setiap kegiatan operasional Bank. Audit intern mengemban pengkajian secara independen pada semua area dan unit bisnis secara sistematis, untuk membahas masalah pengontrolan, memadai tidaknya kebijakan dan prosedur, kepatuhan pada ketentuan bank sentral dan peraturan intern serta efektivitas dari pengawasan dan struktur manajemen, dan melaporkannya langsung kepada Presiden Direktur
Sebagai tambahan dari seperti yang telah diuraikan sebelumnya, Komite Audit Bank yang diketuai oleh seorang Komisaris Independen dengan dua anggota independen lain bertugas meninjau ulang efektivitas sistem akuntansi Bank, fungsi internal audit dan pekerjaan auditor ekstern.
Kelebihan dari praktek manajemen adalah
1. efektifnya komite-komite yang dibentuk oleh bank niaga terbukti dengan pertumbuhan pinjaman yang sehat serta penurunan kredit macet.
2. dibentuknya komite audit independen menimbulkan kepercayaan pihak ekstern dari perusahaan.
Kelemahan dari praktek manajemen adalah :
1. tidak adanya kepemimpinan dalam organisasi sehingga dapat menimbulkan konflik natar komite
BAB IV
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Dalam menilai resiko bank niaga membentuk komite executive yang komprehensif, yang menjabarkan Manajemen Risiko Usaha dan Tata Kelola di Bank Niaga. disini terlihat bank niaga membentuk suatu pusat tanggung jawab dalam pencapaian visi jangka panjnag bank niaga.
January 5th, 2008 at 3:42 pm
Struktur Industri Elektronika Masih Lemah
PENDAHULUAN
Kalau Liga Dunhill menjadi tonggak baru dalam sejarah sepak bola Indonesia, maka Asian Games tahun 1962 telah mendorong lahirnya tonggak baru dalam dunia elektronika. Waktu itu pemerintah menginginkan masyarakat Indonesia menyaksikan pesta olah raga kebanggaan masyarakat Asia tersebut. Tak kurang dari alm. M. Thayeb Gobel menyambut keinginan tersebut dengan mulai merakit televisi hitam putih pertama di Indonesia, di samping radio. Kendati hanya dadakan, produksi televisi tersebut telah menandai lahirnya industri elektronik di persada Nusantara. Sebetulnya, sebelum itu sudah ada pabrik radio Philip di Bandung dan Surabaya.
Tapi, kedua pabrik itu merupakan peninggalan Belanda. Kemudian, pabrik radio Philips di Surabaya berubah menjadi pabrik bohlam. Tahun 1956 Pak Gobel juga sudah mendirikan PT Transistor Radio Mfg. Co., yang memproduksi radio merek Tjawang. Kemudian, di Medan tahun 1962 lahir pula radio merek Nusantara yan diproduksi PT Nusantara Polaar. Sampai tahun 1960-an industri elektronik kita memang masih belum kelihatan atau masih dalam proses menjadi bayi. Yang muncul hanyalah kegiatan reparasi, seperti yang sudah dilakukan Bos Toa Galva, Uripto Wijaya sejak tahun 1950-an. Produksi televisi yang dilakukan, misalnya, hanya sebatas memenuhi kebutuhan Asian Games. Sesuai dengan kondisi waktu itu, perhatian pemerintah memang hanya tertuju ke sana.
Setelah Asian Games belum ada kebijakan lanjutan dari Pemerintah.Perusahaan ATPM, misalnya PT Yasonta yang merakit televisi dengan merek Sharp dari Jepang ; PT Sanyo Industries Indonesia yang merakit radio, televisi dan alat-alat rumah tangga dengan merek Sanyo dari Jepang; PT National Gobel yang merakit radio, televisi dan alat-alat rumah tangga dengan merek National dari Jepang; PT Asia Electronics Corp. yang merakit radio dan televisi merek Grundig dari Jerman. Sedangkan yangm emproduksi merek lokal adalah seperti PT Galindra Electric Ltd. Yang juga merakit radio, televisi, tape recorder dengan merek Galindra; PT Telesonic, dan sebagainya. Sampai 1985 jumlah perusahaan elektronik bertambah menjadi sekitar 58 perusahaan dengan berbagai merek produksi.
PEMBAHASAN
Sebagian besar merek asing yang diproduksi di Indonesia berasal dari Jepang. Dari sisi jenis produk juga berkembang. Sampai tahun 1973 produk yang dihasilkan terbatas pada radio, televisi, dan tape recorder. Ada sedikit perusahaan yang merakit beberapa produk alat-alat rumah tangga. Setelah tahun 1973, jenis produknya sudah mulai merambah ke alat-alat listrik rumah tangga.
Di samping itu juga muncul sejumlah merek baru. Misalnya, PT Wily Antariksa Electronics yang merakit televisi merek Toshiba; PT Alfa Intone Internasional yang merakit televisi merek ITT dari Jerman; PT Adab Alam Electronics yang merakit amplifier, tape deck speaker system dengan merek Pioner dari Jepang; PT Ben Elektronik Nasional merakit radio merek Belna; PT Hartono Istana Electronics merakit merek Polytron; PT Scortius Jaya yang memproduksi merek video; PT Panggung Elektronik yang memproduksi merek Intel dan sebagainya.
Munculnya perusahaan-perusahaan tersebut telah mengurangi ketergantungan kita terhadap barang impor. Untuk memperkuat posisi perusahaan-perusahaan tadi, pemerintah mengeluarkan kebijakan “larangan impor”. Pada awal tahun 1970-an impor televisi dan radio dalam keadaan CBU (Completely Buit Up) dilarang. Dan, di samping itu, ketentuan CKD (Completely Knocked Down) diatur dengan tarif lebih rendah dari part untuk merangsang industri perakitan.
Dari sisi struktur produksi, sebetulnya perusahaan-perusahaan elektronik tadi sebagian besar melakukan perakitan dengan sebagian besar melakukan perakitan dengan sebagian besar komponen diimpor dari luar negeri. Bagi perusahaan ATPM, mereka mengimpor komponennya.
Sampai saat ini perusahaan komponen sudah cukup berkembang untuk industri alat-alat listrik rumah tangga. Sedangkan untuk industri consumer electronics hanya beberapa komponen yang sudah dapat diproduksi dalam negeri,seperti suku cadang plastik, metal, dan beberapa komponen pasif. Kandungan lokal produk elektronik dan alat-alat listrik rumah tangga kita masih rendah. Diperkirakan hanya 25-30%.
Menurut Data Departemen Perindustrian, di Indonesia terdapat sekitar 60 perusahaan komponen. Namun, produksinya masih terbatas pada komponen elektromekanik dan mechanical part, seperti speaker, transformer, heatshink, jointing cable, screw & nuts, flyback transformer, PCB, chasis, cartoon box, casting, cabinet, frame, ornamen, rubber parts, plastics parts, dan sebagainya
Secara nasional, perekonomian Indonesia memang membaik pada akhir tahun 1980-an. Situasi itu rupanya berdampak pada perkembangan industri elektronika. Apalagi, pemerintah mengeluarkan kebijakan yang disebut Paket Mei 1990. Melalui kebijakan ini tata niaga impor barang jadi elektronika dicabut dan diganti sistem tarif bea masuk dengan tarif maksimum 40%. Sementara tarif bea masuk komponen diturunkan menjadi 0-5%.
Hasil dari recovery ekonomi nasionnal plus Paket Mei 1990 nampak signifika. Pertumbuhan produksi elektronik 1990-1992 mencapai 65% per tahun. Tingkat pertumbuhan 1987-1989 baru mencapai 36.4%. yang tidak berubah adalah pangsa produksi yang masih didominasi consumer elektronics.
Tapi kebijakan ini toh ternyata tidak berdaya terhadap barang elektronik selundupan. Barang selundupan ini masih berseliweran di pasar lokal. Buat konsumen tidak jadi masalah, karena barang selundupan tersebut dijual dengan harga murah. Tapi, bagi inustri elektronik lokal, produk haram tersebut justru merupakan pesaing berat.
Bahkan, produk lokal kalah bersaing. Apalagi setelah diberlakunya PPn BM (Pajak Penjualan Barang Mewah) yang dikenakan atas produk elektronik.
KESIMPULAN
Angka kspor Indonesia yang terus meningkat ternyata tidak sanggup menmgimbangi persaingan yang semakin global dan ketat ini. Kondisi lain yang juga parah adalah mengharapkan impor komponen dari negara tetangga. Justru karena keuntungan terbesar bukan berasal daari produk akhir tetapi dari komponen dan bagian-bagian itu. Kondisi lain yang juga parah adalah mengharapkan impor komponen dari negara tetangga. Justru karena keuntungan terbesar bukan berasal daari produk akhir tetapi dari komponen dan bagian-bagian itu. Banyak kalangan berpendapat, kalau struktur industri elektronika tidak bertumbuh, maka mustahil mempertahankan tingkat pertumbuhan cukup tnggi untuk masa depan. Lebih dari itu, investor asing yang selama ini menjadi pilar utama ekspor elektronika Indonesia,dapat beralih ke RRC atau India yang diperkirakan 2-3 tahun lagi akan lepas dari kendala struktur yang masih disandang Indonesia sejauh ini.
SARAN
Sebaiknya indonesia lebih memperhatikan kebijakan impor yang sekarang sangat terasa longgar untuk barang yang masuk ke indonesia sehingga seakan-akan Indonesia merupakan tempat sampah industri negara lain. Perlu adanya pengendalian dengan peraturan yang meringankan pangsa industri nasional.
January 5th, 2008 at 7:08 pm
EVALUASI PENERAPAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMENPADA PUSAT PENDAPATANPADA PT. SURYA SAKTI UTAMA SURABAYA
Penelitian ini merupakan studi kasus pada PT. SS Utama Surabaya dengan judul ” Evaluasi Penerapan Sistem Pengendalian Manajemen Pada Pusat Pendapatan Pada PT. SS Utama Surabaya.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana penerapan sistem pengendalian manajemen pada pusat pendapatan di bagian penjualan; dan untuk mengetahui faktor apa yang menjadi kendala dalam pelaksanaan sistem pengendalian manajemen pada pusat pendapatan di bagian penjualan ?
Dalam penelitian ini penulis menggunakan analisis dengan penilaian anggaran penjualan dengan cara analisa deskriptif melalui tahapan yaitu proses pengendalian manajemen yang terdiri dari pemrograman penjualan, penganggaran penjualan, operasi pengukuran penjualan, serta pelaporan dan analisa penjualan.
Dari analisis yang telah dilakukan, maka dapat diperoleh gambaran bahwa sistem penjualan yang diterapkan perusahaan sudah baik. Ini terbukti pada saluran distribusi yang digunakan oleh perusahaan selama ini telah mendukung dalam menghasilkan omset penjualan yang maksimal, pembagian tugas dan wewenang secara jelas di bagian penjualan. Dalam penyusunan anggaran penjualan telah tersusun dengan baik, hal ini terbukti bahwa relisasi melebihi anggaran yang telah ditetapkan, akan tetapi dalam penyusunan anggaran biaya penjualan, anggaran dibuat secara global (belum terinci). Operasi dan pengukuran dari hasil yang telah dicapai oleh bagian penjualan dilakukan dengan mengadakan pertemuan umum antar pelaksana penjualan dengan pihak-pihak yang terkait untuk membahas permasalahan yang timbul dan membuat laporan atas penjualan yang telah dilaksanakan. Anggaran penjualan selama ini merupakan jumlah produk yang dihasilkan kemudian menjadi target penjualan.
Berdasarkan kesimpulan diatas, penulis dapat mengimplikasikan bahwa sebaiknya perusahaan dalam menerapkan proses pengendalian manajemen di bagian penjualan dibutuhkan suatu pengendalian intern yang baik, oleh karena itu ketaatan terhadap sistem penjualan harus selalu diperhatikan. Dalam penyusunan anggaran biaya penjualan, anggaran sebaiknya dibuat secara terinci, sehingga dapat memberikan informasi yang jelas kepada director sehingga dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan pengembangan usaha yang dipimpinnya. Pengukuran prestasi yang dihasilkan di bagian penjualan dalam usahanya memasarkan produk perusahaan hendaknya disertai dengan ulasan yang mendasar yang mendukung agar diperoleh gambaran yang jelas mengenai usaha penjualan yang dilakukan. Dan perusahaan harus menjaga hubungan baik dengan pelanggan.
January 5th, 2008 at 7:32 pm
BKPM Bentuk Tim Task Force KEK
PENDAHULUAN
Seperti diketahui, berbagai kasus investasi kerap terjadi di dalam penanaman
modal asing atau dalam negeri di Kawasan Ekonomi Khusus (KEK) serta daerah lain di Indonesia.
Kasus-kasus itu telah diidentifikasi dari Laporan Kegiatan Penanaman Modal
(LKPM) yang disampaikan oleh perusahaan penanaman modal atau berdasarkan
laporan langsung dari perusahaan penanaman modal, aparat pemerintah daerah
dan masyarakat.
PEMBAHASAN
Kasus yang sering terjadi yang telah diidentifikasi BKPM misalnya konflik
atau sengketa internal perusahaan, konflik atau sengketa antara buruh dengan
manajemen, masalah tanah atau lahan seperti tumpang tindih lahan,
pelanggaran atau penyimpangan atas ketentuan peraturan perundang-undangan
antara lain pencemaran lingkungan dan penyalahgunaan fasilitas.
Untuk menyelesaikan permasalahan-permasalahan tersebut, Yus’an mengatakan
Deputi Bidang Pengendalian Pelaksanaan Penanaman Modal BKPM ditugaskan untuk
melakukan evaluasi dan penyelidikan terhadap permasalahan yang timbul.
“Berdasarkan hasil evaluasi, jika permasalahan itu dapat diselesaikan di
tingkat daerah, BKPM akan meneruskan permasalahan itu kepada tim task force
Penanaman Modal Daerah yang dipimpin Gubernur dan beranggotakan
Kepala-Kepala Dinas/Instansi terkait di tingkat provinsi,” ujarnya.
BKPM sendiri hanya bertindak sebagai fasilitator dan nara sumber.
Selanjutnya, jika permasalahan tidak dapat diselesaikan oleh tim task force
Penanaman Modal Daerah, permasalahan akan diteruskan ke tim task force
pusat/BKPM yang beranggotakan pejabat-pejabat dari departemen/instansi
teknis terkait.
“Jika kasus berlanjut ke proses pengadilan, baik Pengadilan Tata Usaha
Negara (PTUN), perdata maupun pidana, BKPM akan memberikan bantuan dan
pelayanan hukum,” kata dia
KESIMPULAN
Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) membentuk tim task
force penyelesaian masalah yang dihadapi investor dalam pelaksanaan
investasi di KEK Batam, Bintan, dan Karimun.
Namun, bila kasus investasi tidak dapat diselesaikan oleh tim task force
pusat/BKPM, kasus itu akan dilaporkan ke tim nasional Peningkatan Ekspor dan
Peningkatan Investasi (PEPI) yang dibentuk melalui Keppres Nomor 3/2006.
Tim nasional itu dipimpin langsung oleh Presiden dengan Ketua Harian Menko
Perekonomian serta beranggotakan para Menko/Menteri terkait, Sekretaris
Kabinet dan Kepala BKPM
January 5th, 2008 at 8:14 pm
============================
YOFAN KHAIRUL ALAM
C1C005118
RISK MANAGEMENT PERUSAHAAN TRANSPORTASI UMUM DI INDONESIA
============================
Musibah demi musibah tak henti-hentinya menimpa negeri kita, mulai dari banyaknya kecelakaan dan bencana alam. Tahun 2007 silam banyak sekali terjadi kecelakaan di bidang transportasi seperti Bus antar provinsi yang terperosok ke jurang, kecelakaan kereta api akibat rel anjlok atau dicuri, sampai dengan kecelakaan pesawat terbang, bahkan pesawat terban TNI AL pun ikut menjadi korban sehingga menewaskan seorang Mayor TNI.
Alasan klasik yang diungkapkan instansi yang mengalami kecelakaan yaitu, mungkin terjadi “human error”, faktor alam, overload capacity dsb. Sebenarnya itu merupakan alasan melarikan diri dan jauh dari profesionalisme instansi.
Dunia penerbangan Indonesia memiliki catatan kelam dalam sejarah dunia penerbangan internasionall, dimana banyak sekali kecelakaan pesawat terbang yang terjadi di Indonesia. Hal ini mengundang reaksi pihak uni eropa yang melarang maskapai penerbangan Indonesia melayani penerbangan dari dan ke wilayah eropa. Betapa sangat tidak diperhatikannya penerbangan kita di dunia.
Sebuah perusahaan transportasi seperti maskapai penerbangan yang menyediakan jasa penerbangan maupun pengiriman tentunya diperlukan manajemen yang sangat baik, karena dibutuhkan kemampuan yang khusus dan tentunya memiliki nilai materiil yang amat sangat tinggi. Disini dituntut peran manajemen demi kelangsungan hidup perusahaan yang baik.
Jika dilihat dari sisi manajemen, apakah yang menyebabkan banyaknya terjadi kecelakaan transportasi umum di Indonesia? Bagaimana keadaan sebenarnya bidang transporasi umum kita?
KASUS
Agar pembahasan masalah transportasi dapat terfokus maka kita khususkan kasus pada kasus kecelakaan yang terjadi pada perusahaan penerbangan AdamAir. Pada saat itu pesawat naas ini hampir dikatakan lenyap ditelan bumi sebab sekian lama ditelusuri jejaknya tetapi tidak terpecahkan juga, sampai akhirnya ditemukan potongan konstruksi horizontal stabilizer yang diduga milik AdamAir.
Penemuan beberapa potongan konstruksi horizontal stabilizer yang
diduga milik AdamAir KI 574 akan menjawab enigma jatuhnya pesawat.
Dugaan AdamAir jatuh ke laut semakin menguat.
Kondisi bagian pesawat yang berserakan di laut mencuatkan indikasi,
pesawat meledak di udara. Karena jika tidak ada ledakan, kemungkinan
pesawat masih bisa melakukan diching procedure.
Dengan prosedur itu, fuselage atau badan pesawat masih mampu
mengapung beberapa saat untuk proses emergency sebelum pesawat
tenggelam di laut.
Ledakan pesawat di udara bisa disebabkan beberapa faktor, antara
lain kerusakan engine dan fuel system atau adanya fatigue
(kelelahan) terhadap konstruksinya, kemungkinan lain disebabkan
ledakan bom atau bahan eksplosif lainnya. Adapun faktor cuaca,
seperti tersambar petir atau empasan badai, kecil kemungkinannya
karena saat AdamAir melintas, cuaca untuk lalu lintas udara Makassar
relatif bagus.
Indikasi meledaknya AdamAir di udara bisa dianalisis dari kondisi
malfunction (kegagalan fungsi) pengendalian jalan raya udara. Dalam
hal ini, tiba-tiba radar di Bandara Hasanuddin Makassar kehilangan
jejak AdamAir, padahal radiusnya relatif dekat.
Pada prinsipnya, penerbangan sipil amat bergantung pada jaringan
jalan raya udara yang sudah ditentukan. Jaringan jalan yang berlapis-
lapis itu ditandai secara elektronis oleh VORTAC, yaitu pemancar
radio darat yang berhubungan terus dengan radas (salah satu sistem
navigasi dalam pesawat terbang) dalam kokpit untuk membimbing pilot.
Pada kasus kecelakaan AdamAir, segmentasi kegentingan dimulai saat
serah terima wewenang radar pemberangkatan dari Bandara Juanda
kepada radar berikut, Bandara Hasanuddin.
Teknologi penerbangan telah dilengkapi dengan berbagai alat navigasi
dan pengendali yang amat andal. Kokpit pesawat bagai pusat saraf
yang mengendalikan radas-radas untuk terbang, terintegrasi dalam
flight management system.
Pesawat sejenis Boeing 737-400 pasti memiliki sistem canggih dan
modern yang mampu mengatasi berbagai kondisi darurat. Namun,
canggihnya suatu sistem juga tergantung dari tertib regulasi dan
kondisi bandara. Sikap pemerintah dan praktisi bisnis penerbangan
yang mudah mengambinghitamkan cuaca buruk dan keganasan alam sebagai
penyebab kecelakaan merupakan alasan semu yang menutupi amburadulnya
manajemen keselamatan. Operasional moda transportasi udara yang
sarat teknologi canggih tidak disertai dengan budaya korporasi yang
mampu menjunjung tinggi faktor keselamatan.
Peringatan prosedur keselamatan penerbangan dikeluarkan Organisasi
Penerbangan Sipil Internasional (ICAO), tetapi otoritas perhubungan
di Indonesia tidak berdaya mengimplementasikannya. Sudah lama ICAO
melihat kelemahan dalam mengawasi keselamatan penerbangan, yakni
kelemahan organisasi dan infrastruktur serta kurangnya sumber daya
manusia ahli.
KAJIAN TEORITIK
Kemungkinan AdamAir meledak di udara karena bom teroris tidak
mustahil terjadi. Kemungkinan itu harus dikembangkan oleh otoritas
keamanan. Apalagi titik kritis aircraft security dimulai dari
lemahnya pemeriksaan di bandara.
Selama ini ada kelemahan mendasar tentang aircraft security yang
tidak mampu disterilisasikan. Padahal, siapa pun yang masuk pesawat
terbang harus melalui pemeriksaan keamanan, termasuk peralatan
maupun barang pribadi yang dibawa.
Sterilisasi pesawat jelas harus dilakukan dengan amat teliti dan
harus dikerjakan petugas yang tahu tipe pesawat itu sebelum
mempersilakan penumpang boarding, mengizinkan pemuatan katering,
maupun muatan bagasi atau kargo.
Sudah saatnya seluruh awak pesawat menguasai company security
program yang sesuai dengan regulasi. Masalah aircraft security
system seharusnya dilaksanakan secara konsisten. Dalam banyak hal,
sistem itu dilaksanakan dengan panas-panas tahi ayam, untuk
menggambarkan buruknya sistem di bandara.
Untuk mencari salah satu contoh bukti tidaklah sulit. Amati dengan
saksama tingkah petugas keamanan di bandara, di situ acap kali
terlihat petugas tak lagi memeriksa telepon genggam dengan X-ray
machine. Padahal, telah ditemukan kasus bom dengan daya ledak tinggi
dalam bentuk kemasan persis telepon genggam.
Kelayakan semua bandara di Indonesia juga perlu “dibedah” secara
total, apakah kondisinya sudah sesuai dengan rekomendasi dan
kebijakan ICAO.
Seperti diketahui, ICAO dalam beberapa tahun terakhir mengeluarkan
berbagai rekomendasi dan kebijakan dalam rangka meningkatkan jaminan
keselamatan penerbangan.
ICAO juga telah menetapkan mandatory, yakni rekomendasi dan
kebijakan yang bersifat wajib. Mandatory itu mengarah pada tuntutan
untuk melaksanakan audit keselamatan penerbangan secara konsisten di
seluruh negara. Telah banyak sorotan dan keluhan tentang kelayakan
berbagai bandara di Indonesia.
Fasilitas pengamatan penerbangan juga menjadi fokus penting dari
ICAO. Fasilitas pengamatan penerbangan, yang meliputi Secondary
Surveillance Radar atau Monopulse Secondary Surveillance Radar
(SSR), ATS Automation, Radar Data Processing System, Flight Data
Processing System, Aeronautical Information System, Automatic
Dependent Surveillance (ADS), Aerodrome Surface Detection Equipment,
telah menjadi kunci yang mampu membuka jalan bagi keselamatan
penerbangan.
Fasilitas Aerodrome Surface Detection merupakan pusat inspeksi yang
mampu mendeteksi adanya kerusakan komponen dan malfunction sebelum
pesawat take off. Dalam aerodrome itulah berbagai sistem dan
teknologi pesawat terbang bisa dilakukan functional test awal sesuai
dengan spesifikasi pesawatnya.
KAJIAN KASUS
Dilihat dari segi bisnis kecelakaan ini termasuk pada bidang Manajemen resiko dan manajemen mutu sebuah perusahaan. Terjadinya kecelakaan pesawat merupakan kinerja yang buruk bagi pekerjaan manager. Disini manager gagal mengarahkan dan mengkontrol bawahannya agar bekerja sesuai prosedur, apabila karayawan bekerja sesuai prosedur, kecelakaan itu praktis tidak akan terjadi. Perketat prosedur pemeriksaan sebelum penumpang naik ke peswat merupakan suatu saran yang sangat tepat. Karena akibat nila setitik bisa rusak susu sebelanga.
Pada kasus ini, yang patut dijadikan perhatian untuk diperbaiki adalah bagian maintenance perusahaan. Bagian ini kurang peka dan kurang tegas dalam memeriksa kondisi sebuah pesawat, entah karena alasan efisiensi dan efektifitas kerja atau kenapa, sampai-sampai mereka yang bertugas memelihara kondisi Asset perusahaan dapat melakukan kelalaian sehingga nyawa pun menjadi korbannya.
Dalam bersaing sebuah perusahaan tidak jarang melakukan perang tarif, karena tarif termurahlah yang menjadi primadona, masyarakat. Tetapi masyarakat lupa, ada konsekuensi laindari penurunan tarif ini. Konsekuensinya, perusahaan pun perlu melakukan penekanan biaya, yang akhirnya bisa mengorbankan keselamatan penumpang. Misalnya maintenance yang biasanya dilakukan setip 1 bulan, akhirnya dilakukan setiap 2 bulan demi menekan biaya dan menghasilkan laba. Aspek kenyamanan pun dikorbankan, semakin murah tarif semakin tidak nyaman kondici suatu alat transportasi. Kita dapat bandingkan pada pesawat yang bertarif murah dengan mahal. Jarak antar kursi pesawat murah akan lebih sempit dibanding peawat mahal. Ini dikarenakan, perusahaan membutuhkan kuantitas lebih agar dalam sekali penerbangan, sebuah maskapai dapat mencapai BEP (Break EvenPoint).
Adapun dalam segi pengendalian Asset, menurut sebuah sumber, alat transportasi yang digunakan di Indonesia banyak yang sudah melewati umur ekonomis. Jelas jika sebuah Asset tetap yang sudah lewat umur ekonomis sangat beresiko apabila masih dipakai dalam kegiatan usaha. Hal ini pun memicu banyakanya kecelakaan transportasi umum. Bahakan sebuah alat transportasi yang UMUR TEKNISNYA hanya 10 tahun, masih digunakan walaupun usianya sudah menembus 17 Tahun, sungguh suatu hal yang menyedihkan. Disini diperlukan sebuah pengendalian yang lebih baik. Pihak Asuransi pun perlu ikut berperan apabila sebuah peusahaan mengasuransikan asset tetapnya. Apabila sebuah pesawat sudah melewati umur ekonomisnya, pengajuan asuransi sebaiknya ditolak.
KESIMPULAN
Keuntungan yang tinggi merupakan hal yang paling penting dalam sebuah bisnis. Terkadang perancangan strategy laba tinggi harus mengorbankan salah satu item, yaitu biaya. Apabila biaya berkurang, bisa saja aspek-aspek lain diluar aspek bisnis dapat dikorbankan, diantaranya factor keselamatan, kenyamanan, lingkungan dan sosial. Singkat kata hal inilah yang menyebabkan keprihatinan dunia transportasi kita.
Tentunya diperlukan peningkatan kinerja perusahaan transportasi agar alasan-alasan seperti “human error” , gangguan alam dan alasan melarikan diri lainnya tidak lagi diucapkan sebagai “biang kerok” dari sebuah kecelakaan transportasi. Kita dapat melakukan evaluasi terhadap kinerja seseorang, apakah sudah memenuhi syarat “the right man on the right palce” atau belum. Jika belum carilah tenaga-tenaga muda yang masih “fresh” untuk mengganti posisi orang yang tidak compatible tersebut, karena biasanya tenaga muda itu semangatnya lebih menggebu dan tentunya akan sedikit menambah biaya untuk penataran tenaga baru ini.
Apalah artinya tarif murah apabila citra perusahaan jelek. Tentunya perusahaan akan kesulitan menumbuhkan citra yang sudah jelek, sehingga tarif murah harus diimbangi dengan citra yang baik. Apabila tarif murah tetapi citra jelek, habislah riwayat perusahaan tersebut. Untuk itu bagi para pengguna transportasi umum di Indonesia, janganlah tergiur dengan tarif murah yang ditawarkan, lihat bagaimana nilai diri anda apabila nanti ana sudah tidak dapat lagi menikmati hidup di dunia.
January 6th, 2008 at 4:29 am
METAMORMOFOSIS PT AWAIR MENJADI PT INDONESIA AIR ASIA
A. Pendahuluan
Murahnya sewa pesawat terutama pascaperistiwa World Trade Center, 11 September 2001, yang memotong banyak jalur penerbangan sehingga banyak pesawat menganggur, membuat tiket penerbangan jadi murah. Hitungan umum bahwa tarif ekonomis adalah 11 sen dollar AS per seat/mile menjadi kabur, bahkan kini perusahaan penerbangan bisa hidup hanya dengan 8 atau 9 sen dollar AS per kursi per mil. Apalagi, kini nilai rupiah makin turun, yang selain membawa hikmah juga sekaligus musibah. Hikmah bagi perusahaan yang mengandalkan sarana impor karena komponen biaya yang selama ini dihitung dalam dollar AS menjadi lebih murah, sementara musibah bagi misalnya eksportir karena penerimaan dalam rupiah akan menurun.
Dan, pada kenyataannya, angin badai itu menyembur dari belakang mesin jet pesawat-pesawat terbang yang lalu lalang sangat rendah di angkasa Tanah Air, membuat kinerja BUMN terdorong mundur. Semakin banyak pesawat melintas, semakin terhambat laju perahu yang pernah jadi pemersatu untaian mutiara Nusantara itu.
B.Kasus
PT. Indonesia AirAsia (dahulu dikenal sebagai PT. AWAIR Internasional) dibentuk pada September 1999 sebagai perusahaan swasta lokal di Indonesia. Segera setelah itu, PT. AWAIR International diambil alih oleh sekelompok investor swasta yang dikepalai oleh Unn Harris dan Pin Harris yang kemudian secara penuh mengelola seluruh perusahaan sejak Maret 2000. AWAIR mengadopsi model bisnis maskapai penerbangan dengan pelayanan penuh dengan beragam kelas dan pelayanan cabin yang lengkap. AWAIR memperoleh ijin bisnis penerbangan udara berjadwal pada Mei 2000, dua armada A310-300 diantarkan ke AWAIR. AWAIR meluncurkan penerbangan perdananya dari Jakarta Ke Surabaya, Medan, dan Balikpapan pada Juni 2000. Pada Desember 2000, AWAIR menambah armada A310-300 yang ketiga dan kemudian membuka rute dari Jakarta ke Singapura, Denpasar dan Ujung Pandang. AWAIR secara bertahap menurunkan kegiatan operasinya pada awal 2001 karena ketatnya kompetisi di Indonesia mengikuti kebijakan sektor penerbangan Indonesia. Kondisi yang dialami perusahaan itu memang baru saja terasa satu tahun terakhir, ketika keran bisnis angkutan udara dibuka lebar oleh pemerintah, sekaligus tidak ada kontrol dalam soal penarifan. Persaingan yang ketat dalam bentuk perang tarif sama sekali tidak dibendung, baik oleh pemerintah sebagai regulator maupun oleh INACA sebagai asosiasi para pengusaha penerbangan. Padahal, perang tarif di mana pun akan menghancurkan usaha itu sendiri dan membuat sia-sia investasi yang dilakukan oleh masyarakat. Angin kencang mendatangi AWAIR yang menyatakan kalau tidak juga beroperasi, akan dicabut izinnya bulan Juni tahun ini (2003), perusahaan penerbangan lainnya pun mulai kolaps dan pesawat-pesawatnya diambil pemiliknya.
C. Kajian Teoritik
Pembangunan sektor transportasi diarahkan pada terwujudnya sistem transportasi nasional yang handal, berkemampuan tinggi dan diselenggarakan secara efektif dan efesien dalam menunjang dan sekaligus menggerakkan dinamika pembangunan, mendukung mobilitas manusia, barang serta jasa, mendukung pola distribusi nasional serta mendukung pengembangan wilayah dan peningkatan hubungan internasional yang lebih memantapkan perkembangan kehidupan berbangsa dan bernegara dalam rangka perwujudan wawasan nusantara. Jaringan transportasi dapat dibentuk oleh moda transportasi yang terlibat. Masing-masing moda transportasi memiliki karakteristik teknis yang berbeda dan pemanfaatannya disesuaikan dengan kondisi geografis daerah layanan. Moda transportasi udara mempunyai karakteristik kecepatan yang tinggi dan dapat melakukan penetrasi sampai keseluruh wilayah yang tidak bisa dijangkau oleh moda transportasi lain. Perkembangan industri angkutan udara nasional, Indonesia sangat dipengaruhi oleh kondisi geografis wilayah yang ada sebagai suatu negara kepulauan. Oleh karena itu, Angkutan udara mempunyai peranan penting dalam memperkokoh kehidupan berpolitik, pengembangan ekonomi, sosial budaya dan keamanan & pertahanan. Merupakan bagian dari subsistem transportasi udara, kebijakan umum angkutan udara diarahkan untuk mewujudkan terselenggaranya angkutan udara secara selamat, aman, cepat, efisien, teratur, nyaman, dan mampu berperan dalam rangka menunjang dan mendukung sektor- sektor pembangunan lainnya.
Perkembangan Pengaturan Kegiatan Angkutan Udara Dalam Negeri
Sampai dengan tahun 1990 kebijakan investasi dibidang angkutan udara sifatnya tertutup dan memberikan peluang yang terbatas terhadap para pengusaha. Kondisi ini dikarenakan pemerintah menerapkan dalam pemberian ijin penerbangan untuk angkutan udara niaga selama kurun waktu 5 tahun. Sedangkan untuk melayani penerbangan domestik dan internasional diperlukan waktu 16 tahun bagi perusahaan angkutan udara untuk dapat beroperasi. Pada saat itu dibatasi hanya terdapat 6 perusahaan penerbangan yang memiliki peluang untuk beroperasi, dimana daerah operasi, rute dan kapasitas diatur sangat ketat . Serta ditetapkannya kebijakan tarif tunggal yang memberikan kelonggaran terhadap perusahaan angkutan udara untuk menetapkan tarif lebih rendah 15% sampai dengan 20%, kecuali PT. Garuda Indonesia. Sedangkan sejak era 1990 sampai dengan era 1999, dimana pada tahun 1997 terjadi krisis ekonomi, perkembangan angkutan udara dalam negeri sangat terpuruk. Permintaan jasa angkutan udara sangat menurun drastis. Pemerintah berupaya merangsang usaha angkutan udara dan memacu pertumbuhan penumpang. Diantaranya dengan menerbitkan Keputusan Menteri Perhubungan No.127 Tahun 1990. Selanjutnya pada tahun 2001, Menteri Perhubungan menerbitkan Keputusan Menteri No. 11 Tahun 2001 yang merubah secara signifikan kebijakan nasional tentang industri angkutan udara. Dengan keputusan tersebut pemerintah merubah jenjang tahapan pemberian ijin yang diterbitkan untuk kegiatan angkutan udara niaga, yang meliputi daerah operasi, rute dan pengaturan kapasitas yang semakin terbuka. Namun demikian, kebijakan tariff tunggal tetap berlaku dengan mekanisme yang baru dimana mekanisme tersebut terbagi kedalam dua kategori yaitu pesawat jenis jet dan non jet dimana Pemerintah menetapkan tarif dasar dan asosiasi penerbangan (INACA) menetapkan tarif jarak.
Mulai era tahun 1999 sampai 2005, banyak terjadi peristiwa buruk yang menimpa dunia dan juga Indonesia sebagai contoh peristiwa pemboman WTC pada tanggal 9/11/2001 dan pada tahun 2002 terjadi kejadian pemboman Bali I serta peristiwa Bom Bali II pada tahun 2005, peristiwa – peristiwa tersebut cukup mempengaruhi perkembangan dunia penerbangan ke arah penurunan permintaan. Hal tersebut, mendorong pemerintah untuk melakukan pengetatan peraturan terkait dengan keselamatan dan keamanan penerbangan. Disamping itu, Pemerintah juga melakukan kebijakan relaksasi dan perubahan kebijakan angkutan udara dimana pengaturan rute lebih mendorong swasta untuk dapat lebih berperan dalam melakukan penerbangan internasional. Rute relatif dibuka dan lebih bebas sepanjang masih terdapat right (hak angkut) yang belum digunakan. Penentuan kapasitas hak angkut lebih fleksible didasarkan atas jumlah tempat duduk. Sedangkan pada masalah tarif kebijakan, mekanisme tariff yang diterapkan yaitu Double Disapproval (dimana tarif dapat ditetapkan meskipun hanya satu negara anggota yang menyetujui) dalam rangka meningkatkan pariwisata dan perdagangan.
D.Kajian Kasus
Untuk menghadapi kondisi perusahaan, pada pertengahan 2004, AA International Limited (“AAIL”), sebuah perusahaan yang 99.8 % sahamnya dimiliki oleh AirAsia Berhad, menunjukkan ketertarikannya terhadap AWAIR dan memulai pembicaran dengan para pemegang saham AWAIR untuk mengambil alih 49 % saham AWAIR. Sebagai informasi, AirAsia, maskapai penerbangan bertarif murah dan tanpa embel-embel yang terkemuka di Asia Tenggara, berhasil bekerjasama dengan Shin Corporation di Thailand untuk pengoperasian rute domestik dan penerbangan internasional dari Bangkok International Airport. Pada 30 Agustus 2004, AAIL memasuki kerjasama penjualan dan pembayaran untuk pengambilalihan saham AWAIR. Pada September 2004, AWAIR memperoleh ijin dari Badan Koordinasi Penanam Modal untuk mempengaruhi rencana perubahan kepemilikan saham AWAIR. Para pemegang saham AWAIR menyetujui masuknya AAIL sebagai pemegang saham baru, begitu juga penunjukkan Tony Fernandes, Group Chief Executive Officer AirAsia dan Kamarudin Bin Meranun, Executive Director, Corporate Finance and Strategic Planning AirAsia, sebagai anggota baru dari dewan komisaris AWAIR. Pada bulan Desember 2004 dengan tim manajemen yang baru, AWAIR telah dibentuk ulang mengikuti model bisnis penerbangan berbiaya rendah dan diluncurkan kembali sebagai maskapai penerbangan bertarif rendah dan tanpa embel-embel untuk melayani rute domestik di Indonesia. Kemudian pada tanggal 1 Desember 2005, PT. AWAIR International mengganti nama perusahaannya menjadi PT. Indonesia AirAsia.
PT. Indonesia AirAsia merupakan kerjasama gabungan dengan maskapai berbiaya rendah yang terkemuka Asia Tenggara, AirAsia Berhad - yang memiliki 49% sahamnya. Indonesia AirAsia diluncurkan kembali pada tanggal 8 Desember 2004 sebagai maskapai penerbangan berbiaya rendah dan mengusung konsep yang sama dengan Grup AirAsia. Indonesia AirAsia hadir dengan harga terjangkau dan tanpa embel-embel (tanpa tiket, tempat duduk bebas dan tanpa makanan komplimen). Indonesia AirAsia sekarang telah mengoperasikan enam armada Boeing 737-300 yang melayani enam rute domestik, yaitu dari Jakarta ke Medan, Padang, Denpasar (Bali), Balikpapan, Surabaya, dan Batam, serta tiga rute internasional dari Jakarta ke Kuala Lumpur (Malaysia), Medan ke Penang (Malaysia) dan Surabaya ke Kuala Lumpur (Malaysia). Hingga akhir Juli 2006, Indonesia AirAsia telah menerbangkan lebih dari 1,6 juta tamu. Bagi Indonesia AirAsia keselamatan penumpang merupakan hal terutama. Indonesia AirAsia selalu mengedepankan keselamatan penumpang beserta awak pesawat dan pilot. Tidak hanya saat di udara, tetapi juga saat pemesanan, check-in, boarding, terbang, hingga tiba di tujuan. Indonesia AirAsia mempercayakan seluruh perawatan armadanya di Garuda Maintenance Facilities (GMF). Di sini dilakukan pemeriksaan rutin dan pemeriksaan pemeliharaan tingkat rendah “A” check, hingga pemeliharaan tingkat tinggi “C” check. Indonesia AirAsia akan terus melakukan pengembangan serta penambahan armada untuk memenuhi antusiasme masyarakat terhadap hadirnya maskapai dengan konsep Low Cost Carrier (LCC) yang aman dan nyaman di Indonesia. Kami ingin semua masyarakat Indonesia, baik tua-muda, balita-lansia, sehat maupun cacat merasakan terbang dengan nyaman dan aman dengan Boeing 737-300 Indonesia AirAsia yang berkursi empuk dan mewah serta lorong kabin yang ditebari karpet merah.
Kegiatan operasional AirAsia mengikuti pola operasi sebagai berikut :
a. Harga hemat, tanpa embel embel
Harga AirAsia selalu lebih rendah dibandingkan maskapai lainnya. Layanan jasa seperti ini sangat cocok bagi penumpang yang hanya ingin terbang tanpa embel embel makanan, tanpa layanan airport lounge, tanpa mengikuti program loyalty frequent flyer miles. Semua ini lebih baik di tukar dengan harga kursi yang 80% jauh lebih murah dibandingkan dengan mengikutsertakan layanan layanan tersebut.
Tidak memberikan makanan atau minuman. Namun AirAsia mempunyai ‘Snack Attack’, yang menyajikan berbagai macam pilihan lezat untuk makanan dan minuman dengan harga yang terjangkau dan hanya untuk para tamu AirAsia. Tamu dapat membelinya di dalam pesawat.
b. Frekuensi Terbang Tinggi
Frekuensi terbang AirAsia yang tinggi bertujuan untuk kenyamanan para tamu. Maskapai ini mempraktekkan pola 25 menit untuk tinggal landas, dimana merupakan yang paling cepat di asia, sehingga menghasilkan utilisasi pesawat yang tinggi, biaya makin rendah dan produktivitas staff / maskapai yang makin meningkat.
c. Untuk Kenyamanan Tamu
AirAsia berkomitmen untuk memberikan pelayanan yang nyaman untuk membuat perjalanan lebih mudah. Tamu dapat melakukan pembelian dengan kenyamanan berikut :
>Call Center (Pusat Layanan Telepon) - Berdiri pada bulan februari 2004, Call Center AirAsia berlokasi di Halim Perdana Kusuma dengan 60 layanan sambungan telepon untuk kenyamanan para tamu dalam membeli penerbangan.
>Terbang tanpa tiket - Diluncurkan pada tanggal 18 April 2002, konsep ini melengkapi layanan pembelian dari Internet booking AirAsia dan layanan Call Center dengan menyediakan alternatif murah biaya dari tiket cetak asli. Tamu tidak lagi perlu repot repot untuk mengambil tiket!
>Beli lewat Internet - sebagai maskapai pertama yang memperkenalkan layanan ini di Asia, AirAsia menawarkan cara baru yang nyaman dalam membeli kursi AirAsia melalui website http://www.airasia.com.Tidak perlu telepon, tidak perlu antri. http://www.airasia.com di luncurkan pada tanggal 10 Mei 2002, dan sekarang tersedia dalam 6 bahasa - English, Bahasa Malaysia, Mandarin, Thai dan Bahasa Indonesia.
>Reservasi dan kantor penjualan - Tersedia di bandara dan di kota untuk kenyamanan bagi tamu yang ingin datang langsung.
>Travel agent resmi - AirAsia juga memperkenalkan layanan online B2B kepada travel agent. Fitur berbasis internet dengan informasi ketersediaan kursi secara real time yang pertama di Asia. Travel agent dapat melakukan pembayaran secara virtual melalui kartu kredit.
>Layanan pelanggan untuk lebih baik - AirAsia secara terus menerus cari mencari cara untuk melayani lebih baik dan memberikan penghematan lebih lagi kepada tamu nya.
d.Keamanan yang utama
AirAsia (PT. IAA) melakukan pemeriksaan rutin pesawatnya di hangar Garuda Maintenance Facilities (GMF). Kegiatan in merupakan komitmen kepada masyarakat bahwa Indonesia AirAsia selalu patuh pada ketentuan keselamatan penerbangan.
Saat ini GMF sudah memiliki approval EASA (sertifikasi dari authority Eropa) dan FAA (sertifikasi dari authority Amerika) yang berarti kualitas perawatan pesawat di GMF sudah diakui oleh dunia internasional
e. Optimalisasi biaya
AirAsia berusaha keras untuk memaksimalkan keuntungan melalui harga hematnya dengan layanan berkualitas. Maskapai berusaha mengoptimalisasi biaya dengan cara tinggal landas dalam waktu yang singkat, tidak memberikan layanan embel embel seperti makanan dan minuman, menggunakan satu tipe pesawat untuk menghemat biaya pelatihan, dan semua ini penghemata ini dikembalikan kepada pelanggan dengan memberikan harga yang sangat hemat.
E. Kesimpulan dan Rekomendasi
Metamorfosis PT AWAIR menjadi PT Indonesia Air Asia membawa angin segar bagi perusahaan karena dapat menyelamatkan perusahaan dari jurang kehancuran. Pengambilalihan saham atau kepemilikan menjadi hal mutlak yang perlu diupayakan segera. Terbukti sekarang Air Asia menjadi ikon kemajuan industri penerbangan di Indonesia. Indonesia AirAsia hadir dengan harga terjangkau dan tanpa embel-embel (tanpa tiket, tempat duduk bebas dan tanpa makanan komplimen). Penghargaan yang diraih sepanjang 2007 sebagai Maskapai berbiaya rendah ASEAN untuk perjalanan terjangkau, telah meraih penghargaan sebagai Airline Of The Year 2007. Hal ini patut disyukuri. Dengan strategi pola operasi dan pemangkasan harga niscaya Air Asia bisa survive menghadapi tantangan zaman. Tentunya hal ini juga diimbangi dengan peningkatan kualitas service dan ditunjang oleh seluruh SDM perusahaan. Go 2008, Go Indonesian Air Asia.
January 6th, 2008 at 7:36 am
PT UNILEVER KURANG TAJAM MENGANALISA PASAR
A. Pendahuluan
PT. Unilever, Tbk. Surabaya merupakan perusahaan yang bergerak dibidang produksi dan pemasaran berbagai macam jenis produk Personal Care dan Personal wash. Selain dipasarkan di dalam negeri, beberapa produk tersebut diekspor ke manca negara. Selama ini PT Unilever,Tbk. menjadi market leader yang ada di Indonesia dibawah pesaing – pesaingnya yaitu P&G dan Wings. Untuk saat ini, PT Unilever,Tbk. telah berdiri sendiri dalam memproduksi hingga memasarkan produknya dan bersaing dengan beberapa perusahaan lain yang sejenis.
Namun, PT Unilever masih mempunyai masalah dalam hal pemasaran. Seharusnya, sebelum produk diluncurkan secara resmi ke pasar, pada umumnya perusahaan terlebih dahulu melakukan uji pasar (market testing) di beberapa sampel pasar. Uji pasar ini pada umumnya bertujuan untuk mengetahui apakah produk yang akan diluncurkan memiliki tingkat probabilitas kesuksesan yang tinggi atau tidak dan apakah produknya dapat diterima oleh pasar atau tidak. Selanjutnya, apabila hasil dari market testing adalah positif dan probabiltas suksesnya tinggi, maka produk siap di luncurkan (product launching) dan dipasarkan (commercialization). Dalam tahap ini, ada beberapa hal yang harus diperhatikan yaitu kapan saat yang tepat untuk product launching? Dimana? Kepada siapa produk tersebut dialamatkan? Dan bagaimana produk tersebut dipasarkan dengan menggunakan perencanaan formulasi Marketing Mix yang tepat. Setelah produk diluncurkan dan dipasarkan, proses selanjutnya adalah melakukan pengawasan terhadap proses adopsi produk (adoption process) di level konsumen dan mengamati bagaimana reaksi pesaing menanggapi strategi pemasaran kita.
B. Kasus
Tara Nasiku produk dari PT Unilever Indonesia adalah contoh kasus bagaimana manajemen memaksakan produk yang sesungguhnya memiliki konsep yang keliru. Sekalipun berdasarkan riset pasar sudah menunjukkan hasil yang negatif tetapi karena gagasan produk baru itu merupakan gagasan favorit dari top manajemen maka proposal Tari Nasiku akhirnya diloloskan. Kegagalan produk Tara Nasiku dikarenakan mayoritas konsumen tidak melihat banyak benefit yang dirasakan dalam proses penyajiannya dan juga consumer habits yang sudah terbiasa dengan produk instan lain dibandingkan nasi instan.
Contoh lain kasus pemasaran PT Unilever Indonesia, perluasan merek sabun Lifebuoy ke kategori sampo kurang mengalami perkembangan karena sejak awal merek Lifebuoy dipersiapkan sebagai merek untuk sabun bukan sampo. Brand platform dan area of competence dari Lifebuoy sejak awal dipersiapkan sebagai produk sabun dimana Investasi juga sudah diarahkan ke sana. Begitu kemudian Lifebuoy diputuskan untuk diperluas menjadi sampo hal itu menimbulkan masalah. Itu cenderung banyak dilupakan para pemasar. Seolah-olah bila produk diluncurkan dan melakukan promosi besar-besaran lalu selesai.
C. Kajian Teoritik
Dengan situasi perkembangan perekonomian semakin cepat,dan persaingan dewasa ini terjadi secara ketat, terlebih pada masa teknologi semakin maju, dimana perlu adanya peningkatan kesejahteraan masyarakat yang sebagai tolak ukur dari perusahaan untuk memberikan kepuasan pada pelanggan.
Oleh karena itu, suatu perusahaan haruslah mampu mempertahankan dan memelihara lingkungan bisnisnya seefisien mungkin dengan pengelolaan perusahaan yang optimal dengan persaingan semakin ketat,.Perusahaan haruslah melihat masalah-masalah pemasaran,karena pemasaran dalam perusahaan merupakan faktor yang penting untuk penjualan produk. Ketatnya persaingan bisnis yang terjadi belakangan ini telah mendorong perusahaan untuk meningkatkan akan informasi khususnya informasi pemasaran..
Menurut Darmadi tahapan peluncuran produk baru dimulai dari pencarian gagasan. Gagasan itu dapat muncul dari mana-mana, termasuk dari pemasok dan distributor produk kita (Idea Generation). Gagasan yang muncul tersebut kemudian masuk dalam tahapan penyeleksian ide (Idea screening).
Usai ide-ide diseleksi berikutnya adalah melakukan pengembangan konsep dan pengujian konsep (Concept Development & Testing) dimana dalam tahapan ini harus ada analisa potensi pasar, analisa ukuran pasar dan analisa respon pelanggan. Tahapan berikutnya adalah pengembangan strategi pemasaran (marketing strategy development) berdasarkan hasil uji konsep dari produk baru dan diikuti dengan analisa bisnis (business analysis) yang meliputi studi kelayakan bisnis, analisa strategis bisnis dan analisa dari aspek keuangan (financial analysis). Jika semua proses sudah tidak ada masalah, maka tahap berikutnya adalah tahap pengembangan produk (product development) yang mencakup “packaging” dan fitur-fitur yang digunakan.
D. Kajian Kasus
Para pemasar umumnya berpikir bahwa merek hanya perlu dipromosikan saja. Padahal, dalam menciptakan merek diperlukan landasan merek yang kuat (strong brand platform) seperti Apa visinya? Apa misinya? Apa core value-nya? Apa pula area of competence-nya? Perusahaan jam tangan Swatch dari Swiss, misalnya, memiliki visi sebagai sebuah produk fashion sehingga akhirnya Swatch tidak hanya menjual jam tangan saja. Sebaliknya, tidak sedikit perusahaan yang awalnya bermaksud terjun ke minuman kesehatan tetapi kemudian produknya diperluas kemana-mana ke kategori produk yang sama sekali tidak ada kaitannya. Kesalahan tersebut sering terjadi sehingga produk berkembang biak tanpa struktur yang jelas. Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki konsep “brand architecture” yang jelas dan terstruktur. Brand architecture ini berfungsi menyusun dan membangun konstruksi merek yang jelas apabila terjadi perluasan merek (brand extention) seperti BMW yang memiliki line up produk yang terstruktur disesuaikan dengan target segmennya seperti BMW seri 3, seri 5, dan seri 7.
Bagaimana menaklukkan pasar itu sangat tergantung bagaimana kita menganalisis pasar dan market intelligence dari informasi pasar yang akurat. Kalau hasil informasi yang kita peroleh salah maka hasilnya akan salah pula. Jika hasil dari analisis perusahaan dan analisis persaingan salah, maka nantinya strategi pemasaran yang dihasilkan juga akan salah (Garbage in garbage out).
Tara Nasiku produk dari PT Unilever Indonesia adalah contoh kasus bagaimana manajemen memaksakan produk yang sesungguhnya memiliki konsep yang keliru. Sekalipun berdasarkan riset pasar sudah menunjukkan hasil yang negatif tetapi karena gagasan produk baru itu merupakan gagasan favorit dari top manajemen maka proposal Tari Nasiku akhirnya diloloskan. Kegagalan produk Tara Nasiku dikarenakan mayoritas konsumen tidak melihat banyak benefit yang dirasakan dalam proses penyajiannya dan juga consumer habits yang sudah terbiasa dengan produk instan lain dibandingkan nasi instan.
Ada lima hal yang harus menjadi pegangan atau harus dilakukan perusahaan untuk menggarap pasar potensial yang belum terlayani (untapped market potential) yakni:
- Awareness. Apakah perusahaan mampu menciptakan awareness bagi produk tersebut dalam waktu singkat.
- Availability. Apakah perusahaan memiliki kemampuan mendistribusikan produk tersebut dalam waktu singkat sehingga dapat diperoleh di gerai-gerai terdekat dengan konsumen?
- Affordibility. Apakah harga yang ditawarkan produk tersebut terjangkau oleh kantong konsumen?
- Benefit Diffeciency or Lack of benefit. Apakah manfaat yang ditawarkan produk tersebut penting dan bernilai bagi konsumen?
- Very Useful or Unable to use. Apakah produk tersebut cukup mudah dan murah untuk digunakan?
Tara Nasiku gagal karena proses pemasakannya terlalu rumit (unable to use) dan sajian nasi goreng yang digoreng biasa masih lebih enak (lack of benefit). Hal yang sama dialami Mie & Mie, produk mi instan dari Unilever. Sementara itu, PDA (Personal Digital Assistant ) kurang sukses dikarenakan pengoperasiannya terlalu rumit dibandingkan mengoperasikan sebuah ponsel (unable to use).
E. Kesimpulan dan Penutup
Merek yang sukses adalah merek yang kuat. Merek yang kuat adalah merek yang memiliki ekuitas merek yang kuat pula. Banyak konsep ekuitas merek dikemukakan para pakar merek dan yang paling populer adalah konsep milik David A. Aaker dari Universitas Kalifornia di Berkeley, AS. Membangun ekuitas merek yang kuat harus melakukan analisis konsumen yang didasarkan kepada “consumer truth” yakni kebenaran dan fakta di lapangan mengenai konsumen (needs, preferens, perception & behavior).
Contohnya, Sampoerna Hijau. Mereka melakukan consumer benchmarking. Kemudian, agar ekuitas merek kuat mereka melakukan consumer analysis, company analysis, product analisis dan competitor analysis. Consumer truth yang ditemukan adalah konsumen yang menjadi target pasar Sampoerna Hijau perilakunya adalah senang kumpul, mangan ora mangan asal kumpul, sehingga mereka menggunakan slogan “Asyiknya Rame-Rame”. Semua hal tersebut dilakukan dalam upaya membuat formula strategi pemasaran dan merek yang komprehensif. Selanjutnya, formula tersebut diaplikasikan ke brand platform dan disusun arsitektur mereknya. Semua itu kemudian dikomunikasikan sehingga akan menghasilkan ekuitas merek yang kuat. Artinya, Sampoerna Hijau mulai dari brand awareness, brand association, brand loyalty dan perceived quality juga mengalami penguatan.
January 6th, 2008 at 11:14 am
Masalah Pengendalian Thermostatis
A.PENDAHULUAN
Pemikiran organisasi modern yang berkembang saat-saat ini berorientasi kepada model desentralisasi, dimana pusat memberikan kewenangan kepada setiap divisi untuk melakukan aktivitas dan mengambil keputusannya sendiri tanpa terlalu banyak dicampuri kekuasaan pusat.
Salah satu tantangan utama dalam mengoperasikan sistem yang terdesentralisasi adalah merancang suatu metode akuntansi yang memuaskan untuk transfer barang dan jasa dari pusat laba yang satu ke pusat laba yang lain dalam perusahaan yang memiliki transaksi ini dalam jumlah yang cukup signifikan. Jika dua atau lebih pusat laba bertanggungjawab bersama atas pengembangan, perbuatan, dan pemasaran suatu produk, maka masing-masing harus membagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual. Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan ini. Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan sebagai berikut :
1.Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
2.Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita, maksudnya sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.
3.Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.
4.Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.
Sistem penentuan harga transfer princing merupakan topik kunci yang penting dalam pengendalian manajemen bagi sebagian besar perusahaan. Ini akan menjadi sulit karena dalam menentukan harga transfer sangat dimungkinkan terjadi konflik antar divisi. Adalah penting bahwa sekecil apapun konflik yang terjadi harus diselesaikan demi tercapainya tujuan perusahaan. Seperti halnya kasus yang terjadi pada General Appliance Corporation yang akan dijabarkan lebih lanjut.
B.TINJAUAN PUSTAKA
Transfer pricing merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan antara dua atau lebih pusat laba yang bertanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan dan pemasaran suatu produk. Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Idealnya dalam menentukan harga transfer beberapa kriteria harus dipenuhi, antara lain :
1.Orang-orang yang kompeten
2.Atmosfir yang baik
3.Harga pasar normal
4.Kebebasan memperoleh sumber daya
5.Informasi penuh
6.Negosiasi
namun dalam prakteknya kondisi-kondisi tersebut jarang ada sehingga daftar tersebut tidak menetapkan kriteria yang harus dipenuhi dalam menetapkan harga transfermelainkan guna melihat perubahan apa yang sebaiknya dilakukan untuk memperbaiki operasi mekanisme harga transfer. Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya ditambah laba.
C.PEMBAHASAN KASUS
1.Latar Belakang Organisasi
General appliance corporation merupakan produsen terintegrasi untuk segala jenis perabotan rumah tangga perusahaan tersebut memiliki organisasi yang divisional dan terdesentralisasi yang terdiri dari empat divisi produk, empat divisi manufaktur dan enam kantor staf. Setiap divisi dan kantor staf dipimpin oleh seorang wakil presiden.
Divisi-divisi produk dirancang dan menyusun, merakit, dan menjual berbagai alat rumah tangga. Mereka memproduksi sedikit sekali komponen, sebaliknya mereka merakit perabot rumah tangga dari komponen-komponen yang dibeli, baik dari divisi manufaktur maupun dari luar perusahaan. Divisi-divisi diharapkan untuk saling berinteraksi satu salam lain seakan-akan mereka merupakan perusahaan-perusahaan yang independen. Komponen-komponen yang ditransfer diberikan harga sesuai dengan hasil negoisasi diantara mereka. Harga-harga ini biasanya berdasarkan harga aktual yang dibayarkan kepada pemasok luar untuk komponen yang sebanding.
Harga-harga luar tersebut disesuaikan untuk mencerminkan perbedaan-perbedaan desain antara komponen dari luar dan dari dalam. Selain itu, jika harga luar berdasarkan pembelian yang dilakukan pada tanggal yang lebih awal, maka ia disesuaikan untuk perubahan tingkat harga umum sejak tanggal tersebut. Secara umum, divisi-divisi menentukan harga berdasarkan negosiasi diantara mereka sendiri, tetapi jika mereka tidak dapat sepakat pada harga tertentu, mereka dapat menyampaikan pertentangan itu kepada staf keuangan untuk mencari jalan tengah.
2.Penentuan Sumber Daya
Meskipun divisi-divisi diperintahkan untuk melakukan kegiatan seperti layaknya perusahaan-perusahaan yang independen, hal ini tidak selalu dapat dipraktikan karena sebuah divisi produk tidak memiliki kekuatan untuk memutuskan apakah ia akan membeli dari dalam ataukah luar perusahaan. Begitu divisi manufaktur mulai memproduksi suatu komponen ini dari pemasok luar adalah dengan mendapat izin dari divisi manufaktur atau dalam kasus pertikaian dari staf pembelian. Staf pembelian memiliki wewenang untuk menyelesaikan pertikaian yang terjadi antara divisi produk dan manufaktur, dengan catatan divisi manufaktur terus menjalankan proses produksinya meskipun divisi manufaktur membeli komponen dari luar.
Hampir dalam setiap kasus pertikaian, staf pembelian memutuskan bahwa komponen terus diproduksi di dalam perusahaan. Ketika divisi manufaktur diperintahkan untuk tetap memproduksi komponen maka mereka harus tetap mempertahankan tingkat harga komponen tersebut pada harga dimana divisi produk dapat membelinya dari pemasok luar.
Dalam hal komponen baru, sebuah divisi produk memiliki wewenang untuk memutuskan sumber pasokannya. Meskipun demikian, sekalipun untuk komponen baru, sebuah divisi manufaktur dapat meminta staf pembelian untuk mengubah pernyataan keputusannya jika suatu divisi produk berencana untuk membeli komponen dari pemasok luar.
3.Masalah Pengendalian Thermostatis
Salah satu pabrik dari Divisi Motor Elektrik memproduksi unit pengontrol suhu. Divisi Mesin Cuci membeli seluruh kebutuhannya akan unit pengontrol suhu sekitar 100.000 unit per tahun dari Divisi Motor elektrik. Divisi Kulkas menggunakan komponen yang sama, dan sampai tahun 1985 telah membeli seluruh kebutuhannya sekitar 20.000 unit tahun dari pemasok luar, Monson Controls Corporation. Pada tahun 1985, berdasarkan permintaan Divisi Motor Elektrik, Divisi Kulkas membeli 25% kebutuhannya dari Divisi Motor Elektrik. Pada tahun 1986, persentase ini meningkat menjadi 50%, dan pada tahun 1987 menjadi 75%. Pada bulan Juli 1987, Divisi Kulkas menginformasikan kepada Monson Controls Corporation bahwa sejak 1 Januari 1988, divisi tersebut akan membeli seluruh unit pengendali suhunya dari Divisi Motor Elektrik. Divisi Kulkas membuat perubahan ini karena permintaan Divisi Motor Elektrik, yang dikatakan sebagai, “yang terbaik untuk kepentingan perusahaan”. Perbandingan unit yang diproduksi di luar dan di dalam tidak berbeda kualitasnya, dan harga yang dibayarkan kepada Divisi Motor Elektrik juga sama dengan yang dibayarkan kepada Monson Controls Corporation. Divisi Mesin Cud juga membayar jumlah yang sama kepada Divisi Motor Elektrik.
Pada tahun 1984, permintaan atas unit pengendali suhu sangat tinggi dalam hubungannya dengan kapasitas produksi industri tersebut. Antara tahun 1985 sampai 1987, beberapa perusahaan alat rumah tangga, termasuk General Appliance Corporation, membangun atau memperluas fasilitas mereka untuk memproduksi unit ini, sehingga pada pertengahan tahun 1987, kapasitas produksi dari perusahaan-perusahaan yang independen tersebut jauh melebihi permintaannya. Salah-satu akibatnya adalah menurunnya tingkat harga. Sebagai akibat dari penurunan harga tersebut, yang juga dialami oleh Divisi Motor Elektrik, laba yang dihasilkan oleh produk ini menurun drastis, dari laba sebelum pajak sebesar 15% dari nilai investasi pada tahun 1984 menjadi mendekati nol pada tahun 1987.
Pada Agustus 1987, setelah diberitahu bahwa tidak dapat lagi menjadi pemasok bagi Divisi Kulkas, Monson Controls Corporation menurunkan harganya untuk Divisi Kulkas sebesar 25 sen, dibandingkan dengan harga pada tanggal 1 Juli. Penurunan harga tersebut tidak langsung tampak dalam harga dalam perusahaan karena ketiga divisi yang terlibat telah setuju untuk menggunakan harga $2,40 selama setahun.
Pada Oktober 1987, Divisi Motor Elektrik dan Divisi Kulkas melakukan negosiasi untuk harga tahun 1988. Divisi Kulkas mengusulkan harga $2,15, yaitu harga yang dibayarkan kepada Monson Controls Corporation. Meskipun demikian, Divisi Motor Elektrik tetap menolak untuk menurunkan harganya di bawah $2,40 kepada pihak manapun. Setelah beberapa minggu bernegosiasi, pertikaian tersebut akhirnya diserahkan kepada staf keuangan untuk penyelesaiannya.
4.Analisis Staf Keuangan
Dalam rangka menyelesaikan pertikaian ini, staf keuangan telah meminta staf pembelian untuk meninjau Kembali situasi pasar untuk unit pengatur suhu tersebut Staf pembelian memberikan jawaban bahwa terdapat kelebihan kapasitas dan sebagai akibatnya, harganya sangat rendah. Kadang-kadang, harga dapat naik-baik ketika permintaan atas unit naik, maupun pada saat beberapa produsen bangkrut. Staf pembelian tersebut yakin bahwa Divisi Kulkas dapat memperoleh seluruh pasokan kebutuhannya untuk satu atau dua tahun mendatang dengan harga $2,15 per unit, atau bahkan lebih rendah. Meskipun demikian, staf pembelian tersebut percaya bahwa jika seluruh kebutuhan divisi ini diperoleh dari pemasok luar, maka harganya akan naik menjadi 2,40 karena tindakan tersebut akan mengeliminasi adanya kelebihan kapasitas.
D.PENUTUP
Bentuk perusahaan yang berkembang saat ini lebih banyak menggunakan sistem yang terdesentralisasi dimana transfer pricing adalah suatu hal yang tak bisa dihindari lagi. Tak jarang penentuan transfer pricing menimbulkan konflik dalam organisasi seper halnya yang terjadi pada kasus diatas.Sekiranya kasus diatas mencerminkan bahwa aturan yang telah dibuat mengenai penentuan transfer pricing belum bisa menangani dengan baik penentuan harga transfer dalam General Appliance Corporationsehingga muncul berbagai konflik seperti yang terjadi antara divisi motor listrik, divisi kulkas, dan divisi mesin cuci. Dalam hal aturan yang dibuat oleh perusahaan ini penulis menyimpulkan terdapat beberapa kelemahan dan kelebihan yang ada antara lain :
Kelebihan:
1.Aturan yang dibuat mengenai transfer pricing telah mengedepankan pada pencapaian cita-cita perusahaan.
2.Penunjukan staf pembelian dirasa cukup tepat untuk menengahi konflik yang terjadi.
Kelemahan :
1.Meskipun telah mengedepankan cita-cita perusahaan, namun aturan yang dibuat masih saling tumpang tindih sehingga konflik yang terjadi tidak dapat diselesaikan dengan segera.
2.Perusahaan kurang memiliki strategi yang baik untuk meningkatkan loyalitas divisinya sehingga mereka masih memiliki kecenderungan untuk mementingkan diri sendiri.
Berdasarkan beberapa hal diatas maka penulis merekomendasikan antara lain:
1.Sebaiknya aturan mengenai transfer pricing yang ada ditinjau dan dikaji kembali agar pada pelaksanaanya tidak lagi terjadi saling tumpang tindih antar satu sama lain.
2.Untuk konflik yang terjadi antara divisi motor listrik, divisi kulkas, dan divisi mesin cuci maka perlu dipertimbangkan beberapa hal:
-Harga kompetitif dapat berlaku jika keadaan pasar adalah normal. Jadi harga $2,15 dalam kasus ini tidak dapat dibenarkan karena pasar mengalami kelebihan kapasitas.
-Jika dengan harga $2,40 divisi mesin cuci dan divisi kulkas masih bisa mencetak laba maka sebaiknya mereka melakukan pembelian pada divisi motor listrik demi kepentingan dan kelangsunagn perusahaan, karena laba yang besar saat ini tidak berarti apa-apa jika kelangsungan perusahaan harus dipertaruhkan.
January 6th, 2008 at 12:59 pm
Studi Kasus Exxon Mobile Oil Indonesia Sebagai Lead Operator Blok cepu
A. Pendahuluan
Telah kita ketahui sebelumnya minyak dan gas bumi menempati posisi yang penting dalam pembangunan Negara dan kesejahteraan rakyat,oleh karena itu Pemerintah sebagai Pemegang Kuasa Pertambangan menentukan kebijakan dan melakukan pengusahaan terhadap minyak dan gas bumi untuk mencapai tujuan yang termaktub dalam pasal 33 (3) UUD 45.
Pengusahaan minyak dan gas bumi di bagi menjadi dua,yaitu: kegiatan usaha hulu yang mencakup eksplorasi dan eksploitasi;kegiatam usaha hilir yang mencakup pengolahan,pengangkutan,penyimpanan,niaga.
Kegiatan Usaha Hulu memakai rezim kontrak sedangkan kegiatan usaha hilir menggunakan rezim perijinan. Kegiatan usaha hulu dilaksanakan dan dikendalikan melalui, Kontrak Kerja Sama yang merupakan kontrak bagi hasil atau bentuk kontrak kerja sama lain dalam kegiatan eksplorasi dan eksploitasi yang lebih menguntungkan Negara dan hasilnya dipergunakan untuk sebesar-besarnya kemakmuran rakyat.
Kontrak Kerja Sama dilakukan antara pemerintah dengan kontraktor yang merupakan Badan Usaha dan Bentuk Usaha Tetap, dalam perkembangannya Kontrak Kerja Sama ini menjadi hal krusial karena disebabkan banyaknya pihak yang memiliki kepentingan terhadap minyak dan gas bumi.
Kasusnya:Blok Cepu adalah sebuah daerah di Cepu, Kabupaten Blora, Provinsi Jawa Tengah yang terkenal karena persediaan minyak buminya yang melimpah. Sebenarnya penambangan minyak bumi di Cepu telah berlangsung sejak zaman penjajahan, yaitu oleh perusahaan asing BPM. Sebelum penemuan terbaru cadangan minyak yang cukup besar di daerah Cepu dan sekitarnya yaitu di Kabupaten Bojonegoro dan Tuban, ladang minyak Cepu hanya difungsikan sebagai wahana pendidikan bidang perminyakan yaitu dengan adanya Akademi Migas di Cepu.
Bermula dari surat BUMN PERTAMINA No. 0616/C0000/90-S1 tanggal 19 April 1990 prihal TAC cepu antara PERTAMINA dan PT Humpuss Patragas yang ditandatangani Direktur Utama BUMN PERTAMINA yang ditujukan kepada Direktur Jenderal MIGAS. TAC Cepu ditandatangani pada Agustus 1990 antara Pertamina dan Humpuss Patra Gas (HPG), untuk jangka waktu 20 tahun yang melingkupi kegiatan eksplorasi walaupun TAC seharusnya berdasarkan Undang-undang No.8 Tahun 1971 Tentang pertamina hanya mencakup kegiatan eksploitasi untuk sumur-sumur tus di wilayah kuasa pertambangan pertamina
Di tahun 1999, Exxon Corporation dan Mobil Corporation melakukan merger dan membentuk ExxonMobil Corporation. Pada Juni 2000, Mobil Cepu Ltd, anak perusahaan ExxonMobil, memperoleh sisa 51% interest Kontraktor milik HPG dan mengambil alih hak sebagai operator untuk TAC Cepu dengan persetujuan dari Pertamina dan Pemerintah RI berdasarkan Surat Menteri Pertambangan dan Energi No. 990/30/MPE.M/1999 tanggal 29 Maret 1999.
Pada akhir tahun 2003 Exxon Mobil mengajukan proposal untuk memperpanjang TAC-nya dengan alasan sisa waktu hingga 2010 tidak akan cukup untuk mengembalikan ongkos eksplorasi yang mencapai US$ 450 Juta walaupun berdasarkan hasil audit BPKP ongkos eksplorasi yang dikeluarkan oleh Exxon Mobil baru US$ 179 Juta.Pemerintah sangat berkepentingan atas beroperasinya Blok Cepu, mengingat kandungan minyak dan gas yang ada di areal tersebut serta permasalahan energi nasional yang tengah dihadapi pemerintah. Namun kenyataannya sejak ditandatanganinya Head of Agreement (HoA) Juni 2004 antara Pertamina dan ExxonMobil, Direksi Pertamina tidak menindaklanjuti perundingan dengan pihak ExxonMobil sebagai pemegang Technical Assitance Contract (TAC) atas Blok Cepu karena menurut Direktur Utama Pertamina saat itu Widya Purnama, PERTAMINA merasa mampu mengerjakan Blok Cepu sendiri berdasarkan perhitungan ekonomi keuntungan besar akan didapatkan bila PERTAMINA mengerjakan sendiri.
Hasil kesepakatan antara Tim Negosiasi dan ExxonMobil yang telah mendapatkan persetujuan Pemerintah, dituangkan dalam Memorandum of Understanding (MoU) yang ditandatangani pada 25 Juni 2005, atau yang disebut MoU 2005. Isinya, pengelolaan Blok Cepu akan dikelola bersama. Pertamina dan Exxon masing-masing memegang saham 45% dan Pemerintah Daerah Bojonegoro (Jawa Timur) serta Blora (Jawa Tengah) masing-masing 5%. MoU itu bertanggal 25 Juni 2005
Berdasarkan kesepakatan pihak terkait, yaitu BP Migas atas nama Pemerintah, Pertamina, dan ExxonMobil, pada 17 September 2005 ditandatangani Kontrak Kerja Sama (KKS) yang mengubah Technical Assistance Contract (TAC) Mobil cepu Ltd menjadi Kontrak Kerja Sama (KKS) dengan jangka waktu 30 tahun berdasarkan PP 34 tahun 2005 pasal 103D yang memungkinkan TAC yang belum habis masa kontraknya berubah menjadi KKS yang dikeluarkan pada tanggal 10 september 2005.
Posisi Exxon berubah menjadi kontraktor kerja sama. Exxon kini berdiri sama tinggi dengan Pertamina di Cepu. Tetapi skema kerja sama itu berhenti di Widya Purnama. Ia menuntut, pada perjanjian operasi kerja sama (JOA) Blok Cepu tersebut, Pertamina yang menjadi pengendali penambangan (operator). Kalaupun tak memimpin, ia mengusulkan operatornya bergantian setiap lima tahun, dan Pertamina yang pertama tetapi hal itu ditolak oleh Exxon Mobil dengan alasan akan menimbulkan ketidakstabilan manajemen.
B. Pembahasan
Kajian terhadap permasalahan penunjukan Exxon Mobil sebagai Lead Operator Blok Cepu merupakan kajian yang sifatnya multidisipliner karena mencakup aspek ekonomi, hokum, politik, social, dan lingkungan. Pada penelitian kepustakaan ini akan membahas permasalahan penunjukan Exxon Mobil sebagai Lead Operator Blok Cepu dari aspek hukum dengan didukung pembahasan aspek lainnya yang terkait.
Bila dilihat runtut menurut waktu, apa yang sekarang menjadi permasalahan adalah akumulasi dari berbagai tindakan illegal yang dilakukan oleh para pihak dalam Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi di Blok Cepu ini.
sejak awal cerita, bagaimana Exxon Mobil melalui anak perusahaannya Mobil Cepu Ltd. Dapat memegang 100% saham kegiatan Usaha HUlu di Blok Cepu dipenuhi dengan tindakan yang illegal, bermula saat PERTAMINA menyerahkan pengerjaan teknis di Blok Cepu kepada PT Humpuss Patragas berdasarkan TAC tanggal 3 Agustus 1990, dengan alasan PERTAMINA tidak mempunyai modal untuk melakukan eksploitasi terhadap sumur-sumur tua peninggalan Belanda dan Jepang di Blok Cepu tersebut, tetapi faktanya dalam TAC antara PERTAMINA dengan PT Humpuss Patragas tersebut PT Humpus Patragas mendapatkan hak untuk melakukan eksplorasi padahal lingkup kerja dari TAC hanya pada kegiatan eksploitasi karena TAC itu hanya untuk peningkatan hasil sumur-sumur tua yang berada dibawah kuasa PERTAMINA jadi yang dimaksud dengan TAC adalah kontrak eksploitasi, sehingga sebenarnya pada saat itu PT Humpuss Patragas seharusnya melakukan KPS yang lingkup kerjanya meliputi kegiatan eksplorasi dan eksploitasi.Penetapan Exxon Mobil sebagai Lead Operator ternyata diwarnai dengan permasalahan ekonomi, hal ini disebabkan karena Pemerintah sejak jauh-jauh hari sebelum JOA disepakati pada tanggal 13 Maret 2006 telah menunjukkan tendensi keberpihakan kepada Exxon Mobil sebagai Lead Operator hal ini sangat bertentangan dengan komitmen pemerintah untuk membesarkan BUMN Pertamina (Persero). Seperti dikemukakan oleh Menteri Negara BUMN Sugiharto setelah mengikuti Sidang Kabinet pada tanggal 7 Maret 2006 mengenai kemampuan Pertamina menjadi Lead Operator, Terpilihnya Exxon Mobil sebagai Lead Operator Blok Cepu oleh Pemerintah dikarenakan hal-hal sebagai berikut:
Pertamina (persero) tidak mimiliki modal yang kuat dan kegiatan usaha hulu ini merupakan usaha yang beresiko tinggi;
Pertamina (persero) tidak memiliki SDM dan teknologi yang mutakhir untuk menghasilkan minyak dari Blok Cepu dalam waktu singkat
C. Kajian teoritik
Sejak zaman hindia belanda sampai dengan sekarang tahun 2006 di Indonesia telah terjadi 2 kali pergantian sistem kerjasama dalam kegiatan usaha hulu minyak dan gas bumi, sistem-sistem tersebut sebagai berikut;
a.Sistem Konsesi (Kontrak 5A)
Sistem ini berlaku pada zaman Pemerintahan Hindia Belanda, dalam system ini perusahaan pertambangan yang memiliki hak untuk mengelola pertambangan minyak dan gas bumi diberikan kuasa pertambanagan dan hak untuk menguasai hak atas tanah sehingga kontraktor memiliki kekuasaan penuh minyak yang ditambang dan kontraktor berkewajiban untuk membayar royalty pada Negara;
b.Kontrak Karya
Berlaku sejak tahun 1960 sampai dengan tahun 1963. Dalam system ini, perusahaan pertambangan minyak dan gas bumi hanya diberikan kuasa pertambangan saja, tetapi tidak meliputi hak atas tanah, kontraktor memegang manajemen operasi dan sifat kontraknya adalah profit sharing;
c.Kontrak Production Sharing
Berlaku sejak tahun 1964 sampai dengan sekarang. Dalam system ini perusahaan pertambangan minyak dan gas bumi hanya diberikan kuasa pertambangan dengan prinsip pembagiannya adalah pembagian hasil minyak dan gas bumi bukan pembagian keuntungan dalam bentuk financial.
D. Kesimpulan dan Penutup
1.Keberadaan Exxon Mobil di Blok Cepu sejak awal memang diwarnai dengan rekayasa hukum yang dilakukan oleh penguasa saat itu tetapi hal tersebut tidak menjadi pertimbangan pemerintah dalam memilih Exxon Mobil sebagai kontraktor di Blok Cepu.
2.Pemerintah lebih mempertimbangkan kepentingan ekonomi dan intervensi politik ketimbang kepentingan penegakan hukum, terbukti rekayasa hukum yang telah terjadi sebelumnya kembali terulang dengan dikeluarkannya PP No. 34 tahun 2005 yang melegitimasi perubahan TAC antara Pertamina dengan Exxon Mobil yang belum habis masa waktunya menjadi Kontrak Kerja Sama serta pemilihan Pertamina (persero) dan Exxon Mobil sebagai Kontraktor Wilayah Kerja Cepu tanpa melalui mekanisme penawaran tender terbuka sebagaimana telah diatur dalam Keputusan Menteri ESDM No. 1480 Tahun 2004 Tentang Penetapan dan Penawaran Wilayah Kerja Minyak dan Gas Bumi.
3.Kesepakatan Exxon Mobil menjadi Lead Operator Blok Cepu tidak sepenuhnya didasarkan B to B antara Pertamina (persero) dengan Exxon Mobil terbukti jauh hari sebelum kesepakatan terjadi Menteri Negara BUMN Sugiharto, telah menunjukan tendensi kepada Exxon Mobil sebagai Lead Operator Blok Cepu ditambah lagi adanya isu intervensi dari Pemerintah Amerika Serikat.
E.Rekomendasi
Berdasarkan penelitian sebagaimana telah diuraikan di bab-bab sebelumnya maka didapat beberapa rekomendasi untuk permasalahan Exxon Mobil sebagai Lead Operator Blok Cepu, sebagai berikut:
1.Kita harus menaati ketentuan-ketentuan Kontrak yang telah disepakati hanya saja pemerintah harus benar-benar memberdayakan lembaga-lembaga pemerintah yang terkait dengan kegiatan usaha hulu migas berdasarkan Tugas dan Fungsinya masing-masing,
2.Pemerintah harus menambahkan kewajiban kepada Exxon Mobil mengenai transparansi Capital Expenditure dan Operational Expenditure, karena pengeluaran akan akan diganti (reimburse), dan memiliki kemungkinan mark-up paling besar.
3.Selain kewajiban Exxon Mobil sebagaimana pada Angka 3, Badan Pelaksana juga harus diwajibkan membuat system control and cross check terhadap cost recovery.
4.Pemerintah membentuk tim khusus terkait dengan permasalahan Community Development untuk memastikan kewajiban kontraktor untuk mengembangkan lingkungan dan masyarakat setempat.
5.Pemerintah mengamandemen KKS tersebut dengan menambahkan pasal yang khusus mengenai Community Development yang menjadi kewajiban dari kontraktor bagi kontraktor .
6.Pemerintah hendaknya belajar menegakkan dan menaati peraturan perundang-undangan, jangan sampai dimasa yang akan datang
January 6th, 2008 at 1:12 pm
Kasus Pengendalian Persediaan Bahan Baku PT AMICO ART & CURIO Semarang
A.PENDAHULUAN
Perkembangan industri saat ini semakin maju, hal ini terbukti dengan banyaknya industri-industri yang mengelola berbagai macam produk sehingga kebutuhan akan faktor-faktor produksi bertambah banyak. Di lain pihak kegiatan perusahaan mempunyai hubungan yang sangat erat dengan kegiatan produksi. Perusahaan mengadakan kegiatan produksi untuk memenuhi kebutuhan pasar. Agar kegiatan produksi dapat berjalan dengan baik, maka diperlukan sistem pengendalian manajemen yaitu pengendalian bahan baku sebagai bagian yang sangat penting dalam perusahaan. Penentuan dan pengendalian bahan baku harus diadakan dengan baik agar jangan sampai terjadi keterlambatan bahan baku sehingga perusahaan mengalami kerugian.
B.KASUS
PT Amico Art & Curio merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dibidang furniture dengan tujuan ekspor. Selama ini perusahaan dalam melaksanakan kegiatan produksi, sistem persediaannya tidak menggunakan teknik EOQ, sehingga perusahaan seringkali mengalami kekurangan bahan baku ketika proses produksi sedang berjalan. Hal ini cukup mengganggu proses produksi, karena untuk memenuhi permintaan ekspor harus tepat waktu. Selain itu, masalah penentuan besarnya persediaan juga merupakan masalah yang harus diperhatikan. Karena jika terjadi kesalahan maka bukan hanya akan timbul keuntungan melainkan juga kerugian bagi perusahaan.
C.KAJIAN TEORITIK
Persediaan bahan baku sebagai kekayaan perusahaan memiliki peranan penting di dalam operasi bisnis dalam pabrik (Yamit, 1998:216). Bahan baku merupakan faktor utama di dalam perusahaan untuk menunjang kelancaran proses produksi, baik perusahaan besar maupun perusahaan kecil.
Untuk mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien, sangat dibutuhkan sistem pengendalian manajemen yang meliputi seluruh bagian perusahaan. Sistem pengendalian manajemen tidak hanya dilakukan pada aspek-aspek yang bersifat keorganisasian saja atau hanya pada aspek yang memberi pemasukan saja, tetapi juga pada aspek-aspek yang memberikan beban pengeluaran bagi perusahaan. Salah satu bagian yang menjadi sumber pengeluaran yang tidak dapat dihindari oleh perusahaan adalah dalam hal persediaan bahan baku. Dalam hal ini sangat penting bagi perusahaan untuk mengupayakan pemenuhan kebutuhan bahan baku agar tidak terlalu besar dan tidak terlalu kecil, terjamin kontinuitasnya, serta efektif dan efisien.
Cara penyelenggaraan persediaan bahan baku berbeda-beda untuk setiap perusahaan, baik dalam jumlah unit persediaan bahan baku yang ada dalam perusahaan, waktu penggunaannya, maupun jumlah biaya untuk membeli bahan baku tersebut. Paling sedikit ada tiga alasan perlunya persediaan bahan baku bagi perusahaan, yaitu adanya unsur ketidakpastian permintaan (permintaan yang mendadak), adanya unsur ketidakpastian pasokan dari supplier dan adanya unsur ketidakpastian tenggang waktu.
Untuk menghadapi ketiga unsur ketidakpastian tersebut, pihak perusahaan harus mampu mengantisipasinya. Antisipasi tersebut berkaitan erat dengan tujuan diadakannya persediaan bahan baku, yaitu :
Untuk memberikan layanan yang terbaik pada pelanggan,
Untuk memperlancar proses produksi,
Untuk mengantisipasi kemungkinan terjadinya kekurangan persediaan,
Untuk menghadapi fluktuasi harga.
Pencapaian tujuan menimbulkan konsekuensi bagi perusahaan, yaitu harus menanggung biaya maupun risiko yang berkaitan dengan persediaan (Yamit,1998:216). Risiko yang berkaitan dengan persediaan berkaitan dengan terlalu besar atau terlalu kecilnya persediaan bahan baku. Persediaan bahan baku yang terlalu besar akan mengakibatkan kerugian bagi perusahaan, yaitu biaya penyimpanan yang besar, perusahaan harus menyediakan dana yang lebih banyak untuk mengadakan persediaan bahan baku, risiko kerusakan bahan baku dan terjadinya penurunan harga pasar. Apabila perusahaan mengadakan persediaan bahan baku yang telalu kecil, maka akibatnya yaitu tidak dapat memenuhi kebutuhan persediaan, pelaksanaan proses produksi tidak akan berjalan dengan lancar dan frekuensi pembelian bahan baku akan menjadi besar sehingga biaya pemesanan akan menjadi bertambah besar.
Faktor-faktor yang mempengaruhi persediaan bahan baku dalam perusahaan adalah perkiraan pemakaian, harga bahan baku, biaya-biaya persediaan, kebijakan pembelanjaan dan waktu tunggu (lead time).
D.KAJIAN KASUS
Masalah penentuan besarnya persediaan merupakan masalah yang penting bagi perusahaan, karena persediaan mempunyai efek yang langsung terhadap keuntungan perusahaan. Kesalahan dalam menentukan besarnya investasi dalam persediaan akan menekan keuntungan perusahaan. Adanya persediaan bahan baku yang terlalu besar dibandingkan kebutuhan perusahaan akan mengurangi keuntungan perusahaan. Demikian pula sebaliknya, persediaan bahan baku yang terlalu kecil dalam perusahaan akan mengakibatkan kemacetan dalam produksi sehingga akan menimbulkan kerugian.
Untuk mengatasi masalah-masalah tersebut, maka perusahaan harus meminimumkan total biaya dalam perubahan tingkat persediaan. Metode EOQ (Economical Order Quantity) merupakan salah satu metode yang paling baik digunakan untuk mengetahui jumlah persediaan bahan baku yang dibutuhakan perusahaan untuk menjaga kelancaran produksinya dengan biaya yang efisien. Metode ini baik digunakan karena mudah untuk dilaksanakan dan mampu memberikan solusi yang terbaik bagi perusahaan, karena dengan metode EOQ tidak saja diketahui berapa jumlah persediaan yang paling efisien bagi perusahaan, tetapi diketahui juga biaya yang akan dikelurakan perusahaan dengan persediaaan bahan baku yang dimilikinya dan waktu yang paling tepat untuk mengadakan pembelian kembali. Dengan penggunaan EOQ dalam pengendalian persediaan bahan baku akan membuat biaya persediaan perusahaan menjadi efisien, sehingga perusahaan tidak mengalami kerugian dan perusahaan akan berjalan lancar dengan sistem pengendalian manajemen yang baik pula.
E.KESIMPULAN
Setiap perusahaan mempunyai tujuan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya untuk berkembang dan untuk mendapatkan laba. Semua tujuan itu hanya dapat dicapai jika perusahaan mampu mengefektifkan fungsi semua bagian yang ada dalam perusahaan dengan baik. Untuk itu perlu adanya sistem pengendalian manajemen yang baik pada semua aspek dalam perusahaan. Salah satunya pengendalian persediaan bahan baku perusahaan. Dengan adanya pengendalian bahan baku dan penggunaan metode EOQ maka perusahaan dapat memanajemen pengeluaran untuk bahan baku secara efisien. Oleh karena itu, sebaiknya perusahaan tetap menggunakan metode EOQ dan melakukan sistem pengendalian persediaan bahan baku supaya perusahaan mendapatkan keuntungan yang optimal dan tujuan perusahaan dapat tercapai.
January 6th, 2008 at 1:19 pm
WIDYA HASTUTI (C1C002114)
PENILAIAN KINERJA KEUANGAN PT TELKOM INDONESIA
PENDAHULUAN
Krisis moneter yang terjadi di Indonesia disebabkan oleh beberapafaktor antara lain : hutang luar negeri, swasta dalam valuta asing yang segera jatuh tempo dalam jumlah besar dan belum solidnya sistem perbankan nasional. Hutang swasta nasional yang segera jatuh tempo tersebut menagkibatkan permintaan akan valas yaitu Dollar AS semakin besar. Sehingga hal ini menguatkan nilai tukar dollar AS terhadap rupiah. NilaI tukar rupiah yang menaglami depresi terhadap US Dollar juga mengakibatkan kenaikan harga-harga barang terutama yang mengandung impor yang dinamakan dengan inflasi impor.
Inflasi yang terjadi disuatu negara akan membawa dampak terhadap harga suatu barang dari waktu ke waktu. Perubahan tingkat harga sebagai akibat inflasi akan sangat berpengaruh terhadap laporan keuangan yang disusun. Selanjutnya akan mempengaruhi perilaku pemakai laporan keuangan, khususnya jika laporan tersebut akan dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan.
Seiring dengan kemajuan teknologi dan semakin banyaknya perusahaan yang tumbuh dan berkembang, maka pembangunan industri perlu lebih ditingkatkan dalam rangka memepercepat proses industrialisasi untuk menciptakan struktur ekonomi yang seimbang.
Untuk mengukur tingkat kesehatan suatu perusahaan perlu diketahui perkembangan finansial perusahaan tersebut dengan cara mengadakan analisis terhadap data keuangan perusahaan yang tercermin dalam laporan keuangan. Lapopran keuangan merupakan alat yang sangat penting untuk mendapatkan informasi yang berkaitan dengan posisi keuangan perusahaan serta hasil-hasil yang sudah dicapi sehubungan dengan pemilihan strategi perusahaan yang telah ditetapkan.
Tingkat kesehatan keuangan perusahaan dapat diukur dengan menganalisis tingakat rentabilitas, solvabilitas dan aktivitas. Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No. 198/KMK.016/1998 tentang Penilaian Tingkat Kesehatan Badan Usaha Milik Negara, tingkat kesehatan BUMN ditetapkan berdasrakan penilaian terhadap kinerja perusahaan untuk kesehatan untuk tahun buku yang bersangkutan yang meliputi penilaian aspek keuangan, aspek operasional dan aspek administrasi. Penilaian tingkat kesehatan BUMN ini hanya diterapkan bagi BUMN apabila hasil pemeriksaan akuntan terhadap perhitungan keuangan tahunan perusahaan yang bersangkuatn dinyatakan dengan kalifikasi “wajar tanpa pengecualian” atau “wajar dengan pengecualian” dari akuntan publik atau Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan.
Keputusan ini ditetapkan karena menimbang bahwa perkembangan dunia usaha dalam situasi perekonomian yang semakin terbuka, perlu dilandasi dengan sarana sistem penilaian tingkat kesehatan BUMN yang mendorong perusahaan untuk meningkatkan efisiensi dan daya saing. Dengan melihat telah ditetapkannya Peraturan Pemerintah No.12 Tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan maka dipandang perlu untuk menetapkan kembali sistem penilaian kinerja BUMN yang tdapat mencerminkan kondisi kseshatan perusahaan dengan memperhatikan kaidah penilaian kesehatan perusahaan yang berlaku umum.
KAJIAN TEORITIK
Tingkat kesehatan keuanagan perusahaan dapat diukutr dengan menganalisis tingkat rentabilitas, likuiditas, solvabilitas dan aktivitas. Rentabilitas menggambarkan efisiensi suatu usaha perusahaan. Suatu perusahaan dikatakan lebih efisien dalam menggunakan modalnya daripada perusahaan lain apabila mampu menunjukkan tingkat rentabilitas yang tinggi. Rentabilitas dapat diukur dengan membandingkan antara laba sebelum pajak dengan modal rata-rata yang digunakan.
Likuiditas berhubungan dengan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kaewajiban finansialnya yang harus segera dipenuhi. Likuiditas dapat diketahui dari nearaca pada suatu periode dengan membandingkan antara jumlah aktiva lancar dengan hutang lancar.
Solvabilitas menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban finansialnya apabila perusahaan tersebut dilikuidasi, apaj\kah kejkayaan yang dimilki itu cukup untuk menutup hutang-hutangnya atau tidak. Solvabilitas dapat diukur dengan membandingkan antara total aktiva disatu pihak dengan total hutang (hutang jangka pendek dan hutang jangka panjang) dipihak lain. Tingkat solvabilitas suatu perusahaan dapat dilihat dari neracanya. Suatu perusahaan yang solvabel berarti perusahaan tersebut mempunyai aktiva yang cukup untuk membayar semua hutang-hutangnya.
Aktivitas menunjukkan lemampuan perusahaan dalam menggunakan sumber-sumber dananya secara efektif. Rasio aktivitas dapat diperoleh dengan membandingkan antar jumlah laba yang diperioleh dengan modal yang digunakan.
KAJIAN KASUS
kondisi keuangan perusahaan
Tahun 1997
Selama tahun 1997 kekuatan ekonomi Indonesia berjalan dalam enam bulan pertama. Berawal pada bulan Agustus, nilai rupiah mulai menurun pada akhir tahun 1997 nilai rupiah menurun sekitar 49% yang mengakibatkan inflasi meningkat dua kali lipat, pertumbuhan ekonomi yang rendah dan pendapatan ekonomi Indonesia sekitar 4.7% sehingga ini membuat PT TELKOM melakukan kemajuan yang sangat berarti pada pertengahan tahun pertama. Pada pertangahan tahun PT TELKOM melakukan penyesuaian strategi, operasi, dan rencana investasi untuk mengatasi kesulitan-kesulitan ekonomi sebagai akibat dari inflasi yang terjadi.
kuartal Pertama 1997
Pada kuartal ini PT TELKOM mendaptkan pendapatan bersih sebesar Rp 399 milyar yang berarti mengalami peningkatan sebesar 29.9% dibandingkan pada periode yang sama dan tahun 1996 sebesar Rp 307.2 Milyar.
kuartal Kedua 1997
perusahaan mendapatkan pendapatan bersih sebesar Rp 821 milyar
kuartal Ketiga 1997
Pada bulan Agustus 1997 nilai rupiah menaglami penurunan yang sangat tajam yang mengakibatkan bank sentral melakukan pengetatn likuiditas perusahaan dan menaikkan bunga pinjaman.
kuartal Keempat 1997
Pada akhir Desember PT TELKOM mengalami peningkatan sebesar 16.4% pada periode sama tahun 1996.
Tahun 1998
Pada tahun ini perusahaan masih mengalami keadaan yang kurang menguntungkan sebagai akibat dari krisis ekonomi yang masih berlanjut dari tahun 1997. Pada tahun ini banyak diwarnai dengan terjadinya kerugian usaha sebagi akibat menurunya nilai rupiah terhadap mata uang asing terutama dollar Amerika Serikat.
kuartal Pertama 1998
Pada kuartal ini mengalami peningkatan sebesar 11.4% dibandingkan tahun sebelumnya.
kuartal Kedua 1998
Pda kuartal ini terjadi pembayaran dividen sebesar Rp 48.47; per saham yang dibayar dua kali yaitu tahun 1997. pada kuartal ini mengalami kerugian.
kuartal Ketiga 1998
Pada kuartla ini mengalami kerugian dengan jumlah kerugian bersih Rp 326.1 milyar.
kuartal Keempat 1998
Pada kuartal ini terjadi perbaikan ekonomi perusahaan yaitu perusahaan mengalami keuntungan setelah mengalami begitu banyak keruigian. Jumlah keuntungan tersebut adalah sebesar Rp 1.169 trilyun.
KESIMPULAN
KOndisi keuangan perusahaan yang tidak stabil ini terjadi terutama sejak pertengahan tahun 1997 hingga akhir 1998′ Pada pertengahan 1997 terjadi kerugian sebesar Rp 146.1 milyar sebagai akibat dari penurunan nilai tukar mata uang asing.
Penuirunan nilai tukar mata uang asing ini mengakibatkan bank sentral menaikkan bunga pinjaman sehingga kerugian selama tiga kuartal. Keadaan ini merupakan kelanjutan dari krisis ekonomi yang masih berlanjut dari tahun sebelumnya. Pada tahun ini kerugian yang terjadi juga disebabkan oleh turunnya nilai rupiah terhadap mata uang asing terutama Dollar Amerika.
Pada tahun 1998 ini meeskipun masih terjadi krisis ekonmi yang marupakan kelanjutan tahun 1997 tetapi ternyata mampu memperbaiki kondisi keuangan perusahaan perusahaan dengan kata lain bahwa perusahaan mampu mengatasi kesulitan-lesulitan keuangan yang akan mengakibatkan ketidakstabilan ekonmi perusahaan.
SARAN
Penulis dapat memberikan saran pada PT TELKOM Indonesia untuk dapat mempertahankan kondisi finansia yang diperoleh pasa tahun tersebut dan dapat meningkatkan untuk tahun-tahun selanjutnya. Adanya penurunan rasio yang terjadi pada ROI, ROE, total aset turn over dan rasio total modal sendiri terhadap total aktiva. Dalam hal ini penilis menyarankan untuk ROI apabila dalam melakukan penungkatan terhadap modal yang digunakan dalam kegiatan operasional haruslah seimbang dengan kenaikkan pendapatan yang diperoleh, demikian juga dengan total aset turn over. Untuk rasio total modal sendiri terhadap total aset dapat menyarankan bahwa apabila akan melakukan peningkatan terhadap modal sendiri juga harus melakukan peningkatan modal yang digunakan dalam kegiatan operasional yang seimbang.
January 6th, 2008 at 1:26 pm
PT Amico Art & Curio
1. PENDAHULUAN
Setiap perusahaan mempunyai tujuan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya, untuk berkembang dan untuk mendapatkan laba. Semua tujuan itu hanya dapat dicapai jika perusahaan mampu mengefektifkan fungsi semua bagian yang ada dalam perusahaan dengan baik. Untuk itu perlu dilakukan suatu evaluasi terhadap sistem pengendalian manajemen yang telah dilaksanakan di perusahaan selama ini.
Sangat mungkin terjadi tujuan perusahaan sulit tercapai karena tidak efektifnya struktur pengendalian manajemen yang ada dalam perusahaan. Bisa juga disebabkan pusat-pusat pertanggungjawaban tidak dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. Ada pula kemungkinan bahwa kegagalan mencapai tujuan itu disebabkan tidak adanya sistem pengendalian manajemen yang baik. Bisa juga kegagalan mendapatkan laba dikarenakan perusahaan tidak mampu mengelola pengeluaran untuk bahan baku secara efisien, sehingga walaupun perusahaan melakukan produksi besar-besaran, perusahaan tetap tidak dapat memperoleh keuntungan yang optimal.
Pengendalian terencana dari suatu aktivitas merupakan suatu karakteristik dasar dari industri modern, sebab pada dasarnya pengendalian yang efektif atas manusia, bahan, mesin, dan uang merupakan aspek yang sangat penting demi kelangsungan hidup perusahaan. Sejalan dengan perkembangan suatu perusahaan maka untuk menghadapi faktor-faktor tersebut di atas haruslah dipertimbangkan suatu sistem pengendalian yang dapat menunjang seluruh aktivitas produksi sehingga dapat mencapai semua tujuan perusahaan.
Sebuah sistem pengendalian juga tidak terlepas dari kenyataan bahwa suatu organisasi melibatkan individu-individu. Aktivitas individu ini diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Yang sering dilupakan adalah bahwa individu sebagai makhluk pribadi juga mempunyai keinginan-keinginan atau tujuan pribadi. Tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan tujuan organisasi bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi atau tujuan individu tidak tercapai. Untuk itulah diperlukan suatu pengendalian kerja sehingga tujuan individu dapat selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai tujuan tersebut adalah adanya sistem pengendalian manajemen yang baik.
Dewasa ini perkembangan dunia industri semakin maju. Hal itu terbukti dari banyaknya industri-industri baru yang memproduksi berbagai macam produk. Dengan demikian kebutuhan akan faktor-faktor produksi menjadi bertambah banyak. Di lain pihak kegiatan perusahaan mempunyai hubungan yang sangat erat dengan kegiatan produksi. Perusahaan mengadakan kegiatan produksi untuk memenuhi kebutuhan pasar. Agar kegiatan produksi dapat berjalan dengan baik, maka dibutuhkan sistem pengendalian bahan baku sebagai bagian yang sangat vital dalam perusahaan. Pada akhirnya sistem pengendalian bahan baku ini harus diselaraskan dengan semua unsur perusahaan tanpa terkecuali.
Aspek yang tidak kalah penting dikaji adalah aspek persediaan bahan baku perusahaan
2. PEMBAHASAN
Masalah penentuan besarnya persediaan merupakan masalah yang penting bagi perusahaan, karena persediaan mempunyai efek yang langsung terhadap keuntungan perusahaan. Kesalahan dalam menentukan besarnya investasi (modal yang tertanam) dalam persediaan akan menekan keuntungan perusahaan. Adanya persediaan bahan baku yang terlalu besar dibandingkan kebutuhan perusahaan akan menambah beban bunga, biaya pemeliharaan dan penyimpanan dalam gudang, serta kemungkinan terjadinya penyusutan dan kualitas yang tidak bisa dipertahankan, sehingga semuanya ini akan mengurangi keuntungan perusahaan. Demikian pula sebaliknya, persediaan bahan baku yang terlalu kecil dalam perusahaan akan mengakibatkan kemacetan dalam produksi, sehingga perusahaan akan mengalami kerugian juga.
Cara penyelenggaraan persediaan bahan baku berbeda-beda untuk setiap perusahaan, baik dalam jumlah unit persediaan bahan baku yang ada dalam perusahaan, waktu penggunaannya, maupun jumlah biaya untuk membeli bahan baku tersebut.
PT Amico Art & Curio merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dibidang furniture dengan tujuan ekspor. Untuk mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien, sangat dibutuhkan sistem pengendalian manajemen yang meliputi seluruh bagian perusahaan. Yang dimaksud dengan hal tersebut adalah bahwa sistem pengendalian manajemen yang ada, tidak hanya dilakukan pada aspek-aspek yang bersifat keorganisasian saja, atau hanya pada aspek-aspek yang memberi pemasukan saja, tetapi juga pada aspek-aspek yang memberikan beban pengeluaran bagi perusahaan.
Salah satu bagian yang menjadi sumber pengeluaran yang tdak dapat dhindari oleh perusahaan adalah dalam hal persediaan bahan baku. Dalam hal ini sangat penting bagi perusahaan untuk mengupayakan pemenuhan kebutuhan bahan baku agar tidak terlalu besar dan tidak terlalu kecil, terjamin kontinuitasnya, serta efektif dan efisien.
Ada tiga alasan perlunya persediaan bahan baku bagi perusahaan, yaitu:
1. Adanya unsur ketidakpastian permintaan (permintaan yang mendadak).
2. Adanya unsur ketidakpastian pasokan dari supplier.
3. Adanya unsur ketidakpastian tenggang waktu.
Untuk menghadapi ketiga unsur ketidakpastian tersebut, pihak perusahaan harus mampu mengantisipasinya. Antisipasi tersebut berkaitan erat dengan tujuan diadakannya persediaan bahan baku, yaitu:
1. Untuk memberikan layanan yang terbaik pada pelanggan.
2. Untuk memperlancar proses produksi.
3. Untuk mengantisipasi kemungkinan terjadinya kekurangan persediaan (stock out).
4. Untuk menghadapi fluktuasi harga.
Pencapaian tujuan tersebut menimbulkan konsekuensi bagi perusahaan, yaitu harus menanggung biaya maupun risiko yang berkaitan dengan persediaan. Terjadinya kekurangan persediaan material atau tidak adanya material pada saat dibutuhkan dapat menyebabkan jalannya aktivitas produksi terhenti, sebaliknya terlampau banyaknya persediaan material akan mengakibatkan tertahannya modal secara tidak produktif, sehingga hal ini merupakan salah satu faktor kerugian bagi perusahaan.
3. KESIMPULAN ( PENUTUP )
Pentingnya pengendalian bahan baku dikarenakan dalam pelaksanaan kegiatan produksi barang harus ada bahan baku. Oleh karena itu di dalam dunia usaha masalah bahan baku merupakan masalah yang sangat penting. Agar jangan sampai terjadi keterlambatan ketersediaan bahan baku, maka harus diadakan penentuan persediaan bahan baku secara baik.
Hal ini sejalan dengan pendapat Yamit (1998: 216) yang menyatakan bahwa “Persediaan bahan baku sebagai kekayaan perusahaan memiliki peranan penting di dalam operasi bisnis dalam pabrik”. Bahan baku merupakan faktor utama di dalam perusahaan untuk menunjang kelancaran proses produksi, baik dalam perusahaan besar maupun perusahaan kecil.
Akhirnya, hal yang tak kalah penting yang perlu diperhatikan di dalam perusahaan adalah sistem kompensasi karyawan. Karyawan merupakan ujung tombak pelaksana kegiatan produksi, sehingga memegang peranan strategis di dalam perusahaan, sedangkan karyawan sendiri bekerja dengan tujuan untuk mendapatkan gaji guna memenuhi kebutuhan hidupnya. Berangkat dari situasi tersebut, maka sangat penting bagi perusahaan untuk memperhatikan sistem kompensasi karyawan agar tercapai kepuasan kerja karyawan. Karyawan yang puas, akan memberikan kinerja yang terbaik bagi perusahaan.
Dengan demikian, yang menjadi pokok persoalan dalam hal ini adalah bagaimana evaluasi sistem pengendalian manajemen yang selama ini telah dilaksanakan perusahaan. Evaluasi ini harus dilaksanakan tidak hanya secara parsial, tetapi harus secara integral. Hal ini diperlukan guna menciptakan sistem pengendalian integral dari faktor manusia, alat, sistem produksi dan sistem kerja di dalam lingkungan perusahaan demi pencapaian tujuan perusahaan.
January 6th, 2008 at 3:52 pm
KEMUNGKINAN WINDOW DRESSING YANG DILAKUKAN ENRON
PENDAHULUAN
Situasi dalam negeri yang sedang carut-marut membuat surut perhatian pada peristiwa global. Meskipun media massa internasional memberitakannya besar-besaran, tidak banyak perhatian tertuju pada megaskandal Enron, kejatuhan sebuah raksasa bisnis energi yang amat menghebohkan. Bangkrutnya Enron tidak lagi semata-mata dilihat sebagai sebuah kegagalan bisnis, melainkan sebuah skandal yang multidimensional, yang selain melibatkan para petinggi perusahaan tetapi juga melibatkan para politisi dan pemimpin terkemuka di Amerika Serikat. enron dicurigai melakukan window dressing yang sedang marak di bicarakan.
KASUS
Dalam waktu sangat singkat perusahaan yang tahun lalu masih membukukan pendapatan US$ 100 miliar, sekonyong-konyong harus melaporkan kebangkrutannya kepada otoritas pasar modal. Sebagai entitas bisnis, nilai kerugian Enron diperkirakan mencapai US$ 50 miliar. Sementara itu, pelaku pasar modal kehilangan US$ 32 miliar dan ribuan pegawai Enron harus menangisi amblasnya dana pensiun mereka tak kurang dari US$ 1 miliar.
Dalam proses pengusutan sebab-sebab kebangkrutan itu, belakangan Enron dicurigai telah melakukan praktek window dressing. Manajemen Enron telah menggelembungkan (mark up) pendapatannya US$ 600 juta, dan menyembunyikan utangnya sejumlah US$ 1,2 miliar (!) Menggelembungkan nilai pendapatan dan menyembunyikan utang senilai itu tentulah tidak bisa dilakukan sembarang orang. Diperlukan keahlian “akrobatik” yang tinggi dari para profesional yang bekerja pada atau disewa oleh Enron untuk menyulap angka-angka, sehingga selama bertahun-tahun kinerja keuangan perusahaan ini tampak tetap mencorong. Dengan kata lain, telah terjadi sebuah kolusi tingkat tinggi antara manajemen Enron, analis keuangan, para penasihat hukum, dan auditornya.
Komplikasi skandal ini bertambah, karena belakangan diketahui banyak sekali pejabat tinggi gedung putih dan politisi di Senat Amerika Serikat yang pernah menerima kucuran dana politik dari perusahaan ini. 70 persen senator, baik dari Partai Republik maupun Partai Demokrat, pernah menerima dana politik. Dalam Komite yang membidangi energi, 19 dari 23 anggotanya juga termasuk yang menerima sumbangan dari perusahaan itu. Sementara itu, tercatat 35 pejabat penting pemerintahan George W. Bush merupakan pemegang saham Enron, yang telah lama merupakan perusahaan publik. Dalam daftar perusahaan penyumbang dana politik, Enron tercatat menempati peringkat ke-36, dan penyumbang peringkat ke-12 dalam penggalangan dana kampanye Bush. Akibat pertalian semacam itu, banyak orang curiga pemerintahan Bush dan para politisi telah dan akan memberikan perlakuan istimewa, baik dalam bisnis Enron selama ini maupun dalam proses penyelamatan perusahaan itu.
KAJIAN TEORITIK
Window dressing adalah praktek memanipulasi data, rekayasa laporan keuangan, penyajian laporan keuangan yang direkayasa sehingga menggambarkan kondisi keuangan yang lebih baik dari pada keadaan sesungguhnya. Window dressing dalam pengertian pasar modal, akuntansi dan keuangan, diartikan suatu rekayasa akuntansi. Aksi itu sebagai upaya menyajikan gambaran keuangan yang lebih baik daripada yang dapat dibenarkan menurut fakta dan akuntansi yang lazim. Caranya, dengan menetapkan aktiva dan/atau pendapatan terlalu tinggi, dan menetapkan kewajiban dan/ atau beban terlalu rendah dalam laporan keuangan.
Secara umum, window dressing terjadi menjelang akhir tahun. Itu juga berarti menjelang tutup buku, window dressing terjadi. Ini karena adanya aksi para pengelola dana (fund managers) masuk pasar. Mereka melakukan transaksi, terutama untuk jenis saham yang ada dalam portofolio efeknya. Tujuannya ialah mengangkat harga saham yang dimilikinya.
Peningkatan harga beberapa saham yang terjadi akibat window dressing merupakan hal yang wajar, selama peningkatan harga tersebut secara gradual. Karena hampir seluruh bursa dunia mengalami apa yang namanya window dressing. Tidak terkecuali dengan BEI juga mengalami hal yang sama. Dan, pihak bursa pun masih bisa menerima keberadaan window dressing.
KAJIAN KASUS
Kasus-kasus kejahatan ekonomi tingkat tinggi selalu saja mengorbankan kepentingan orang banyak. Kasus Enron ini sangat berpengaruh bagi bisnis di Indonesia. Banyaknya lembaga keuangan internasional yang ikut menderita kerugian akibat bangkrutnya Enron, sedikit banyak tentulah membuat mereka semakin berhati-hati dalam membidik peluang investasi
Perusahaan sekaliber Enron (perusahaan telekomunikasi terbesar kedua di AS) yang berusaha memanipulasi data laporan perusahaannya hanya demi selalu berpenampilan sehat. Performance yang sehat ala menajemen Enron telah berhasil meningkatkan penjualan sahamnya di bursa efek Wall Street, AS. Namun apa sesungguhna yang terjadi? Manajemen Enron bebenapa kali membuat laporan keuangan yang tidak sesuai dengan kenyataan alias bohong dan tidak jujur. Anehnya, perilaku perusahaan yang buruk itu diikuti juga oleh banyak perusahaan lain. Bagaimana mungkin perusahaan yang mengalami kerugian namun bisa dinyatakan untung? Manajemen Enron rupanya benbohong pada publik. Dengan bensekongkol bersama akuntan publiknya Enron berhasil mengecoh publik dengan membuat laporan yang direkayasa benar. Akibat dari kasus ini, Enron dinyatakan pailit dan bangkrut dengan kerugian ratusan triliun, dan kurun berikutnya terjadi gelombang ketidakpercayaan public pada perusahaan Enron dan juga kepada banyak perusahaan lain yang suka memanipulasi data yang sebenarnya.
Apa yang terjadi kemudian? Guncanglah dunia dengan kejadian yang memalukan itu. Atas kejadian itu dan kejadian- kejadian dengan modus yang serupa di berbagai Negara maka kemudian lahirlah gagasan Good Corporate Governance. Kasus Enron akhirnya menjadi pembelajaran bagi semua pelaku bisnis dunia,bahwa sesungguhnya pengelolaan bisnis yang baik dan benar memang diperlukan itikad yang baik dan benar dari para pelakunya.
Apakah sesungguhnya Good Corporate Governance itu? Bila diterjemahkan secara awam bisa diartikan antara lain dengan istilah Mengurus Perusahaan Secara Baik. Bagaimana mengurus penusahaan secara baik? Di sinilah GCG mengajarkan prinsip- prinsipnya, yaitu:
1. Transparansi. Yaitu mengelola perusahaan secara transparan dengan semua stake holders (orang-orang yang terlibat langsung maupun tidak langsung dengan aktifitas perusahaan). Di sini para pengelola perusahaan harus berbuat secara transparan kepada penanam saham, jujur apa adanya dalam membuat laporan usaha, tidak manipulatif. Keterbukaan informasi dalam proses pengambilan keputusan dan pengungkapan infomasi yang diangap penting dan relevan.
2. Accountability. Yaitu kejelasan fungsi, struktur, sistem dan pertanggungjawaban dalam perusahaan, sehingga pengelolaan perusahaan dapat terlaksana secara efektif dan efisien. Manajemen harus membuat job description yang jelas kepada semua karyawan dan menegaskan fungsi-fungsi dasar setiap bagian. Dari sini perusahaan akan menjadi jelas hak dan kewajibannya, fungsi dan tanggung jawabnya serta kewenangannya dalam setiap kebijakan perusahaan.
3. Responsibility. Yaitu menyadari bahwa ada bagian- bagian perusahaan yang membawa dampak pada lingkungan dan masyarakat pada umumnya. Di sini perusahaan harus memperhatikan amdal, keamanan lingkungan, dan kesesuaian diri dengan norma-norma yang berlaku di masyarakat setempat. Perusahaan harus apresiatif dan proaktif terhadap setiap gejolak sosial masyarakat dan setiap yang berkembang di masyarakat.
4. lndependensi. Yaitu berjalan tegak dengan bergandengan bersama masyanakat. Perusahaan harus memiliki otonominya secara penuh sehingga pengambilan- pengambilan keputusan dilakukan dengan pertimbangan otoritas yang ada secara penuh. Perusahaan harus berjalan dengan menguntungkan supaya bisa memelihara keberlangsungan bisnisnya, namun demikian bukan keuntungan yang tanpa melihat orang lain yang juga harus untung. Semuanya harus untung dan tidak ada satupun yang dirugikan.
5. Fairness. Yaitu semacam kesetaraan atau perlakuan yang adil didalam memenuhi hak dan kewajibannya terhadap stake holder yang timbul berdasarkan perjanjian dan peraturan perundangan yang berlaku.
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Di Amerika Serikat yang menerapkan standar transparansi sangat ketat sekalipun, banyak pihak masih kecolongan. Perusahaan-perusahaan yang sahamnya diperdagangkan di pasar modal diharuskan memenuhi persyaratan pembeberan (disclosure) yang luar biasa ketat. Karena itu, bangkrutnya Enron yang diduga melakukan window dressing merupakan kasus yang mempermalukan banyak pihak; bukan saja otoritas pasar modal, tapi juga kaum profesional, politisi, hingga presiden.
Kalaupun di Indonesia tidak terdengar gaungnya, itu lebih disebabkan karena kondisi negeri ini yang sedang mengalami banyak kekacauan. Skandal korupsi yang jauh lebih besar dan di depan mata tentu lebih menarik perhatian daripada peristiwa di Amerika sana. Faktor-faktor non ekonomi juga tampaknya jauh lebih besar bobotnya untuk dipertimbangkan oleh para investor global dalam berinvestasi di Indonesia. Jadi, meskipun di negeri asalnya kebangkrutan Enron sangat mengguncang dunia bisnis dan ekonomi; di negeri kita boleh jadi memang tidak akan terasa benar dampaknya namun masih banyak skandal yang lebih besar yang terjadi di Indonesia.
January 6th, 2008 at 4:40 pm
NAMA: DIAN PERDANA K
NIM: C1C005217
IT GOVERNANCE PADA PERBANKAN DI INDONESIA
A. PENDAHULUAN
Sorotan terhadap pengadaan barang IT terhadap bank-bank BUMN meningkat akhir-akhir ini. Sebenarnya apa yang terjadi dari permasalahan tersebut? Memang, penggunaan teknologi informasi (selanjutnya disebut IT) di berbagai industri jasa tidak dapat dihindarkan dan telah mengubah sifat dari penyampaian jasa, yang memaksa pegawai dan pelanggan untuk lebih berinteraksi dengan teknologi yang dapat menghemat waktu, ruang dan jarak tempuh atas data dan informasi dalam penyampaian servis yang dapat memuaskan nasabah pelanggan.
Industri perbankan jelas sangat terimbas dengan perkembangan IT, yang berdampak pada tingkat persaingan ketat untuk memperebutkan nasabah. Tuntutan untuk menyediakan jasa keuangan yang universal menjadi tidak terhindarkan (traditional banking, e-banking, mobile banking, phone banking, wire transfrer, priority banking; securitization; insurance; investment banking; dan seterusnya). Tidak ada lagi batas antara pasar keuangan antar negara (borderless).
B. KASUS
Kesadaran IT Governance di AS meningkat paska kasus fraud yang menimpa Enron, WorldCom, Philadelphia, Tyco sehingga keluarlah the Sarbanes-Oxley Act di tahun 2002 untuk mengembalikan stakeholder confidence. SOX mewajibkan eksekutif perusahaan menyatakan pertanggung-jawaban mereka dalam membangun, mengevaluasi dan memonitor ke-efektifan sistem pengendalian intern dimana fungsi IT sangat crucial untuk mencapai tujuan ini. Ancaman sanksi penjara dikenakan atas kegagalan dalam mentaati peraturan ini. Belanja IT kemudian naik dengan pertumbuhan 5% atau US$916 milyar di tahun 2004 (IDC, 2005).
Sayangnya, kesadaran atas pemilihan dan pengembangan IT yang handal di masa lalu, lambat disadari oleh para bankir kita. Para bankir tidak mempunyai visi atau misi ke depan yang berkaitan dengan pemilihan dan pengembangan IT. Kesadaran IT Governance baru terasa ketika persaingan makin menggila dimana belanja barang IT telah menjadi luar biasa mahal paska krisis ekonomi 1997.
C. KAJIAN TEORITIK
Weill & Ross (MIT, 2005) mengemukakan bahwa IT Governance meliputi 5 hal yang penting yaitu IT Principles yang menyangkut keputusan tingkat tinggi mengenai peran strategis IT untuk mendukung bisnis. IT Architecture yang meliputi serangkaian pilihan teknik IT yang terpadu untuk membantu organisasi memenuhi kebutuhan bisnisnya. Sementara itu, IT Infrastructure meliputi penyediaan jasa IT yang terpusat dan terkoordinasi yang merupakan fondasi atas kapabilitas IT yang dimiliki suatu perusahaan. IT Infrastructure diciptakan lebih dahulu sebelum Business Application diformulasikan dan dikembangkan sesuai dengan kebutuhan perusahaan (business requirement).
D. KAJIAN KASUS
Bank yang menyadari pentingnya IT Governance dapat memetik “buah” dari investasi dan pengorbaan yang telah mereka lakukan. Sebaliknya, bank yang terlambat terlihat terengah-engah dan menjadi kalah bersaing.
Kegagalan pengembangan IT dapat meningkatkan keluhan dan tututan nasabah serta tingginya risiko operasional misalnya a.l. perbedaan angka laporan, kesulitan mengadopsi prinsip akuntansi yang berlaku, kesulitan untuk melakukan rekonsiliasi antar rekening sehingga menimbulkan pos terbuka dalam jumlah besar akibat tidak memadainya data dan informasi yang dihasilkannya atau sistem informasi manajemen (MIS). Hal tersebut berkaitan dengan kelemahan sistem pengendalian intern sehingga terjadi kesempatan bagi pegawai untuk melakukan fraud (windows of the opportunities). Akibatnya reputasi bank melorot, padahal unsur kepercayaan sangat penting bagi industri perbankan. Ketidak-mampuan bank untuk memuaskan nasabah membuatnya pindah ke bank lain dan mengakibatkan bank kehilangan kesempatan memperoleh keuntungan.
Kesadaran pemilihan dan pengembangan IT terletak pada top management karena mereka penentu strategi bisnis. Hal ini melibatkan pengadaan IT yang relatif mahal yang seringkali tidak sesuai dengan kaidah good corporate governance. Bukan rahasia lagi kalau korupsi sudah membudaya sehingga mark-up pembelian atau membeli barang yang bermutu rendah dengan harga mahal menjadi praktek biasa dengan komisi masuk kantung pribadi. Barang IT lalu menjadi beban perusahaan yang dapat menimbulkan IT Failure lalu menimbulkan frustasi dan tingginya tingkat risiko operasional dan risiko reputasi.
Organisasi yang mengedepankan governance akan memilih perangkat IT yang berkualitas sehingga menghasilkan sistem informasi manajemen (MIS) yang handal dan mendukung pengembangan bisnisnya. Sebagaimana disampaikan Damianides (Information Systems Management, 2005): “The prominent role of IT in creating business value has accelerated the establishment of the concept of IT Governance as a high priority for boards of directors and executive management. IT Governance practices need to focus on ensuring that the expectations of IT are met. An effective IT Governance program will help organizations understand the issues and ensure that IT can sustain operations, and help enable companies to use IT for competitive advantage.”
Dengan kata lain, memang IT Governance awalnya berada di tangan direksi, komisaris atau pemilik yang mau tahu perubahan/percepatan IT dan mempunyai komitmen dalam pemilihan/pengembangan IT sehingga peran Chief Information Officer (CIO) saat ini menjadi penting karena membantu manajemen untuk melihat apa yang dibutuhkan organisasi agar dapat menyesuaikan dengan kebutuhan/tuntutan pasar (competitive advantage).
Peran pegawai juga penting, apakah mereka mau menyesuaikan dengan “perubahan” yang berkaitan perkembangan IT sehingga diperlukan sikap inovatif, ketekunan dan keinginan untuk belajar. Perubahan IT dapat menyebabkan perubahan prosedur kerja yang dapat menimbulkan frustrasi. Jim Collins dalam buku best sellernya Good to Great mengatakan teknologi memang dapat mempercepat transformasi tetapi teknologi tidak dapat menyebabkan tranformasi itu sendiri. Karenanya, IT Governance juga berkaitan dengan pengembangan SDM yang berkualitas.
E. KESIMPULAN
Dalam membangun sistem pengendalian intern yang dapat diandalkan (sebagai salah satu sarana pencegahan fraud) sangat berkaitan dengan IT Governance yaitu pemilihan dan pengembangan IT yang memadai. Tidak mengherankan apabila kasus fraud pada bank-bank di negara kita, terjadi karena lemahnya pemilihan dan pengembangan IT sehingga menghasilkan MIS yang tidak handal. Lemahnya MIS tidak memungkinkan “deteksi dini” atas kecurangan kecil yang mulanya dilakukan secara coba-coba. Kecurangan kecil meningkat menjadi kecurangan besar karena si pelaku mempunyai “kesempatan” dan mengetahui kelemahan pengawasan yang ada di organisasinya, disamping faktor “keserakahan”. Mungkin saja, kalau pelaku bermain kecil-kecilan, kasus tersebut tidak sampai tercium dan terbongkar. Namun demikian, untuk urusan fraud, bukan masalah besar kecilnya. Intinya fraud adalah sesuatu yang merusak dan merugikan kelangsungan perusahaan dan tatanan negara di masa depan.
January 6th, 2008 at 6:41 pm
NUR AFNI
C1C005003
===============================
KONDISI ANGKUTAN KERETA API INDONESIAMusibah demi musibah tak henti-hentinya menimpa negeri kita, mulai dari banyaknya kecelakaan dan bencana alam. Tahun 2007 silam banyak sekali terjadi kecelakaan di bidang transportasi seperti Bus antar provinsi yang terperosok ke jurang, kecelakaan kereta api akibat rel anjlok atau dicuri, sampai dengan kecelakaan pesawat terbang, bahkan pesawat terban TNI AL pun ikut menjadi korban sehingga menewaskan seorang Mayor TNI.
Menurut data dari Wikipedia.org telah terjadi lebih kurang 14 kecelakaan kereta api di Indonesia pada Tahun 2007. Ini berarti sangat buruknya control management dari PT KA Indonesia. Alasan klasik yang diungkapkan instansi yang mengalami kecelakaan yaitu, mungkin terjadi “human error”, faktor alam, overload capacity dsb. Sebenarnya itu merupakan alasan melarikan diri dan jauh dari profesionalisme instansi.
Sebuah perusahaan transportasi seperti Kereta Api yang menyediakan jasa agkut melalui Kereta Api maupun pengiriman tentunya diperlukan manajemen yang sangat baik, karena dibutuhkan kemampuan yang khusus dan tentunya memiliki nilai materiil yang amat sangat tinggi. Disini dituntut peran manajemen demi kelangsungan hidup perusahaan yang baik.
Dilihat dari operasinya, perusahaan kereta api memiliki banyak sekali sumber pendapatan. Baik dari tiket penumpang, pengangkutan barang, pengangkutan gas dsb. Selain itu, cakupan operasionalnya pun sangat luas, hampir seluruh pulau jawa dan sebagian pulau lain di Indonesia sudah memiliki stasiun kereta api.
Jika dilihat dari sisi manajemen, apakah yang menyebabkan banyaknya terjadi kecelakaan transportasi umum di Indonesia? Bagaimana keadaan sebenarnya bidang transporasi umum kita?
KASUS
Agar pembahasan masalah transportasi dapat terfokus maka kita khususkan kasus pada kasus kecelakaan yang terjadi pada bidang perkeretaapian. Kita dapat melihat dari catatan kecelakaan kereta api yang dapat dilihat di situs (http://id.wikipedia.org/wiki/Daftar_kecelakaan_kereta_api_di_Indonesia) betapa buruknya manajemen PT KA sampai-sampai teulang dan terulang terus kecelakaan kereta
Kereta Api merupakan salah satu alat transportasi yang paling digemari oleh rakyat Indonesia, karena untuk melayani perjalanan jarak jauh, kita tidak akan terjebak kemacetan atau traffic lain. Apalagi di saat mudik menjelang dan sesudah idul fitri, Kereta api selalu menjadi primadona bagi banyak kalangan masyarakat.
Dalam setiap perjalanan pasti tidak luput dari yang namanya kendala, yaitu kecelakaan. Sebenarnya PT KA sudah menyediakan layanan asuransi yang sudah termasuk dalam harga tiket kereta api, ini merupakan hal baik PT KA, karena PT KA peduli terhadap keselamatan jiwa para penumpang.
Tetapi yang terjadi pada kenyataannya banyak ditemukan rel yang sudah tidak layak pakai (lapuk, anjlok dsb), spare part kereta yang sudah tidak layak dan tidak terpeliharanya aktiva tetap yang dimiliki oleh PT KA. Mengapa bisa terjadi hal-hal seperti itu?
KAJIAN TEORITIK
Kereta api adalah sarana transportasi berupa kendaraan dengan tenaga gerak, baik berjalan sendiri maupun dirangkaikan dengan kendaraan lainnya, yang akan ataupun sedang bergerak di rel. Kereta api merupakan alat transportasi massal yang umumnya terdiri dari lokomotif (kendaraan dengan tenaga gerak yang berjalan sendiri) dan rangkaian kereta atau gerbong (dirangkaikan dengan kendaraan lainnya). Rangkaian kereta atau gerbong tersebut berukuran relatif luas sehingga mampu memuat penumpang maupun barang dalam skala besar. Karena sifatnya sebagai angkutan massal efektif, beberapa negara berusaha memanfaatkannya secara maksimal sebagai alat transportasi utama angkutan darat baik di dalam kota, antarkota, maupun antarnegara.
Aktiva tetap yang dimiliki PT KA sangatlah banyak, karena jangkauan operasionalnya pun sangatlah luas, sehingga pelaksanaannya harus dibagi-bagi menjadi DAOP. Sekarang kita berpikir, berapa total nilai material aktiva tetap PT KA? Untuk itu control terhadap aktiva tetap itu sangat penting, terutama pada hal-hal yang mendukung perjalanan kereta api.
Untuk menghindari terjadinya kecelakaan , perlu diperhatikan kondisi Aktiva tetap (kereta api) yang dioperasionalkan. Biasanya kereta api mempunyai umur ekonomis yang sangat lama. Dan dalam maintenancenya pun bukan hal yang mudah.
Yang perlu diperhatikan disini adalah kondisi dari kereta ekonomi yang sangat memprihatinkan, bayangkan sebuah benda yang dioperasikan dari zaman penjajahan Belanda masih saja digunakan sampai sekarang. Maintenance pun harus lebih sering dilakukan. Dan ini memerlukan biaya yang amat besar. Apalagi spare partnya tidak umum, diantaranya mekanis engine,air intak system, cooling system, fuel system dan masih banyak lagi. Itu saja baru dari bagian gerbong dan lokomotif.
KAJIAN KASUS
Kasus kecelakaan kereta sering terjadi diakbatkan oleh kelebihan penumpang, oleh karena itu dari segi manajemen penumpang pun harus ditertibkan. Sebaiknya para konduktur dilarang menerima uang tambahan di atas kereta atau bertindak tegas bagi penumpang yang tidak berkarcis. Ada juga kasus di kereta bisnis jurusan Jakarta-Jogja yang mempunyai tiket kereta tetapi tidak mendapatkan tempat duduk, berarti SPI PT KA sangatlah kurang.
Hal diatas sering terjadi di kereta api kelas ekonomi, yang satu gerbong bisa saja jumlah orang lebih banyak dari jumlah bangku yang disediakan. Sangat rawan sekali bukan? Disini juga dibutuhkan self control dari karyawan PT KA, agar keselamatan mereka juga tidak terancam.
Dilihat dari segi bisnis kecelakaan ini termasuk pada bidang Manajemen resiko dan manajemen mutu sebuah perusahaan. Terjadinya kecelakaan pesawat merupakan kinerja yang buruk bagi pekerjaan manager. Disini manager gagal mengarahkan dan mengkontrol bawahannya agar bekerja sesuai prosedur, apabila karayawan bekerja sesuai prosedur, kecelakaan itu praktis tidak akan terjadi. Perketat prosedur pemeriksaan sebelum penumpang naik ke peswat merupakan suatu saran yang sangat tepat. Karena akibat nila setitik bisa rusak susu sebelanga.
Pada kasus ini, yang patut dijadikan perhatian untuk diperbaiki adalah bagian maintenance perusahaan. Bagian ini kurang peka dan kurang tegas dalam memeriksa kondisi sebuah pesawat, entah karena alasan efisiensi dan efektifitas kerja atau kenapa, sampai-sampai mereka yang bertugas memelihara kondisi Asset perusahaan dapat melakukan kelalaian sehingga nyawa pun menjadi korbannya.
Dalam bersaing sebuah perusahaan tidak jarang melakukan perang tarif, karena tarif termurahlah yang menjadi primadona, masyarakat. Tetapi masyarakat lupa, ada konsekuensi laindari penurunan tarif ini. Konsekuensinya, perusahaan pun perlu melakukan penekanan biaya, yang akhirnya bisa mengorbankan keselamatan penumpang. Misalnya maintenance yang biasanya dilakukan setiap 1 bulan, akhirnya dilakukan setiap 2 bulan demi menekan biaya dan menghasilkan laba. Aspek kenyamanan pun dikorbankan, semakin murah tarif semakin tidak nyaman kondici suatu alat transportasi. Kita dapat bandingkan pada pesawat yang bertarif murah dengan mahal. Jarak antar kursi pesawat murah akan lebih sempit dibanding peawat mahal. Ini dikarenakan, perusahaan membutuhkan kuantitas lebih agar dalam sekali penerbangan, sebuah maskapai dapat mencapai BEP (Break EvenPoint).
Adapun dalam segi pengendalian Asset, menurut sebuah sumber, alat transportasi yang digunakan di Indonesia banyak yang sudah melewati umur ekonomis. Jelas jika sebuah Asset tetap yang sudah lewat umur ekonomis sangat beresiko apabila masih dipakai dalam kegiatan usaha. Hal ini pun memicu banyakanya kecelakaan transportasi umum. Bahakan sebuah alat transportasi yang UMUR TEKNISNYA hanya 10 tahun, masih digunakan walaupun usianya sudah menembus 17 Tahun, sungguh suatu hal yang menyedihkan. Disini diperlukan sebuah pengendalian yang lebih baik. Pihak Asuransi pun perlu ikut berperan apabila sebuah peusahaan mengasuransikan asset tetapnya. Apabila sebuah pesawat sudah melewati umur ekonomisnya, pengajuan asuransi sebaiknya ditolak.
KESIMPULAN
Keuntungan yang tinggi merupakan hal yang paling penting dalam sebuah bisnis. Terkadang perancangan strategy laba tinggi harus mengorbankan salah satu item, yaitu biaya. Apabila biaya berkurang, bisa saja aspek-aspek lain diluar aspek bisnis dapat dikorbankan, diantaranya factor keselamatan, kenyamanan, lingkungan dan sosial. Singkat kata hal inilah yang menyebabkan keprihatinan dunia transportasi kita.
Tentunya diperlukan peningkatan kinerja perusahaan transportasi agar alasan-alasan seperti “human error” , gangguan alam dan alasan melarikan diri lainnya tidak lagi diucapkan sebagai “biang kerok” dari sebuah kecelakaan transportasi. Kita dapat melakukan evaluasi terhadap kinerja seseorang, apakah sudah memenuhi syarat “the right man on the right place” atau belum. Jika belum carilah tenaga-tenaga muda yang masih “fresh” untuk mengganti posisi orang yang tidak compatible tersebut, karena biasanya tenaga muda itu semangatnya lebih menggebu dan tentunya akan sedikit menambah biaya untuk penataran tenaga baru ini.
Pengendalian – pengendalian manajemen yang perlu dilakukan diantaranya:
1. Melakukan maintenance secara terus menerus dan LEBIH TELITI
2. Lakukan renovasi terhadap kereta-kereta yang sudah tidak layak digunakan
3. Tetibkan administrasi penumpang, terytama kereta ekonomi, terutama bagian nomer tempat duduk
4. Tumbuhkan self control yang baik untuk semua karyawan
5. Perhatikan umur ekonomis suatu aktiva, perbaharui jika diperlukan
6. Lakukan control terhadap rel-rel kereta api, jangan sampai ada rel yang lapuk atau dicuri orang seperti kasus di DAOP Semarang
January 6th, 2008 at 9:20 pm
Nama : Adityo Agung P
NIM : C1C005231
KAJIAN SISTEM PENGENDALIAN PENGAWASAN KETENAGAKERJAAN DI PROVINSI RIAU
PENDAHULUAN
Pengawasan sangat penting bagi organisasi publik dalam hal ini negara karena
dapat berfungsi: mengantisipasi, memonitor dan merespons perubahan keadaan
(changing circumstances); menghindari kesalahan berganda (compounding of errors);
dan menyesuaikan atau membantu menciptakan ketertiban pada kompleksitas organisasi
(organizational complexity). Meskipun demikian, pengawasan tidak selalu mendapat
perhatian yang memadai baik dalam kerangka bahasan-bahasan teoritik maupun dalam
kehidupan praktis pemerintahan. Dalam bahasan teoritik, tidak banyak tulisan-tulisan
serius mengenai pengawasan. Meskipun ada, hanya dibahas dalam porsi kecil atau
bahkan hanya sekedar pelengkap pembahasan. Hal yang sama terjadi dalam kebijakan
praktis, pengawasan juga menjadi pelengkap, diletakan dalam posisi kurang potensial,
tanpa ada kekuatan hukum yang berdampak serius pada perbaikan sistemik. Bahkan bagi
praktisi pemerintahan, institusi pengawasan diterima secara mendua. Disatu sisi, institusi
pengawasan dapat merupakan detektor dini apabila terjadi penyimpangan dalam
implementasi kebijakan publik sehingga dapat segera di kontrol (dikendalikan). Akan
tetapi disisi lain dicurigai sebagai lembaga yang memata-matai pelaku kebijakan publik
sehingga dipandang sebagai ancaman yang mesti dilemahkan.
Kajian ini menemukan bahwa tradisi menempatkan pengawasan sebagai hal yang
tidak penting dan hanya diajalankan sekedar sebagai rutinitas birokrasi pemerintahan
masih berlangsung. Masih banyak hal yang mesti dibenahi pada system pengawasan
untuk bisa sampai pada posisi dimana lembaga pengawasan dapat mengantisipasi,
memonitor dan merespons perubahan keadaan, menghindari kesalahan berganda dan
membantu menciptakan ketertiban organisasi.
Terimakasih banyak kepada pihak Bappenas yang telah memberi kepercayaan
kepada Lembaga Riset dan Advokasi Independen (LeRAI) untuk melakukan kajian ini.
Secara khusus terimakasih disampaikan kepada Bapak Dr. Bima Haria Wibisana, MSIS
selaku Direktur Aparatur Negara Bappenas dan Bapak Drs. Bustang Mappeseling, M.Si
serta staf Direktorat Aparatur yang telah banyak membantu. Terima kasih juga
disampaikan kepada Kepala Bawasda Riau, NTB, Yogyakarta, Bima, dan Pekanbaru
beserta staf serta pihak lain yang telah ikut membantu kelancaran kajian ini. Banyak hal
yang masih belum tertampung dalam kajian ini dan masih harus dikaji lebih jauh pada
kesempatan lain dan mungkin oleh pengkaji lain.
PERMASALAHAN
Permasalahan utama yang ingin di angkat dalam penelitian ini menyangkut format
kelembagaan lembaga pengawasan. Tampaknya lembaga-lembaga pengawasan yang ada
belum sepenuhnya dapat mencerminkan unsur koordinasi disamping persoalan sifat
eksklusif dari badan-badan pengawas yang dibentuk baik di level pusat maupun daerah.
Koordinasi dari institusi pengawas adalah hal yang amat strategis dalam
membantu tata kepemerintahan yang baik. Namun ditengah euforia otonomi yang
demikian bergejolak, gejala munculnya resistensi dari lembaga-lembaga yang bersifat
lokal terhadap intervensi dari pusat mulai kelihatan. Badan-badan pengawas yang bersifat
nasional tidak lagi memiliki akses yang cukup untuk membantu pengelolaan anggaran
yang sampai kerpada pemerintah lokal (kabupaten/kota). Situasi ini muncul disatu sisi
terkait dengan persoalan struktur dan fungsi dari badan pengawas di tingkat pusat yang
berbenturan dengan semangat otonomi daerah dan pada sisi lain menyangkut dengan
semakin luas jangkauan pengawasan karena adanya pemekaran bergai wilayah baik
menjadi provinsi dan terutama kabupaten/kota yang jumlahnya sudah melebihi 300.
Secara rinci permasalahan penelitian terumuskan sebagai berikut:
a. Bagaimana konstelasi lembaga pengawasan pusat dan daerah ? Bagaimana hubungan
antara lembaga pengawasan pusat (BPK, BPKP dan Irjen) dengan lembaga
pengawasan daerah (Bawasda Propinsi dan Bawasda Kabupaten/Bawasda Kota) ?
Apakah ada hubungan koordinasi antara lembaga pengawasan pusat, provinsi dan
kabupaten/kota ?
b. Faktor-faktor apa saja yang menjadi masalah bagi berlangsungnya pengawasan yang
efektif ? .
c. Bagaimana Benturan pelaksanaan pengawasan oleh aparat pusat dengan pengawas
daerah ? Bagaimana tindak lanjut dari temuan-temuan aparat pengawas pusat di
daerah ? dan Bagaimana pelibatan stakeholders dalam pelaksanaan pengawasan ?
KAJIAN TEORITIK
Pengawasan merupakan prosedur analisis kebijakan yang digunakan untuk
memberikan informasi tentang sebab dan akibat dari kebijakan publik. Karena
memungkinkan analisis mendiskripsikan hubungan antara operasi program kebijakan dan
hasilnya, maka pengawasan merupakan sumber informasi utama tentang implementasi
kebijakan. Dalam bahasa yang sederhana, pengawasan dilakukan untuk mengetahui
sudah sampai dimana rencana dilaksanakan, bagaimana tindak lanjut keputusan yang
telah di ambil, adakah kemajuan dalam pelaksanaan program, bila ada kemacetan sampai
dimana macetnya dan apa sebabnya, apakah target sudah dicapaidan sebagainya.
Ditemukan banyak batasan pengertian mengenai pengawasan. “Control is assurance
that the performance conform to plan6; Pengawasan merupakan proses pengamatan
daripada pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar semua pekerjaan
yang sedang dilaksanakan berjalan sesuai dengan rencana yang telah di tentukan.;
Pengawasan adalah segala usaha atau kegiatan untuk mengetahui dan menilai kenyataan
yang sebenarnya mengenai pelaksanaan tugas atau kegiatan, apakah sesuai dengan yang
semestinya atau tidak.”
Di Indonesia, sistem pengawasan telah diatur dalam Instruksi Presiden (Inpres) No.
15 Tahun 1983, akan tetapi peraturan hukum tersebut tidak memberikan keterangan yang
tegas dan jelas apa yang dimaksud dengan pengertian pengawasan itu sendiri. Istilah
pengawasan dikenal dan dikembangkan dalam ilmu manajemen, karena memang
pengawasan ini merupakan salah satu unsur dalam kegiatan pengelolaan. Wajarlah
apabila pengertian tentang istilah ini lebih banyak diberikan oleh ilmu manajemen dari
pada ilmu hukum.
Mengenai pengertian pengawasan, Goerge R. Terry seperti yang dikutip Muchsan
(2000) menyatakan “ Control is to determine what is accomplished evaluate it, and apply
corrective measures, if needed to insure result in keeping with the plan”. Dari pengertian
ini nampak bahwa pengawasan dititik beratkan kepada tindakan evaluasi serta koreksi
terhadap hasil yang telah dicapai, dengan maksud agar hasil tersebut sesuai dengan
rencana. Dengan demikian tindakan pengawasan ini tidak dilakukan terhadap suatu
proses kegiatan yang sedang berjalan, kan tetapi justeru pada akhir suatu kegiatan,
setelah kegiatan tersebut menghasilkan sesuatu.
PEMBAHASAN
Pengawasan menempati posisi penting dalam manajemen pemerintahan. Para
teorisi manajemen publik memandang pengawasan merupakan bagian integral dari
proses perencanaan yang menyeluruh. Lebih dari itu, pengawasan juga dipandang
sangat menentukan keberhasilan organisasi termasuk negara. Pengawasan sangat penting
bagi organisasi dalam: pertama, mengantisipasi, memonitor dan merespons perubahan
keadaan (changing circumstances); kedua, menghindari kesalahan berganda
(compounding of errors); dan ketiga, menyesuaikan atau membantu menciptakan
ketertiban pada kompleksitas organisasi (organizational complexity).
Meskipun demikian, pengawasan tidak selalu mendapat perhatian yang memadai
baik dalam kerangka bahasan-bahasan teoritik maupun dalam kehidupan praktis
pemerintahan. Sampai sekarang tidak banyak tulisan-tulisan serius mengenai
pengawasan. Meskipun ada, hanya dibahas dalam porsi kecil atau bahkan hanya sekedar
pelengkap pembahasan. Hal yang sama terjadi dalam kebijakan praktis, pengawasan juga
menjadi pelengkap, diletakan dalam posisi kurang potensial, tanpa ada kekuatan hukum
yang berdampak serius pada perbaikan sistemik. Bagi praktisi pemerintahan, institusi
pengawasan diterima secara mendua. Disatu sisi, institusi pengawasan dapat merupakan
detektor dini apabila terjadi penyimpangan dalam implementasi kebijakan publik
sehingga dapat segera di kontrol (dikendalikan). Akan tetapi disisi lain dicurigai sebagai
lembaga yang memata-matai pelaku kebiajakan publik sehingga dipandang sebagai
ancaman yang mesti dilemahkan.
Dimasa Orde Baru institusi pengawasan berada dalam posisi tidak berdaya dalam
menjalankan fungsi idealnya. Ketidak berdayaan lembaga pengawasan tersebut menimal
disebakan oleh: komposisi aparat pengawasan baik intern maupun ekstern tidak cukup
memadai; kedudukan akuntan pemerintah dalam struktur organisasi lembaga
pengawasan intern relatif lemah; Institusi pengawasan diformat tidak sepenuhnya
independen; dan kurang koordinasi antarlembaga pengawasan dalam melakukan tugas
pemeriksaan. (Eko Yulianto: 1997).
Berbagai masalah yang dihadapi institusi pengawasan pada masa orde baru
tersebut, tidak banyak bergeser sejak bergulirnya isu reformasi sejak 1998, bahkan
menjadi sangat kompleks. Tuntutan perubahan dari pemerintahan sentralistik ke
desentralistis dapat terealisasi dengan lahirnya UU otonomi daerah yaitu UU no. 22/1999
tentang Pemerintahan Daerah dan UU no. 25/1999 tentang Perimbangan Keuangan antara
Pemerintah Pusat dan Daerah. Kebijakan otonomi daerah yang mulai diimplementasikan
secara sungguh-sungguh sejak 1 januari 2001, membawa konsekwensi antara lain:
Pertama, tuntutan perubahan mendasar diberbagai aspek baik bagi pemerintah daerah
maupun masyarakat lokal. Bagi pemerintah daerah, implementasi kebijakan ini
mengharuskan untuk melakukan restrukturisasi organisasi, pola yang jelas dalam
managemen pembangunan, perilaku birokrasi yang mendahulukan pelayanan publik,
efisien dan efektif, selalu mempersiapkan dan meningkatkan sumber daya manusia
sebagai pelaksananya. Sementara itu, bagi masyarakat yang selama ini hanya menjadi
obyek pasif manajemen pembangunan dan pemerintahan daerah, harus diberdayakan
agar dapat menjadi subyek yang mampu mengartikulasikan kepentingannya dan ikut
menentukan jalannya proses pembangunan di daerah serta melakukan pengawasan
terhadap kebijakan publik.
Kedua, kebijakan otonomi dimaknai tidak saja sebagai penyerahan kewenangan
dalam pengelolaan administrasi publik (desentralisasi administrasi), tetapi juga
dipandang sebagai penyerahan kewenangan dibidang politik (devolusi). Daerah
dipandang merupakan satu entitas politik yang berhak mengatur urusan rumah tangga
sendiri tanpa campur tangan pusat, termasuk dalam urusan pengawasan. Dalam tataran
inilah dipahami muncul resistensi terhadap badan-badan pengawas yang bersifat nasional
disatu sisi, sementara disisi lain badan pengawas yang memiliki kapabilitas tinggi di
tingkat lokal belum terbangun.
Ketiga, bersamaan dengan berpindahnya lokus kekuasaan menata pemerintahan
lokal dari pusat ke daerah, dan bertambahnya sumber-sumber pendapatan daerah, terjadi
peningkatan jumlah anggaran yang dikelola langsung oleh pemerintah daerah. Ini berarti
bertambah besar potensi penyimpangan anggaran dan pelaksanaan pembangunan di
daerah. Ungkapan bahwa berpindahnya lokus kekuasaan ke daerah menyebabkan juga
berpindahnya korupsi ke daerah akan besar kemungkinan benarnya ketika mekanisme
sistem pengawasan di daerah tidak berjalan.
Keempat, kebijakan otonomi daerah telah diikuti oleh peraturan pemerintah
dibidang pengendalian dan pengawasan atas pemerintahan daerah. Semasa Orde Baru
dikenal institusi pengawasan seperti Badan Pengawas Keuangan (BPK), Badan Pengawas
Keuangan dan Pembangunan (BPKP), Inspektorat jenderal, itwilprop dan itwilkab.
Dimasa otonomi daerah disamping BPK dan BPKP tetap ada, dihadirkan lembaga Badan
Pengawas Daerah (Bawasda) di tingkat provinsi, kabupaten/kota. (PP No. 20 tahun 2001)
Persoalan besar, apakah kebijakan otonomi daerah ini diikuti oleh perubahan
format struktur dan fungsi di bidang pengawasan ? Kehadiran institusi pengawas yang
inklusif, independen dan dalam prosesnya melibatkan semua stakeholders merupakan
suatu kebutuhan tidak hanya bagi pemerintah nasional tetapi juga bagi level yang lebih
rendah yaitu provinsi, kabupaten dan kota supaya terdapat peningkatan akuntabilitas
pejabat publik . Pengawasan yang baik idealnya diawali dengan penentuan standar kerja,
pengukuran dan melakukan perbandingan dengan standar yang telah ditetapkan serta
mengambil tindakan untuk mengoreksi penyimpangan yang terjadi. Untuk model
tersebut, proses pengawasan seharusnya memberi perhatian/fokus atau objek yang
menjadi unit analisis, misalnya apakah menyangkut kelembagaan (institusional ) sumber
daya atau aspek lainnya. Dengan menggunakan standar atau indikator yang jelas, maka
akan dapat didisain sebuah model pengawasan yang lebih berdaya guna baik pada level
operasional, organisasi atau yang lebih bersifat strategis.
Kajian ini akan memfokuskan perhatian pada sejauhmana kesiapan aspek
kelembagaan dalam mengupayakan pengawasan yang efektif. Bagian ini dianggap lebih
strategis terutama di era otonomi sekarang dimana struktur dan fungsi dari badan
pengawasan mengalami berbagai pergeseran. Dimasa orde baru, model lembaga
pengawasan yang dikembangkan cenderung memakai inclusive authority model dimana
pemerintah nasional memiliki kekuasaan relatif tidak terbatas dalam melakukan fungsi
pengawasan pada berbagai level pemerintah mulai dari pusat sampai pada struktur yang
lebih rendah seperti kabupaten/kota. Sedangkan dalam UU No. 22/1999 struktur
kelembagaan pengawasan masih memperlihatkan kecenderungan saling tumpang tindih
(overlapping) karena belum jelasnya ketentuan yang mengatur hubungan berbagai level
pemerintah khususnya antara kabupaten dan provinsi. Sementara model yang bersifat
partnership (kemitraan) juga masih belum terbangun dengan baik karena disatu sisi
masih adanya keengganan sebagian dari aparat pemerintah pusat untuk memberikan
kewenangannya kepada daerah, sementara daerah khususnya kabupaten/kota relatif
belum dapat menunjukan profesionalitas lembaga pengawas yang melibatkan berbagai
komponen masyarakat. Dalam kerangka tersebut kajian ini dilakukan.
Masalah kependudukan selalu berkaitan dengan masalah ketenagakerjaan. Salah
satu contoh adalah tingginya tingkat pertumbuhan penduduk akan berpengaruh juga pada
tingginya penyediaan (supply) tenaga kerja. Berdasarkan hasil survey Sosial Ekonomi
Nasional tahun 2000 tercatat bahwa Penduduk Riau yang berusia 10 tahun ke atas adalah
3.451.625 jiwa, dari jumlah tersebut sebanyak 1.751.910 orang (50,38 persen) adalah
angkatan kerja dan 1.699.715 orang atau 49,62 persen bukan angkatan kerja. Dari
1.751.910 orang angkatan kerja tercatat sebanyak 1.649.089 orang (94,137 persen) telah
bekerja yang terdiri dari 792.967 orang (48,08 persen) bekerja pada sektor pertanian,
332,935 orang (20,19 persen) pada sektor perdagangan, rumah makan dan hotel, 180.793
orang (10,96 persen) pada sektor jasa-jasa dan sisanya sektor lainnya.
Sedangkan apabila dilihat dari sektor pendidikan Selama kurun waktu 1998-2002
mutu Sekolah Dasar telah menunjukkan hasil yang cukup menggembirakan, hal ini
terlihat dari peningkatan kualifikasi pendidikan guru mulai dari jenjang program D-II
hingga pendidikan Pasca Sarjana untuk guru SD.
Di samping itu, dalam rangka percepatan perwujudan sumberdaya manusia Riau
yang berkualitas, handal dan mampu berkompetisi serta berkolaborasi dalam percaturan
globalisasi, maka dilakukan kebijakan khusus melalui agenda strategis bidang pendidikan
yaitu pembangunan Pesantren Teknologi, Pembangunan SMU Plus, Pemberian Beasiswa
S2 dan S3, Pembangunan Kampus Fakultas Kedokteran, mendorong pendirian
Politeknik, memberikan bantuan kepada Perguruan Tinggi, rencana meningkatkan
Fakultas Teknik Universitas Lancang Kuning menjadi Institut Teknologi Riau (ITR)
memberikan bantuan kesejahteraan guru dan membina jaringan kerjasama pendidikan
regional dan internasional.
Jumlah pemuda/pemudi Riau yang telah memperoleh beasiswa sejak tahun 2000
adalah 950 orang terdiri atas S2 sebanyak 882 orang dan S3 sebanyak 68 orang, baik di
dalam negeri maupun di luar negeri. Upaya membangun Fakultas Kedokteran
dilaksanakan melalui tahapan yang diatur oleh pemerintah. Pada tahap awal statusnya
dalam bentuk Program Studi di bawah payung Fakultas Kedokteran UNAND Padang dan
untuk tahap selanjutnya diupayakan memenuhi persyaratan menjadi Fakultas Kedokteran
UNRI. Pemerintah Provinsi tetap “concern” terhadap pembangunan gedung dan
penyediaan infrastruktur lainnya. Politeknik Caltex yang dibangun PT. CPI atas dorongan
dan keikut sertaan Pemerintah Provinsi Riau telah memberikan pengaruh cukup besar
kepada beberapa daerah untuk membangun Politeknik di daerah-daerah seperti di
Bengkalis, Batam, Tanjung Pinang dan beberapa daerah lainnya. Bantuan pembangunan
kepada Perguruan Tinggi telah diberikan kepada sejumlah Perguruan Tinggi Negeri dan
Swasta setiap tahun untuk meningkatkan kualitas hasil pendidikan pada Perguruan Tinggi
tersebut.
Sedangkan Jaringan kerjasama pendidikan regional dan internasional, telah
dilakukan kerjasama dengan berbagai universitas di luar negeri seperti Simon Fraser
University, Vancouver, Canada dengan pendekatan pengembangan School Based
Management dan pengembangan Bahasa Inggris bagi guru Sekolah Dasar dan SMU;
Kerjasama dengan Singapura dalam melatih para guru SMU/SMK tentang sistem
pembelajaran dan bahasa Inggris; kerjasama dengan Asean Education Consortium (AEC)
berkaitan dengan sertifikasi nasional pada berbagai mata pelajaran di SMU Plus;
bekerjasama dengan Leeds University, Inggris tentang pengembangan Bahasa Inggris
bagi dosen di Universitas Riau dan PNS. Selain itu sejak tahun 2003 diprogramkan
pengiriman siswa tamatan SMU yang lulus tes untuk mengikuti program pendidikan
sampai dengan S3 di Jepang dan Amerika Serikat.
January 7th, 2008 at 8:42 am
SARI PURWIDIYANTI (C1G006005)
PENURUNAN OMZET PENJUALAN PADA SWALAYAN FEMINA CILACAP
Pendahuluan
Semakin berkembangnya perekonomian di Indonesia, persaingan dalam dunia bisnispun akan semakin ketat. Terutama dalam hal perusahaan ritel. Banyak pengusaha yang mencoba menanamkan modalnya untuk membuka swalayan. Swalayan merupakan jenis usaha dagang yang menyediakan barang-barang konsumsi sehari-hari dan barang-barang lainnya seperti pakaian, tas, sepatu, alat elektronik dan lain-lain. Swalayan dianggap jenis usaha yang menguntungkan karena setiap manusia membutuhkan barang-barang yang terkait dengan kebutuhan primer dan sekunder. Persaingan diantara swalayan yang ada juga merupakan kendala bagi pengusaha ritel. Mereka akan berusaha semaksimal mungkin untuk menarik konsumen dengan berbagai cara antara lain dengan memberi potongan penjualan (diskon), undian berhadiah, dan hadiah langsung dalam setiap pembelian produk tertentu.
Kasus :
Penurunan tingkat penjualan di swalayan Femina Cilacap.
Kajian Teoritik:
Swalayan merupakan jenis pasar modern yang bangunan dan pelayanannya dilakukan secara mandiri. Swalayan didirikan oleh seseorang pengusaha atau beberapa orang yang menanamkan modalnya dalam jenis usaha tersebut.Pengelolaan dari swalayan akan diserahkan kepada pihak manajemen yang akan tetap berada pada pengawasan pemilik. Pihak manajemen akan melakukan planning, actuating, organization, controlling and decision making. Perencanaan terhadap strategi yang akan dijalankan untuk menngkatkan omzet penjualan ditengah maraknya pendirian swalayan dan hypermarket.Pelaksanaan terhadap strategi yang telah ditetapkan dan disepakati bersama. Didalam melakukan strategi juga diperlukan susunan dari struktur organisasi yang didalamnya terdapat pembagian tugas yang jelas diantara para karyawannya. Controlling dilakukan oleh pemilik dan pihak manajemen untuk melihat apakah rencana yang disusun telah dilaksanakan dengan baik.
Kajian Kasus :
Penurunan tingkat penjualan di swalayan Femina Cilacap diperkirakan karena kurangnya promosi yang dilakukan oleh pihak manajemen.Kebanyakan konsumen beralih berbelanja pada swalayan lain karena merasa tertarik dengan penawaran yang dilakukan swalayan lain.
Langkah yang dilakukan oleh pihak manajemen dengan persetujuan pemilik untuk menangani penurunan omzet penjualan dengan cara mengurangi jumlah produk yang dijual yang diperkirakan tidak begitu diminati oleh konsumen untuk meminimalisir kerugian yang ditanggung oleh pemilik. Selain itu juga pemilik swalayan berinisiatif untuk menyewakan sebagian tempat untuk penjualan mebel. Pemilik berharap dengan menyewakan tempat dapat menutup kerugian yang ditanggung karena biaya yang keluarkan untuk operasonal swalayan lebih besar dari pada keuntungan yang didapat.
Kelebihan praktek manajemen:
Pihak manajemen tidak perlu mengeluarkan biaya promosi penjualan karena tidak ada promosi yang terkait dengan produk yang dijual.
Kekurangan:
Pihak manajemen kurang melakukan survey mengenai harga-harga barang.Sehingga untuk jenis barang-barang tertentu dilihat mahal oleh konsumen. Tidak ada promosi penjualan sehingga konsumen merasa tidak begitu berminat dalam melakukan pembelian sebuah produk. Selain itu keputusan untuk menyewakan sebagian tempat yang letaknya dibagian depan swalayan membuat fungsi dari swalayan tidak terlihat. Hal yang terlihat menjadi hanya sebuah toko mebel, karena penjualan barang-barang konsumsi, pakaian, dan lain-lain menjadi tidak terlihat. Yang terlihat hanya tumpukan mebel-mebel berupa kursi, almari, tempat tidur dan lain-lain. Hal itu dapat menyebabkan konsumen yang tidak tau akan beranggapan bahwa swalayan tersebut telah berubah menjadi sebuah toko mebel.
Kesimpulan:
Pihak manajemen swalayan kurang begitu memperhatikan persaingan dalam usaha ritel. Sehingga tingkat penjualan setiap bulannya akan mengalami penurunan.
Penutup:
Dalam persaingan bisnis khususnya dalam usaha ritel.Pengusaha harus lebih melakukan pengendalian terhadap pihak manajemen. Sehingga pihak manajemen dapat melakukan fungsinya dengan baik yang berkaitan dengan planning (perencanaan), actuating (pelaksanaan) organization (organisasi), controlling (pengawasan), and decision making (pengambilan keputusan).
January 7th, 2008 at 9:46 am
MANAJEMEN RISIKO DALAM CORPORATE GOVERNANCE
1. PENDAHULUAN
Kenaikan harga minyak mentah dunia yang terus mengalami eskalasi telah mengakibakan dampak negatif bagi perekonomian nasional negara-negara pengimpor minyak, apalagi kalau negara itu adalah negara berkembang. Tak terkecuali Indonesia. Meskipun Indonesia salah satu negara produsen minyak mentah, namun untuk kebutuhan bahan bakar di dalam negeri Indonesia masih mengimpornya.
Dampak lainnya adalah menurunnya ekspor negara-negara berkembang dan naiknya harga-harga kebutuhan pokok di dalam negeri. Kenyataan ini tentu akan menyulitkan masyarakat yang daya belinya turun dan menyulitkan sektor korporasi karena daya serap market yang turun juga. Pada akhirnya, tentu bisa ditebak apa yang terjadi terhadap perusahaan-perusahaan dalam negeri: business performance yang menurun.
Salah satu implementasi prinsip transparansi dalam Corporate Governance adalah
penerapan Enterprise-Wide Risk Management atau manajemen risiko yang luas dan terpadu. Penerapan manajemen risiko oleh perusahaan ini bertujuan untuk
mengidentifikasi risiko-risiko perusahaan, mengukurnya dan mengatasinya pada level toleransi tertentu.
2. KASUS
Dalam Enterprise-Wide Risk Management, risiko perusahaan bukan hanya financial risk (risiko keuangan) saja, seperti risiko gagal bayar dalam suatu transaksi keuangan, risiko kesalahan dalam accounting system perusahaan ataupun risiko perubahan nilai mata uang. Selain risiko keuangan ada yang disebut risiko teknis, risiko operasional, dan risiko pasar (lazim disebut market risk atau commercial risk).
3. KAJIAN TEORITIK
Dalam Enterprise-Wide Risk Management, risiko perusahaan bukan hanya financial risk (risiko keuangan) saja, seperti risiko gagal bayar dalam suatu transaksi keuangan, risiko kesalahan dalam accounting system perusahaan ataupun risiko perubahan nilai mata uang. Selain risiko keuangan ada yang disebut risiko teknis, risiko operasional, dan risiko pasar (lazim disebut market risk atau commercial risk).
Dalam risiko teknis, kemungkinannya risiko yang terjadi terhadap aset-aset fisik
perusahaan seperti kerusakan peralatan dan infrastruktur. Dalam risiko operasional,
risiko terletak pada human factor, diantaranya human error, keselamatan dan kesehatan pekerja, proses seleksi, dan skill. Sedangkan dalam risiko pasar, risiko terletak pada perubahan-perubahan yang terjadi terhadap market produk dan jasa perusahaan.
Naiknya harga minyak mentah dunia, menurunnya ekspor dan rentetan
akibat lainnya dalam hal ini termasuk dalam kategori market risk.
Dari identifikasi risiko-risiko tersebut, bagaimanakah risiko-risiko yang ada diukur?
Dalam beberapa hal risiko-risiko tersebut memang sifatnya kualitatif. Namun, akhir-akhir ini pendekatan kuantitatif untuk mengukur risiko-risiko tersebut dilakukan berdasarkan variabel besar-kecilnya impact (akibat) yang ditimbulkan dan variabel tinggi-rendahnya frekuensi terjadinya risiko-risiko tersebut. Impact disini dapat diukur
dalam nilai uang.
Dengan dua variabel tersebut risiko dipetakan dalam 4 (empat) bentuk:
1. Risiko dengan impact yang besar dan frekuensi yang tinggi atau sering, seperti fluktuasi nilai mata uang atau produk perusahaan yang dibajak/dipalsukan;
2. Risiko dengan impact yang besar namun frekuensinya rendah atau jarang, seperti bencana alam atau pemboman pusat bisnis dan perdagangan;
3. Risiko dengan impact yang kecil namun frekuensinya tinggi atau sering, seperti pengambilan inventory kantor (misalnya mesin hitung dan alat tulis) oleh karyawan perusahaan untuk kepentingan pribadi;
4. Risiko dengan impact yang kecil serta frekuensinya rendah atau jarang, seperti pencurian inventory kantor oleh orang luar. Satu hal yang perlu diperhatikan, risiko pada suatu bidang bisnis tertentu akan berbeda dengan risiko di bidang bisnis yang lain. Sehingga prioritas risiko suatu perusahaan kemungkinan berbeda dengan perusahaan yang lainnya.
4. PEMBAHASAN
Dalam proses identifikasi risiko-risiko ini dapat ditambah satu variabel lagi, yaitu: apakah risiko-risiko tersebut diasuransikan atau tidak. Ini karena asuransi adalah salah satu bentuk penanggulangan untuk mengatasi risiko yang mungkin terjadi. Bentuk penanggulangan lainnya adalah hedging misalnya untuk risiko yang masuk dalam kategori (1), yaitu fluktuasi nilai mata uang. Sementara untuk risiko yang masuk dalam kategori (2) diatasi dengan membuat contingency plan, misalnya menyiapkan kantor cadangan yang secara teknis siap beroperasi apabila terjadi peristiwa ledakan bom.
5. KESIMPULAN
Pada dasarnya memang tidak ada risiko yang sama sekali dapat dieliminasi. Yang ada adalah penanggulangan risiko dengan cara yang transparan dan akuntabel. Apakah itu dengan upaya menurunkan impact dan frekuensi terjadinya risiko maupun mengasuransikan risiko sehingga diperoleh gambaran bagaimana risiko yang absolute sifatnya menjadi risiko dibawah kontrol perusahaan. Upaya-upaya inilah wujud tanggungjawab perusahaan terhadap stakeholders-nya. Disinilah perlunya proses belajar dari pengalaman.
January 7th, 2008 at 9:51 am
SISTEM PENJAMINAN MUTU UNIVERSITAS SEMARANG
PENDAHULUAN
Kebijakan Pendidikan Tinggi di Indonesia secara umum diharapkan mampu menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi di tengah masyarakat. Dapat dipastikan bahwa pada masa yang akan datang ilmu pengetahuan dan teknologi menjadi sumber penggerak utama kemajuan kehidupan masyarakat. Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi diharapkan dapat meningkatkan kemampuan masyarakat untuk mengatasi masalah-masalah yang terjadi. Situasi ini merupakan tantangan besar bagi Indonesia untuk mengejar perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, bahkan memimpin kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Universitas Semarang (USM) sebagai salah satu Perguruan Tinggi Swasta terkemuka di Semarang memiliki tanggung jawab untuk menghasilkan luaran (output) yg mempunyai kompetensi utama dan kompetensi penunjang yang mampu menjawab tantangan tersebut. Untuk mewujudkan hal tersebut, dibutuhkan sistem pendidikan yg mampu menghasilkan luaran yang memiliki kesesuaian dengan kebutuhan masyarakat lokal / global melalui pengembangan program Penjaminan Mutu (Quality Assurance) untuk menjamin kualitas pendidikan sebagai tanggung jawab kepada masyarakat (publik). Mengacu pada aspek Tri Dharma Perguruan Tinggi, maka akan disusun Sistem Penjaminan Mutu Akademik, Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat. Saat ini, Badan Penjaminan Mutu Universitas Semarang (BPM – USM) yang dibentuk berdasarkan Surat Keputusan Rektor USM No.177/SK/USM.H/I/2005, sedang mempersiapkan dan menyusun Sistem.
Mutu penyelenggaraan program akademik dapat dilihat dari unsur-unsurnya sebagai indikator mutu, antara lain, tenaga pengajar, kurikulum, sarana dan prasarana, produktivitas, dan mutu lulusan. Sebagaimana halnya produk barang, pendidikan dituntut untuk menghasilkan produk bermutu. Suatu produk dapat dianggap bermutu apabila ia memiliki sifat-sifat yang sesuai dengan kebutuhan, tujuan, dan harapan pelanggan (customers) secara terpadu, harmonis dan sinergis.
Mutu didefinisikan oleh Crosby sebagai paduan sifat-sifat produk, yang menunjukkan kemampuannya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan langsung atau tak langsung, baik kebutuhan yang yang dinyatakan (tersurat) maupun yang tersirat, masa kini dan masa depan (Tampubolon, 2001). Dengan demikian, mutu terpadu meliputi berbagai aspek yang terjadi dalam rangkaian kegiatan yang dilakukan atau dihasilkan oleh organisasi jasa.
Penjaminan mutu pendidikan tinggi di perguruan tinggi adalah proses penetapan dan pemenuhan standar mutu pengelolaan pendidikan tinggi secara konsisten dan berkelanjutan, sehingga stakeholders ( mahasiswa, orang tua, dunia kerja, pemerintah, dosen, tenaga penunjang dan pihak lain yang berkepentingan) memperoleh kepuasan.
Dalam hal ini dilaksanakan kegiatan pemantauan, evaluasi dan koreksi untuk penyempurnaan dan atau peningkatan mutu secara kontinyu dan sistematis terhadap berbagai aspek penyelenggaraan pendidikan tinggi, dalam rangka pencapaian standar yang telah ditetapkan sebelumnya dalam visi, misi dan tujuan pendidikan tinggi kepada semua pihak (internal, eksternal, pengelola, lembaga terkait, organisasi profesi dan masyarakat pengguna). Mutu Pendidikan Tinggi adalah pencapaian tujuan pendidikan dan kompetensi lulusan yang telah ditetapkan oleh institusi pendidikan di dalam rencana strategisnya atau telah sesuainya antara tujuan pendidikan yang dilaksanakan dengan standar akademik yang telah ditentukan. Hal ini berangkat dari konsep penjaminan mutu, bahwa pendidikan di perguruan tinggi dinyatakan bermutu apabila perguruan tinggi mempunyai kemampuan untuk menetapkan dan mewujudkan visi melalui misi yang diemban dan kemampuan memenuhi kebutuhan stakeholders yang meliputi kebutuhan masyarakat (society needs), dunia kerja (industrial needs) dan profesi (professional needs).
PEMBAHASAN
USM telah menjalankan proses penjaminan mutu melalui 2 kegiatan yaitu evaluasi eksternal (Akreditasi) dan Evaluasi Program Studi Berbasis Evaluasi Diri (EPSBED). Akreditasi bersifat fakultatif dan dilaksanakan oleh Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT) dengan tujuan untuk mengontrol dan audit mutu pendidikan secara ekternal. EPSBED sifatnya wajib dan dilaksanakan oleh Ditjen Dikti Depdiknas yang bertujuan untuk mengevaluasi perpanjangan ijin operasional suatu program studi. Penjaminan Mutu merupakan kegiatan atas inisiatif sendiri (internally driven) di luar 2 kegiatan tersebut di atas (Tabel 1).Saat ini, USM sedang mempersiapkan sistem penjaminan mutu yg bertujuan untuk meningkatkan mutu luaran. Proses penjaminan mutu ini merupakan kegiatan mandiri, sehingga proses yg ada dirancang, dijalankan dan dikendalikan sendiri oleh USM. Penjaminan Mutu dimulai dengan adanya komitmen dari pengelola, dosen dan tenaga pendukung yang menjadi proses yang inherent dalam aktivitas keseharian dalam pengelolaan satuan pendidikan tinggi, sehingga dgn ketiga kegiatan Penjaminan Mutu Pendidikan Tinggi yang dilakukan USM akan dapat dicapai kualitas pendidikan tinggi secara berkelanjutan (continuous quality improvement).
Penjaminan mutu pendidikan tinggi di perguruan tinggi dapat diselenggarakan melalui berbagai model manajemen kendali mutu. Salah satu model manajemen kendali mutu yang dapat digunakan adalah model PDCA (Plan, Do, Check, Action). Model PDCA akan menghasilkan kaizen / pengembangan berkelanjutan (continuous improvement) mutu pendidikan tinggi di perguruan tinggi.PDCA didahului dengan standar (SDCA) yg telah ditentukan terlebih dahulu. Standar akan terus meningkat dari waktu ke waktu.
Perangkat Penjaminan Mutu Akademik USM
Kebijakan Akademik
Kebijakan akademik merupakan uraian tentang lulusan, pengelolaan pendidikan, engembangan program pendidikan, pergeseran paradigma, evaluasi program pendidikan, peningkatan mutu, dan efisisensi serta penjaminan mutu akademik internal.
Standar Akademik
Standar akademik merupakan hal yang sangat penting dalam penjaminan mutu proses pembelajaran, karena proses pembelajaran yang berkualitas dilaksanakan dalam rangka mempertahankan dan meningkatkan standar yang telah ditetapkan untuk dicapai. Dalam standar akademik dapat diketahui tentang apa yang harus dan seharusnya mahasiswa / dosen ketahui dan yang dapat dikerjakan oleh mahasiswa / dosen.
Peraturan Akademik
Peraturan Akademik USM mengatur tentang penyelenggaraan kegiatan dan administrasi akademik. Peraturan akademik yg lengkap sangat diperlukan dalam rangka pelaksanaan program akademik, agar sesuai dengan yang direncanakan. Peraturan akademik disusun untuk mengatur pengembangan kelembagaan (universitas, fakultas,jurusan), pengembangan program (pendirian dan pelaksanaan program studi) dan pengembangan sumber daya (dosen, mahasiswa, tenaga penunjang, fasilitas dan peralatan). Kegiatan Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat Intrakurikuler diatur pula dalam Peraturan Akademik.
Manual Mutu Akademik
Manual mutu akademik menyajikan kebijakan mutu akademik, sistem penjaminan mutu akademik dan organisasi penjaminan mutu akademik.
Manual Prosedur Akademik
Manual prosedur akademik menyajikan tata cara penerapan sistem penjaminan mutu akademik.
Kompetensi Lulusan
Kompetensi lulusan perguruan tinggi adalah kombinasi dari pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan sikap dari lulusan tersebut yang diperolehnya selama menjadi mahasiswa dan yang akan berguna baginya untuk melaksanakan tugas dalam masyarakat. Kompetensi lulusan USM dikembangkan dari tujuan pendidikan yang telah dirumuskan, yaitu menghasilkan lulusan berkemampuan akademik, vokasional atau profesional yang berkualitas dlm berbagai bidang ilmu, beriman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, bermoral Pancasila dan berbudi luhur; mengembangkan dan menciptakan IPTEKS dalam berbagai bidang ilmu sesuai dengan kebutuhan dan perkembangan masyarakat; menerapkan dan menyebarluaskan IPTEKS dalam berbagai bidang ilmu.
Spesifikasi Program Studi
Program Studi adalah kesatuan rencana belajar sbg pedoman penyelenggaraan pendidikan akademik dan atau profesional yang diselenggarakan atas dasar suatu kurikulum serta ditujukan agar mahasiswa dapat menguasai pengetahuan, keterampilan dan sikap sesuai dengan sasaran kurikulum. Spesifikasi program studi adalah keterangan ringkas program studi yg dikomunikasikan kepada mahasiswa dan pihak yang terkait. Spesifikasi program studi harus menunjukkan secara eksplisit hasil yang diinginkan dari proses pembelajaran. Spesifikasi program studi harus menunjukkan hubungan antara program yang diselenggarakan dgn kualifikasi profesi yang akan diperoleh lulusan serta pengaruhnya pada jenjang karier. Spesifikasi program studi perlu diketahui masyarakat umum sehingga dpt membantu calon mahasiswa untuk menentukan program studi yg akan dipilih. Spesifikasi program studi tidak hanya bermanfaat sebagai wacana informasi program studi kepada masyarakat dan sebagai pertanggungjawaban perguruan tinggi pada masyarakat, namun juga memberikan rangsangan pada dosen untuk mengerti dan menjiwai tujuan pendidikan dan hasil pem- belajaran dari program yang diselenggarakan.
Evaluasi proses pembelajaran di USM adalah upaya untuk menilai apakah pelaksanaan kegiatan pembelajaran yang telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah direncanakan atau diprogramkan. Hal ini merupakan salah satu upaya yg dilakukan dlm sistem penjaminan mutu. Evaluasi proses pembelajaran di USM dilakukan melalui fungsi hierarki dari program studi, jurusan / fakultas sampai universitas. Setiap tingkatan harus ada perwakilan dari setiap unsur pelaksana pembelajaran yaitu perwakilan dosen, mahasiswa dan tenaga penunjang akademik. Pada tingkat program studi, Tim Koordinasi Semesteran (TKS) yang bersifat ad hoc, bertugas menyampaikan data / informasi atas hasil kerjanya selama satu semester dan memberikan saran kepada Tim Koordinasi Akademik (TKA) di tingkat jurusan. Selanjutnya TKA (ad hoc) berdasarkan data dr TKS melakukan koordinasi dan memimpin proses evaluasi diri serta melaporkan hasil kerjanya kepada Komisi Akademik (KA) di tingkat fakultas, dimana KA yang sifatnya tetap dan melembaga akan melakukan review atas evaluasi diri dari seluruh program studi yang ada di fakultas dan selanjutnya mengembangkan action plan for improvement. Komisi Akademik akan membuat laporan evaluasi diri akhir tahun dengan analisis yang lebih komprehensif. Dengan mekanisme ini maka kegiatan pembelajaran akan dapat terpantau secara baik dan terus-menerus. Pada tingkat fakultas, dekan mempelajari hasil audit dan hasil evaluasi diri, mempersiapkan action plan, menetapkan kebijakan teknis dlm kerangka peningkatan implementasi academic improvement dan menyiapkan serta mengirimkan laporan tentang Penjaminan Mutu dan action plan kepada Pembantu Rektor Bidang Akademik. Pada tingkat universitas, Pembantu Rektor Bidang Akademik akan melakukan review dan memahami laporan audit atau evaluasi diri dari fakultas serta menetapkan kebijakan mendasar dan memberikan saran perbaikan secara periodik kepada dekan. Badan Penjaminan Mutu Universitas Semarang (BPM – USM) yg bersifat tetap dan melembaga bertanggung jawab atas proses dan hasil auditing dan evaluasi diri, dengan cara melakukan koordinasi dengan para auditor di tingkat universitas. Tim Auditing Akademik (AA) di tingkat universitas inilah yang akan melakukan visitasi atau auditing ke fakultas. Semua kegiatan dalam kerangka sistem penjaminan mutu akademik dilaksanakan di bawah tanggung jawab Rektor. Mekanisme kegiatan keseluruhan unsur organisasi dalam Sistem Penjaminan Mutu Akademik Universitas Semarang.
PENUTUP
Yang dituntut dari penyelenggaraan program pada PT, bukan mutu dari aspek-aspek parsial dari komponen dosen, tenaga administrasi, sarana dan fasilitas, perkuliahan, atau kegiatan-kegiatan penunjang akademik lainnya; melainkan paduan semua komponen tersebut sesuai dengan tuntutan kebutuhan, tujuan, dan harapan pelanggan.
Universitas Semarang telah melakukan sistem penjaminan mutu yang baik, yaitu dengan menerapkan manajemen kendali mutu, serta tidak lupa melakukan evaluasi proses pembelajaran.
January 7th, 2008 at 11:41 am
ENAM PERUSAHAAN LEASING DIBEKUKAN
PENDAHULUAN
Lease adalah kontrak kerja yang menerapkan syarat-syarat pengalihan hak pemakaian harta atau aktiva kepada lease oleh pemiliknya, yaitu lessor. Leasing dimanfaatkan secara luas dewasa ini sebagai suatu cara untuk memperoleh berbagai jenis aktiva. Keunggulan utama bagi lesse untuk melease daripada membeli antara lain :
1) Tanpa ada uang muka
2) Menghindarkan resiko pembelian
Keunggulan lease bagi lessor meliputi meliputi:
1) Meningkatkan penjualan
2) Keringanan pajak
3) Kelangsungan hubungan dengan lesse
4) Nilai sisa dipertahankan
PERUMUSAN MASALAH
Tidak semua perusahaan leasing memenuhi ketentuan penyampaian laporan keuangan tahunan, yang dapat menyebabkan ditutupnya perusahaan-perusahaan tersebut.
PEMBAHASAN MASALAH
Menteri Keuangan membekukan kegiatan enam perusahaan pembiayaan (leasing), karena tidak memenuhi ketentuan penyampaian laporan keuangan tahunan. Ada enam perusahaan Leasing yang dibekukan. Karena keenam perusahaan leasing tersebut gagal gagal memenuhi persyaratan laporan keuangan yang telah diaudit oleh akuntan publik berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan No.84/PMK.012/2006
Enam perusahaan pembiayaan tersbut adalah PT. Artamas Multi Finance, PT. Air Multi Finance Corporation, PT. Infiniti Finance, JRD Finance Utama, Primarindo Finance Corporation dan PT. Primadana Putra Finance. Semua perusahaan itu berkedudukan di Jakarta. Pembekuan Kegiatan Usaha itu, terhitung sejak 15 November 2007. Masing-masing perusahaan itu dilarang melakukan kontrak pembiayaan baru.
KESIMPULAN
1) Dari sekian banyak perusahaan pembiayaan (leasing) yang beroperasi dijakarta, ada enam perusahan yang dibekukan kegiatan opersionalnya oleh menteri keuangan
2) Alasan pembekuan kegiatan yaitu perusahaan tersebut gagal memenuhi persyaratan laporan keuangan yang telah diaudit oleh akuntan publik sesuai dengan Peraturan Menteri Keuangan No.84/PMK.012/2006
January 7th, 2008 at 1:26 pm
Peran Manajer SDM: Mengelola Manusia Sebagai Aset, Bukan Liabilitas Perusahaan (PT. Bakrie & Brothers Tbk.)
PENDAHULUAN
Posisi yang paling popular di suatu perusahaan dalam masa krisis beberapa tahun terakhir adalah Personnel Manager/Human Resources Manager sebagai salah satu SDM di perusahaan yang berfungsi menangani masalah-masalah industrial.
Di beberapa perusahaan yang sudah maju, kualifikasi menjadi seorang manager SDM lebih luas. Ia harus memiliki suatu jangkauan pemikiran yang luas, kemampuan berkomunikasi dengan baik, memiliki ketajaman tentang bisnis usaha, memiliki pengetahuan tentang financial dan accounting, marketing, dll, karena persoalan yang ditangani oleh SDM juga sangat luas dan kompleks. Ia harus mulai mempersiapkan perencanaan SDM yang diperlukan dan fit terhadap budaya organisasi yang dikembangkan, pandai mengelola pengembangan training and development, update dalam pengelolaan compensation & benefit organisasi, penanganan hubungan ketenagakerjaan yang baik dengan long-term relationship, mengelola orang-orang yang memiliki potensi melalui career management, dan membuat sistem SDM yang terintegrasi.
Peran SDM sangat signifikan terhadap kelangsungan keberhasilan suatu perusahaan. Kita juga sering lupa bahwa persoalan yang dihadapi oleh perusahaan sebenarnya dapat dideteksi sejak dini melalui peran SDM-nya. Bagaimana suatu karyawan baru di rekrut, dikembangkan, dimotivasi dan dioptimalkan. Persoalan yang terjadi sebenarnya dapat diketahui pada saat proses perekrutan dimulai. Jika proses tersebut mengikuti standarisasi yang telah ditetapkan, maka persoalan SDM bisa diselesaikan. Perusahaan memiliki profile/mapping sejak dini misalnya apakah si calon fit terhadap budaya organisasi, sesuai dengan yang dibutuhkan perusahaan, memiliki kemampuan dan pengalaman untuk posisi yang diperlukan dan memiliki potensi untuk berkembang di perusahaan.
PEMBAHASAN
Dalam beberapa tahun terakhir, persoalan yang sering muncul dan terjadi di Bakrie Group adalah persoalan tentang hubungan industrial. Persoalan-persoalan tersebut lebih terkait pada persoalan komunikasi, khususnya perihal klausal-klausal yang terdapat dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB) dan yang perlu dicermati ke depan adalah bahwa munculnya persoalan bukan ditingkat karyawan non-staff tetapi justru di tingkat manajerial.
Pertama, para manager lini sering “terlewatkan” oleh para personnel manager/human resources manager tentang apa yang sedang dibicarakan dan isu yang sedang terjadi di lapangan. Kedua, masih terdapat banyak manager lini yang belum blend it dengan perannya sebagai wakil managemen yang seharusnya besama-sama dengan personnel manager/human resources manager memecahkan persoalan. Ketiga, para manager lini “hanya” sering dilibatkan pada saat persoalan itu muncul kepermukaan karena minimnya komunikasi antara manager lini dengan personnel manager/human resources manager. Keempat, belum optimalnya peran personnel manager/human resources manager dalam mengelola para manager lini dan karyawan yang potensial. Kelima, masih rendahnya perhatian personnel manager/human resources manager dalam menangani isu-isu pengembangan karir, pendidikan dan pelatihan, produktivitas dan kinerja seluruh karyawan untuk kelangsungan perusahaan.
Menurut teori Maslow dan Herzberg, motivasi seorang bekerja sangat beragam. Bagi para manager dan posisi di level manajemen, yang mereka cari, menurut pendapat penulis, adalah persoalan aktualisasi diri, recognition, dan kontribusi yang significant terhadap organisasi. Maslow dan Herzberg memetakannya dalam ’self recognition dan self actualization’ dan motivators—yaitu tentang isi pekerjaan itu sendiri. Jika seluruh personnel manager/human resources manager di kelompok Bakrie group memahami teori-teori dasar motivasi tersebut, maka perspektif/cara pandang melihat persoalan di perusahaannya lebih baik lagi. Di samping itu, yang perlu mendapat perhatian ke depan perusahaan di kelompok BB group adalah bagaimana mengelola “orang-orang” terbaiknya dengan suatu pendekatan career management yang komprehensif. Perusahaan-perusahaan yang memiliki suatu strategi pengembangan karir melakukan ‘deteksi’ dini ketika karyawan tersebut masuk dalam organisasi. Memiliki career management yang baik, menjadikan karyawan-karyawan tersebut akan belomba-lomba untuk berprestasi dan berkompetisi secara fair untuk kemajuan perusahaan. Pemberlakukan reward and punishment juga perlu diterapkan. Jika reward yang terus menerus diterapkan, bisa dibayangkan dampaknya terhadap perusahaan: mereka-mereka akan menjadi liabilitas perusahaan tetapi jika kombinasi keduanya diterapkan maka yang akan tinggal adalah mereka-mereka yang berprestasi dan sebagai asset perusahaan. Bagi personnel manager/human resources manager, tantangan yang terberat sebenarnya bagaimana mengelola karyawan-karyawan yang berprestasi tersebut sehingga meraka dapat benar-benar menjadi asset perusahaan bukan liabilities.
Personnel Manager/HR manager harus melakukan konseling yang terus-menerus dan melakukan update kepada para pimpinan puncak. Sehingga ketika ada suatu posisi yang terbuka baik di dalam perusahaan atau unit usaha yang lain, personnel manager/hr manager akan bersuara lantang: “kami memiliki banyak karyawan yang potensial untuk siap diberikan kesempatan mengambil tanggungjawab yang lebih besar”. Ia akan bangga apabila karyawan-karyawan kunci mereka meraih posisi yang lebih baik untuk kepentingan Bakrie Group secara keseluruhan.
KESIMPULAN
Seorang personnel manager/human resources manager yang mau terus belajar, memiliki jaringan intelektual dengan perusahaan lain, memiliki jiwa inovatif dan berjiwa dan mengerti bisnis, mau terus menerus memperbaiki diri dan lingkungan kerjanya dan mau melakukan benchmark terhadap praktek-praktek SDM maka ia telah menjadi suatu role model di perusahaan tersebut. Ia akan lebih mudah diterima pikiran-pikiran besarnya oleh pimpinan puncak dan berjiwa openness terhadap kritikan-kritikan yang muncul baik ditingkat karyawan biasa ataupun managerial. Keluwesan dan tough dalam melihat persoalan memang sebenarnya dihasilkan oleh kerja keras, jam terbang pengalaman, pendidikan, dan memiliki pandangan out of the box. Tidak mudah tetapi dapat dilakukan. Persoalannya bukan mampu atau tidak mampu tetapi lebih kepada keinginan perilaku kita untuk melakukannya.
January 7th, 2008 at 1:43 pm
Lemahnya Pengendalian sebabkan Korupsi
Pendahuluan
Pada hakekatnya, korupsi adalah “benalu sosial” yang merusak struktur
pemerintahan, dan menjadi penghambat utama terhadap jalannya pemerintahan dan
pembangunan pada umumnya.
Dalam prakteknya, korupsi sangat sukar bahkan hampir tidak mungkin dapat
diberantas, oleh karena sangat sulit memberikan pembuktian-pembuktian yang
eksak. Disamping itu sangat sulit mendeteksinya dengan dasar-dasar hukum yang
pasti. Namun akses perbuatan korupsi merupakan bahaya latent yang harus
diwaspadai baik oleh pemerintah maupun oleh masyarakat itu sendiri.
Korupsi adalah produk dari sikap hidup satu kelompok masyarakat yang
memakai uang sebagai standard kebenaran dan sebagai kekuasaaan mutlak.
Sebagai akibatnya, kaum koruptor yang kaya raya dan para politisi korup yang
berkelebihan uang bisa masuk ke dalam golongan elit yang berkuasa dan sangat
dihormati. Mereka ini juga akan menduduki status sosial yang tinggi dimata
masyarakat.
Korupsi sudah berlangsung lama, sejak zaman Mesir Kuno, Babilonia, Roma
sampai abad pertengahan dan sampai sekarang. Korupsi terjadi diberbagai negara,
tak terkecuali di negara-negara maju sekalipun. Di negara Amerika Serikat sendiri
yang sudah begitu maju masih ada praktek-praktek korupsi. Sebaliknya, pada
masyarakat yang primitif dimana ikatan-ikatan sosial masih sangat kuat dan kontrol
sosial yang efektif, korupsi relatif jarang terjadi. Tetapi dengan semakin
berkembangnya sektor ekonomi dan politik serta semakin majunya usaha-usaha
pembangunan dengan pembukaan-pembukaan sumber alam yang baru, maka
semakin kuat dorongan individu terutama di kalangan pegawai negari untuk
melakukan praktek korupsi dan usaha-usaha penggelapan.
Kasus
Praktek Korupsi Dalam Organisasi
Kajian Toritik
Korupsi bukanlah suatu hal yang asing bagi bangsa indonesia. Banyak pihak yang melakukan praktek korupsi di Indonesia. Korupsi sudah seperti budaya yang sulit dihilangkan.
Dari segi semantik, “korupsi” berasal dari bahasa Inggris, yaitu corrupt, yang berasal dari perpaduan dua kata dalam bahasa latin yaitu com yang berarti bersama-sama dan rumpere yang berarti pecah atau jebol. Istilah “korupsi” juga bisa dinyatakan sebagai suatu perbuatan tidak jujur atau penyelewengan yang dilakukan karena adanya suatu pemberian. Dalam prakteknya, korupsi lebih dikenal sebagai menerima uang yang ada hubungannya dengan jabatan tanpa ada catatan administrasinya.
Secara hukum pengertian “korupsi” adalah tindak pidana sebagaimana dimaksud dalam ketentuan peraturan perundang-undangan yang mengatur tentang tindak pidana korupsi. Masih banyak lagi pengertian-pengertian lain tentang korupsi baik menurut pakar atau lembaga yang kompeten.
Kajian Kasus
Tindak korupsi bukanlah peristiwa yang berdiri sendiri. Perilaku korupsi menyangkut berbagai hal yang sifatnya kompleks. Faktor-faktor penyebabnya bisa dari internal pelaku-pelaku korupsi, tetapi bisa juga bisa berasal dari situasi lingkungan yang kondusif bagi seseorang untuk melakukan korupsi.Banyak hal yang meyebabkan seseorang melakukan praktek korupsi. Bila didlihat dari aspek organisasi ada beberapa hal yang menyebabkan korupsi terjadi, yaitu:
a. Kurang adanya sikap keteladanan pimpinan
Posisi pemimpin dalam suatu lembaga formal maupun informal mempunyai pengaruh penting bagi bawahannya. Bila pemimpin tidak bisa memberi keteladanan yang baik di hadapan bawahannya, misalnya berbuat korupsi, maka kemungkinan besar bawahnya akan mengambil kesempatan yang sama dengan atasannya.
b. Tidak adanya kultur organisasi yang benar
Kultur organisasi biasanya punya pengaruh kuat terhadap anggotanya. Apabila kultur organisasi tidak dikelola dengan baik, akan menimbulkan berbagai situasi tidak kondusif mewarnai kehidupan organisasi. Pada posisi demikian perbuatan negatif, seperti korupsi memiliki peluang untuk terjadi.
c. Sistim akuntabilitas yang benar di instansi pemerintah yang kurang memadai
Pada institusi pemerintahan umumnya belum merumuskan dengan jelas visi dan misi yang diembannya dan juga belum merumuskan dengan tujuan dan sasaran yang harus dicapai dalam periode tertentu guna mencapai misi tersebut. Akibatnya, terhadap instansi pemerintah sulit dilakukan penilaian apakah instansi tersebut berhasil mencapai sasaranya atau tidak. Akibat lebih lanjut adalah kurangnya perhatian pada efisiensi penggunaan sumber daya yang dimiliki. Keadaan ini memunculkan situasi organisasi yang kondusif untuk praktik korupsi.
d. Kelemahan sistim pengendalian manajemen
Pengendalian manajemen merupakan salah satu syarat bagi tindak pelanggaran korupsi dalam sebuah organisasi. Semakin longgar/lemah pengendalian manajemen sebuah organisasi akan semakin terbuka perbuatan tindak korupsi anggota atau pegawai di dalamnya.
e. Manajemen cenderung menutupi korupsi di dalam organisasi
Pada umumnya jajaran manajemen selalu menutupi tindak korupsi yang dilakukan oleh segelintir oknum dalam organisasi. Akibat sifat tertutup ini pelanggaran korupsi justru terus berjalan dengan berbagai bentuk.
Kesimpulan dan Penutup
Untuk mencegah atau setidaknya meminimalkan praktek korupsi maka organisasi harus melakukan upaya -upaya. Upaya yang dapat dilakukan oleh organisasi untuk memberantas korupsi adalah:
A. Menjalankan sistem pengendalian intern manajemen dengan baik. Dengan melaksanakan pengendalian secara benar akan dapat meminimalkan praktek korupsi dalam perusahaan.
B. Melakukan perubahan organisasi yang akan mempermudah masalah pengawasan dan pencegahan kekuasaan yang terpusat, rotasi penugasan, wewenang yang saling tindih organisasi yang sama, birokrasi yang saling bersaing, dan penunjukan instansi pengawas adalah saran-saran yang secara jelas diketemukan untuk mengurangi kesempatan korupsi.
C.Korupsi adalah persoalan nilai. Nampaknya tidak mungkin keseluruhan korupsi dibatasi, tetapi memang harus ditekan seminimum mungkin, agar beban korupsi organisasional maupun korupsi sestimik tidak terlalu besar sekiranya
ada sesuatu pembaharuan struktural, barangkali mungkin untuk mengurangi kesempatan dan dorongan untuk korupsi dengan adanya perubahan organisasi
D.Reorganisasi dan rasionalisasi dari organisasi melalui penyederhanaan divisi - divisi yang dianggap kurang penting agar penganwasan dan pengendalian dapat dilakukan secara efektif.
E.Adanya sistem penerimaan pegawai yang berdasarkan “achievement” dan bukan berdasarkan sistem “ascription”.
January 7th, 2008 at 9:39 pm
MANAJEMEN RESIKO PADA PT BANK EKONOMI RAHARJA UNTUK MEWUJUDKAN GCG
PENDAHULUAN
Perkembangan ekonomi yang makin global tentunya membawa peluang dan risiko yang makin besar, PT. Bank Ekonomi Raharja terus meningkatkan unsur pengendalian intern sebagai upaya pengawasan serta pengamanan usaha maupun peluang usaha. Hal ini juga dilakukan dalam rangka memperkuat infrastruktur usahanya sekaligus memastikan tersedianya sistem, perangkat maupun kemampuan sumber daya manusia yang memadai guna melaksanakan fungsi pengendalian intern serta pengelolaan risiko yang ketat di lingkungan kerja PT. Bank Ekonomi Raharja
PT. Bank Ekonomi Raharja menyadari bahwa pelaksanaan Good Gorporate Governance untuk memberikan nilai tambah bagi pemegang saham tidak akan terwujud tanpa adanya fungsi pengendalian intern yang memadai. Atas dasar pertimbangan tersebut, PT. Bank Ekonomi Raharja dengan sungguh – sungguh telah melakukan berbagai upaya
untuk membangun dan mengembangkan kompetensi pengendalian intern sebagai salah satu unsur pengelolaan risiko yang komprehensif, dalam rangka memastikan peningkatan hasil usaha yang nyata
maupun pertumbuhan usaha PT. Bank
Ekonomi Raharja dalam jangka panjang. Pengembangan kerangka yang lebih luas dalam hal pengelolaan risiko itu sendiri telah diawali dengan pembentukan Komite Manajemen Risiko dan pembentukan Satuan Kerja Manajemen Risiko Kantor
Pusat serta Satuan Kerja Risk Manajemen
Regional. Saat ini, Satuan Kerja Manajemen Risiko telah memastikan pelaksanaan proses manajemen risiko berjalan lancar dan memberikan gambaran
profil risiko kepada Manajemen.
PEMBAHASAN
Penerapan Manajemen Risiko pada PT.
Bank Ekonomi Raharja saat ini telah
dijalankan sesuai dengan ketentuan Bank
Indonesia. Bank telah melakukan
identifikasi risiko-risiko yang dihadapi oleh
seluruh unit kerja yang ada. Tanpa
mengurangi risiko-risiko lainnya
Manajemen Bank memusatkan metode self
assessment untuk menilai 8 jenis risiko.
PT. Bank Ekonomi Raharja telah
menyiapkan kebijakan penerapan
manajemen risiko membentuk Satuan
Kerja Manajemen Risiko Kredit, Pasar dan
Operasional.
Adapun penerapan manajemen risiko PT.
Bank Ekonomi Raharja secara garis besar
adalah sebagai berikut:
1. Risiko Kredit
• Dewan komisaris memiliki wewenang
tertinggi untuk menyetujui dan
mengkaji ulang kebijakan dan strategi
pengelolaan risiko kredit.
• Strategi pengelolaan Risiko Kredit PT.
Bank Ekonomi Raharja adalah
pengelolaan risiko kredit secara
sentralisasi. Strategi ini telah
dijalankan sejak awal dan berhasil
menekan kerugian risiko kredit dengan
rasio NPL yang rendah serta menjaga
Kualitas Aktiva Produktif dengan baik.
• Bank telah memiliki dan menjalankan
fungsi Komite Kredit yang mempunyai
wewenang persetujuan kredit secara
sentral.
• Bank memiliki Credit Review Division
yang independen dalam memberikan
pendapat dan rekomendasi atas
proposal kredit baik untuk permohonanbaru maupun untuk permohonan
perpanjangan.
• Bank memiliki Satuan Kerja
Manajemen Risiko Kredit untuk
memonitor dan melaporkan kualitas
portfolio kredit dan profil risiko kredit
Bank.
• Bank melaksanakan fungsi remedial
secara independen untuk menjamin
pelaksanaan monitoring risiko kredit
lebih intensif dengan mengambil
langkah-langkah yang diperlukan untuk
mencegah penurunan kualitas kredit
lebih lanjut, maupun melaksanakan
kegiatan loan recovery atas kredit
bermasalah.
2. Risiko Operasional
• Komisaris dan Direksi turut serta dalam
pengelolaan risiko operasional Bank
dengan menyetujui dan mereview
kebijakan penerapan manajemen risiko
operasional.
• Komisaris dan Direksi turut serta dalam
pengawasan atas pengelolaan risiko
operasional melalui rapat komite audit.
• Bank telah membentuk Satuan Kerja
Manajemen Risiko Operasional untuk
memonitor pengelolaan risiko
operasional Bank, melaporkan profil
risiko operasional Bank.
• Bank telah menjalankan kebijakan KYC
untuk mengurangi besarnya risiko
operasional.
• Bank telah menyiapkan kebijakan dan
prosedur DRC untuk menanggulangi
keadaan darurat.
3. Risiko Pasar
• Komisaris dan Direksi turut serta dalam
pengelolaan risiko pasar Bank dengan
menyetujui dan mereview kebijakan
penerapan manajemen risiko pasar.
• Pengelolaan risiko pasar dilakukan
melalui rapat ALCO.
• Bank telah membentuk Satuan Kerja
Manajemen Risiko Pasar untuk
memonitor pengelolaan risiko pasar
Bank, memantau dan melaporkan profil
risiko pasar Bank.
• Kebijakan pengelolaan risiko pasar
dipusatkan kepada pengelolaan risiko
suku bunga dan pengelolaan risiko nilai
tukar.
• Bank telah menyiapkan kebijakan
trading book untuk pengelolaan risiko
pasar.
Profil Risiko
PT. Bank Ekonomi Raharja telah
melakukan pemantauan indikator risiko
untuk mendapatkan gambaran profil risiko
operasional serta melakukan analisis
sensitifitas untuk mendapatkan gambaran
tentang risiko pasar dan likuiditas. Untuk
mengetahui gambaran risiko kredit telah
dilaksanakan analisis portfolio kredit
terutama mengenai pemerataan
konsentrasi kredit. Hasil pemantauan
risiko telah dituangkan dalam profil risiko
per Desember 2005 sebagai berikut :
Risiko kredit, operasional dan hukum
dengan kategori “Moderat” sedangkan
jenis risiko lainnya adalah “Low”.
KAJIAN TEORITIK
Manajemen risiko adalah proses pengukuran atau penilaian risiko serta pengembangan strategi pengelolaannya. Strategi yang dapat diambil antara lain adalah memindahkan risiko kepada pihak lain, menghindari risiko, mengurangi efek negatif risiko, dan menampung sebagian atau semua konsekuensi risiko tertentu. Manajemen risiko tradisional terfokus pada risiko-risiko yang timbul oleh penyebab fisik atau legal (seperti bencana alam atau kebakaran, kematian, serta tuntutan hukum). Manajemen risiko keuangan, di sisi lain, terfokus pada risiko yang dapat dikelola dengan menggunakan instrumen-instrumen keuangan.
Langkah-langkah dalam proses manajemen risiko dimulai dari (1) identifikasi risiko (2) pengukuran risiko, termasuk pemetaan risiko, sampai dengan (3) penanganan resiko yang mencakup pengendalian dan pendanaan risiko
Manajemen Resiko dalam perbankan dimunculkan akibat dari seringnya terjadi Resiko yang mengakibatkan kerugian secara global, Manajemen Resiko dicetuskan oleh 10 negara yang tergabung G10 dengan 2 Negara sebagai pengawas yaitu Luxemburg dan Spanyol, dan lebih dikenal dengan BASEL I yang di bentuk pada tahun 1988 yang membahas tentang RESIKO KREDIT, dan pada tahun 1996 muncul Juga amandemend Marekt Risk dimana membahas masalah Resiko Pasar, 8 tahun kemudian muncul juga yang disebut BASEL II kelanjutan dari Basel 1 dan Amandemend yang membahas :
- Resiko Kredit
- Resiko Pasar
- Resiko Operasional
- Resiko Lainnya
- Resiko Bisnis
- Resiko Stategis
- Resiko Reputasi
Resiko Kredit : Timbul akibat kerugian atas kegagalan Lawan transaksi dalam memenuhi Kewajiban sehingga berdampak luas pada perekonomian secara Global, Resiko Pasar : Timbul akibat pergerakan harga pasar seperti tingkat Suku Bunga yang tidak menentu, Nilai Tukar Mata Uang yang melambung atau jatuh dibawah serta tidak menentunya harga saham dunia dan perubahan harga komoditas Resiko Operasional : Timbul akibat tidak berfungsinya proses Internal seperti : Kesalahan Manusia, Kegagalan Sistem, serta Problem External yang dapat berpengaruh kepada dampak Resiko Operasional.
KAJIAN KASUS
PT. Bank Ekonomi Raharja menyadari bahwa pelaksanaan Good Gorporate Governance untuk memberikan nilai tambah bagi pemegang saham tidak akan terwujud tanpa adanya fungsi pengendalian intern yang memadai. Atas dasar pertimbangan tersebut, PT. Bank Ekonomi Raharja dengan sungguh – sungguh telah melakukan berbagai upaya
untuk membangun dan mengembangkan kompetensi pengendalian intern sebagai salah satu unsur pengelolaan risiko yang komprehensif, dalam rangka memastikan peningkatan hasil usaha yang nyata
maupun pertumbuhan usaha PT. Bank
Ekonomi Raharja dalam jangka panjang. Pengembangan kerangka yang lebih luas dalam hal pengelolaan risiko itu sendiri telah diawali dengan pembentukan Komite Manajemen Risiko dan pembentukan Satuan Kerja Manajemen Risiko Kantor
Pusat serta Satuan Kerja Risk Manajemen
Regional. Saat ini, Satuan Kerja Manajemen Risiko telah memastikan pelaksanaan proses manajemen risiko berjalan lancar dan memberikan gambaran
profil risiko kepada Manajemen.
KESIMPULAN
Dengan banyaknya ketidakpastian dan cepatnya perubahan lingkungan usaha, baik internal maupun eksternal, maka akan berdampak kepada makin kompleksnya risiko usaha yang harus dihadapi perusahaan.
REKOMENDASI : Dalam rangka menerapkan GCG serta meningkatkan kemampuan perusahaan di dalam menghadapi setiap perubahan, maka penerapan manajemen risiko menjadi kebutuhan mutlak guna mengurangi dan mencegah terjadi kerugian yang mengganggu kelangsungan usaha.
January 7th, 2008 at 9:40 pm
PENCEGAHAN DAN PENDETEKSIAN KECURANGAN
OLEH INTERNAL AUDITOR
I. Pendahuluan
Internal auditing adalah suatu penilaian, yang dilakukan oleh pegawai
perusahaan yang terlatih mengenai ketelitian, dapat dipercayainya,
efisiensi, dan kegunaan catatan-catatan (akutansi) perusahaan, serta
pengendalian intern yang terdapat dalam perusahaan. Tujuannya adalah
untuk membantu pimpinan perusahaan (manajemen) dalam
melaksanakan tanggungjawabnya dengan memberikan analisa, penilaian,
saran, dan komentar mengenai kegiatan yang di audit.
Untuk mencapai tujuan tersebut, internal auditor melakukan kegiatan–
kegiatan berikut:
– Menelaah dan menilai kebaikan, memadai tidaknya dan penerapan
sistem pengendalian manajemen, struktur pengendalian intern, dan
pengendalian operasional lainnya serta mengembangkan
pengendalian yang efektif dengan biaya yang tidak terlalu mahal,
– Memastikan ketaatan terhadap kebijakan, rencana dan prosedurprosedur
yang telah ditetapkan oleh manajemen
– Memastikan seberapa jauh harta perusahaan dipertanggungjawabkan
dan dilindungi dari kemungkinan terjadinya segala bentuk pencurian,
kecurangan dan penyalahgunaan
– Memastikan bahwa pengelolaan data yang dikembangkan dalam
organisasi dapat dipercaya
– Menilai mutu pekerjaan setiap bagian dalam melaksanakan tugas yang
diberikan oleh manajemen
– Menyarankan perbaikan-perbaikan operasional dalam rangka
meningkatkan efisensi dan efektifitas
Dari kegiatan-kegiatan yang dilakukannya tersebut dapat disimpulkan
bahwa internal auditor antara lain memiliki peranan dalam :
a. Pencegahan Kecurangan (Fraud Prevention),
b. Pendeteksian Kecurangan (Fraud Detection), dan
c. Penginvestigasian Kecurangan (Fraud Investigation).
II. Kasus
Untuk lebih berhasilnya peran auditor dalam pencegahan dan
pendeteksian adanya kecurangan, sebaiknya internal auditor perlu
memahami kecurangan dan jenis-jenis kecurangan yang mungkin terjadi
dalam perusahaan. G.Jack Bologna, Robert J.Lindquist dan Joseph
T.Wells mendifinisikan kecurangan “ Fraud is criminal deception intended
to financially benefit the deceiver ( 1993,hal 3 )” yaitu kecurangan adalah
penipuan kriminal yang bermaksud untuk memberi manfaat keuangan
kepada si penipu. Kriminal disini berarti setiap tindakan kesalahan serius
yang dilakukan dengan maksud jahat. Dan dari tindakan jahat tersebut ia
memperoleh manfaat dan merugikan korbannya secara financial.
Biasanya kecurangan mencakup tiga langkah yaitu (1) tindakan/the act.,
(2) Penyembunyian/theconcealment dan (3) konversi/the conversion
Misalnya pencurian atas harta persediaan adalah tindakan, kemudian
pelaku akan menyembunyikan kecurangan tersebut misalnya dengan
membuat bukti transaksi pengeluaran fiktif. Selanjutnya setelah perbuatan
pencurian dan penyembunyian dilakukan, pelaku akan melakukan
konversi dengan cara memakai sendiri atau menjual persediaan tersebut.
Pada dasarnya terdapat dua tipe kecurangan, yaitu eksternal dan internal.
Kecurangan eksternal adalah kecurangan yang dilakukan oleh pihak luar
terhadap suatu perusahaan/entitas, seperti kecurangan yang dilakukan
pelanggan terhadap usaha; wajib pajak terhadap pemerintah. Kecurangan
internal adalah tindakan tidak legal dari karyawan, manajer dan eksekutif
terhadap perusahaan tempat ia bekerja. Dalam tabel berikut tipe
kecurangan menurut Albrecht .W.Steve ( Fraud Examination ) :
III. Landasan Teori
Berkaitan dengan itu Association of Certified Fraud Examinations (ACFE-
2000), salah satu asosiasi di USA yang mendarmabaktikan kegiatannya
dalam pencegahan dan pemberantasan kecurangan, mengkategorikan
kecurangan dalam tiga kelompok sebagai berikut:
a. Kecurangan Laporan Keuangan (Financial Statement Fraud),
Kecurangan Laporan Keuangan dapat didefinisikan sebagai
kecurangan yang dilakukan oleh manajemen dalam bentuk salah saji
material Laporan Keuangan yang merugikan investor dan kreditor.
Kecurangan ini dapat bersifat financial atau kecurangan non financial.
b. Penyalahgunaan aset (Asset Misappropriation),
Penyalahagunaan aset dapat digolongkan ke dalam ‘Kecurangan Kas’
dan ‘Kecurangan atas Persediaan dan Aset Lainnya’, serta
pengeluaran-pengeluaran biaya secara curang (fraudulent
disbursement).
c. Korupsi (Corruption),
Korupsi dalam konteks pembahasan ini adalah korupsi menurut ACFE,
bukannya pengertian korupsi menurut UU Pemberantasan TPK di
Indonesia. Menurut ACFE, korupsi terbagi ke dalam pertentangan
kepentingan (conflict of interest), suap (bribery), pemberian illegal
(illegal gratuity), dan pemerasan (economic extortion).
Pencegahan Kecurangan
Peran utama dari internal auditor sesuai dengan fungsinya dalam
pencegahan kecuarangan adalah berupaya untuk menghilangkan atau
mengeleminir sebab- sebab timbulnya kecurangan tersebut. Karena
pencegahan terhadap akan terjadinya suatu perbuatan curang akan lebih
mudah daripada mengatasi bila telah terjadi kecurangan tersebut.
Pada dasarnya kecurangan sering terjadi pada suatu suatu entitas apa
bila :
a. Pengendalian intern tidak ada atau lemah atau dilakukan dengan
longgar dan tidak efektif.
b. Pegawai dipekerjakan tanpa memikirkan kejujuran dan integritas
mereka.
c. Pegawai diatur, dieksploitasi dengan tidak baik, disalahgunakan atau
ditempatkan dengan tekanan yang besar untuk mencapai sasaran dan
tujuan keuangan yang mengarah tindakan kecurangan.
d. Model manajemen sendiri melakukan kecurangan, tidak efsien dan
atau tidak efektif serta tidak taat terhadap hukum dan peraturan yang
berlaku..
e. Pegawai yang dipercaya memiliki masalah pribadi yang tidak dapat
dipecahkan , biasanya masalah keuangan, kebutuhan kesehatan
keluarga, gaya hidup yang berlebihan.
f. Industri dimana perusahaan menjadi bagiannya, memiliki sejarah atau
tradisi kecurangan
Pencegahan kecurangan pada umumnya adalah aktivitas yang
dilaksanakan manajemen dalam hal penetapan kebijakan, sistem dan
prosedur yang membantu meyakinkan bahwa tindakan yang diperlukan
sudah dilakukan dewan komisaris, manajemen, dan personil lain
perusahaan untuk dapat memberikan keyakinan memadai dalam
mencapai 3 ( tiga ) tujuan pokok yaitu ; keandalan pelaporan keuangan,
efektivitas dan efisiensi operasi serta kepatuhan terhadap hukum &
peraturan yang berlaku. ( COSO: 1992)
Untuk hal tersebut , kecurangan yang mungkin terjadi harus dicegah
antara lain dengan cara –cara berikut :
1) Membangun struktur pengendalian intern yang baik
Dengan semakin berkembangnya suatu perusahaan, maka tugas
manajemen untuk mengendalikan jalannya perusahaan menjadi
semakin berat. Agar tujuan yang telah ditetapkan top manajemen dapat
dicapai, keamanan harta perusahaan terjamin dan kegiatan operasi
bisa dijalankan secara efektif dan efisien, manajemen perlu
mengadakan struktur pengendalian intern yang baik dan efektif
mencegah kecurangan.
Dalam memperkuat pengendalian intern di perusahaan, COSO (The
Committee of Sponsoring Organizations of The Treadway Commission)
pada bulan September 1992 memperkenalkan suatu rerangka
pengendalian yang lebih luas daripada model pengendalian akuntansi
yang tradisional dan mencakup menejemen risiko, yaitu pengendalian
intern terdiri atas 5 ( lima ) komponen yang saling terkait yaitu :
(1) Lingkungan pengendalian ( control environment ) menetapkan
corak suatu organisasi, mempengaruhi kesadaran pengendalian
orang-orangnya. Lingkungan pengendalian merupakan dasar untuk
semua komponen pengendalian intern, menyediakan disiplin dan
struktur.
Lingkungan pengendalian mencakup :
a. Integritas dan nilai etika
b. Komitmen terhadap kompetensi
c. Partisipasi dewan komisaris atau komite audit
d. Filosofi dan gaya operasi manajemen
e. Struktur organisasi
f. Pemberian wewenang dan tanggungjawab
g. Kebijakan dan praktik sumber daya manusia
(2) Penaksiran risiko ( risk assessment ) adalah identifikasi entitas dan
analisis terhadap risiko yang relevan untuk mencapai tuuannya,
membentuk suatu dasar untuk menenetukan bagaimana risiko
harus dikelola.
Risiko dapat timbul atau berubah karena keadaan berikut :
a. Perubahan dalam lingkungan operasi
b. Personel baru
c. Sistem informasi yang baru atau diperbaiki
d. Teknologi baru
e. Lini produk, produk atau aktivitas baru
f. Operasi luar negeri
g. Standar akuntansi baru
(3) Standar Pengedalian ( control activities ) adalah kebijakan dari
prosedur yang membantu menjamin bahwa arahan manajemen
dilaksanakan.
Kebijakan dan prosedur yang dimaksud berkaitan degan:
a. Penelaahan terhadap kinerja
b. Pengolahan informasi
c. Pengendalian fisik
d. Pemisahan tugas
(4) Informasi dan komunikasi ( information and communication )
adalah pengidentifikasian, penangkapan, dan pertukaran informasi
dalam suatu bentuk dari waktu yang memungkinkan orang
melaksanakan tanggungjawab mereka.
Sistem imformasi mencakup sistem akuntansi, terdiri atas metode
dan catatan yang dibangun untuk mencatat, mengolah, meringkas,
dan melaporkan transaksi entitas dan untuk memelihara
akuntabiltas bagi aktiva, utang dan ekuitas.
Komunikasi mencakup penyediaan suatu pemahaman tentang
peran dan tanggung jawab individual berkaitan dengan
pengendalian intern terhadap pelaporan keuangan.
(5) Pemantauan ( monitoring ) adalah proses menentukan mutu kinerja
pengendalian intern sepanjang waktu. Pemantauan mencakup
penentuan disain dan operasi pengendalian yang tepat waktu dan
pengambilan tindakan koreksi.
2) Mengefektifkan aktivitas pengendalian
(1) Review Kinerja
Aktivitas pengendalian ini mencakup review atas kinerja
sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran, prakiraan, atau
kinerja priode sebelumnya, menghubungkan satu rangkaian data
yang berbeda operasi atau keuangan satu sama lain, bersama
dengan analisis atas hubungan dan tindakan penyelidikan dan
perbaikan; dan review atas kinerja fungsional atau aktivitas
seseorang manajer kredit atas laporan cabang perusahaan
tentang persetujuan dan penagihan pinjaman.
(2) Pengolahan informasi
Berbagai pengendalian dilaksanakan untuk mengecek ketepatan,
kelengkapan, dan otorisasi transaksi. Dua pengelompokan luas
aktivitas pengendalian sistem informasi adalah pengendalian
umum ( general control ) dan pengendalian aplikasi ( application
control). Pengendalian umum biasanya mencakup pengendalian
atas operasi pusat data, pemerosesan dan pemeliharaan
perangkat lunak sistem, keamanan akses, pengembangan dan
pemeliharaan sistem aplikasi. Pengendalian ini berlaku untuk
maiframe, minicomputer dan lingkungan pemakai akhir (end-user ).
Pengendalian ini membantu menetapkan bahwa transaksi adalah
sah, diotorisasi semestinya, da n diolah secara lengkap dan akurat.
(3) Pengengendalian fisik
Aktivitas pengendalian fisik mencakup keamanan fisik aktiva,
penjagaan yang memadai terhadap fasilitas yang terlindungi dari
akses terhadap aktiva dan catatan; otorisasi untuk akses ke
program komputer dan data files; dan perhitungan secara periodik
dan pembandingan dengan jumlah yang tercantum dalam catatan
pengendali.
(4) Pemisahan tugas
Membuat program bantuan kepada pegawai yang mendapatkan
Pembebanan tanggungjawab ke orang yang berbeda untuk
memberikan otorisasi, pencatatan transaksi, menyelenggarakan
penyimpanan aktiva ditujukan untuk mengurangi kesempatan bagi
seseorang dalam posisi baik untuk berbuat kecurangan dan
sekaligus menyembunyikan kekeliruan dan ketidakberesan dalam
menjalankan tugasnya dalam keadaan normal
.
3) Meningkatkan kultur organisasi
Meningkatkan kultur organisasi dapat dilakukan dengan
mengimplementasikan prinsip-prinsip Good Corporate Governance
(GCG) yang saling terkait satu sama lain agar dapat mendorong kinerja
sumber-sumber perusahaan bekerja secara efisien, menghasikan nilai
ekonomi jangka panjang yang berkesinambungan bagi para pemegang
saham maupun masyarakat sekitar secara keseluruhan.
Prinsip-prinsip dasar tersebut adalah (menurut Saifuddien Hasan,
2000) :
(1) Keadilan ( Fairness )
Melidungi kepentingan pemegang saham minoritas dan
steakholders lainnnya dari rekayasa transaksi yang bertentangan
dengan peraturan peraturan yang berlaku
(2) Transparansi
Keterbukaan ( disclosure ) bagi steakholder yang terkait untuk
melihat dan memahami proses suatu pengambilan keputusan
/pengelolaan suatu perusahaan. Dalam hal ini terkait pula
kewajiban perusahaan untuk mengungkapkan informasi material
kepada pemegang saham /publik dan pemerintah secara benar,
akurat, teratur dan tepat waktu.
(3) Akuntabilitas ( Accountability )
Menciptakan sistem pengawasan yang efektif didasarkan atas
distribusi dan keseimbangan kekuasaan antar anggota direksi,
komisaris, pemegang saham dan pengawas. Di sini menyangkut
pula proses pertanggungjawaban para pengurus perusahaan atas
keputusan – keputusan yang dibuat dan kinerja yang dicapai.
(4) Tanggung jawab ( Responsibility )
Perusahaan memiliki tanggung jawab untuk mematuhi hukum dan
ketentuan/peraturan yang berlaku termasuk tanggap terhadap
lingkungan di mana perusahaan berada
(5) Moralitas
Manajemen dan seluruh individu dalam perusahaan wajib
menjunjung tinggi moralitas, di dalam prinsip ini terkandung unsurunsur
kejujuran, kepekaan sosial dan tanggug jawab individu
(6) Kehandalan ( Reliability )
Pihak manajemen/pengelola perusahaan dituntut untuk memiliki
kompetensi dan profesionalisme dalam pengelolaan perusahaan
(7) Komitmen
Pihak manajemen/pengelola perusahaan dituntut untuk memiliki
komitmen penuh untuk selalu meningkatkan nilai perusahaan , dan
bekerja untuk mengoptimalkan nilai pemegang sahamnnya ( duty
of loyalty ) serta menurunkan risiko perusahaan
Dalam pedoman GCG yang disusun oleh The National Committee on
Coprporate Governance (Maret 2000) telah disarankan dengan jelas
bagi perusahaan untuk memenuhi 13 (tiga belas) aspek penting yang
harus diperhatikan manajemen perusahaan yaitu :
Pemegang Saham, Dewan Komisaris, Direksi, Sistem Audit, Sekretaris
Perusahaan, Pihak-pihak yang berkepentingan (steakholders),
Keterbukaan,Kerahasiaan, Informasi Orang Dalam, Etika Barusaha
dan Anti Korupsi, Donasi, Kepatuhan pada Peraturan Perundangundangan
(Proteksi Kesehatan, Keselamatan Kerja , Pelestarian
Lingkungan serta Kesempatan Kerja yang sama)
4) Mengefektifkan fungsi internal audit
Walaupun internal auditor tidak dapat menjamin bahwa kecurangan
tidak akan terjadi, namun ia harus menggunakan kemahiran
jabatannya dengan saksama sehingga diharapkan mampu mendeteksi
terjadinya kecurangan dan dapat memberikan saran-saran yang
bermafaat kepada manajemen untuk mencegah terjadinya kecurangan.
Beberapa hal yang harus diperhatikan oleh manajemen agar fungsi
internal audit bisa efektif membantu manajemen dalam
melaksanakan tanggungjawabnya dengan memberikan analisa,
penilaian, saran dan komentar mengenai kegiatan yang diperiksanya
adalah :
(1) Internal audit departemen harus mempunyai kedudukan yang
independen dalam organisasi perusahaan dalam artikata ia tidak
boleh terlibat kegiatan operasional perusahaan dan
bertanggungjawab kepada atau melaporkan kegiatannya kepada
top manajemen
(2) Internal audit departemen harus mempunyai uraian tugas secara
tertulis, sehingga setiap auditor mengetahui dengan jelas apa yang
menjadi tugas, wewenang dan tanggungjawabnya.
(3) Internal audit harus mempunyai internal audit manual yang
berguna untuk :
-mencegah terjadinya penyimpangan dalam pelaksanaan tugas
menentukan standar yang berguna untuk mengukur dan
meningkatkan performance
memberi keyakinan bahwa hasil akhir internal audit departemen
sesuai dengan requirement dari internal audit director
(4) Harus ada dukungan yang kuat dari top manajemen kepada
internal audit departemen . Dukungan tersebut dapat berupa :
penempatan internal audit departemen dalam posisi yang
independen
penempatan audit staf dengan gaji yang cukup menarik
penyediaan waktu yang cukup dari top manajemen untuk
membaca, mendengarkan dan mempelajari laporan –laporan
internal audit departemen dan respon yang cepat dan tegas
terhadap saran-saran perbaikan yang diajukan oleh internal
auditor
(5) Internal audit departemen harus memiliki sumber daya yang
profesional, capable, bisa bersikap objective dan mempunyai
integritas serta loyalitas yang tinggi
(6) Internal auditor harus bisa bekerjasama dengan akuntan publik
Jika internal auditor sudah bisa bekerja secara efisien dan efektif
dan bisa bekerjasama dengan akuntan publik, maka audit fee yang
harus dibayar kepada KAP bisa ditekan menjadi lebih rendah
karena hasil kerja internal auditor bisa mempercepat dan
mempermudah penyelesaian pekerjaan KAP
5) Menciptakan struktur pengajian yang wajar dan pantas
6) Mengadakan Rotasi dan kewajiban bagi pegawai untuk mengambil
hak cuti
7) Memberikan sanksi yang tegas kepada yang melakukan kecurangan
dan berikan penghargaan kepada mereka yang berprestasi
kesulitan baik dalam hal keuangan maupun non keuangan
9) Menetapkan kebijakan perusahaan terhadap pemberian-pemberian
dari luar harus diinformasikan dan dijelaskan pada orang-orang yang
dianggap perlu agar jelas mana yang hadiah dan mana yang berupa
sogokan dan mana yang resmi
10) Menyediakan sumber-sumber tertentu dalam rangka mendeteksi
kecurangan karena kecurangan sulit ditemukan dalam pemeriksaan
yang biasa-biasa saja
11) Menyediakan saluran saluran untuk melaporkan telah terjadinya
kecurangan hendaknya diketahui oleh staf agar dapat diproses pada
jalur yang benar
Pendeteksian Kecurangan
Sebagaimana diuraikan sebelumnya, resiko yang dihadapi
perusahaan diantaranya adalah Integrity risk, yaitu resiko adanya
kecurangan oleh manajemen atau pegawai perusahaan, tindakan illegal,
atau tindak penyimpangan lainnya yang dapat mengurangi nama baik /
reputasi perusahaan di dunia usaha, atau dapat mengurangi kemampuan
perusahaan dalam mempertahankan kelangsungan hidupnya. Adanya
resiko tersebut mengharuskan internal auditor untuk menyusun tindakan
pencegahan / prevention untuk menangkal terjadinya kecurangan
sebagaimana diuraikan dalam bagian sebelumnya.
Namun, pencegahan saja tidaklah memadai, internal auditor
harus memahami pula bagaimana cara mendeteksi secara dini terjadinya
kecurangan-kecurangan yang timbul. Tindakan pendeteksian tersebut
tidak dapat di generalisir terhadap semua kecurangan. Masing-masing
jenis kecurangan memiliki karakteristik tersendiri, sehingga untuk dapat
mendeteksi kecurangan perlu kiranya pemahaman yang baik terhadap
jenis-jenis kecurangan yang mungkin timbul dalam perusahaan.
Sebagian besar bukti-bukti kecurangan merupakan bukti-bukti
tidak sifatnya langsung. Petunjuk adanya kecurangan biasanya
ditunjukkan oleh munculnya gejala-gejala (symptoms) seperti adanya
perubahan gaya hidup atau perilaku seseorang, dokumentasi yang
mencurigakan, keluhan dari pelanggan ataupun kecurigaan dari rekan
sekerja. Pada awalnya, kecurangan ini akan tercermin melalui timbulnya
karakteristik tertentu, baik yang merupakan kondisi / keadaan lingkungan,
maupun perilaku seseorang. Karakterikstik yang bersifat kondisi / situasi
tertentu, perilaku / kondisi seseorang personal tersebut dinamakan Red
flag (Fraud indicators).
Meskipun timbulnya red flag tersebut tidak selalu merupakan
indikasi adanya kecurangan, namun red flag ini biasanya selalu muncul di
setiap kasus kecurangan yang terjadi.
Pemahaman dan analisis lebih lanjut terhadap Red flag tersebut
dapat membantu langkah selanjutnya untuk memperoleh bukti awal atau
mendeteksi adanya kecurangan. Berikut adalah gambaran secara garis
besar pendeteksian kecurangan berdasar penggolongan kecurangan oleh
ACFE tersebut di atas.
1. Kecurangan Laporan Keuangan (Financial Statement Fraud).
Kecurangan dalam penyajian laporan keuangan umumnya dapat
dideteksi melalui analisis laporan keuangan sebagai berikut:
– analisis vertikal, yaitu teknik yang digunakan untuk menganalisis
hubungan antara item-item dalam laporan laba rugi, neraca, atau
Laporan arus kas dengan menggambarkannya dalam persentase.
Sebagai contoh, adanya kenaikan persentase hutang niaga dengan
total hutang dari rata-rata 28% menjadi 52% dilain pihak adanya
penurunan persentase biaya penjualan dengan total penjualan dari
20% menjadi 17% mungkin dapat menjadi satu dasar adanya
pemeriksaan kecurangan.
– analisis horizontal, yaitu teknik untuk menganalisis persentasepersentase
perubahan item laporan keuangan selama beberapa
periode laporan. Sebagai contoh adanya kenaikan penjualan
sebesar 80% sedangkan harga pokok mengalami kenaikan 140%.
Dengan asumsi tidak ada perubahan lainnya dalam unsur-unsur
penjualan dan pembelian, maka hal ini dapat menimbulkan
sangkaan adanya pembelian fiktif, penggelapan, atau transaksi
illegal lainnya.
– analisis rasio, yaitu alat untuk mengukur hubungan antara nilai-nilai
item dalam laporan keuangan. Sebagai contoh adalah current ratio,
adanya penggelapan uang atau pencurian kas dapat menyebabkan
turunnya perhitungan rasio tersebut.
2. Asset Misappropriation (Penyalahgunaan aset).
Teknik untuk mendeteksi kecurangan-kecurangan kategori ini sangat
banyak variasinya. Namun, pemahaman yang tepat atas
pengendalian intern yang baik dalam pos-pos tersebut akan
sangat membantu dalam melaksanakan pendeteksian kecurangan.
Dengan demikian, terdapat banyak sekali teknik yang dapat
dipergunakan untuk mendeteksi setiap kasus penyalahgunaan aset.
Masing-masing jenis kecurangan dapat dideteksi melalui beberapa
teknik yang berbeda.
Misalnya, untuk mendeteksi kecurangan dalam pembelian ada
beberapa metode deteksi yang dapat digunakan. Metode-metode
tersebut akan sangat efektif bila digunakan secara kombinasi
gabungan, setiap metode deteksi akan menunjukkan anomalies /
gejala penyimpangan yang dapat diinvestigasi lebih lanjut untuk
menentukan ada tidaknya kecurangan. Selain itu, metode-metode
tersebut akan menunjukkan kelemahan-kelemahan dalam
pengendalian intern dan mengingatkan / memberi peringatan pada
auditor akan adanya potensi terjadinya kecurangan di masa
mendatang.
Analytical review
Suatu review atas berbagai akun yang mungkin menunjukkan ketidak
biasaan atau kegiatan-kegiatan yang tidak diharapkan. Sebagai contoh
adalah perbandingan antara pembelian barang persediaan dengan
penjualan bersihnya yang dapat mengindikasikan adanya pembelian
yang terlalu tinggi atau terlalu rendah biala dibandingkan dengan
tingkat penjualannya. Metode analitis lainnya adalah perbandingan
pembelian persediaan bahan baku dengan tahun sekarang yang
mungkin mengindikasikan adanya kecurangan overbilling scheme atau
kecurangan pembelian ganda.
Statistical sampling
Sebagaimana persediaan, dokumen dasar pembelian dapat diuji
secara sampling untuk menentukan ketidakbiasaan (irregularities),
metode deteksi ini akan efektif jika ada kecurigaan terhadap satu
attributnya, misalnya pemasok fiktif. Suatu daftar alamat PO BOX akan
mengungkapkan adanya pemasok fiktif
Vendor or outsider complaints
Komplain / keluhan dari konsumen, pemasok, atau pihak lain
merupakan alat deteksi yang baik yang dapat mengarahkan auditor
untuk melakukan pemeriksaan lebih lanjut.
Site visit – observation
Observasi ke lokasi biasanya dapat mengungkapkan ada tidaknya
pengendalian intern di lokasi-lokasi tersebut. Observasi terhadap
bagaimana transaksi akuntansi dilaksanakan kadangkala akan
memberi peringatan pada CFE akan adanya daerah-daerah yang
mempunyai potensi bermasalah
Dalam banyak kasus kecurangan, khususnya kasus pencurian dan
penggelapan aset, biasanya terdapat tiga faktor, yaitu:
a. ada satu tekanan pada seseorang, seperti kebutuhan keuangan,
b. adanya kesempatan untuk melakukan kecurangan dan
menyembunyikan kecurangan yang dilakukan,
c. adanya cara pembenaran perilaku tersebut yang sesuai dengan
tingkatan integritas pelakunya,
Ada tiga elemen dalam struktur pengendalian intern yang perlu
diperhatikan dengan baik, yaitu Lingkungan pengendalian, Sistem
akuntansi, dan prosedur pengendalian, dengan rincian sebagai berikut:
Jika struktur internal control sudah ditempatkan dan berjalan dengan
baik, peluang adanya kecurangan yang tak terdeteksi akan banyak
berkurang. Pemeriksa kecurangan harus mengenal dan memahami
dengan baik setiap elemen dalam struktur pengendalian intern agar
dapat melakukan evaluasi dan mencari kelemahannya.
3. Corruption (Korupsi),
Sebagian besar kecurangan ini dapat dideteksi melalui keluhan dari
rekan kerja yang jujur, laporan dari rekan, atau pemasok yang tidak
puas dan menyampaikan komplain ke perusahaan. Atas sangkaan
terjadinya kecurangan ini kemudian dilakukan analisis terhadap
tersangka atau transaksinya. Pendeteksian atas kecurangan ini dapat
dilihat dari karakteristik (Red flag) si penerima maupun si pemberi.
Orang-orang yang menerima dana korupsi ataupun penggelapan dana
pada umumnya mempunyai karakteristik (red flag) sebagai berikut:
• The Big Spender
• The Gift taker
• The Odd couple
Prepared by Amz 16
• The Rule breaker
• The Complainer
• The Genuine need
Sedangkan orang yang melakukan pembayaran mempunyai
karakteristik (red flag) sebagai berikut:
• The Sleaze factor
• The too Succesful bidder
• Poor quality, higher prices
• The one-person operation
IV. Kesimpulan
Dalam menjalankan kegiatan usahanya, perusahaan senantiasa
menghadapi berbagai resiko yang dinamakan resiko bisnis (bussiness
risk). Termasuk diantaranya adalah resiko terjadinya kecurangan (fraud)
yang tergolong dalam resiko integritas (Integrity Risk). Menurut ACFE,
kecurangan yang terjadi dapat digolongkan ke dalam tiga kategori
kecurangan, kecurangan laporan keuangan (Financial Statement Fraud),
penyalahgunaan aset (Asset Misappropriation), dan korupsi (Corruption).
Tanda-tanda awal (symptoms) biasanya muncul dalam kasus
kecurangan, walau demikian munculnya symptoms tersebut belum berarti
telah terjadi kecurangan. Symptoms ini dikenal dengan nama Red flag,
yang seyogyanya dipahami dan digunakan oleh internal auditor dalam
melakukan analisis dan evaluasi lebih lanjut untuk mendeteksi adanya
kecurangan yang mungkin timbul sebelum dialakuakan investigasi.
Setelah memahami jenis-jenis kecurangan, internal auditor perlu
memahami secara tepat struktur pengendalian intern yang baik agar
dapat melakukan upaya-upaya untuk mencegah dan mendeteksi
kecurangan. Menurut COSO, struktur pengendalian intern terdiri atas lima
komponen, yaitu Lingkungan Pengendalian (Control Environment),
Penaksiran Risiko (Risk Assessment), Standar Pengedalian (Control
Activities), Informasi Dan Komunikasi (Information And Communication),
serta Pemantauan (Monitoring).
January 8th, 2008 at 9:41 am
PENGUTILAN DI BANDARA SOEKARNO-HATTA: KEGAGALAN SPM-NYA?
PENDAHULUAN
Globalisasi menuntut semua orang yang tidak ingin ketinggalan zaman untuk senantiasa bergerak cepat. Kemajuan teknologi pun seakan ikut menjawab kebutuhan masyarakat akan mobilitas tersebut. Berbagai alat transportasi tercipta dan berkembang dengan semakin canggih menawarkan sejumlah kelebihan tertentu. Perkembangan yang paling signifikan dalam beberapa tahun terakhir terlihat pada angkutan udara. Sejumlah maskapai penerbangan baru bermunculan, menawarkan harga tiket sangat murah, bahkan semurah naik kereta api.
Saat musim liburan tiba, maka seperti biasa, bandar udara akan menjadi salah satu tempat yang paling sibuk. Terlebih setelah angkutan udara menjadi pilihan yang patut diperhitungkan. Selain harga tiket yanng relatif ekonomis, waktu tempuh yang lebih cepat, adanya anggapan bahwa menggunakan pesawat terbang lebih presticious dan lebih aman juga semakin menarik minat masyarakat menggunakan jasa angkutan ini. Namun, agaknya rasa aman akan menjadi barang yang sangat mahal di tengah kesibukan bandara dan membludaknya penumpang. Ancaman serius pun mengintai para penumpang. Apalagi kalau bukan aksi para pengutil alias maling bagasi penumpang. Aksi ini tidak saja merugikan penumpang tapi juga merusak citra maskapai dan pihak pengelola bandara. Kalau sudah seperti ini, siapa yang salah? Apakah karena pengelola bandara gagal dalam penerapan sistem pengendalian manajemennya?
KASUS
November lalu, Bandar udara internasional Soekarno-Hatta geger. Kepolisian resor-nya meringkus 25 pekerja yang bertugas di bagian pengurusan bagasi alias porter karena terbukti mencuri sejumlah barang penumpang. Sebenarnya, kutil mengutil bagasi penumpang bukanlah barang baru di sana, namun kali inilah kasus terbesar.
Ulah pengutil ini tentu menjadi penanda bandara Soekarno-Hatta belum sepenuhnya aman dan sistem pengendalian manajemen yang ada belum rapi. Kendati sudah cukup banyak penumpang jadi korban, aksi ini sulit diberantas. Kepiawaian juga kecepatan para pengutil dalam menilap barang nyaris membuat instrumen keamanan yang dipasang pihak bandara Soekarno-Hatta tidak memiliki pengaruh sama sekali. Bahkan tidak menutup kemungkinan atasan para porter ini juga telibat. Seorang porter pun mengakui aksinya bukan pekerjaan yang susah karena banyak pihak yang terlibat. Dalam sehari, dia bisa menjual hasil jarahannya senilai hampir sejuta rupiah. Berlipat-lipat dari gajinya sebulan.
Lalu dimana saja para pengutil beraksi? Ada beberapa kemungkinan. Pertama saat tas penumpang dipindahkan dari petugas pendaftaran penumpang atau checkin counter menuju pesawat dengan kereta garbarata. Kedua saat barang penumpang diturunkan dari pesawat. Banyak petugas di landasan parkir yang terlibat secara fisik mengeluarkan tas dan kemudian membawanya dengan kereta khusus menuju konveyer penerimaan bagasi. Di sini, lagi-lagi barang penumpang tak terpantau kecuali setelah tiba di konveyer. Selain itu sebetulnya pengutilan tidak hanya pada areal pesawat penumpang. Areal kargo barang lebih gawat lagi. Para pengutil bisa leluasa menguras paket kiriman yang biasanya dalam jumlah partai besar. Nampaknya aksi kutil mengutil ini pun menjadi suatu aktivitas yang dengan begitu leluasa dilakukan. Kini, sistem pengendalian manajemen yang ada pun dipertanyakan kelayakannya.
KAJIAN TEORITIK
Hongren, Foster, dan Datar mendefinisikan Sistem Pengendalian Manajemen sebagai pemerolehan dan penggunaan informasi untuk membantu mengkoordinasikan proses pembuatan perencanaan dan pembuatan keputusan melalui orang dan untuk memantau perilaku karyawan. Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan kolektif di dalam sebuah organisasi sehingga bermuara pada pencapaian tujuan organiasi. Sedangkan menurut Anthony & Govindarajan SPM merupakan suatu alat-alat lainnya untuk mengimplementasikan strategi, yang berfungsi untuk memotivasi anggota-anggota organisasi guna mencapai tujuan organisasi.
Proses pengendalian manajemen tetap meletakkan manusia sebagai aktornya, artinya ada proses mempengaruhi terhadap pencapaian tujuan organisasi. Suatu organisasi mempunyai tujuan dan fungsi pengendalian manajemen adalah mendorong anggota organisasi mencapai tujuan. Di sinilah faktor keselarasan tujuan masing-masing anggota organisasi dalam pencapaian tujuan organisasi.
Bandara Soekarno-Hatta merupakan suatu organisasi terintegrasi. Di dalamnya terdapat anggota-anggota yang memiliki motivasi tersendiri dalam bekerja. Ada karyawan (baik porter, petugas di landasan parkir, sampai cleaning service) yang bekerja demi memperoleh gaji untuk menghidupi diri dan keluarganya. Ada para atasan mereka yang dituntut mencetak laba setiap periodenya. Ada penumpang pesawat sebagai bagian eksternal dari organisasi selaku pengguna jasa yang ingin dilayani sebaik-baiknya. Dan inilah yang harus diselaraskan demi mencapai tujuan utama organisasi.
KAJIAN KASUS
Pengutilan, pendodosan atau apapun istilahnya ini tentu jadi penanda bahwa bandara belum sepenuhnya aman dan memberi sinyal akan perlunya pembenahan kembali terhadap pengelolaaan/ manajemen bandara. Ada 3 hal yang kemungkinan menyebabkan aksi maling bagasi penumpang, yaitu:
Bandar udara internasional Soekarno-Hatta belum menyedikan pengamanan yang optimal. Instrumen keamanan yang ada seperti kamara intai atau CCTV jumlahnya masih sangat terbatas dengan tingkat kecanggihan yang juga terbatas. Personel keamanan yang tersedia pun dirasa masih kurang.
Tidak adanya pengawasan yang ketat dari pihak bandara Soekarno-Hatta terhadap petugas-petugas yang terlibat dalam pengurusan barang penumpang. Padahal dari setiap kasus kehilangan di bandara sebagian besar pelakunya adalah orang dalam.
Adannya kerjasama terselubung sebagai sebuah sindikat antara petugas pengurusan bagasi (porter) dengan atasan mereka. Kegiatan pengutilan ini menjadi saat menggiurkan manakala mereka merasakan hasil yang didapatnya jauh lebih berlipat-lipat dibanding kompensasi yang mereka terima jika hanya bekerja sebagai porter.
Setelah mengetahui kemungkinan yang menjadi penyebab aksi pengutilan dan pendodosan barang penumpang, maka pihak manajemen bandara selaku pengelola pun ikut dikelitik untuk melakukan tindakan penyelamatan dan pembenahan agar aksi serupa tidak terulang lagi. Seperti dengan cara:
Penggunaan instrumen keamanan seperti kamera intai atau CCTV yang canggih pada titik-titik yang dianggap rawan dan pada area-area dimana pengutilan biasanya terjadi, yaitu ketika barang penumpang tidak terpantau, di samping petugas keamanan yang seharusnya lebih banyak ditempatkan.
Pengawasan yang ketat terhadap setiap petugas (cleaning service, porter, dan petugas pengawasan lain di landasan parkir) seperti pengambilan petugas yang biasanya merupakan tenaga honorer/ kontrak yang berasal dari yayasan yang telh terbukti memiliki reputasi baik dan tindakan preventif dengan melarang membawa tas , yang kemungkinan dipakai untuk membawa barang curian, selama mereka bekerja.
Membatasi masa jabatan seorang petugas dalam suatu posisi untuk jangka waktu yang sangat lama. Hal ini untuk menghindari kemungkinan keterlibatannya dalam aksi pengutilan karena telah sangat hafal dengan seluk beluk dan kelemahan dari sistem pengendalian dan pengawasan yang ada.
Memberikan kompensasi yang pantas kepada petugas bandara.
Bekerjasama dengan pihak maskapai penerbangan dengan melakukan tindakan preventif seperti yang dilakukan oleh Garuda yaitu dengan mengikat tali pada tas atau koper yang hendak ditaruh di bagasi.
Memberikan himbauan kepada penumpang untuk menjaga barang pribadi dan tidak menaruh barang-barang berharga pada koper atau tas barang.
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Sebagai organisasi jasa, bandara Soekarno-Hatta telah berusaha memberikan pelayanan optimal agar pemakai jasa mereka terutama para penumpang pesawat dapat merasa aman dan nyaman sehingga mereka dapat merasa terpuaskan.
Pengutilan, pencurian atau pendodosan bagasi penumpang merupakan salah satu bukti keteledoran pihak pengelola bandara dalam menjamin keamanan pengguna jasa mereka. Namun, ini bukanlah pertanda kegagaltotalan bandara dalam mengendalikan sistem manajemen. Karena faktor keamanan hanya sebagian dari sistem pengendalian manajemen yang diterapkan dalam bandara. Dan ditilik dari kasus-kasus yang ada hampir semua kasus semacam ini terjadi karena faktor sumber daya manusia yang kurang bertanggung jawab (seperti porter, petugas di landasan parkir atau atasan-atasan mereka yang terlibat).
Oleh karena itu, dapat ditarik kesimpulan bahwa sebaik apapun sebuah sistem diterapkan, semuanya akan berpulang pada sumber daya manusianya. Karena SDM inilah yang berperan penting dalam merancang, mengoperasikan, dan melakukan evaluasi atas suatu sistem.
Untuk waktu-waktu mendatang, apalagi pemerintah tengah menggalakkan program VISIT INDONESIA 2008, bandara pun akan semakin sibuk, agar hal serupa tidak terulang dan agar pelayanan yang diberikan semakin memuaskan, bandara Soekarno-Hatta perlu melakukan pembenahan dalam sistem pengendalian manajemennya terutama yang berkaitan dengan faktor SDM misal dalam hal perrekrutan karyawan.
January 8th, 2008 at 1:50 pm
Pembatasan Pembelian BBM Bersubsidi Mulai Tahun 2008
Dengan Pemakain Smart Card
Pendahuluan
Untuk menyejahterakan rakyatnya, pemerintah menganggarkan dana setiap tahunnya dalam bentuk subsidi, salah satunya adalah subsidi BBM. Dengan adanya subsidi ini harga BBM contohnya bensin akan lebih murah jika dibandingkan dengan harga yang sebenarnya sehingga dapat meringankan beban rakyat.
Namun, selama ini bantuan subsidi BBM sebagian besar dinikmati oleh masyarakat kalangan atas yang rata-rata memiliki kendaran pribadi. Oleh karena itu, pemerintah perlu mengambil suatu kebijakan baru yang lebih efektif apalagi ditahun 2008 pemerintah mempunyai rencana program penghematan BBM.
Kasus
Rencana pemerintah melaksanakan pembatasan pembelian BBM pada tahun 2008 tepatnya pada bulan Maret. Hal ini memicu kekhawatiran dikalangan pengusaha tidak lakunya dagangan mereka akibat melemahnya daya beli masyarakat. Kenaikan BBM akan menyebabkan pengusaha ikut membebankan kenaikan itu terhadap harga barang yang mereka produksi.
Dampak dari kebijakan tersebut adalah dikhawatirkan akan mematikan industri yang disebabkan dagangan mereka tidak laku dipasar karena sepinya permintaan. Kosekuensinya akan banyak pengusaha yang gulung tikar dan terjadi pemutusan hubungan kerja secara masal.
Menyikapi masalah tersebut pemerintah masih memberikan subsidi BBM khususnya untuk angkutan umum dan sepeda motor. Sedangkan bagi pemilik mobil pribadi hanya boleh membeli bensin jenis baru yaitu besin beroktan 90 dengan harga Rp 6.250,00 per liter
Untuk mengawasi pemakaian bensin besubsidi, pemerintah telah menyiapkan kartu pintar atau smart card. Kartu ini berfungsi untuk mengontrol sekaligus membatasi pembelian BBM bersubsidi. Rencananya, uji coba pemakaian kartu pintar ini mulai berlangsung pada maret 2008.
Jadi, setiap pengemudi kendaraan umum dan sepeda motor wajib memiliki smart card yang mencantumkan batas volume pembelian premium. Kalau jatah pembeliannya dalam satu hari sudah habis maka petugas pengisis BBM berhak untuk menolak melayani orang tersebut.
Untuk mengurangi penyelewengan pemerintah akan membentuk lembaga pengawasan. Lembaga itu yang menentukan siapa saja yang boleh memakai BBM murah.
Kajian Teoritik
Dalam ilmu ekonomi ( akuntansi ) naiknya BBM berarti akan menaikan ongkos angkut. Hal ini akan berakibat menurunnya laba yang diperoleh. Agar laba tidak turun, maka satu-satunya jalan adalah dengan menaikan harga barang dengan harga barang yang tinggi akan menurunkan daya beli konsumen.
Kajian Kasus
Tujuan program pemerintah yaitu pembatasan pembelian BBM bersubsidi adalah penghemetan BBM. Menurut ini saya program ini adalah rencana yang positif. Dimana pemerintah masih memberikan subsidi BBM bagi masyarakat menengah kebawah yaitu khususnya kendaraan umum dan sepeda motor dengan pemakaian smart card. Dengan kartu ini akan mengurangi tindakan penimbunan BBM oleh pihak-pihak yang tidak bertanggung jawab karena mencantumkan batas volume pembelian premium. Agar penggunaan smart card dapat berjalan dengan baik diperlukan suatu lembaga pengawas sehingga mengurangi tingkat penyelewengan. Di lain pihak apabila dalam penggunaan smart card terjadi banyak penyelewengan dikhawatirkan program ini tidak berjalan dengan lancar bahkan akan membahayakan kelangsungan perekonomian Indonesia khususnya bagi industri kecil
Kesimpulan dan Penutup
Smart card adalah suatu kartu untuk mengontrol sekaligus membatasi pembelian BBM bersubsidi. Kartu ini diperuntukkan bagi kendaraan umum dan sepeda motor. Sedangkan bagi masyarakat yang mempunyai mobil pribadi hanya boleh membeli bensin jenis baru yaitu bensin beroktan 90 dengan harga Rp. 6.250,00 yang jauh lebih mahal dibandingkan harga BBM yang bersubsidi. Kebijakan ini rencananya akan dilaksanakan oleh pemerintah pada bulan Maret 2008 dengan tujuan penghematan BBM dan pemerataan kemakmuran dengan melindungi masyarakat menengah kebawah.
January 8th, 2008 at 1:55 pm
PT. PUPUK KUJANG MEMBANTAH PENYELUNDUPAN UREA BERSUBSIDI KE MALAYSIA
PENDAHULUAN
Dalam dunia bisnis, kasus penyelundupan seringkali terjadi. Hal ini dapat terjadi karena salah satunya adalah berkaitan dengan pengawasan/controlling yang berfungsi kurang maksimal atau keterbatasan organisasi dalam melakukan pengawasan. Pengawasan adalah suatu upaya yang sistematis untuk menetapkan standar prestasi pada sasaran perencanaan, merancang sistem umpan balik, informasi, membandingkan prestasi sesungguhnya dengan standar yang terlebih dahulu ditetapkan itu, menentukan apakah ada penyimpangan dan mengukur signifikansi penyimpangan tersebut, dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan telah digunakan dengan cara yang paling efektif dan efisien guna tercapainya sasaran perusahaan. Dalam kasus ekspor ilegal pupuk urea bersubsidi ke Malaysia ini pun tidak terlepas dari masalah fungsi pengawasan yang dilakukan oleh pihak yang berwenang.
KASUS
Adanya kasus ekspor ilegal pupuk urea bersubsidi ke Malaysia yang menggunakan karung berlogo PT. Pupuk Kujang.
KAJIAN TEORITIK
Fungsi manajerial pengawasan adalah mengukur dan mengoreksi prestasi kerja bawahan guna memastikan bahwa tujuan organisasi di semua tingkat dan rencana yang didesain untuk mencapainya sedang dilaksanakan. Prasyarat pengawasan diantaranya :
1. Pengawasan membutuhkan perencanaan
Sebelum teknik pengawasan dapat digunakan atau disusun sistemnya, pengawasan harus didasarkan pada perencanaan dan bahwa perencanaan yang lebih jelas, lebih lengkap, dan lebih terpadu akan meningkatkan efektivitas pengawasan.
2. Pengawasan membutuhkan struktur organisasi yang jelas.
Pengawasan bertujuan untuk mengukur aktifitas dan mengambil tindakan guna menjamin bahwa rencana sedang dilaksanakan. Untuk itu harus diketahui orang yang bertanggung jawab atas terjadinya penyimpangan rencana dan yang harus mengambil tindakan untuk membetulkannya. Pengawasan aktifitas dilaksanakan melalui orang-orang, akan tetapi tidak dapat diketahui siapakah yang harus bertanggung jawab atas terjadinya penyimpangan dan tindakan koreksi yang perlu diambil kecuali apabila tanggung jawab dalam organisasi dinyatakan dengan jelas dan terinci oleh karena itu prasyarat yang penting dalam efektivitas pengawasan ialah struktur organisasi yang lengkap dan menyatu.
KAJIAN KASUS
PT. Pupuk Kujang mendukung upaya aparat bea cukai serta kepolisian untuk mengungkap kasus ekspor ilegal pupuk urea bersubsidi ke Malaysia. Direktur utama sudah menyatakan kalaupun melibatkan orang dalam itu harus diusut tuntas. Corporate secretary PT. Pupuk Kujang menyatakan bahwa mereka akan mendukung aparat untuk mengungkap kasus tersebut dan menegaskan bahwa pupuk yang diselundupkan tersebut bukan pupuk milik pupuk kujang. Corporate secretary PT. Pupuk Kujang menduga pelaku memanfaatkan jalur distribusi setelah dilepas oleh pengecer resmi. Karena untuk jalur di atasnya masih dalam pengawasan langsung dari produsen karena apabila sudah di luar jalur itu, bukan kewenangan PT. Pupuk Kujang lagi untuk mengawasinya. Ada komite pengawasan yang melibatkan semua pihak dari kalangan pemerintahan dan aparat hukum setempat.
Jalur distribusi PT. Pupuk Kujang meliputi empat lini, yaitu :
1. Lini 1 adalah gudang produsen untuk urea curah
2. Lini 2 adalah gudang produsen untuk urea kantong
3. Lini 3 adalah gudang produsen atau distributor kabupaten
4. Lini 4 adalah di kios resmi tiap kecamatan
Manajer pemasaran PT.Pupuk Kujang menyatakan alokasi ekspor PT Pupuk Kujang diperoleh melalui izin departemen perdagangan setelah mendapat rekomendasi dari departemen pertanian dan departemen perindusrtrian. Subsidi pemerintah untuk urea kebutuhan pangan senilai Rp. 700.000 per ton. Besaran subsidi itu diperiksa oleh badan pemeriksa keuangan sesuai besaran permintaan. Jika Pupuk Kujang menjual urea bersubsidi melebihi permintaan yang ada justru akan rugi karena subsidi itu tidak akan dibayar.
KESIMPULAN
1. PT. Pupuk Kujang mendukung upaya aparat bea dan cukai serta kepolisian untuk mengungkap kasus ekspor ilegal pupuk urea bersubsidi ke Malaysia.
2. PT. Pupuk Kujang membantah telah melakukan penyelundupan pupuk urea bersubsidi ke Malaysia karena jika PT. Pupuk Kujang menjual urea bersubsidi melebihi permintaan yang ada justru akan merugi, karena subsidi itu tidak akan dibayar.
PENUTUP
Pengawasan/controlling merupakan hal yang sangat penting dalam organisasi bisnis. Dalam suatu usaha, pengawasan yang dilaksanakan ialah untuk memastikan bahwa segala sesuatunya sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Instruksi yang diberikan dan prinsip yang telah ditentukan. Tujuan pengawasan ialah untuk menemukan kelemahan dan kesalahan untuk dibetulkan dan mencegah pengulangannya. Pengawasan dilakukan oleh pihak yang mempunyai wewenang untuk melaksanakannya, seperti halnya dalam kasus penyelundupan pupuk urea bersubsidi tersebut, yang bertanggung jawab untuk melaksanakan pengawasan bukan hanya produsen saja, tetapi juga komite pengawasan yang melibatkan semua pihak dari kalangan pemerintahan dan aparat hukum setempat.
January 8th, 2008 at 7:52 pm
Penerapan Balanced Scorecard (BSC) Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam-Lingkungan Hidup
I. Pendahuluan
Idealnya, setiap manajemen perusahaan memerlukan suatu alat ukur untuk mengetahui seberapa baik performa perusahaan. Objek yang selalu diukur adalah bagian keuangan, mengapa hanya bagian keuangan ? Jawabannya sederhana karena keuangan berbicara mengenai angka, sesuatu yang mudah dihitung dan dianalisa. Dengan perkembangan ilmu manajemen dan kemajuan teknologi informasi, sistem pengukuran kinerja perusahaan yang hanya mengandalkan perspektif keuangan dirasakan banyak memiliki kelemahan dan keterbatasan. Sesungguhnya ada perspektif non keuangan yang lebih penting yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan. Kenyataan inilah yang menjadi awal terciptanya konsep balanced scorecard (BSC).
Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik perusahaan ? Di dalam sistem manajemen strategik (strategik management sistem) ada 2 tahapan penting yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem.
II. Kasus
Elemen sumber daya alam sama dengan definisi lingkungan itu sendiri yang meliputi tanah, air, udara, flora, fauna, dan interaksi unsur-unsur tersebut. Sehingga mengelola sumber daya alam berarti pelestarian sumber-sumber tersebut hingga dapat diwariskan pada generasi mendatang agar dapat pula merasakannya.
Mengelola lingkungan bertujuan pelestarian pula agar lingkungan tidak terkena dampak buruk dari aktifitas yang dilakukan dan dapat diwariskan pada generasi mendatang. Tujuan konservasi ini adalah inti lahirnya pandangan sustainable development. Bila lingkungan tidak rusak dapat menjadi sumber daya yang siap dieksploitasi dengan cara bijaksana.
III. Tinjauan Teori
Definisi Balanced Scorecard (BSC)
Sejarah balanced scorecard dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di USA oleh David P Norton dan Robert Kaplan melalui suatu riset tentang “pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”. Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi, yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal, sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang.
Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja masa depan, diperlukan pengukuran yang komprehensif yang mencakup 4 perspektif yaitu: keuangan, customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (customer, proses bisnis, dan pembelajaran).
Keunggulan balanced scorecard adalah sebagai berikut:
1. Komprehensif
Sebelum konsep balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.
2. Koheren
Di dalam balanced scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat (causal relationship) . Setiap perspektif (keuangan, customer, proses bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik (strategic objective) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan return on investmen (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna. dan keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalo disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas customer menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen karyawan menurun dan sebagainya.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan.
4. Terukur
Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya kenyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis/ intern serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan balanced scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.
Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)
Merupakan penggunaan BSC untuk mengukur penerapan strtegi berkelanjutan di suatu organisasi. Berkelanjutan artinya memperhatikan unsur lingkungan dan sosial selain ekonomi dalam setiap pertimbangan bisnis yang dilakukan.
Selama ini keberlanjutan secara lingkungan dan sosial tetap terpisah dari strtegi bisnis inti tradisional dan sistem manajemen yang berdasarkan semata menuju indikator kinerja finansial. Satu alasan mengapa begitu sulit untuk berhubungan dengan sustainabilitas perusahaan terletak pada kelebaran konsep itu sendiri. Kurangnya definisi apa batasannya yang dimaksud isu-isu sosial itu sendiri menjadi hambatan terbentuknya SBSC. Aspek sosial seringkali dipandang sebagai aspek lingkungan lebih lunak karena itu lebih sulit dihitung (Epstein, 2001).
Beberapa langkah awal mengimplementasikan BSC (Zingales et al, 2002):
1.Memperjelas visi dan strategi perusahaan.
2.Mengembangkan sasaran strategis:
a.Mengidentifikasi proses bisnis yang ada di mana sustainabilitas dapat menambah nilai dan memperbaiki kinerja.
b.Menentukan bagaimana program lingkungan yang ada mendukung sasarn sustainabilitas dalam perspektif pelanggan dan finansial.
c.Belajar bagaimana sustainabilitas dapat menggantikan proses dan produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
d.Mengerti bagaimana mengantisipasi dan mempengaruhi kebutuhan pelanggan masa depan terkait praktik berkelanjutan.
3.Meluncurkan inisiatif strategi lintas bisnis.
4.Membimbing setiap SBU mengembangkan strateginya masing-masing, konsisten dengan yang dimiliki perusahaan.
BSC Sebagai Alat Strategis Pengukuran Secara Komprehensif
Umumnya BSC dimasukkan dalam kerangka manajemen strategik. Manajemen strategik adalah pola pengelolaan strategi organisasi jangka pendek dan panjang yang terdiri dari 4 langkah utama dalam menciptakan masa depan organisasi, yaitu: perencanaan jangka panjang (perumusan strategi, perencanaan strategi, dan penyusunan program), perencanaan laba jangka pendek, implementasi, dan pemantauan. Konsep BSC merubah fokus perspektif perencanaan dari sekedar pada fokus finansial anggaran tahunan dan berjangka pendek menjadi perspektif perencanaan komprehensif yang mencakup aspek finansial, bisnis internal, dan pembelajaran / pertumbuhan.
IV. Tinjauan Kasus
Penerapan BSC dalam Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup
Mengelola sumber daya alam dan lingkungaan hidup terutama berfokus pada para aktor manusianya, pelaku ekonomi, pada strategi apa yang perlu ditempuh agar sumber daya alam dan lingkungan tetap lestari dan secara optimal dimanfaatkan dengan berkelanjutan (sustainable). Pengelolaan sumber daya alam dan lingkungan hidup tingkat negara, aktor yang terlibat secara umum adalah:
1.Pemerintah sebagai regulator dan koordinator.
2.Pengusaha sebagai pelaku usaha.
3.Masyarakat sebagai pengguna dan pengontrol.
Masing-masing pihak akan saling berinteraksi dan memiliki ciri strategi pengelolaan lingkungan tersendiri dengan kesamaan umum yaitu visi bersama mewujudkan visi sustainable development. Indikator pengelolaan sumber daya alam dan lingkungan untuk setiap pihak memiliki kesamaan visi namun misi yang diembannyaa berbeda, sehingga indikator pengelolaan strategisnya pun berbeda-beda. Di samping pihak pemerintah yang berperan sebagai regulator dan koordinator, peran pengusaha sebagai pelaku usaha, tentunya masyarakat sebagai pengguna dan pengontrol aktivitas yang dilakukan dan kebijakan yang diterapkan akan sangat menentukan keberhasilan penerapan indikator pengelolaan sumber daya alam tersebut.
1.Badan Pemerintah
Secara umum krkteristik badan pemerintah adalah:
a.Secara umum lebih pada peningkatan kualitas hidup masyarakat yang berada dalam wewenangnya.
b.Tidak melulu bersifat profit bahkan mempunyai unsur non profit.
c.Melayani kebutuhan dan keperluan masyarakat.
2.Pengusaha
Dalam menerapkan indikator pengelolaan sumber daya alam, berpulang pada sejauh mana visi dan misi yang diemban. Kemudian translasi visi dan misi tersebut menjadi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai dalam pengelolaan bisnis. Contoh:
Perusahaan “X”
Visi: mencapai tingkat perusahaan terbaik dalam pengelolan lingkungan (environmental excellence) dan berusaha menuju proses zero waste.
Misi: a. perbaikan terus-menerus.
b. memberi nilai tambah sebesar mungkin pada bisnis.
Internal process: input – process merupakan proses inovasi:
a.production design.
b.product development.
process-output merupakan proses operasi: manufaktur, jasa, pemasaran.
Modal organisasi ada tiga, meliputi: modal fisik, modal manusia, dan modal struktural.
Pembelajaran berasal dari 3 sumber:
1.Orang / karyawan, meliputi kepuasannya, kebetahan, ketrampilan, pelatihan.
2.Sistem, meliputi informasi real time dan akurat.
3.Prosedur organisasional.
Contoh pengukuran BSC untuk manajemen lingkungan perusahaan:
Perspektif Pengukuran
Lagging
Leading
Financial:
F1 = profit meningkat
F2 = ROI meningkat
- Revenue tumbuh
- ROI meningkat
- Biaya produksi turun
Customer:
C1 = meningkatkan kepuasan pelanggan lewat fitur lingkungan (aman, hemat energi, kuat, tahan lama)
C2 = meningkatkan loyalty pelanggan lewat after sales service
- Penjualan produk lingkungan meningkat (segmen lingkungan terukur
- Kesetiaan pelanggan
- Kedalaman hubungan (pemasar vs pelanggan)
- Survey pelanggan
Internal:
I1 = desain produk yang inovatif (aman,hemat, kuat, tahan lama)
I2 = perbaikan proses: efisiensi + efektifitas
I3 = responsive service
I4 = mengerti pelanggan
I5 = pemasaran tahu dan mengerti fitur lingkungan
- Jumlah desain yang tawarkan fitur lingkungan
Tingkat kecacatan menurun
Minta waktu isi kesan dan pesan dari pelanggan
Menguji pengetahuan fitur lingkungan di tenaga pemasaran
Anggaran R&D bagi produk lingkunganmeningkat
Intensitas perangkat kualitas yang dipakai
Metode efisiensi atu kualitas
Jumlah intensitas kontak lanjut dengan pelanggan
Pelatihan fitur lingkungan
Learning:
L1 = pelatihan organisasional (pemasaran, produksi, lingkungan)
L2 = sistem informasi akurat
L3 = prosedur menjamin kepuasan karyawan dan penghargaan
Pemasaran > mengerti produk
Produksi > efisiensi
Lingkungan > efisiensi
Produktivitas dan keluihan karyawan
Jumlah metode kualitas yang dipakai
Informasi strategis
Penghargaan terkait produktifitas
Indikator-Indikator Pengelolaan SDA – LH
Visi pengelolaan SDA – LH secara globl adalah mencapai kondisi sustainable development dalam praktik kehidupan masyarakat sehari-hari. Kondisi sustainable development dapat tercapai dengan syarat:
1.Para aktor ekonomi bersama-sama bekerjasama.
2.Adanya kerja sama didukung dengan pembagian tanggung jawab yang jelas.
3.Kerja sama didorong kesamaan visi dan pandangan.
Selanjutnya jenis dan ukuran indikator tersebut tergantung pada misi spesifik dan trategi spesifik aktor ekonomi masyarakat.
Contoh Penerapan BSC dalam Pengukuran SDA
1.Kasus Pemerintah Kota Seattle, AS
Visi: mewujudkan praktik berkelanjutan secara ekonomi, sosial, dan lingkungan dalam aktivitas pemerintahan dan kemasyarakatan kota.
Misi: praktik pemerintahan berkelanjutan berbasis perbaikan terus-menerus.
Contoh generik penerapan BSC pada pengelolaan sektor publik / kota:
Tema Strategis
Sasaran Strategis
Ukuran Strategis
Perspektif pelanggan:
Untuk mencapai visi kita, bagaimana kita harus melihat pada pelanggan kita? Bagaimana menciptakan nilai pada pelanggan kita?
Vitalitas lingkungan.
Meningkatkan keselamatan pribadi, memperbaiki transportasi, meningkatkan kualitas luingkungan, menyedikan pilihan pekerjaan baru dan menarik, meningkatkan kesamaan dan peluang.
Tingkat kejhatan, penggunaan transportasi alternatif, memperbaiki persepsi kulitas hidup, tingkat pekerjaan di segmen industri target, % penilaian jasa dari warga yang termasuk baik / sangat baik.
Perspektif finansil:
Bagaimana kita terlihat sukses secara finansial oleh pemegang saham kita?
Ekonomi, efisiensi, dan integritas fiskal.
Mengamankan mitra jasa / pendanaan, peningkatan dasar pajak, memelihara tingkat peminjaman.
Jumlah dan macam mitra pendanaan baru, pendapatan pajak, tingkat peminjaman, pengeluaran per kapita.
Perspektif bisnis internal:
Untuk memuaskan pelanggan kita, pada proses-proses mana kita unggul?
Kapasitas jasa superior.
Interaksi dengan pelanggan yang lebih ringkas, mempromosikan pemecahan masalah berbasis komunitas, meningkatkan produktivitas.
Waktu siklus interaksi dengan pelanggan, jumlah dan macam solusi berbasis komunitas, GNP per kapita regional.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan:
Untuk mencapai visi kita, bagaiman kita harus belajr dan memperbaiki?
Tenaga kerja yang termotivasi dan siap.
Iklim pekerjaan yag positif, kesenjangan ketrampilan yang rapat, manajemen informasi yang lebih meningkat.
Kepuasan pekerja, akuisisi ketrampilan.
Untuk membuat BSC efektif sebagai rerangka sustainabilitas terutama di sektor pelayanan publik, harus dimodifikasi minimal di 3 hal:
1.Tingkat pengukuran kepentingn finansial sebaiknya dirubah untuk mengenali bahwa fungsi utama pemerintah bukan menghasilkan uang namun memperbaiki kualitas hidup warga.
2.Pengukuran finansial harus diperluas dengan menggabungkan atribut non-finansial seperti kinerja lingkungan dan sosial.
3.Komponen pelanggan harus dikembangkan dengan memasukkan pemegang saham lain.
Contoh BSC pemerintah kota Seattle setelah menggabungkan aspek sustainabilitas:
Tema Strategis
Sasaran Strategis
Ukuran Strategis
Prioritas kota untuk pelanggan:
Untuk mencapai visi kita bagaimana pelanggan mempersepsikan kota kita?
Mengurangi benturan kepentingan, menciptakan lingkungan yang kuat, mencapai keselamatan publik.
Mengurangi wktu digunakn di jalan, mengurangi kehilangan uang kibat benturan, menciptakan peluang pekerjaan dn ekonomi, mengurangi tingkat kejahatn, memperbaiki hubungan polisi-masyrakat.
Waktu perjalnan di koridor kunci, tingkat pengangguran, tingkat kejahtan, jumlah konfrontasi masyarkat-polisi.
Manfaat dan nilai (perspektif sustainabilitas):
Area kinerja apa yang harus kita rubah di kota (pengembangan perspektif finansial).
Nilai lingkungan: menghijaukan lingkungan urban.
Nilai ekonomis:
Memacu pemulihan ekonomi dan pemeliharaan ekonomi.
Nilai sosial:
Memenuhi kebutuhan masyarakat.
Melindungi / memulihkan sistem alami, mengurangi polusi udara dan perubahan iklim, membersihkan Seattle, menjaga lingkungan bisnis, membantu pertumbuhan peruhaan energi alternatif, mengurangi kemiskinan, mengurangi kunjungan ke unit kesehatn.
Kanopi pohon, habitat Salmon, partikulat, emisi GHG per kapita, status pencapaian / tidak tercapai, pengukuran sampah, jumlah rakyat di bawah garis kemiskinan, jumlah anak-anak hidup di bawah garis kemiskinan, kunjungan ke unit kesehatan oleh oraang dewasa dan anak-anak, distribusi racun di udara.
Perspektif pengiriman jasa dan operasi kota:
Untuk memperbaiki kinerja disebutkan di atas dan memuaskan pelanggan kita, proses-proses apa yang harus kita tingkatkan?
Mencapai mobilitas secara efisien, memacu pemerintahan kota ramping dan hijau, membuat perbedaan dalam kehidupan masyarakat.
Memperbaiki alur lalu lintas, memperbaiki kondisi muka jalan, mengurangi penggunaan sumber daya, mengembangkan fasilitas berkelanjutan, memperbaiki rencana lingkungan, memperbaiki akuntabilitas polisi.
Sinkronisasi sinyal, tingkat pengaspalan permukaan jalan, konsumsi material dan energi, jumlah dan macam fasilitas berkelanjutan, implementasi rencana lingkungan.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan:
Memperbaiki proses pengiriman dan sistem pengiriman , bagaimana kita harus belajar dan tumbuh?
Tenaga kerja yang termotivasi dan siap (diinformasikan oleh gugus tugas dan usaha pencapaian masyarakt lainnya).
Iklim beraksi, pengembangaan kompetensi inti.
Kepuasan pekerja, translasi ide-ide baru.
2.Kasus Industri Manufaktur Otomotif PT. X, AS
Contoh Implementasi Sustainable Balanced Scorecard di industri Manufaktur
PT. X:
Perspektif
Sasaran
Pengukuran Lagging
Pengukuran Leading
Finansial.
Investasi yang diinginkan, efisiensi operasi, peningkatan pangsa pasar, survival.
% investasi jenis tertentu, rasio produk / input yang semakin besar, biaya-biaya overhead lebih rendah.
Ranking non-finansial dengan “green screen” , jumlah material mentah dan energi digunakan per unit, brand image dan preferensi pelanggan.
Inovasi dan pembelajaran.
Modernisasi fasilitas, kepemimpinan teknologi, inovasi, tenaga kerja terberdayakan.
Jumlah review sistem sukses, e-commerce, jumlah review dampak lingkungan produk, saran-saran staf untuk perbaikan lingkungan.
Perbaikan dalam analisa siklus hidup, jumlah produk alternatif.
Proses – proses bisnis.
Mengurangi intensitas material, perbaikan rantai pasokan, waktu pasar merepon.
% sumber-sumber non- sustainable, pemendekan rantai pasokan.
Jumlah pemasok berkelanjutan, jumlah penundaan produksi lingkungan.
Kepuasan pemegang saham.
Memperbaiki kualitas kehidupan dalam masyarakat, produk aman dan bertanggung jawab, karyawan.
Ranking oleh tetangga, tingkat turn-over karyawan, kepuasan karyawan.
Jumlah produk mengandung unsur beracun, design for environment.
Dibandingkan dengan konsep manajemen strategis umum, BSC memiliki beberapa
konsep penting:
1. Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang telah ada.
2. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan lagging. Indikator
lagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi, karena itu jika
perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi terlambat. Contohnya adalah
ukuran finansial itu sendiri. Indikator leading sebaliknya menceritakan sesuatu
mengenai masa depan. Contohnya jika perusahaan memperbaiki indeks kepuasan
pelanggannya, maka perusahaan akan dalam jalur yang benar mendapatkan penjualan
tahunan yang lebih baik.
3. Hubungan sebab-akibat. Jika kita memiliki sejumlah indikator yang terkait dalam cara
dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja yang baik di masa
depan dari indikator yang lain, maka kita telah membangun peta hubungan
sebab akibat.
4. Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. Umumnya perusahaan
multinasional dengan beberapa unit bisnis pertama-tama akan menciptakan BSC bagi
tingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkat
anak perusahaan. SBU akan mengambil sasaran (dan bahkan indikator) scorecard
perusahaan sebagai awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka memberi
sumbangan pada target perusahaan.
5. Pembelajaran ‘double loop learning’. Perusahaan yang telah mengembangkan BSC
dapat menggunakannya untuk mengontrol kesuksesan strategi awal (single loop
learning) sebagai dasar pertimbangan ketika strategi tersebut ditantang oleh informasi
baru yang diperoleh dari lingkungan bisnis (double loop learning).
Keunggulan BSC dibanding konsep manajemen tradisional
Sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional:
1. Hanya berfokus pada perspektif
keuangan. Sistem perencanaan yang
mengandalkan pada anggaran tahunan
Sistem perencanaan menyeluruh yang
tidak koheren.
2. Perencanaan jangka panjang yang tidak
bersistem.
Sistem manajemen strategik dalam manajemen Kontemporer:
1. Mencakup perspektif yang komprehensif: keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran /
pertumbuhan.
2. Koheren = membangun hubungan sebab-akibat diantara
berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam
perencanaan strategis.
3. Terukur = semua sasaran strategis ditentukan ukurannya
baik untuk sasaran strategis perspektif keuangan maupun
perspektif non keuangan.
4. Seimbang = keseimbangan sasaran strategis yang
dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis penting untuk
menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.
Setiap sistem tetap ada kelemahannya, demikian juga BSC. Kelemahan BSC antara
lain (Lee et.al., 2000):
1. Perangkat yang lebih secara efektif mengukur implementasi strategi daripada
mengukur penentuan strategi
2. Meski berperan penting dalam memperkuat hubungan antara inisiatif perbaikan
pelanggan dan strategi organisasi, namun tidak mengindikasikan bagaimana pelanggan baru dan pasar baru dapat diidentifikasi.
V. Penutup
Pengembangan BSC ke dalam setiap bentuk organisasi baik profit maupun non-profit memang memungkinkan dengan sedikit modifikasi pada implementasi misi dan perspektif prioritas yang diinginkan seperti perspektif finansial digantikan oleh perspektif pemenuhan kualitas pelanggan. BSC adalah metode yang cukup fleksibel diterapkan oleh perusahaan yang ingin tidak hanya sekedar mengukur aspek finansial semata namun ingin mengetahui parameter pendukung kesuksesan finansial organisasi di masa datang, sehingga sustainabilitas organisasi lebih terjamin.
Untuk menerjemahkan prinsip BSC ke dalam indikator pengelolaan sumber daya alam - lingkungan perlu dilakukan secara hati-hati agar benar-benar mampu terintegrasi dengan aktivitas bisnis organisasi tersebut. Hal ini terkait dengan jaringan infrastruktur informasi yang ada dan kuat tidaknya budaya yang melekat dalam organisasi tersebut. Secara umum, penentuan indikator penerapan BSC dalam pengelolaan sumber daya alam akan tergantung pada:
1.Misi spesifik masing-masing aktor ekonomi masyarakat, dan jalinan kuat antar misi tersebut berbentuk visi dan nilai bersama (sustainable development dan cita-cita bersama).
2.Perlu dilakukan berjenjang dan bertahap untuk mewujudkannya agar efektif.
3.Motivasi mewujudkan visi bersama dan tujuan bersama agar sinergi dan optimalisasi misi masing-masing dapt tercapai, dengan cara insentif dari pihak regulator atau dorongan faktor eksternal untuk mewujudkan visi tersebut.
VI. Daftar Pustaka
Purwanto, Andi Tri. 2003. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup. Makalah Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup.Jakarta.
http://jsofian.wordpress.com/2006/07/19/berkenalan-dengan-balanced-scorecard-bsc/ yang direkam pada 27 Des 2007 21:50:58 GMT.
January 8th, 2008 at 9:12 pm
Pendahuluan
Toko Wal-Mart setelah didirikan oleh Sam Walton pertama dibuka di Roers, Arkansas, pada tahun 1962. Tujuh belas tahun kemudian, penjualan tahunan mencapai $1 miliar. Pada akhir tahun 2002, Wal-Mart Stores, Inc. (Wal-Mart), merupakan perusahaan ritel terbesar dunia, dengan penjualan $218 miliar.
Strategi kemenangan Wal-Mart di AS didasarkan pada sistem manajemen yang baik. Setiap minggu, sekitar 100 juta pelanggan mengunjungi sebuah toko Wal-Mart di mana saja di dunia. Perusahaan memperkerjakan lebih dari 1,3 juta “associate” (istilah yang digunakan Wal-Mart untuk karyawan) diseluruh dunia melalui lebih dari 3.200 toko di AS dan lebih dari 1.100 unit di Meksico (toko internasional pertama yang dibuka tahun 1991), Puerto Rico, Kanada, Argentina, Brazil, Cina, Korea, Jerman, dan Ingggris.
Pada tahun 2001, majalah Fortune menyebut Wal-Mart sebagai perusahaan ketiga yang paling mengagumkan di Amerika, dan Financial Times dan Princewaterhouse-Coopers menempatkannya pada peringkat delapan sebagai perusahaan yang paling mengagumkan di dunia. Pada tahun berikutnya, Wal-Mart disebut sebagai nomor satu pada daftar Fortune 500 dan disajikan dengan Ron Brown Award for Corporate Leadership, suatu penghargaan presiden yang menngakui perusahaan-perusahaan atas pencapaian dalam hubungan masyarakat dan karyawan.
Pembahasan
Setiap toko di Wal-Mart merupakan pusat investasi atas laba sehubungan dengan investasi persediaan barang. Data tingkat toko-toko tentang penjualan, beban, serta rugi dan laba dikumpulkan, dianalisis, dan ditransmisikan secara elektronis secara tepat waktu. Data dapat dianalisis menurut daerah, distrik, toko, departemen dalam sebuah toko, atau bahkan pada tingkat sebuah item dalam suatu departemen. Perusahaan membuat investasi besar dalam teknologi untuk mmengotomatisasikan pemesanan, pengiriman, komunikasi, dan logistik. Manajer dalam toko mencari informasi titik/pusat penjualan (point of sale) untuk memperoleh pandangan tentang pola pembelian konsumen.
Salah satu biaya signifikan untuk retailer adalah pencurian kecil (shoplifting atau pilferage). Wal-Mart menangani isu ini dengan melembagakan kebijakan yang berbagi 50% dari penghematanya dari penurunan pencurian satu toko di antara karyawan toko itu melalui rencana insentif toko.
Kajian teoritik dalam kasus ini adalah mengenai sistem pengendalian intern yang baik yang telah dijalankan oleh Wal-Mart. Sistem pengendalian yang efektif menurut La Midzan dan Azhar Susanto dalam bukunya Sistem Informasi Akuntansi mempunyai empat tujuan pokok, yaitu:
1.Menjaga kekayaan dan catatan organisasi perusahaan
Kekayaan fisik suatu perusahaan dapat dicuri, disalahgunakan atau dirusak karena kecelakaan, kecuali jika kekayaan tersebut dilindungi dengan pengendalian yang memadai. Begitu pula dengan kekayaan perusahaan yang tidak berwujud fisik seperti piutang dagang yang rawan oleh berbagai kecurangan.
2.Mengecek ketelitian dan keandalan data akuntansi
Manajemen memerlukan informasi keuangan yang teliti dan andal untuk menjalankan kegiatan usahanya sebagai dasar dalam pengambilan keputusan penting. Pengendalian intern dirancang untuk memberikan jaminan proses pengelolaan data akuntansi yang akan menghasilkan informasi keuangan yang teliti dan andal. Karena data akuntaansi mencerminkan perubahan kekayaan perusahaan, maka ketelitian dan keandalan data akuntansi merefleksikan pertanggungjawaban penggunaan kekayaan perusahaan.
3.Mendorong efisiensi perusahaan
Pengendalian intern ditujukan untuk mencegah duplikasi usaha yang tidak perlu atau pemborosan dalam segala kegiatan bisnis perusahaan dan untuk mencegah penggunaan sumber daya perusahaan yang tidak efisien.
4.Mendorong dipatuhinya kebijakan manajemen
Untuk mencapai tujuan perusahaan, manajemen menetapkan kebijakan dan prosedur. Sistem pengendalian intern ditujukan memberikan jaminan yang memadai agar kebijakan manajemen dipatuhi oleh semua karyawan
Berdasarkan uraian tersebut diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa tujuan utama sistem pengendalian intern adalah untuk membantu tercapainya tujuan yang telah ditetapkan perusahaan. Dengan adanya sistem pengendalian intern diharapkan dapat menekan kemungkinan terjadinya kesalahan atau tindakan penyelewengan dan penyimpangan dalam batas yang wajar, dan kalaupun terjadi akan segera dapat diketahui dan diatasi, sehingga tujuan perusahaan yang telah ditetapkan dapat dicapai secara efektif .
Pengendalian intern yang dilakukan Wal-Mart pada awal sejarahnya, Sam Walton mengimplementasikan proses yang memerlukan manajer toko untuk mengisi buku besar “Best Yesterday”, jadi setiap manajer toko Wal-Mart diberikan kebebasan yang seluas-luasnya melakukan hal yang dapat membuat kemajuan dalam tokonya, lalu setiap periode dipilih manajer yang paling baik kinerjanya. Organisasi di Wal-Mart lebih merupakan “toko dalam toko”, yang mendorong manajer departemen untuk bertanggung jawab dan memberi mereka insetif untuk kreatif. Pengendalian ini juga membuat manajer memudahkan untuk mendapat informasi keuangan dan non-keuangan secara efektif dan efisien, juga memudahkan manajer tingkat atas untuk mengevaluasi kinerja manajer tingkat bawahnya. Salah satu tips yang dilakukan manajer ialah people greater (penyapa pelanggan), seorang associate yang menyambut pelanggan ketika mereka masuk toko. Para penyambut ini tidak hanya memberi pelayanan pribadi, kehadiran mereka berfungsi untuk mengurangi pencurian. “10-Foot Atitude” adalah pendekatan pelayanan konsumen lain yang dikembangkan oleh Walton yakni program dimana associate bila dalam jarak 10 kaki dari konsumen harus menatapnya, memberi salam, dan bertanya apakah saya dapat membatu anda.
Penutup
Sistem yang dilakukan di Wal-Mart sudah sangat baik dan memenuhi tujuan-tujuan dari pengendalian intern yang telah disebutkan diatas. Menjaga kekayaan dan catatan organisasi perusahaan telah dapat dilakukan melalui manajer-manajer yang memimpin di setiap toko, setiap manajer mempunyai tanggung jawab atas catatan apa saja yang terjadi dalam tokonya yang nantinya dipertanggung jawabkan pada manajer tingkat atas dan mengecek ketelitian dan keandalan data akuntansi pastinya harus dilakukan oleh manajer toko mungkin melalui staf bagian keuangannya sebelum membuat laporan keuangan tokonya. Tujuan lainnya adalah mendorong efisiensi operasi perusahaan , para manajer di setiap toko pastinya sudah mengetahui secara detail kondisi perusahaannya dan dapat secara efektif dan efisien mengambil keputusan yang tepat bagi tokonya dibandingkan jika pengambilan keputusan dilakukan oleh manajer tingkat atas yang tidak secara langsung terjun dalam area penjualan. Tujuan yang terakhir ialah mendorong dipatuhinya kebijakan manajemen, di setiap toko ada manajer yang setiap saat selalu mengawasi jalannya usaha di toko yang merupakan tanggung jawabnya, dengan adanya pengawasan yang secara kontinue dan secara terus menerus yang dilakukan oleh manajer toko melalui supervisornya maka kelalaian associate dalam mematuhi kebijakan manajemen akan berkurang. Jadi secara teori pengendalian yang dilakukan dalam Wal-Mart yang membagi kebijakan manajemennya seperti “toko dalam toko” dengan adanya penanggung jawab atau manajer dalam setiap toko sudah sangat membantu dalam kelangsungan pengendalian yang baik dalam perusahaannnya.
(Sumber: Management Control System Buku I, Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan)
January 9th, 2008 at 11:44 am
PENGENDALIAN YANG DILAKUKAN PEMERINTAH UNTUK TANGANI KERUSAKAN LINGKUNGAN
PENDAHULUAN
BANYAK pihak prihatin terhadap rusaknya lingkungan (hutan) yang selama ini dituding sebagai penyebab terjadinya serangkaian bencana alam di Pulau Jawa. Akan tetapi, masing-masing pihak itu tidak bisa berbuat banyak karena belum muncul kesadaran bersama untuk memperbaiki kerusakan lingkungan secara bersama, terintegrasi, dan mendasar
KASUS
Semakin banyaknya kerusakan lingkungan yang terjadi di Indonesia di mana Pemerintah yang seharusnya ikut memperhatikan masalah tersebut malah lebih memperhatikan masalah politik dan struktur pemerintahan ketimbang lingkungan.Untuk itu dari pemerintah pusat harus tegas dalam menangani ”mereka”.
KAJIAN kASUS
Adapun langkah-langkah yang di ambil yaitu :
1. Membentuk dewan nasional pembangunan berkelanjutan. Dengan adanya badan itu diharapkan, pembangunan di bidang lingkungan akan tetap berjalan dengan program kerja yang jelas tanpa terganggu perubahan sistem pemerintahan. Adapun yang duduk di dalam badan tersebut adalah para stakeholders yang memiliki persamaan visi lingkungan.
2. Dibentuknya badan pengolahan dan pengelolaan hutan berbentuk konsorsium. Konsorsium ini terdiri dari wakil pemerintah, masyarakat setempat dan kelompok independen seperti lembaga swadaya masyarakat (LSM). Konsorsium inilah yang kemudian merancang restruktrurisasi sistem pengelolaan hutan dan lingkungan, di mana ada ruang bagi masyarakat untuk mendapat keuntungan dari hasil hutan.
3. pola rehabilitasi lahan dan konservasi tanah (PRLKT). PRLKT diterapkan dalam satu DAS yang berdurasi jangka panjang antara 15 tahun hingga 20 tahun.
4. pembentukan komunitas seluruh masyarakat DAS. Komunitas ini harus melibatkan masyarakat yang tinggal di hulu maupun yang berdomisili di daerah hilir.
5. Konsep pendekatan RHL bersifat strategik dan komprehensif. Adapun pelaksanaannya harus melibatkan seluruh stakeholders dan lapisan masyarakat.
Pemberdayaan masyarakat harus dilakukan dengan menggunakan prinsip ekonomi rakyat yang dapat menjamin keseimbangan lingkungan dan hidrologi DAS yang dapat menciptakan sistem akuntabilitas terhadap kepentingan politik.
Pelaksanaan RHL menggunakan dana reboisasi (DR) sesuai dengan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 35 Tahun 2002. Dana reboisasi merupakan dana yang dipungut dari pemegang izin hak pengusahaan hutan (HPH) dari hutan alam yang berupa kayu untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas tegakan hutan pada areal bekas tebangannya.
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Langkah-langkah di atas cukup berhasil di laksanakan,namun ternyata masih ada kelemahan dan kendala yang di hadapi,antara lain :
1. kurangnya koordinasi antarsektor dan tidak adanya kepedulian masyarakat pada lingkungan. Ditambah lagi tidak adanya penegakan hukum membuat perusakan terus terjadi.
Dengan tidak optimalnya koordinasi lintas sektor, perbaikan kondisi DAS masih sering dilakukan secara lokal atau sektoral. Padahal, masalah yang terjadi pada suatu ekosistem DAS harus dilaksanakan secara terpadu dalam bentuk kesatuan yang utuh dari hulu hingga ke hilir. Pengelolaan DAS harusnya mengacu pada konsep one plan, one management, one river.
2. masalah penyaluran dana. Prosedur penyaluran penggunaan dana rehabilitasi ini harus melalui mekanisme skema Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN), sehingga pihak Dephut tidak dapat menggunakannya secara langsung untuk pelaksanaan reboisasi. Rencana penggunaan dana rehabilitasi tahun anggaran 2003 adalah sekitar Rp 1.543.101.748.000. Akan tetapi, dana itu belum dikucurkan karena prosedur penggunaan dana itu menggunakan skema pinjaman yang merupakan dana bergulir yang masih berada dalam proses pembahasan prosedur operasi standar dengan Departemen Keuangan (Depkeu).
3. program RHL belum berjalan optimal karena adanya akumulasi berbagai sebab, seperti pola pendekatan RHL yang masih kurang tepat. Padahal, proyek yang akan dibiayai dengan dana tersebut adalah pengembangan rehabilitasi hutan dan lahan di seluruh DAS di Indonesia.
January 9th, 2008 at 12:00 pm
TANGGAPAN TERHADAP TUNTUTAN HAK KONSUMEN YANG DISOSIALISASIKAN KEPADA MASYARAKAT
PENDAHULUAN
Adanya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang semakin pesat, mengakibatkan kebutuhan manusia selalu bertambah dan semakin kompleks. Hal ini menuntut para produsen untuk dapat melakukan inovasi terhadap produknya agar dapat barsaing dengan produsen lain. Inovasi terhadap produk tersebut diharapkan dapat memberikan kepuasan terhadap konsumen. Oleh karena itu, suatu produk yang disosialisasikan biasanya diorientasikan pada kepentingan konsumen sehingga para produsen selalu berusaha menjanjikan pelayanan dan mutu yang terjamin pada setiap produk yang dihasilkan.
KASUS
Banyak sekali melalui media cetak atau elektronika muncul protes dari kalangan masyarakat konsumen dan pengguna jasa bank, pelayanan publik, transportasi dan pariwisata, karena dirugikan dalam mutu yang dijanjikan membeli produk atau jasa dan menuntut hak sebagai konsumen produk atau jasa.
KAJIAN TEORITIK
Hak-hak dasar umum yang diakui secara internasional pertama kali disuarakan oleh John F. Kennedy, Presiden Amerika Serikat (AS), pada tanggal 15 Maret 1962 melalui “A special Message for the Protection of Consumer Interest” yang dalam masyarakat internasional lebih dikenal dengan “Declaration of Consumer Right”. Dalam literatur umumnya disebut “empat hak dasar konsumen” (the four consumer basic rights). Hak-hak dasar yang dideklarasikan meliputi:
1.Hak untuk mendapat/memperoleh keamanan (the right to safety). Konsumen memiliki hak untuk memperoleh perlindungan atas keamanan produk dan jasa. Misalnya, makanan dan minuman yang dikonsumsi harus aman bagi kesehatan konsumen dan masyarakat umumnya. Produk makanan yang aman berarti produk tersebut memiliki standar kesehatan, gizi dan sanitasi serta tidak mengandung unsur yang dapat membahayakan manusia baik dalam jangka pendek maupun panjang. Di AS hak ini merupakan hak pertama dan tertua serta paling tidak kontroversial karena hak ini didukung dan disetujui oleh kalangan bisnis dan konsumen atau yang dikenal sebagai pemangku kepentingan (stake
holders).
2. Hak untuk memilih (the right to choose). Konsumen memiliki hak untuk mengakses dan memilih produk/jasa pada tingkat harga yang wajar. Konsumen tidak boleh ditekan atau dipaksa untuk melakukan pilihan tertentu yang akan merugikan dirinya. Jenis pasar yang dihadapi konsumen akan menentukan apakah konsumen bebas memilih atau tidak suka membeli produk atau jasa tertentu. Namun, dalam struktur pasar monopoli, konsumen dan masyarakat umum digiring berada dalam posisi yang lemah dengan risiko mengalami kerugian bila tidak memilih atau membeli produk dan jasa dari kaum monopolis.
3. Hak untuk memperoleh informasi (the right to be informed). Konsumen dan masyarakat memiliki hak untuk memperoleh informasi yang sejelas jelasnya tentang suatu produk/jasa yang dibeli atau dikonsumsi. Informasi ini diperlukan konsumen atau masyarakat, agar saat memutuskan membeli tidak terjebak dalam kondisi risiko yang buruk yang mungkin timbul. Artinya, konsumen memiliki hak untuk mengetahui ciri/atribut negatif dari suatu produk, misalnya efek samping dari mengkonsumsi suatu produk, dan adanya peringatan dalam label/kemasan produk.
4. Hak untuk didengarkan (right to be heard). Konsumen memiliki hak untuk didengarkan kebutuhan dan klaim, karena hak ini terkait dengan hak untuk memperoleh informasi.
Walaupun perlindungan konsumen sudah diatur oleh UUPK. Namun, masih ada saja pelaku pe-bisnis manufaktur, distribusi, dunia perbankan dan jasa lainnya acap kali tidak berorientasi pada konsumen dan atau membiarkan bawahan atau cabang atau penyalur mencari lubang ketidaktahuan konsumen tentang hak-hak konsumen yang sengaja ditutupi tutupi demi memperoleh laba .
Tidak ada salahnya kalau secara periodik manajemen baik puncak maupun menengah bisnis yang merasa profesional belajar kembali ke serangkaian konsep dasar hak-hak konsumen sebelum mensosialiasikan pada masyarakat konsumen dengan “plan and program” terjadwal yang bukan bersifat “pameran omong kosong” dan cari nama saja. Inilah wujud saling menghargai pelaku “supply dan demand” (co-creation of values) dalam perekonomian.
KAJIAN KASUS
Tuntutan hak konsumen yang dirugikan, ada yang ditanggapi secara profesional, namun ada pula yang ditanggapi dengan kurang menghargai konsumen. Oleh karena itu, saatnya pelaku ekonomi, termasuk jasa bank, pariwisata, bersama YLKI (Yayasan Lmbaga Konsumen Indonesia) belajar kembali dan menerapkan dalam praktik sehari-hari untuk mengutamakan konsumennya. Proses tersebut perlu digulirkan secara berkesinambungan sampai ke daerah terpencil.
Dalam perjalanan waktu aturan perlindungan konsumen diperkuat dengan Undang Undang Perlindungan Konsumen (UUPK) yang tertuang tentang Undang Undang Perlindungan Konsumen pada tanggal 20 April 2000. Hak-hak konsumen di Indonesia dengan mengacu pada UUPK tersebut diakui sebagai berikut :
1. hak atas kenyamanan, keamanan,dan keselamatan dalam mengkonsumsi barang dan/atau jasa.
2.hak untuk memilih barang dan/atau jasa serta mendapatkan barang sesuai
3. hak atas informasi yang benar, jelas dan jujur mengenai kondisi dan jaminan barang dan/atau jasa tersebut.
4.hak untuk didengar pendapat dan keluhannya atas barang/dan atau jasa yang digunakan.
5.hak untuk mendapatkan advokasi, perlindungan, dan upaya penyelesaian sengketa perlindungan konsumen secara patut.
6.hak untuk mendapat pembinaan dan pendidikan konsumen
7.hak untuk diperlakukan dan dilayani secara nebar dan jujur serta tidak diskriminatif
8.hak untuk mendapat dispensasi,ganti rugi, dan/atau penggantian barang dan/atau jasa yang diterima tidak sesuai dengan perjanjian atau tidak sebagaimana semestinya dan
9.hak hak yang diatur dalam kenentuan peraturan perundang undangan yang lain.
Kesembilan hak konsumen tersebut yang makin perlu secara kontinyu disosialisasikan kembali oleh pebisnis bersama media, YLKI, penegak hukum, pengacara, dan pengamat, terutama di daerah, agar tetap sadar adanya hak-hak konsumen yang terhitung “demand side” dari perekonomian, yakni masyarakat konsumen dan umum. Makin sadar akan hak dan kewajiban kedua pihak, “supply side” dan “demand side”, maka semakin berbudaya kehidupan bangsa ini.
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Konsumen sebagai pengguna suatu produk (barang atau jasa) mengharapkan pelayanan dan mutu dari produk tersebut dapat sesuai dengan hak-hak konsumen yang terdapat dalam Undang Undang Perlindungan Konsumen (UUPK) yang tertuang tentang Undang Undang Perlindungan Konsumen pada tanggal 20 April 2000. Sebaliknya, produsen mengharapkan adanya kerjasama dengan konsumen sebagai pengguna produk (barang atau jasa) dengan mengikuti tata cara penggunaan barang atau jasa yang dikonsumsi.
Tidak ada salahnya jika secara periodik manajemen baik puncak maupun menengah bisnis yang merasa profesional belajar kembali ke serangkaian konsep dasar hak-hak konsumen sebelum mensosialiasikan pada masyarakat konsumen dengan “plan and program” terjadwal yang bukan bersifat “pameran omong kosong” dan cari nama saja. Inilah wujud saling menghargai pelaku “supply dan demand” (co-creation of values) dalam perekonomian. Dengan adanya kerjasama tersebut diharapkan dapat menjadi suatu penyelesaian dari masalah yang acap kali diributkan konsumen.
January 9th, 2008 at 12:18 pm
I. PENDAHULUAN
Sistem Pengendalian Manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sisterm pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Tujuan utama dari system pengendalian manajemen adalah memastikan sejauh mungkin tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan. Jelasnya, dalam dunia yang tidak sempurna, keselarasan yang sempurna antara tujuan individu dan tujuan organisasi tidak ada, sementara jika alasan tersebut tidak ada partisipan individual biasanya menginginkan kompensasi sebanyak mungkin sementara organisasi mempertahankan bahwa gaji hanya dapat naik sejumlah tertentu tanpa mempengaruhi laba secara negative.
Sistem pengendalian yang baik, setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak untuk melawan kepentingan organisasi. Struktur yang berbeda digunakan untuk menjalankan strategi di berbagai jenis organisasi : suatu system pengendalian manajemen yang efektif harus dirancang agar sesuai dengan struktur tertentu.
II. RUMUSAN MASALAH
RENDELL COMPANY
Fred Bevins, pengendali perusahaan Rendell Company sangat prihatin terhadap status organisasi dari para pengendali divisinya. Pada tahun 1985 dab tahun-tahun sebelumnya, para pengendalai divisi memberikan laporan kepada para manager umum divisi mereka. Meskipun Bevins mengetahui praktik ini bisa berlaku divisi-divisi lain dari organisasinya, dia sama sekali tidak puas dengan hal ini. Keinginannya untuk melakukan perubahan sangat besar.
Rendell Company memiliki tujuh divisi operasi, masing-masing divisi bertanggung jawab kepada bagian pembuatan dan pemasaran di sector produksinya masing-masing. Sejumlah bagian dan komponen ditransfer di antara divisi, namun volume bisnis antar divisinya tidaklah besar.
Perusahaan tersebut sudah terjun dalam bisnis yang menguntungkan selama 50 tahun. Pada akhir dasawarsa1970-an, meskipun perusahaan tersebut terus menghasilkan laba, angka pertumbuhannya menurun dengan drastis. James Hodgkin, yang kemudian menjadi presiden, telah disewa pada tahun 1980 oleh para direktur yang sangat prihatin dengan situasi ini. Jabatan pertamanya adalah sebagai kontroler.
Pada tahun 1980, organisasi kontroler perusahaan ternama bertanggung jawab untuk (1) pencatatan keuangan, (2) auditing internal, dan (3) analisispermintaan anggaran modal. Di perusahaan ini terdapat system pengendalian anggaran, akan tetapi pelaporan yang dibuat di system ini diberikan kepada manajemen puncak langsung oleh divisi operasi, dengan sedikit analisis oleh organisasi kontroler perusahaan.
Hodgkin, sebagai seorang pengendali, berpikir bahwa penting bagi sebuah organisasi pengendalian perusahaan memainkan peranan yang lebih aktif dalam proses penetapan anggaran dan analisi kinerja. Secara pribadi, dia mengambil peranan aktif dalam meninjau anggaran dan mempelajari laporan kinerja divisi dan menyewa sejumlah analisis muda untuk membantunya. Pada tahun 1985 organisasi erusahaan mulai diisi oleh jajaran staf yang baiksehingga ia mampu memberikan perhatian yang seksama terhadap informasi disampaikan oleh pihak divisi.
Para pengendali divisi memberikan laporan secara langsung ke jajaran manajer umum divisi, akan tetapi kontroler selalu diajak konsultasi sebelum adanya pengangkatan kontroler divisi, dan dia juga diajak konsultasi dalam kaitannya dengan kenaikan gaji bagi para kontroler divisi. Kontroler korporat mengkhusukan diri pada system pencatatan di mana divisi-divisi itu diharapkan menyesuaikan diri dengan prosedur-prosedur umum yang berkaitan dengan penganggaran dan pelaporan kinerja. Akan tetapi, bisa dimengerti dengan jelas bahwa anggaran pelaporan kinerja dari divisi adalah pertanggungjawaban manajer umum divisi , dimana kontroler divisi bertindak sebagai staf pembantunya dalam mempersiapkan dokumen.
Bevins melihat adanya kesulitan yang meningkat dalam hubungan ini begitu perusahaan mulai memperkenalkan teknik-teknik pengendalian yang lebih modern. Untuk satu hal dia berpikir bahwa hubungan yang ada antara dirinya dengan para pengendali divisi tidak terlalu dekat sehingga dia tidak dapat memacu perkembangan dan menggunakan teknik-teknik baru secepat yang dia inginkan. Lebih penting lagi, dia berpikir bahwa dia tidak bisa mendapatkan informasi yang memadai tentang apa yang sesungguhnya terjadi di divisi.
III. SARAN DAN REKOMENDASI
Persepsi dan komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik formal, maupun informal. Meskipun jalurnya beragam, namun tidak selalu jelas apa yang ssungguhnya diinginkan oleh pihak manajer senior. Sebuah organisasi adalah entitas yang kompleks, dan tindakan-tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bisa dinyatakan secara jelas. Bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun.
Kontroler
Kontroler diharapkan dapat berfungsi sebagaimana mestinya yaitu : Merancang dan menoperasikan informasi serta system pengendalian, menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisi program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahan serta menkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan. Serta melakukan supervise audit internal dan mencata prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi.
Relasi ke jajaran Organisasi
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan system yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen.
Secara umum, pekerjaan kontroler divisi tidak lagi menjadi “ sumber informasi”, dan tidak masuk akal jika dikatakan sebagai mata-mata kantor. Hal ini dapat membuatnya terlihat lebih mudah dengan menganggap para pengendali bisa memberikan gambaran yang sesungguhnya tentang apa yang terjadi. Tetapi jika inimenjadi posisi mereka, maka kita bisa mengharapkan manajer umum untuk memperlakukan kontroler mereka sebagai asisten yang dapat dipercaya. Pilihannya adalah apakah manajer umum akan menunjuk orang lain untuk mengerjakan hal itu secara tidak resmi atau hal tersebut tidak bisa dikerjakan.
Sistem yang ada sebenarnya sudah cukup baik. Tentu saja disertai dengan pembengkakan anggaran dan tentunya tidak semua kekurangan dapat dibereskan dalam penyusunan laporan operasi.
January 9th, 2008 at 12:23 pm
I. PENDAHULUAN
Sistem Pengendalian Manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sisterm pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Tujuan utama dari system pengendalian manajemen adalah memastikan sejauh mungkin tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan. Jelasnya, dalam dunia yang tidak sempurna, keselarasan yang sempurna antara tujuan individu dan tujuan organisasi tidak ada, sementara jika alasan tersebut tidak ada partisipan individual biasanya menginginkan kompensasi sebanyak mungkin sementara organisasi mempertahankan bahwa gaji hanya dapat naik sejumlah tertentu tanpa mempengaruhi laba secara negative.
Sistem pengendalian yang baik, setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak untuk melawan kepentingan organisasi. Struktur yang berbeda digunakan untuk menjalankan strategi di berbagai jenis organisasi : suatu system pengendalian manajemen yang efektif harus dirancang agar sesuai dengan struktur tertentu.
II. RUMUSAN MASALAH
RENDELL COMPANY
Fred Bevins, pengendali perusahaan Rendell Company sangat prihatin terhadap status organisasi dari para pengendali divisinya. Pada tahun 1985 dab tahun-tahun sebelumnya, para pengendalai divisi memberikan laporan kepada para manager umum divisi mereka. Meskipun Bevins mengetahui praktik ini bisa berlaku divisi-divisi lain dari organisasinya, dia sama sekali tidak puas dengan hal ini. Keinginannya untuk melakukan perubahan sangat besar.
Rendell Company memiliki tujuh divisi operasi, masing-masing divisi bertanggung jawab kepada bagian pembuatan dan pemasaran di sector produksinya masing-masing. Sejumlah bagian dan komponen ditransfer di antara divisi, namun volume bisnis antar divisinya tidaklah besar.
Perusahaan tersebut sudah terjun dalam bisnis yang menguntungkan selama 50 tahun. Pada akhir dasawarsa1970-an, meskipun perusahaan tersebut terus menghasilkan laba, angka pertumbuhannya menurun dengan drastis. James Hodgkin, yang kemudian menjadi presiden, telah disewa pada tahun 1980 oleh para direktur yang sangat prihatin dengan situasi ini. Jabatan pertamanya adalah sebagai kontroler.
Pada tahun 1980, organisasi kontroler perusahaan ternama bertanggung jawab untuk (1) pencatatan keuangan, (2) auditing internal, dan (3) analisispermintaan anggaran modal. Di perusahaan ini terdapat system pengendalian anggaran, akan tetapi pelaporan yang dibuat di system ini diberikan kepada manajemen puncak langsung oleh divisi operasi, dengan sedikit analisis oleh organisasi kontroler perusahaan.
Hodgkin, sebagai seorang pengendali, berpikir bahwa penting bagi sebuah organisasi pengendalian perusahaan memainkan peranan yang lebih aktif dalam proses penetapan anggaran dan analisi kinerja. Secara pribadi, dia mengambil peranan aktif dalam meninjau anggaran dan mempelajari laporan kinerja divisi dan menyewa sejumlah analisis muda untuk membantunya. Pada tahun 1985 organisasi erusahaan mulai diisi oleh jajaran staf yang baiksehingga ia mampu memberikan perhatian yang seksama terhadap informasi disampaikan oleh pihak divisi.
Para pengendali divisi memberikan laporan secara langsung ke jajaran manajer umum divisi, akan tetapi kontroler selalu diajak konsultasi sebelum adanya pengangkatan kontroler divisi, dan dia juga diajak konsultasi dalam kaitannya dengan kenaikan gaji bagi para kontroler divisi. Kontroler korporat mengkhusukan diri pada system pencatatan di mana divisi-divisi itu diharapkan menyesuaikan diri dengan prosedur-prosedur umum yang berkaitan dengan penganggaran dan pelaporan kinerja. Akan tetapi, bisa dimengerti dengan jelas bahwa anggaran pelaporan kinerja dari divisi adalah pertanggungjawaban manajer umum divisi , dimana kontroler divisi bertindak sebagai staf pembantunya dalam mempersiapkan dokumen.
Bevins melihat adanya kesulitan yang meningkat dalam hubungan ini begitu perusahaan mulai memperkenalkan teknik-teknik pengendalian yang lebih modern. Untuk satu hal dia berpikir bahwa hubungan yang ada antara dirinya dengan para pengendali divisi tidak terlalu dekat sehingga dia tidak dapat memacu perkembangan dan menggunakan teknik-teknik baru secepat yang dia inginkan. Lebih penting lagi, dia berpikir bahwa dia tidak bisa mendapatkan informasi yang memadai tentang apa yang sesungguhnya terjadi di divisi.
III. SARAN DAN REKOMENDASI
Persepsi dan komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik formal, maupun informal. Meskipun jalurnya beragam, namun tidak selalu jelas apa yang ssungguhnya diinginkan oleh pihak manajer senior. Sebuah organisasi adalah entitas yang kompleks, dan tindakan-tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bisa dinyatakan secara jelas. Bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun.
Kontroler
Kontroler diharapkan dapat berfungsi sebagaimana mestinya yaitu : Merancang dan menoperasikan informasi serta system pengendalian, menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisi program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahan serta menkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan. Serta melakukan supervise audit internal dan mencata prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi.
Relasi ke jajaran Organisasi
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan system yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen.
Secara umum, pekerjaan kontroler divisi tidak lagi menjadi “ sumber informasi”, dan tidak masuk akal jika dikatakan sebagai mata-mata kantor. Hal ini dapat membuatnya terlihat lebih mudah dengan menganggap para pengendali bisa memberikan gambaran yang sesungguhnya tentang apa yang terjadi. Tetapi jika inimenjadi posisi mereka, maka kita bisa mengharapkan manajer umum untuk memperlakukan kontroler mereka sebagai asisten yang dapat dipercaya. Pilihannya adalah apakah manajer umum akan menunjuk orang lain untuk mengerjakan hal itu secara tidak resmi atau hal tersebut tidak bisa dikerjakan.
Sistem yang ada sebenarnya sudah cukup baik. Tentu saja disertai dengan pembengkakan anggaran dan tentunya tidak semua kekurangan dapat dibereskan dalam penyusunan laporan operasi.
January 9th, 2008 at 12:44 pm
I. PENDAHULUAN
Lagi-lagi dunia perbankan kita diguncang oleh perbuatan yang sangat tidak bertanggung jawab, kali ini oleh oknum pengelola Bank Global. Menurut laporan berbagai media, modus operandi kasus tersebut sangat kasar, karena inti masalahnya adalah telah terjadi penggelapan uang nasabah yang seharusnya dikonversikan dari deposito ke investasi reksadana.
Dengan kata lain, pembobolan bank tersebut bukan dilakukan melalui suatu “teknik” yang canggih, namun benar-benar karena adanya niat buruk pengelola bank yang memanfaatkan kelengahan pengawasan BI maupun Bapepam.
Jika dikaitkan dengan intensitas kampanye penerapan tata kelola perusahaaan yang baik dan implementasi manajemen risiko, maka kasus Bank Global ini merupakan “pelecehan” yang luar biasa terhadap dua lembaga pengawas keuangan, yaitu Bank Indonesia dan Bapepam.
Berbagai laporan keuangan yang sempat dipublikasikan oleh Bank Global, ternyata telah mengelabui banyak pihak, selain dua institusi tersebut juga perusahaan pemeringkat Kastnic Indonesia, yang telah kecolongan karena memberikan obligasi Bank Global peringkat A- (investment grade).
Kesan umum dari kasus Bank Global ini adalah bahwa laporan keuangan yang dipublikasikan disusun sedemikian rupa bagusnya, namun tanpa dukungan bukti-bukti transaksi yang memadai. Kejahatan seperti ini harus mendapatkan sanksi tegas, kalau tidak akan menjadi preseden buruk di masa mendatang.
II. PERMASALAHAN
Kasus Bank Global harus dilihat dari dua sudut, yaitu peraturan perbankan dan tindakan kriminal. Jika Bank Indonesia maupun Bapepam harus bertanggungjawab atas kasus Bank Global, menurut hemat saya, rasanya terlalu berlebihan.
Sampai saat ini, berbagai peraturan perbankan maupun pasar modal telah ditegakkan dengan cukup memadai oleh BI maupun Bapepam. Masalahnya, di tengah ketatnya pemberlakuan peraturan yang melingkupi aktivitas perbankan, ternyata masih ada oknum pengelola bank yang memiliki itikad tidak baik untuk membobol banknya.
Kalau yang terjadi adalah indikasi yang kedua, yaitu adanya tindakan kriminal, maka secanggih dan seketat apapun peraturan diterapkan, tidak ada satu pihak manapun yang dapat mencegah pembobolan bank, karena transaksi bank dapat dilakukan dalam jumlah sangat besar hanya dalam hitungan detik. Penemuan setumpuk dokumen oleh Polisi yang konon dokumen tersebut akan diangkut ke luar gedung Bank Global, serta berkaitan dengan penyimpanan uang tunai bukan di kluis bank oleh pegawai Bank Global merupakan indikasi telah terjadinya pelanggaran prosedur perbankan yang wajar.
Yang lebih mengherankan, mengapa hampir seluruh pegawai Bank Global tidak ada yang memberitahukan kepada pihak luar bahwa telah terjadi suatu pelanggaran praktik perbankan yang membahayakan kelangsungan hidup Bank Global itu sendiri? Dari berita yang tersiar, para pagawai Bank Global justru menutup-nutupi kasus tersebut.
III. PEMBAHASAN
Belajar dari berbagai kasus pelanggaran praktik perbankan selama ini, ada satu benang merah yang harus terus diwaspadai oleh BI maupun Bappeam (untuk bank yang sudah menjadi perusahan publik) bahwa kepemilikan saham yang terkonsentrasi pada satu pihak dan adanya kekuasaan yang sangat dominan dari pemegang saham pengendali merupakan titik rawan terjadinya potensi penyalahgunaan wewenang untuk mengeruk keuntungan pribadi di balik praktik perbankan. Selain itu, jumlah bank yang masih sebanyak 135 buah, jelas merupakan beban tersendiri bagi BI yang harus kerja keras untuk menyediakan tenaga kompeten untuk mengawasi seluruh bank.
Akhirnya, untuk bank-bank kecil yang memiliki keterkaitan dengan usaha grup tertentu juga perlu menjadi titik perhatian BI di masa mendatang. Mengapa demikian? Merupakan suatu pertanyaan besar apabila pada saat ini masih ada pihak yang bersedia mendirikan bank karena bisnis bank adalah bisnis yang padat modal, padat teknologi, sangat diatur oleh otoritas keuangan, dan yang paling penting hanya memberikan margin keuntungan sangat rendah dibandingkan bisnis sektor lain.
Jika pendiri bank adalah sekaligus pemilik sebuah grup usaha, perlu dikaji lebih jauh, apakah tidak mungkin jika terdapat peluang, maka uang masyarakat akan dikucurkan kepada kelompok usahanya sendiri?
Langkah BI
Berkaitan dengan rencana BI untuk mengeluarkan ketentuan mengenai konsolidasi perbankan nasional di tahun 2005, maka hal yang dapat dilakukan BI antara lain, pertama, memetakan kembali kelompok bank berdasarkan dominasi kepemilikan, keterkaitan dengan grup usaha, dan fokus bisnis bank..
Selain kepemilikan saham mayoritas, adanya keterkaitan kepemilikan saham di sebuah bank dengan kepemilikan saham pada suatu grup usaha perlu menjadi titik perhatian BI. Sudah menjadi rahasia umum bahwa apabila pemilik saham dominan sebuah bank sekaligus menjadi pengurus bank dan juga memilki perusahaan lain, ada potensi conflict of interest untuk menyalurkan kredit bank kepada perusahaan afiliasinya.
Akhirnya, hal yang saat ini perlu diteliti dengan cermat oleh BI adalah fokus kegiatan bisnis bank. Jika sebuah bank hanya hidup dari hasil membiayai kelompok usahanya sendiri atau fokus bisnisnya tidak jelas, harus segera dievaluasi ulang operasional bank tersebut. Adalah sesuatu yang rawan apabila sebuah bank dijalankan tanpa memiliki kompetensi dan fokus bisnis yang pasti, karena bank semacam ini tidak akan memiliki arah dan sangat mudah untuk melakukan kegiatan pembiayaan yang aneh-aneh.
Kedua, BI melakukan pengawasan di lapangan (On site Presence/OSP) secara lebih intensif untuk mencegah praktik tidak tercatatnya transaksi harian pada pembukuan bank. Ketiga, meningkatkan ketentuan modal disetor minimum untuk bank-bank kecil dalam rangka menciutkan jumlah bank yang saat ini dirasa terlalu banyak untuk dapat diwasi secara efektif.
IV. KESIMPULAN
Tiga langkah tersebut jelas hanya merupakan subsitem dari upaya penegakan disiplin bagi para bankir untuk selalu mematuhi ketentuan BI ataupun pengawas lainnya. Namun dari seluruh ketentuan tersebut, sukses-tidaknya pelaksanaan peraturan perbankan akan sangat ditentukan oleh jalan atau tidaknya sistem hukum nasional.
Mengapa dalam kondisi peraturan di industri keuangan yang sudah sangat ketat (bagi yang mau melaksanakannya), ternyata masih ada oknum yang berani melanggar ketentuan tersebut.
Lumpuhnya sistem hukum secara umum di Indonesia akhirnya membuka bankir petualang untuk berhitung untung-rugi membobol bank. Dari kasus pembobolan bank selama ini, ternyata yang berhasil dijerat adalah karyawan rendahan bank yang membantu si pembobol. Sedangkan otak pembobol bank justru dapat diberikan tahana kota yang masih dapat leluasa untuk hilir mudik, bahkan sempat jalan-jalan ke luar negeri. Ini menunjukkan lemahnya system pengendalian intern dari bank yang bersangkutan.
January 9th, 2008 at 12:46 pm
Pembobolan Bank Terulang Lagi
Pendahuluan
Dalam perkembangannya kita tentunya masih ingat betapa kondisi perbankan nasional ternyata parah. Meski sebagian besar bank itu terpaksa ditutup, yang masih ada pun struktur permodalannya sangat buruk. Kita benar-benar dihadapkan kepada pilihan yang sulit, yakni menutup semua bank dan membangun sistem perbankan yang baru atau menyelamatkan sistem perbankan dengan menyuntikkan modal baru. Ternyata kita memilih jalan yang kedua. Sedikitnya Rp 600 triliun modal harus disuntikkan untuk membuat sistem perbankan bisa tetap berjalan. Karena tidak memiliki modal yang begitu besar, terpaksalah kita membayar bunganya dari APBN, yang setiap tahunnya berkisar Rp 50 triliun hingga Rp 60 triliun. Beban yang harus ditanggung negara tidak hanya berhenti di sana. Pada gilirannya kita menyaksikan betapa nilai aset-aset yang diserahkan bank begitu rendah. Nilai pengembalian dari aset yang dijual oleh Badan Penyehatan Perbankan Nasional rata-rata hanya 20 persen dari nilai tagihan yang seharusnya diterima negara. Seluruh rakyat harus menanggung beban krisis yang begitu dahsyat, tidak ada seorang pun yang bisa dimintai pertanggungjawaban. Tinggallah kita, seluruh rakyat, harus menanggung beban yang entah kapan akan terlunasi. Yang membuat kita takjub dan sulit mengerti, mengapa kita begitu tega untuk merusak dan membebani negara ini.
Bayangkan, pada saat negara belum lagi pulih dari terpaan krisis yang begitu dahsyat, sudah muncul lagi orang-orang yang mencoba membobol keuangan negara. Mereka bukan berupaya untuk membangun negara ini, tetapi ikut-ikutan menggerogoti keuangan negara. Seperti yang terjadi pada bank BNI cabang Magelang yang pada bulan Januari 2004 dibobol.
Pembahasan
Semakin bertambah yakinlah kita bahwa kasus pembobolan yang terjadi di Bank BNI akhir-akhir ini hanyalah puncak dari sebuah gunung es. Begitu banyak kasus serupa yang terjadi dan hanya tinggal waktu saja semua itu akan terbongkar. Akhir pekan lalu sebuah kasus baru memang terkuak, yakni Bank BNI Cabang Magelang, juga terjadi pembobolan. Jumlah surat kredit yang dikeluarkan Bank BNI Magelang itu mencapai 7,52 juta dollar AS. Dari jumlah itu, sebanyak 4,33 juta dollar AS telah dibayarkan. Sisanya, 3,19 juta dollar AS atau Rp 26 miliar, inilah yang menjadi persoalan sekarang. Pembobolan itu dilakukan karyawannya sendiri. Pelaku adalah karyawan yang mempunyai peranan penting di bank cabang tersebut. Pelaku lain adalah orang luar yang bekerja sama dengan karyawan untuk menyediakan rekening aliran dana yang dibobol. Perbuatan mereka diketahui setelah manajemen bank itu melaporkan adanya kejanggalan lalu lintas uang yang merugikan. Tersangka dalam menjalankan aksinya menerbitkan surat kredit (L/C) untuk perdagangan. Namun, setelah ditelusuri ternyata L/C itu fiktif. Dana yang tersedot digunakan untuk keperluan lain dan kasus itu terbongkar setelah pihak manajemen bank cepat tanggap terhadap kasus ini.
Komisaris Bank BNI Dradjad Wibowo mengatakan, kasus pembobolan Bank BNI lewat cabang Magelang adalah kasus pertama yang ditangani manajemen BNI yang baru. Pelaku diantaranya adalah empat anak perusahaan PT Gramarindo. Modusnya, yakni dengan menggunakan L/C yang dikeluarkan oleh bank-bank yang di antaranya bukan merupakan bank koresponden Bank BNI, serta ada pelanggaran prosedur dalam pencairan kredit itu.
Bank Negara Indonesia mengakui kantor cabangnya di Magelang telah dibobol sebesar 3,19 juta dollar AS. Pengakuan itu diungkapkan Direktur Utama Bank Negara Indonesia (Bank BNI) Sigit Pramono dan Komisaris Bank BNI Dradjad Wibowo di Jakarta. Menurut Sigit, pada Januari-Juni 2003, empat perusahaan, yaitu PT PC, PT MT, PT PK, dan PT GP, membobol Bank BNI Cabang Magelang dengan cara membuka sembilan surat kredit (L/C) yang terdiri dari 11 dokumen. Dari sembilan LC dengan nilai awal 7,52 juta dollar AS yang telah dicairkan itu, sebanyak tujuh LC dengan tujuh dokumen senilai 4,33 juta dollar AS telah dibayar. Sisanya, 3,19 juta dollar AS atau sekitar Rp 26 miliar tidak dibayar. Bank BNI sendiri saat ini telah menyita aset-aset milik pelaku, yang di antaranya berupa tanah.
Pengendalian internal
Untuk menghindari terjadinya pembobolan, misalnya manipulasi transaksi L/C, bank semestinya memperkuat pengendalian internalnya. Masalah pembobolan bank, apalagi yang menyangkut transaksi L/C, umumnya hanya diketahui oleh bank yang bersangkutan. Bank harus meningkatkan profesionalisme. Pengendalian internal harus diperkuat karena pengawas hanya datang satu tahun sekali. Masalah pembobolan itu yang mengetahui hanya bank itu sendiri. Sistem pengendalian internal yang kuat pun sebenarnya belum menjamin bank tersebut aman. Pasalnya, pengendalian internal di bank juga dipengaruhi oleh orang yang menjalankannya. Sekuat-kuatnya sistem tersebut, kalau ada kolusi atau orangnya tidak benar, tetap saja bobol. Langkah pertama yang diambil adalah bank yang bersangkutan harus berani mengambil tindakan. BI akan memeriksa laporan yang dibuat oleh bank untuk melihat apakah laporan tersebut memiliki kelemahan.
Begitu diketahui, mereka langsung melakukan upaya menekan kerugian dengan melakukan beberapa tindakan sehingga pelaku sudah menyerahkan beberapa aset. Mudah-mudahan tingkat pengembalian lebih baik. Yang pasti, dari potensi kerugian sebesar 3,19 juta dollar AS itu, sebagian sudah ada pada mereka. Hanya saja nilainya berapa belum bisa dipastikan, masih harus menunggu hasil penjualan aset sitaan itu. Manajemen Bank BNI telah melaporkan hal itu kepada Bank Indonesia (BI) dan ke Polda Jateng. Ini bukan pembobolan baru, tetapi bagian dari komitmen manajemen baru untuk melakukan pembenahan-pembenahan ini. Apa pun masalah yang ada,mereka selesaikan sesuai dengan prosedur.
Sebagian besar L/C yang dicairkan di cabang Magelang telah dibayar kembali, karena dalam kejahatan seperti ini penjahat berusaha supaya bankir tidak curiga. Seharusnya, begitu ada satu L/C yang tidak dibayar, bank tidak boleh mencairkan lagi L/C berikutnya. Namun, masalahnya, jika melibatkan orang dalam, sekalipun sudah ada yang tidak dibayar, L/C berikutnya tetap dicairkan juga.
Manajemen Bank BNI sudah melakukan tindakan internal kepada mereka yang dianggap bertanggung jawab terhadap pembobolan di cabang Magelang tersebut. Secara administratif manajerial ada kesalahan yang dilakukan para pejabat, dari manajer pelayanan nasabah sampai pejabat. Karyawan yang terlibat sudah diteliti dan wewenang mereka sudah dicabut.
Kasus ini dirahasiakan oleh direksi atau manajemen BI yang lama,karena menunggu sampai pemeriksaan internal selesai. Manajemen baru Bank BNI tengah melakukan beberapa langkah pembenahan. Bank BNI akan melakukan evaluasi dengan cara audit investigasi ke seluruh cabang untuk memastikan tidak lagi ada masalah-masalah seperti itu. Penyelidikan yang dilakukan polisi saat ini masih dikonsentrasikan pada bukti, antara lain berupa dokumen kepemilikan perusahaan.
Penutup
Ketidaktegasan kita untuk menghukum orang yang merugikan negara membuat kejahatan itu selalu berulang. Orang tidak merasa jera ataupun harus takut untuk melakukan tindakan melawan hukum. Keadaan diperparah oleh sikap para pejabat atau elite kita. Mereka sama sekali tidak memedulikan hukum, tidak hormat kepada aturan yang mereka buat sendiri, meski jelas-jelas terbukti bersalah dan dijatuhi hukuman. Dengan dalih belum mempunyai kekuatan hukum tetap, para pejabat itu bebas berkeliaran. Para penegak hukum pun ikut-ikutan tidak hormat kepada profesinya. Begitu banyak keputusan hukum yang akhirnya tidak dieksekusi. Namun di sisi lain kita prihatin, kultur merusak negeri ini ternyata belum berubah. Penggerogotan keuangan negara terus berlanjut. Semua ini mustahil akan bisa dihentikan kalau kita tidak berani menegakkan hukum. Reformasi hukum tidak bisa lain harus berani kita lakukan.
January 9th, 2008 at 1:03 pm
KASUS MANAGEMENT ERROR BANK GLOBAL
I. PENDAHULUAN
Lagi-lagi dunia perbankan kita diguncang oleh perbuatan yang sangat tidak bertanggung jawab, kali ini oleh oknum pengelola Bank Global. Menurut laporan berbagai media, modus operandi kasus tersebut sangat kasar, karena inti masalahnya adalah telah terjadi penggelapan uang nasabah yang seharusnya dikonversikan dari deposito ke investasi reksadana.
Dengan kata lain, pembobolan bank tersebut bukan dilakukan melalui suatu “teknik” yang canggih, namun benar-benar karena adanya niat buruk pengelola bank yang memanfaatkan kelengahan pengawasan BI maupun Bapepam.
Jika dikaitkan dengan intensitas kampanye penerapan tata kelola perusahaaan yang baik dan implementasi manajemen risiko, maka kasus Bank Global ini merupakan “pelecehan” yang luar biasa terhadap dua lembaga pengawas keuangan, yaitu Bank Indonesia dan Bapepam.
Berbagai laporan keuangan yang sempat dipublikasikan oleh Bank Global, ternyata telah mengelabui banyak pihak, selain dua institusi tersebut juga perusahaan pemeringkat Kastnic Indonesia, yang telah kecolongan karena memberikan obligasi Bank Global peringkat A- (investment grade).
Kesan umum dari kasus Bank Global ini adalah bahwa laporan keuangan yang dipublikasikan disusun sedemikian rupa bagusnya, namun tanpa dukungan bukti-bukti transaksi yang memadai. Kejahatan seperti ini harus mendapatkan sanksi tegas, kalau tidak akan menjadi preseden buruk di masa mendatang.
II. PERMASALAHAN
Kasus Bank Global harus dilihat dari dua sudut, yaitu peraturan perbankan dan tindakan kriminal. Jika Bank Indonesia maupun Bapepam harus bertanggungjawab atas kasus Bank Global, menurut hemat saya, rasanya terlalu berlebihan.
Sampai saat ini, berbagai peraturan perbankan maupun pasar modal telah ditegakkan dengan cukup memadai oleh BI maupun Bapepam. Masalahnya, di tengah ketatnya pemberlakuan peraturan yang melingkupi aktivitas perbankan, ternyata masih ada oknum pengelola bank yang memiliki itikad tidak baik untuk membobol banknya.
Kalau yang terjadi adalah indikasi yang kedua, yaitu adanya tindakan kriminal, maka secanggih dan seketat apapun peraturan diterapkan, tidak ada satu pihak manapun yang dapat mencegah pembobolan bank, karena transaksi bank dapat dilakukan dalam jumlah sangat besar hanya dalam hitungan detik. Penemuan setumpuk dokumen oleh Polisi yang konon dokumen tersebut akan diangkut ke luar gedung Bank Global, serta berkaitan dengan penyimpanan uang tunai bukan di kluis bank oleh pegawai Bank Global merupakan indikasi telah terjadinya pelanggaran prosedur perbankan yang wajar.
Yang lebih mengherankan, mengapa hampir seluruh pegawai Bank Global tidak ada yang memberitahukan kepada pihak luar bahwa telah terjadi suatu pelanggaran praktik perbankan yang membahayakan kelangsungan hidup Bank Global itu sendiri? Dari berita yang tersiar, para pagawai Bank Global justru menutup-nutupi kasus tersebut.
III. PEMBAHASAN
Belajar dari berbagai kasus pelanggaran praktik perbankan selama ini, ada satu benang merah yang harus terus diwaspadai oleh BI maupun Bappeam (untuk bank yang sudah menjadi perusahan publik) bahwa kepemilikan saham yang terkonsentrasi pada satu pihak dan adanya kekuasaan yang sangat dominan dari pemegang saham pengendali merupakan titik rawan terjadinya potensi penyalahgunaan wewenang untuk mengeruk keuntungan pribadi di balik praktik perbankan. Selain itu, jumlah bank yang masih sebanyak 135 buah, jelas merupakan beban tersendiri bagi BI yang harus kerja keras untuk menyediakan tenaga kompeten untuk mengawasi seluruh bank.
Akhirnya, untuk bank-bank kecil yang memiliki keterkaitan dengan usaha grup tertentu juga perlu menjadi titik perhatian BI di masa mendatang. Mengapa demikian? Merupakan suatu pertanyaan besar apabila pada saat ini masih ada pihak yang bersedia mendirikan bank karena bisnis bank adalah bisnis yang padat modal, padat teknologi, sangat diatur oleh otoritas keuangan, dan yang paling penting hanya memberikan margin keuntungan sangat rendah dibandingkan bisnis sektor lain.
Jika pendiri bank adalah sekaligus pemilik sebuah grup usaha, perlu dikaji lebih jauh, apakah tidak mungkin jika terdapat peluang, maka uang masyarakat akan dikucurkan kepada kelompok usahanya sendiri?
Langkah BI
Berkaitan dengan rencana BI untuk mengeluarkan ketentuan mengenai konsolidasi perbankan nasional di tahun 2005, maka hal yang dapat dilakukan BI antara lain, pertama, memetakan kembali kelompok bank berdasarkan dominasi kepemilikan, keterkaitan dengan grup usaha, dan fokus bisnis bank..
Selain kepemilikan saham mayoritas, adanya keterkaitan kepemilikan saham di sebuah bank dengan kepemilikan saham pada suatu grup usaha perlu menjadi titik perhatian BI. Sudah menjadi rahasia umum bahwa apabila pemilik saham dominan sebuah bank sekaligus menjadi pengurus bank dan juga memilki perusahaan lain, ada potensi conflict of interest untuk menyalurkan kredit bank kepada perusahaan afiliasinya.
Akhirnya, hal yang saat ini perlu diteliti dengan cermat oleh BI adalah fokus kegiatan bisnis bank. Jika sebuah bank hanya hidup dari hasil membiayai kelompok usahanya sendiri atau fokus bisnisnya tidak jelas, harus segera dievaluasi ulang operasional bank tersebut. Adalah sesuatu yang rawan apabila sebuah bank dijalankan tanpa memiliki kompetensi dan fokus bisnis yang pasti, karena bank semacam ini tidak akan memiliki arah dan sangat mudah untuk melakukan kegiatan pembiayaan yang aneh-aneh.
Kedua, BI melakukan pengawasan di lapangan (On site Presence/OSP) secara lebih intensif untuk mencegah praktik tidak tercatatnya transaksi harian pada pembukuan bank. Ketiga, meningkatkan ketentuan modal disetor minimum untuk bank-bank kecil dalam rangka menciutkan jumlah bank yang saat ini dirasa terlalu banyak untuk dapat diwasi secara efektif.
IV. KESIMPULAN
Tiga langkah tersebut jelas hanya merupakan subsitem dari upaya penegakan disiplin bagi para bankir untuk selalu mematuhi ketentuan BI ataupun pengawas lainnya. Namun dari seluruh ketentuan tersebut, sukses-tidaknya pelaksanaan peraturan perbankan akan sangat ditentukan oleh jalan atau tidaknya sistem hukum nasional.
Mengapa dalam kondisi peraturan di industri keuangan yang sudah sangat ketat (bagi yang mau melaksanakannya), ternyata masih ada oknum yang berani melanggar ketentuan tersebut.
Lumpuhnya sistem hukum secara umum di Indonesia akhirnya membuka bankir petualang untuk berhitung untung-rugi membobol bank. Dari kasus pembobolan bank selama ini, ternyata yang berhasil dijerat adalah karyawan rendahan bank yang membantu si pembobol. Sedangkan otak pembobol bank justru dapat diberikan tahana kota yang masih dapat leluasa untuk hilir mudik, bahkan sempat jalan-jalan ke luar negeri. Ini menunjukkan lemahnya system pengendalian intern dari bank yang bersangkutan.
January 9th, 2008 at 3:08 pm
PEMBOBOLAN UANG PT TASPEN DI BANK MANDIRI RAWAMANGUN
Pendahuluan
Perusahaan jasa keuangan merupakan perusahaan yang bidang utamanya adalah pengelola uang. Pada dasarnya perusahaan ini (bank) bertindak sebagai penengah, yakni ia memperoleh uang dari para deposan/penabung dan meminjamkannya pada perorangan/perusahaan. Bank dihadapkan dengan tiga bentuk resiko: (1) risiko kredit, risiko di mana suatu pinjaman tidak bisa kembali, (2) risiko tingkat bunga, risiko selisih antara bunga yang dibayarkan pada deposito dan tarif yang diperoleh atas pinjaman dan investasi akan berubah dengan cara yang tidak tampak, (3) risiko transaksi, risiko kesalahan atau penyimpangan dalam proses transaksi. Minimasi risiko transaksi memerlukan sistem pengendalian yang didesain dengan baik dan pemeriksaaan berkelanjutan dari sistem tersebut. Banyak kasus pembobolan bank yang memanfaatkan sistem transaksi pada suatu bank, seperti pada kasus berikut ini.
Kasus
Kasus pembobolan melibatkan kepala kantor kas Bank Mandiri Rawamangun Jakarta, Agus Rahardjo (AR). Kisah pembobolan ini berawal dari perkenalan AR dengan dua orang tersangka lain pada November 2006 yang mengaku sebagai pihak yang telah diberi kepercayaan mengelola dana Taspen dan mengaku bisa melipatgandakan keuntungan dengan cara memutarnya di pasar uang. AR begitu percaya karena sebelumnya pada Oktober 2006, ia telah mengirimkan surat penawaran untuk penempatan dana kepada Direktur Keuangan Taspen. Penawaran direspons positif PT Taspen dan langsung ditindaklanjuti dengan menanamkan uang Rp 110 M dalam bentuk deposito. Aliran dana dilakukan secara bertahap mulai November 2006 sampai dengan Maret 2007.
Setelah uang masuk, komplotan AR merekayasa skenario untuk menipu PT Taspen. Caranya, dari uang Rp 110 M, yang dicatatkan sebagai deposito hanya Rp 10,5 miliar (satu deposito Rp 1,5 miliar dan tiga deposito lainnya masing-masing Rp 3 miliar). Sisa uang sebesar Rp 99,5 miliar disimpan oleh komplotan AR dalam bentuk rekening giro.
AR yang telah puluhan tahun mengabdi sebagai bankir rupanya paham betul menyembunyikan aksi kotornya. Agar rekayasa itu tak diketahui PT Taspen, diterbitkanlah sertifikat deposito palsu sebesar jumlah uang yang dititipkan (Rp 110 M). Untuk membuka rekening giro, komplotan AR memalsukan dokumen, tanda tangan pejabat, dan stempel milik PT Taspen. Dari rekening giro barulah uang ditransfer ke rekening pribadi AR dan rekening pribadi anggota komplotan yang lain. Sementara agar tak dicurigai kantor Bank Mandiri Pusat, AR tetap menerbitkan laporan transaksi keuangan seolah-olah dana tadi tercatat dalam bentuk deposito yang telah dipalsukan sertifikatnya.
Praktik kotor ini tercium oleh bagian pengawasan internal Bank Mandiri karena laporan transaksi yang dibuat sangat janggal. Kejanggalan transaksi itu terlihat dalam penerbitan sertifikat deposito fiktif telah dicantumkan sesuai nilainya, namun dalam laporan transaksi kas malah tidak sesuai nilai. Temuan ini kemudian ditelusuri dan Bank Mandiri Pusat mengkonfirmasikan kepada PT Taspen. Merasa tak memiliki rekening giro, PT Taspen lantas menanyakan hal tersebut. Saat itulah, disimpulkan telah terjadi penyelewangan dana PT Taspen di Bank Mandiri Rawamanagun yang sekaligus mengungkap adanya sejumlah penerbitan giro bilyet palsu.
Polisi segera bertindak menangkap para pelaku. Dari keterangan mereka diketahui bahwa pembobolan uang milik PT Taspen dilakukan sejak Desember 2006 hingga April 2007. Polisi juga berhasil menyelamatkan barang bukti senilai Rp 50 miliar. Barang bukti tersebut sudah diwujudkan dalam bentuk tiga rumah, lima sertifikat tanah, dua mobil, satu ruko, uang tunai Rp 18 juta dan USD 110 ribu, serta dana yang diblokir RP 29 miliar.
(Sumber: Radar Banyumas, 4 Oktober 2007 dan berbagai sumber lain)
Kajian Teoritik
Proses pengendalian manajemen berperan pada suatu organisasi. Tapi dalam prosesnya dipengaruhi faktor manusia. Hal yang sering dilupakan adalah individu sebagai makhluk juga mempunyai keinginan-keinginan atau tujuan pribadi. Tujuan pribadinya bisa selaras dengan tujuan organisasi, bisa juga tidak. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi atau tujuan individu tidak tercapai. Berdasar teori motivasi kerja, orang akan bersedia untuk mencapai tujuan organisasi kalau dengan mencapai tujuan tersebut tujuannya sendiri juga tercapai. Sistem pengendalian manajemen bertujuan untuk memastikan bahwa apa yang dikerjakan sesuai dengan tujuan organisasi. Tiga masalah utama dalam pengendalian manajemen adalah lack of direction, lack of motivation, dan personal limitation. Sementara tiga dimensi pengendalian manajemen secara umum adalah results control, action control, dan personal & cultural control. Cultural control lebih menekankan pada tekanan sosial serta norma-norma dan nilai-nilai organisasi. Cultural control efektif karena setiap anggota organisasi memiliki ikatan emosi satu sama lain. Cultural control dapat berbentuk tradisi, norma-norma, kepercayaan, ideologi, perilaku, dll.
Kajian kasus:
Praktik-praktik kerusakan moral (moral hazard) kembali terulang di perbankan Indonesia. Sistem pengawasan perbankan yang masih sangat rentan begitu mudah digunakan untuk tindakan tercela semacam itu. Kasus ini tentu sangat mengejutkan, karena skenario pembobolan diotaki sendiri oleh kepala cabang Bank Mandiri. Bagaimana seorang kepala cabang yang telah memiliki pengalaman kerja puluhan tahun masih bisa tertipu dengan iming-iming keuntungan berlipat.
Hal ini menunjukkan adanya persoalan personal limitation di Bank Mandiri. Seharusnya sebagai pegawai yang bergelut dalam industri keuangan, tersangka AR lebih mengetahui perhitungan risiko dan keuntungan dalam bisnis keuangan. Persoalan paling utama adalah belum adanya iklim kerja (cultural control) yang sehat dalam tubuh bank BUMN tersebut. Apalagi dalam industri keuangan seperti ini cultural control memiliki peranan penting. Dengan iklim kerja yang sehat setiap anggota organisasi akan selalu berusaha mematuhi nilai-nilai yang ada dalam organisasi. Biasanya cara ini lebih efektif karena seseorang yang melanggar aturan akan mendapat dampak sosial negatif, misalnya dikucilkan. Terlepas dari persoalan yang ada pengawasan internal Bank Mandiri sudah efektif. Temuan pengawasan internal membuka kasus ini sehingga tidak terjadi berlarut-larut.
Kesimpulan dan Penutup:
Bank Mandiri perlu mengevaluasi sistem pengendalian manajemennya, khususnya membangun cultural control sebagai salah satu pengendalian manajemennya. Sebagai suatu industri yang bergerak dalam industri keuangan, Bank Mandiri seharusnya dapat menjaga kepercayaan nasabah. Pelatihan karyawan masih perlu ditingkatkan agar seluruh karyawan mempunyai pemahaman yang tepat mengenai bisnis keuangan.
January 9th, 2008 at 3:12 pm
I.Pendahuluan
Agen-agen asuransi cukup agresif menawarkan produknya dg metode door to door,. Agen asuransi sudah lekat di benak masyarakat menjalankan aksinya dengan metode push selling atau sedikit memaksa. Namun seiring perilaku dan kebutuhan masyarakat, maka metode push selling itu nampaknya mulai ditinggalkan perusahaan-perusahaan asuransi besar. Agen-agennya mencari kiat baru yang lebih persuasif. Salah satunya dengan masuk ke situs di internet.
Bagaimanapun harus diakui bahwa peran agen dalam industri asuransi sangat penting. Mereka menjadi garda terdepan perkembangan perusahaan. Kegigihan dan keuletan menjadi modal agen asuransi. Agen yang baik adalah agen yang bisa fokus 100 persen pada pekerjaannya, karena ini menyangkut pemberian layanan kepada nasabah, mulai dari menjual, menjelaskan produk,sampai pelayanan after sales service-nya.
Di perusahaan asuransi Manulife Indonesia, agen-agennya ditekankan untuk disiplin dan memiliki komitmen yang tinggi. Di Manulife Indonesia saat ini terdapat 3.600 agen, 4 persennya adalah Senior financial Consultan, dan sekitar 17 orang dari mereka menghasilkan sekitar 20 persen dari produksi perusahaan. Menawarkan produk asuransi secara tulus menjadi kunci utama keberhasilan dalam menawarkan produk asuransi. Agen awalnya memang selalu mengejar komisi besar, tapi kemudian pola pikirnya berubah bahwa bekerja diperusahaan asuransi adalah menjual produk yang jadi kebutuhan nasabah,bukan semata kepentingan sebagai agen.
Menyadari peranan dan posisinya yang strategis di tengah persaingan itu, agen asuransi pada umumnya kini telah membekali diri dengan berbagai metode pendekatan terhadap calon nasabah. Perusahaan-perusahaan pun semakin jeli memilih dan menyeleksi agen yang akan menjadi ujung tombak pemasaran. Alhasil, perekrutan calon agen kian selektif, selain sejumlah pelatihan peningkatan kemampuan agen asuransi.
PT Sun Life, komitmen Sun Life Finance dalam mengingkatkan kemampuan para agennya terlihat dari salah satu tema kampanye iklan Sun Life Finansial Indonesia tahun ini tentang agen profesional yang berisikan tentang testimonial dari seorang agen. Dengan jumlah agen sekitar 2400 orang, Sun Life Financial Indonesia menargetkan jumlah ini tumbuh sekitar 30 persen di tahun 2007.
II.Kasus
Agen Asuransi Meninggalkan Push Selling
III.Kajian Teori
Kajian teroi yang berhubungan dengan kasus diatas adalah memahami strategi, yaitu strategi pada unit bisnis. Dalam membuat suatu strategi diperlukan visi dan misi agar tujuan dapat tercapai.
Misi dalam unit bisnis yaitu :
1.Bangun
Misi ini mengisyaratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas .
2.Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan.
3.Panen
Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
4.Divestasi
Misi ini menunjukan keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahanan-lahan atau penjualan.
IV.Kajian Kasus
Push Selling atau sedikit memaksa merupakan strategi yang dilakukan pihak manajemen asuransi melalui para agennya dalam menawarkan produk asuansinya kepada masyarakat.
Seiring kemajuan zaman, maka pemikiran masyarakat pun berkembang. Metode push selling sekarang sudah tidak efektif lagi dijalankan, karena masyarakat kini sudah sedikit banyak mengetahui apa yang namanya Asuransi. Untuk sekarang sebaiknya agen asuransi dalam melaksanakan tugasnya lebih dengan melakukan pendekatan kepada calon nasabah dengan mengindentifikasi kebutuhan dan tujuan mereka berasuransi. Hal ini dilakukan agar calon nasabah bisa melakukan pilihan sendiri tentang produk yang terbaik dengan akan dibeli. Selain dengan pendekatan diatas masih banyak cara yang bisa dilakukan Manajemen Perusahaan Asuransi diantaranya adalah dengan menawarkan Produknya lewat Situs di Internet.
Berkaitan dengan sistem pengendalian manajemen, kasus diatas bisa dihubungkan dengan Bab 2 Buku Control System Management karangan anthony dan govindarajan yaitu tentang manajemen strategi. Setiap bisnis pasti memiliki misi dalam bisnisnya yaitu :
1.Bangun
Yaitu untuk menambah pangsar pasar
2.Pertahankan
Melindungi pangsar yang ada
3.Panen
Yaitu memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas / bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
4.Divestasi
Yaitu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.
Dalam kasus diatas tampaknya manajemen perusahaan asuransi sedang melakukan misi bangun dan pertahankan. Hal ini diindikasikan dengan mengubah strategi penjualan produk asuransinya agar memperoleh lebih banyak konsumen.
Kelemahan Push Selling yaitu memberi keterbatasan calon nasabah dalam melalukan pilihan tentang produk asuransi yang diminatinya.
Kelebihan penawaran dengan metode persuasif dan situs internet yaitu memberikan kesempatan kepada calon nasabah asuransi untuk melakukan pilihannya sendiri tentang produk terbaik yang akan dibeli.
V.Kesimpulan
Penawaran produk asuransi dengan Push Selling tidak efektif lagi. Sehingga strategi penjualannya perlu diubah yaitu dengan metode yang lebih persuasif kepada calon nasabah agar para nasabah menentukan pilihannya sendiri tentang produk asuransi yang terbaik yang akan dibeli. Strategi yang lain yaitu dengan masuk ke situs internet.
January 9th, 2008 at 3:34 pm
I.Pendahuluan
Kasus ini terjadi pada tahun 2003 di Bank BNI.
Praktik-praktik kerusakan moral (moral hazard) dan mengabaikan prinsip-prinsp kehati-hatian kembali terulang di perbankkan Indonesia. Terkuaknya kasus pembobolan bank melalu letter of credit (L/C) fiktif di Bank BNI menunjukkan bahwa manajemen risiko bank yang masih rendah, disamping itu juga sistem pengawasan perbankan yang masih sangat retan, sehingga begitu mudah digunakan untuk tindakan tercela semacam itu.
Padahal, biaya rekap yang telah dikucurkan pemerintah sangatlah besar untuk kembali menyehatkan sistem perbankkan setelah ambruk saat krisis ekonomi lima tahun silam. Nyatanya, praktik-praktik yang mengancam kesehatan perbankan masih saja berlangsung.
Tidak sedikit biaya yang musti ditanggung bank sebagai praktik-praktik tersebut. BNI misalnya, harus membayar mahal sebagai akibat pembobolan L/C di Kantor Utama Cabang Kebayoran Baru bernilai Rp. 1,7 triliun. Bahkan, bank plat merah tersebut telah mencadangkan dana sebesar Rp 941 miliar untuk menanggulangi potensi kerugian dari kasus itu.
Sudah tentu bertambahnya pencadangan ini membuat laba bersih Bank BNI juga dipastikan merosot Rp 936 miliar, menjadi Rp. 1,172 triliun per September 2003 dari Rp. 2,108 triliun pada periode sebelumnya.
II.Kasus
Pembobolan BNI Melalui letter of credit atau L/C fiktif
III.Kajian Teoritik
Kajian teoritik yang berkaitan dengan kasus diatas adalah perilaku dalam organisasi. Sistem pengendalian manajeman yang baik mempengaruhi sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang akan membantu untuk mencapai tujuan organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi keselarasan tujuan yaitu :
1.Faktor Informal
Diantaranya yaitu :
Etos kerja yaitu diwujudkan dengan loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang demiliki oleh pegawai, dalam menjalankan tugas.
Budaya dalam organisasi itu sendiri yaitu meliputi norma-norma perilaku keyakinan bersama, nilai-nilai terhadap yang dianut serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
Gaya manajemen, biasanya sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sifat atasan mereka.
Dalam sautu organisasi pasti memiliki aturan-aturan. Aturan adalah seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian. Pengendalian menjadi salah satu tujuan organisasi untuk pengamanan sistem agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah / meminimalkan kecurangan.
2.Faktor Formal
Meliputi perencanaan strategis, penyusunan anggaran dan pelaporan.
IV.Kajian Kasus
Pada kasus Pembobolan lewat L/C fiktif BNI di atas mencerminkan lemahnya Good Coorporate Governance di BNI, lemahnya pengamanan sistem terutama sistem pengendalian internal perusahaan, anajemen risiko bank masih rendah, dan sistem pengawasaan masih sangat rentan.
Tindakan yang dilakukan BNI berkaitan kasus pembobolan dengan L/C fiktif :
Melaporkan oknum karyawannya
Melakukan pencadangan provisi yang diperlukan
Melakukan upaya recovery (berusaha mendapatkan dana yang hilang)
BNI merupakan Bank pemerintahan yang keberadaanya dibawah pengawasan BI, jadi BI juga melakukan tindakan terhadap kasus L/C yaitu dengan mengirim :
Surat peringatan kepada manajemen BNI yang intinya BI mengingatkan agar BNI memperbaiki sistem pengawasan internal, integritas SDM dan optimalisasi fungsi direktur kepatuhan.
Selain itu juga BI menyarankan perbaikan sistem prosedur operasional BNI dan melakukan review atau pengecekan secara berkala terhadap kapasitas dan kecukupan pengendalian risiko perbankan atau risiko Control BNI sebagai early warning system / sistem peringatan dini terhadap kasus terjadinya pembobolan.
Kemudian BI juga melakukan investigasi secara menyeluruh terhadap kemungkinan pelanggaran yang dilaksanakan oleh pihak-pihak yang terlibat baik di jajaran BNI maupun pihak lain.
BI mengajukan rencana penggantian manajemen BNI yang baru pada rapat umum pemegang saham (RUPS).
Kekurangan :
Saya rasa praktek manajemen di BNI belum begitu baik walaupun sistem yang ada sudah didesain sebaik mungkin hal ini dikarenakan masih ada oknum BNI yang melakukan kecurangan.
Kelebihan :
Manajemen BNI sudah mempunyai sistem yang baik.
V.Kesimpulan dan Penutup
Kasus pembobolan Bank lewat L/C fiktif seharusnya bisa dicegah kalau saja manajemen BNI lebih profesional lagi dalam mengemban tugasnya dan loyalitas karyawannya tinggi. Kasus L/C fiktif kemungkinan besar dilakukan oleh orang dalam. Kasus BNI memberi pelajaran bahwa pengelolaan perbankan kedepan harus semestinya memperhatikan prinsip kehati-hatian, apalagi ke depan perbankan masih menghadapi tantangan yang sangat berat. Tantangan lain yaitu menjaga kepercayaan masyarakat terhadap perbankan yang mulai meningkat, salah satunya dengan mengelola industri tersebut secara sehat, hati-hati dan memperhatikan manajemen riskop.
Rekomendasi :
1.Bank harus meningkatkan pfofesionalisme
2.Memperkuat Sitem Pengendalian Intern (SPI)
SPI yang baik juga harus didukung oleh orang yang benar, agar tidak terjadi kecurangan
3.Penerapan good coorporate governance yang lebih baik lagi di lingkungan BNI.
January 9th, 2008 at 3:39 pm
PEMBOBOLAN BNI MELALUI LETTER OF CREDIT (L/C) FIKTIF
I.Pendahuluan
Kasus ini terjadi pada tahun 2003 di Bank BNI.
Praktik-praktik kerusakan moral (moral hazard) dan mengabaikan prinsip-prinsp kehati-hatian kembali terulang di perbankkan Indonesia. Terkuaknya kasus pembobolan bank melalu letter of credit (L/C) fiktif di Bank BNI menunjukkan bahwa manajemen risiko bank yang masih rendah, disamping itu juga sistem pengawasan perbankan yang masih sangat retan, sehingga begitu mudah digunakan untuk tindakan tercela semacam itu.
Padahal, biaya rekap yang telah dikucurkan pemerintah sangatlah besar untuk kembali menyehatkan sistem perbankkan setelah ambruk saat krisis ekonomi lima tahun silam. Nyatanya, praktik-praktik yang mengancam kesehatan perbankan masih saja berlangsung.
Tidak sedikit biaya yang musti ditanggung bank sebagai praktik-praktik tersebut. BNI misalnya, harus membayar mahal sebagai akibat pembobolan L/C di Kantor Utama Cabang Kebayoran Baru bernilai Rp. 1,7 triliun. Bahkan, bank plat merah tersebut telah mencadangkan dana sebesar Rp 941 miliar untuk menanggulangi potensi kerugian dari kasus itu.
Sudah tentu bertambahnya pencadangan ini membuat laba bersih Bank BNI juga dipastikan merosot Rp 936 miliar, menjadi Rp. 1,172 triliun per September 2003 dari Rp. 2,108 triliun pada periode sebelumnya.
II.Kasus
Pembobolan BNI Melalui letter of credit atau L/C fiktif
III.Kajian Teoritik
Kajian teoritik yang berkaitan dengan kasus diatas adalah perilaku dalam organisasi. Sistem pengendalian manajeman yang baik mempengaruhi sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang akan membantu untuk mencapai tujuan organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi keselarasan tujuan yaitu :
1.Faktor Informal
Diantaranya yaitu :
Etos kerja yaitu diwujudkan dengan loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang demiliki oleh pegawai, dalam menjalankan tugas.
Budaya dalam organisasi itu sendiri yaitu meliputi norma-norma perilaku keyakinan bersama, nilai-nilai terhadap yang dianut serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
Gaya manajemen, biasanya sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sifat atasan mereka.
Dalam sautu organisasi pasti memiliki aturan-aturan. Aturan adalah seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian. Pengendalian menjadi salah satu tujuan organisasi untuk pengamanan sistem agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah / meminimalkan kecurangan.
2.Faktor Formal
Meliputi perencanaan strategis, penyusunan anggaran dan pelaporan.
IV.Kajian Kasus
Pada kasus Pembobolan lewat L/C fiktif BNI di atas mencerminkan lemahnya Good Coorporate Governance di BNI, lemahnya pengamanan sistem terutama sistem pengendalian internal perusahaan, anajemen risiko bank masih rendah, dan sistem pengawasaan masih sangat rentan.
Tindakan yang dilakukan BNI berkaitan kasus pembobolan dengan L/C fiktif :
Melaporkan oknum karyawannya
Melakukan pencadangan provisi yang diperlukan
Melakukan upaya recovery (berusaha mendapatkan dana yang hilang)
BNI merupakan Bank pemerintahan yang keberadaanya dibawah pengawasan BI, jadi BI juga melakukan tindakan terhadap kasus L/C yaitu dengan mengirim :
Surat peringatan kepada manajemen BNI yang intinya BI mengingatkan agar BNI memperbaiki sistem pengawasan internal, integritas SDM dan optimalisasi fungsi direktur kepatuhan.
Selain itu juga BI menyarankan perbaikan sistem prosedur operasional BNI dan melakukan review atau pengecekan secara berkala terhadap kapasitas dan kecukupan pengendalian risiko perbankan atau risiko Control BNI sebagai early warning system / sistem peringatan dini terhadap kasus terjadinya pembobolan.
Kemudian BI juga melakukan investigasi secara menyeluruh terhadap kemungkinan pelanggaran yang dilaksanakan oleh pihak-pihak yang terlibat baik di jajaran BNI maupun pihak lain.
BI mengajukan rencana penggantian manajemen BNI yang baru pada rapat umum pemegang saham (RUPS).
Kekurangan :
Saya rasa praktek manajemen di BNI belum begitu baik walaupun sistem yang ada sudah didesain sebaik mungkin hal ini dikarenakan masih ada oknum BNI yang melakukan kecurangan.
Kelebihan :
Manajemen BNI sudah mempunyai sistem yang baik.
V.Kesimpulan dan Penutup
Kasus pembobolan Bank lewat L/C fiktif seharusnya bisa dicegah kalau saja manajemen BNI lebih profesional lagi dalam mengemban tugasnya dan loyalitas karyawannya tinggi. Kasus L/C fiktif kemungkinan besar dilakukan oleh orang dalam. Kasus BNI memberi pelajaran bahwa pengelolaan perbankan kedepan harus semestinya memperhatikan prinsip kehati-hatian, apalagi ke depan perbankan masih menghadapi tantangan yang sangat berat. Tantangan lain yaitu menjaga kepercayaan masyarakat terhadap perbankan yang mulai meningkat, salah satunya dengan mengelola industri tersebut secara sehat, hati-hati dan memperhatikan manajemen riskop.
Rekomendasi :
1.Bank harus meningkatkan pfofesionalisme
2.Memperkuat Sitem Pengendalian Intern (SPI)
SPI yang baik juga harus didukung oleh orang yang benar, agar tidak terjadi kecurangan
3.Penerapan good coorporate governance yang lebih baik lagi di lingkungan BNI.
January 9th, 2008 at 3:41 pm
MANAJEMEN PERUSAHAAN ASURANSI MENINGGALKAN PUSH SELLING
I.Pendahuluan
Agen-agen asuransi cukup agresif menawarkan produknya door to door, agen asuransi sudah lekat di benak masyarakat menjalankan aksinya dengna metode push selling atau sedikit memaksa. Namun seiring perilaku dan kebutuhan masyarakat, maka metode push selling itu nampaknya mulai ditinggalkan perusahaan-perusahaan asuransi besar. Agen-agennya mencari kiat baru yang lebih persuasif. Salah satunya dengan masuk ke situs.
Bagaimanapun harus diakui bahwa peran agen dalam industri asuransi sangat penting. Mereka menjadi garda terdepan perkembangan perusahaan. Kegigihan dan keuletan menjadi modal agen asuransi. Agen yang baik adalah agen yang bisa fokus 100 persen pada pPendahuluan
Kasus ini terjadi pada tahun 2003 di Bank BNI.
Praktik-praktik kerusakan moral (moral hazard) dan mengabaikan prinsip-prinsp kehati-hatian kembali terulang di perbankkan Indonesia. Terkuaknya kasus pembobolan bank melalu letter of credit (L/C) fiktif di Bank BNI menunjukkan bahwa manajemen risiko bank yang masih rendah, disamping itu juga sistem pengawasan perbankan yang masih sangat retan, sehingga begitu mudah digunakan untuk tindakan tercela semacam itu.
Padahal, biaya rekap yang telah dikucurkan pemerintah sangatlah besar untuk kembali menyehatkan sistem perbankkan setelah ambruk saat krisis ekonomi lima tahun silam. Nyatanya, praktik-praktik yang mengancam kesehatan perbankan masih saja berlangsung.
Tidak sedikit biaya yang musti ditanggung bank sebagai praktik-praktik tersebut. BNI misalnya, harus membayar mahal sebagai akibat pembobolan L/C di Kantor Utama Cabang Kebayoran Baru bernilai Rp. 1,7 triliun. Bahkan, bank plat merah tersebut telah mencadangkan dana sebesar Rp 941 miliar untuk menanggulangi potensi kerugian dari kasus itu.
Sudah tentu bertambahnya pencadangan ini membuat laba bersih Bank BNI juga dipastikan merosot Rp 936 miliar, menjadi Rp. 1,172 triliun per September 2003 dari Rp. 2,108 triliun pada periode sebelumnya.
I.Kasus
Pembobolan BNI Melalui letter of credit atau L/C fiktif
II.Kajian Teoritik
Kajian teoritik yang berkaitan dengan kasus diatas adalah perilaku dalam organisasi. Sistem pengendalian manajeman yang baik mempengaruhi sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang akan membantu untuk mencapai tujuan organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi keselarasan tujuan yaitu :
1.Faktor Informal
Diantaranya yaitu :
b.Etos kerja yaitu diwujudkan dengan loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang demiliki oleh pegawai, dalam menjalankan tugas.
c.Budaya dalam organisasi itu sendiri yaitu meliputi norma-norma perilaku keyakinan bersama, nilai-nilai terhadap yang dianut serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
d.Gaya manajemen, biasanya sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sifat atasan mereka.
Dalam sautu organisasi pasti memiliki aturan-aturan. Aturan adalah seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian. Pengendalian menjadi salah satu tujuan organisasi untuk pengamanan sistem agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah / meminimalkan kecurangan.
5.Faktor Formal
Meliputi perencanaan strategis, penyusunan anggaran dan pelaporan.
III.Kajian Kasus
Pada kasus Pembobolan lewat L/C fiktif BNI di atas mencerminkan lemahnya Good Coorporate Governance di BNI, lemahnya pengamanan sistem terutama sistem pengendalian internal perusahaan, anajemen risiko bank masih rendah, dan sistem pengawasaan masih sangat rentan.
Tindakan yang dilakukan BNI berkaitan kasus pembobolan dengan L/C fiktif :
f.Melaporkan oknum karyawannya
g.Melakukan pencadangan provisi yang diperlukan
h.Melakukan upaya recovery (berusaha mendapatkan dana yang hilang)
BNI merupakan Bank pemerintahan yang keberadaanya dibawah pengawasan BI, jadi BI juga melakukan tindakan terhadap kasus L/C yaitu dengan mengirim :
i.Surat peringatan kepada manajemen BNI yang intinya BI mengingatkan agar BNI memperbaiki sistem pengawasan internal, integritas SDM dan optimalisasi fungsi direktur kepatuhan.
j.Selain itu juga BI menyarankan perbaikan sistem prosedur operasional BNI dan melakukan review atau pengecekan secara berkala terhadap kapasitas dan kecukupan pengendalian risiko perbankan atau risiko Control BNI sebagai early warning system / sistem peringatan dini terhadap kasus terjadinya pembobolan.
k.Kemudian BI juga melakukan investigasi secara menyeluruh terhadap kemungkinan pelanggaran yang dilaksanakan oleh pihak-pihak yang terlibat baik di jajaran BNI maupun pihak lain.
l.BI mengajukan rencana penggantian manajemen BNI yang baru pada rapat umum pemegang saham (RUPS).
Kekurangan :
Saya rasa praktek manajemen di BNI belum begitu baik walaupun sistem yang ada sudah didesain sebaik mungkin hal ini dikarenakan masih ada oknum BNI yang melakukan kecurangan.
Kelebihan :
Manajemen BNI sudah mempunyai sistem yang baik.
IV.Kesimpulan dan Penutup
Kasus pembobolan Bank lewat L/C fiktif seharusnya bisa dicegah kalau saja manajemen BNI lebih profesional lagi dalam mengemban tugasnya dan loyalitas karyawannya tinggi. Kasus L/C fiktif kemungkinan besar dilakukan oleh orang dalam. Kasus BNI memberi pelajaran bahwa pengelolaan perbankan kedepan harus semestinya memperhatikan prinsip kehati-hatian, apalagi ke depan perbankan masih menghadapi tantangan yang sangat berat. Tantangan lain yaitu menjaga kepercayaan masyarakat terhadap perbankan yang mulai meningkat, salah satunya dengan mengelola industri tersebut secara sehat, hati-hati dan memperhatikan manajemen riskop.
Rekomendasi :
1.Bank harus meningkatkan pfofesionalisme
2.Memperkuat Sitem Pengendalian Intern (SPI)
SPI yang baik juga harus didukung oleh orang yang benar, agar tidak terjadi kecurangan
Penerapan good coorporate governance yang lebih baik lagi di lingkungan BNI.ekerjaannya, karena ini menyangkut pemberian layanan kepada nasabah, mulai dari menjual, menjelaskan produk,sampai pelayanan after sales service-nya.
Di Manulife Indonesia, agen-agennya ditekankan untuk disiplin dan memiliki komitmen yang tinggi. Di Manulife Indonesia saat ini terdapat 3.600 agen, 4 persennya adalah Senior financial Consultan, dan sekitar 17 orang dari mereka menghasilkan sekitar 20 persen dari produksi perusahaan. Menawarkan produk asuransi secara tulus menjadi kunci utama keberhasilan dalam menawarkan produk asuransi. Agen awalnya memang selalu mengejar komisi besar, tapi kemudian pola pikirnya berubah bahwa bekerja diperusahaan asuransi adalah menjual produk yang jadi kebutuhan nasabah,bukan semata kepentingan sebagai agen.
Menyadari peranan dan posisinya yang strategis di tengah persaingan itu, agen asuransi pada umumnya kini telah membekali diri dengan berbagai metode pendekatan terhadap calon nasabah. Perusahaan-perusahaan pun semakin jeli memilih dan menyeleksi agen yang akan menjadi ujung tombak pemasaran. Alhasil, perekrutan calon agen kian selektif, selain sejumlah pelatihan peningkatan kemampuan agen asuransi.
PT Sun Life, komitmen Sun Life Finance dalam mengingkatkan kemampuan para agennya terlihat dari salah satu tema kampanye iklan Sun Life Finansial Indonesia tahun ini tentang agen profesional yang berisikan tentang testimonial dari seorang agen. Dengan jumlah agen sekitar 2400 orang, Sun Life Financial Indonesia menargetkan jumlah ini tumbuh sekitar 30 persen di tahun 2007.
II.Kasus
Agen Asuransi Meninggalkan Push Selling
III.Kajian Teori
Kajian teroi yang berhubungan dengan kasus diatas adalah memahami strategi, yaitu strategi pada unit bisnis. Dalam membuat suatu strategi diperlukan visi dan misi agar tujuan dapat tercapai.
Misi dalam unit bisnis yaitu :
3.Bangun
Misi ini mengisyaratkan tujuan menambah pangsar pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas .
4.Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan.
5.Panen
Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
6.Divestasi
Misi ini menunjukan keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahanan-lahan atau penjualan.
IV.Kajian Kasus
Push Selling atau sedikit memaksa merupakan strategi yang dilakukan pihak manajemen asuransi melalui para agennya dalam menawarkan produk asuansinya kepada masyarakat.
Seiring kemajuan zaman, maka pemikiran masyarakat pun berkembang. Metode push selling sekarang sudah tidak efektif lagi dijalankan, karena masyarakat kini sudah sedikit banyak mengetahui apa yang namanya Asuransi. Untuk sekarang sebaiknya agen asuransi dalam melaksanakan tugasnya lebih dengan melakukan pendekatan kepada calon nasabah dengan mengindentifikasi kebutuhan dan tujuan mereka berasuransi. Hal ini dilakukan agar calon nasabah bisa melakukan pilihan sendiri tentang produk yang terbaik dengan akan dibeli. Selain dengan pendekatan diatas masih banyak cara yang bisa dilakukan Manajemen Perusahaan Asuransi diantaranya adalah dengan menawarkan Produknya lewat Situs di Internet.
Berkaitan dengan sistem pengendalian manajemen kasus diatas bisa dihubungkan dengan Bab 2 Buku Control System Management karangan anthony dan govindarajanPendahuluan
Kasus ini terjadi pada tahun 2003 di Bank BNI.
Praktik-praktik kerusakan moral (moral hazard) dan mengabaikan prinsip-prinsp kehati-hatian kembali terulang di perbankkan Indonesia. Terkuaknya kasus pembobolan bank melalu letter of credit (L/C) fiktif di Bank BNI menunjukkan bahwa manajemen risiko bank yang masih rendah, disamping itu juga sistem pengawasan perbankan yang masih sangat retan, sehingga begitu mudah digunakan untuk tindakan tercela semacam itu.
Padahal, biaya rekap yang telah dikucurkan pemerintah sangatlah besar untuk kembali menyehatkan sistem perbankkan setelah ambruk saat krisis ekonomi lima tahun silam. Nyatanya, praktik-praktik yang mengancam kesehatan perbankan masih saja berlangsung.
Tidak sedikit biaya yang musti ditanggung bank sebagai praktik-praktik tersebut. BNI misalnya, harus membayar mahal sebagai akibat pembobolan L/C di Kantor Utama Cabang Kebayoran Baru bernilai Rp. 1,7 triliun. Bahkan, bank plat merah tersebut telah mencadangkan dana sebesar Rp 941 miliar untuk menanggulangi potensi kerugian dari kasus itu.
Sudah tentu bertambahnya pencadangan ini membuat laba bersih Bank BNI juga dipastikan merosot Rp 936 miliar, menjadi Rp. 1,172 triliun per September 2003 dari Rp. 2,108 triliun pada periode sebelumnya.
V.Kasus
Pembobolan BNI Melalui letter of credit atau L/C fiktif
VI.Kajian Teoritik
Kajian teoritik yang berkaitan dengan kasus diatas adalah perilaku dalam organisasi. Sistem pengendalian manajeman yang baik mempengaruhi sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang akan membantu untuk mencapai tujuan organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi keselarasan tujuan yaitu :
13.Faktor Informal
Diantaranya yaitu :
n.Etos kerja yaitu diwujudkan dengan loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang demiliki oleh pegawai, dalam menjalankan tugas.
o.Budaya dalam organisasi itu sendiri yaitu meliputi norma-norma perilaku keyakinan bersama, nilai-nilai terhadap yang dianut serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
p.Gaya manajemen, biasanya sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sifat atasan mereka.
Dalam sautu organisasi pasti memiliki aturan-aturan. Aturan adalah seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian. Pengendalian menjadi salah satu tujuan organisasi untuk pengamanan sistem agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah / meminimalkan kecurangan.
17.Faktor Formal
Meliputi perencanaan strategis, penyusunan anggaran dan pelaporan.
VII.Kajian Kasus
Pada kasus Pembobolan lewat L/C fiktif BNI di atas mencerminkan lemahnya Good Coorporate Governance di BNI, lemahnya pengamanan sistem terutama sistem pengendalian internal perusahaan, anajemen risiko bank masih rendah, dan sistem pengawasaan masih sangat rentan.
Tindakan yang dilakukan BNI berkaitan kasus pembobolan dengan L/C fiktif :
r.Melaporkan oknum karyawannya
s.Melakukan pencadangan provisi yang diperlukan
t.Melakukan upaya recovery (berusaha mendapatkan dana yang hilang)
BNI merupakan Bank pemerintahan yang keberadaanya dibawah pengawasan BI, jadi BI juga melakukan tindakan terhadap kasus L/C yaitu dengan mengirim :
u.Surat peringatan kepada manajemen BNI yang intinya BI mengingatkan agar BNI memperbaiki sistem pengawasan internal, integritas SDM dan optimalisasi fungsi direktur kepatuhan.
v.Selain itu juga BI menyarankan perbaikan sistem prosedur operasional BNI dan melakukan review atau pengecekan secara berkala terhadap kapasitas dan kecukupan pengendalian risiko perbankan atau risiko Control BNI sebagai early warning system / sistem peringatan dini terhadap kasus terjadinya pembobolan.
w.Kemudian BI juga melakukan investigasi secara menyeluruh terhadap kemungkinan pelanggaran yang dilaksanakan oleh pihak-pihak yang terlibat baik di jajaran BNI maupun pihak lain.
x.BI mengajukan rencana penggantian manajemen BNI yang baru pada rapat umum pemegang saham (RUPS).
Kekurangan :
Saya rasa praktek manajemen di BNI belum begitu baik walaupun sistem yang ada sudah didesain sebaik mungkin hal ini dikarenakan masih ada oknum BNI yang melakukan kecurangan.
Kelebihan :
Manajemen BNI sudah mempunyai sistem yang baik.
VIII.Kesimpulan dan Penutup
Kasus pembobolan Bank lewat L/C fiktif seharusnya bisa dicegah kalau saja manajemen BNI lebih profesional lagi dalam mengemban tugasnya dan loyalitas karyawannya tinggi. Kasus L/C fiktif kemungkinan besar dilakukan oleh orang dalam. Kasus BNI memberi pelajaran bahwa pengelolaan perbankan kedepan harus semestinya memperhatikan prinsip kehati-hatian, apalagi ke depan perbankan masih menghadapi tantangan yang sangat berat. Tantangan lain yaitu menjaga kepercayaan masyarakat terhadap perbankan yang mulai meningkat, salah satunya dengan mengelola industri tersebut secara sehat, hati-hati dan memperhatikan manajemen riskop.
Rekomendasi :
7.Bank harus meningkatkan pfofesionalisme
8.Memperkuat Sitem Pengendalian Intern (SPI)
SPI yang baik juga harus didukung oleh orang yang benar, agar tidak terjadi kecurangan
Penerapan good coorporate governance yang lebih baik lagi di lingkungan BNI. yaitu tentang manajemen strategi setiap bisnis pasti memiliki misi dalam bisnisnya yaitu :
25.Bangun
Yaitu untuk menambah pangsar pasar
26.Pertahankan
Melindungi pangsar yang ada
27.Panen
Yaitu memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas / bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
28.Divestasi
Yaitu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.
Dalam kasus diatas tampaknya manajemen perusahaan asuransi sedang melakukan misi bangun dan pertahankan. Hal ini diindikasikan dengan mengubah strategi penjualan produk asuransinya agar memperoleh lebih banyak konsumen.
Kelembahan Push Selling yaitu memberi keterbatasan calon nasabah dalam melalukan pilihan tentang produk asuransi yang diminatinya.
Kelebihan penawaran dengan metode persuasif dan situs internet yaitu memberikan kesempatan kepada calon nasabah asuransi untuk melakukan pilihannya sendiri tentang produk terbaik yang akan dibeli.
V.Kesimpulan
Penawaran produk asuransi dengan Push Selling tidak efektif lagi. Sehingga strategi penjualannya perlu diubah yaitu dengan metode yang lebih persuasif kepada calon nasabah agar para nasabah menentukan pilihannya sendiri tentang produk asuransi yang terbaik yang akan dibeli. Strategi yang lain yaitu dengan masuk ke situs internet.
January 9th, 2008 at 3:46 pm
maaf pak,,,,yang 2 tulisan saya diatas salah.
MANAJEMEN PERUSAHAAN ASURANSI MENINGGALKAN PUSH SELLING
I.Pendahuluan
Agen-agen asuransi cukup agresif menawarkan produknya door to door, agen asuransi sudah lekat di benak masyarakat menjalankan aksinya dengna metode push selling atau sedikit memaksa. Namun seiring perilaku dan kebutuhan masyarakat, maka metode push selling itu nampaknya mulai ditinggalkan perusahaan-perusahaan asuransi besar. Agen-agennya mencari kiat baru yang lebih persuasif. Salah satunya dengan masuk ke situs.
Bagaimanapun harus diakui bahwa peran agen dalam industri asuransi sangat penting. Mereka menjadi garda terdepan perkembangan perusahaan. Kegigihan dan keuletan menjadi modal agen asuransi. Agen yang baik adalah agen yang bisa fokus 100 persen pada pPendahuluan
Kasus ini terjadi pada tahun 2003 di Bank BNI.
Praktik-praktik kerusakan moral (moral hazard) dan mengabaikan prinsip-prinsp kehati-hatian kembali terulang di perbankkan Indonesia. Terkuaknya kasus pembobolan bank melalu letter of credit (L/C) fiktif di Bank BNI menunjukkan bahwa manajemen risiko bank yang masih rendah, disamping itu juga sistem pengawasan perbankan yang masih sangat retan, sehingga begitu mudah digunakan untuk tindakan tercela semacam itu.
Padahal, biaya rekap yang telah dikucurkan pemerintah sangatlah besar untuk kembali menyehatkan sistem perbankkan setelah ambruk saat krisis ekonomi lima tahun silam. Nyatanya, praktik-praktik yang mengancam kesehatan perbankan masih saja berlangsung.
Tidak sedikit biaya yang musti ditanggung bank sebagai praktik-praktik tersebut. BNI misalnya, harus membayar mahal sebagai akibat pembobolan L/C di Kantor Utama Cabang Kebayoran Baru bernilai Rp. 1,7 triliun. Bahkan, bank plat merah tersebut telah mencadangkan dana sebesar Rp 941 miliar untuk menanggulangi potensi kerugian dari kasus itu.
Sudah tentu bertambahnya pencadangan ini membuat laba bersih Bank BNI juga dipastikan merosot Rp 936 miliar, menjadi Rp. 1,172 triliun per September 2003 dari Rp. 2,108 triliun pada periode sebelumnya.
I.Kasus
Pembobolan BNI Melalui letter of credit atau L/C fiktif
II.Kajian Teoritik
Kajian teoritik yang berkaitan dengan kasus diatas adalah perilaku dalam organisasi. Sistem pengendalian manajeman yang baik mempengaruhi sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang akan membantu untuk mencapai tujuan organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi keselarasan tujuan yaitu :
1.Faktor Informal
Diantaranya yaitu :
b.Etos kerja yaitu diwujudkan dengan loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang demiliki oleh pegawai, dalam menjalankan tugas.
c.Budaya dalam organisasi itu sendiri yaitu meliputi norma-norma perilaku keyakinan bersama, nilai-nilai terhadap yang dianut serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
d.Gaya manajemen, biasanya sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sifat atasan mereka.
Dalam sautu organisasi pasti memiliki aturan-aturan. Aturan adalah seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian. Pengendalian menjadi salah satu tujuan organisasi untuk pengamanan sistem agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah / meminimalkan kecurangan.
5.Faktor Formal
Meliputi perencanaan strategis, penyusunan anggaran dan pelaporan.
III.Kajian Kasus
Pada kasus Pembobolan lewat L/C fiktif BNI di atas mencerminkan lemahnya Good Coorporate Governance di BNI, lemahnya pengamanan sistem terutama sistem pengendalian internal perusahaan, anajemen risiko bank masih rendah, dan sistem pengawasaan masih sangat rentan.
Tindakan yang dilakukan BNI berkaitan kasus pembobolan dengan L/C fiktif :
f.Melaporkan oknum karyawannya
g.Melakukan pencadangan provisi yang diperlukan
h.Melakukan upaya recovery (berusaha mendapatkan dana yang hilang)
BNI merupakan Bank pemerintahan yang keberadaanya dibawah pengawasan BI, jadi BI juga melakukan tindakan terhadap kasus L/C yaitu dengan mengirim :
i.Surat peringatan kepada manajemen BNI yang intinya BI mengingatkan agar BNI memperbaiki sistem pengawasan internal, integritas SDM dan optimalisasi fungsi direktur kepatuhan.
j.Selain itu juga BI menyarankan perbaikan sistem prosedur operasional BNI dan melakukan review atau pengecekan secara berkala terhadap kapasitas dan kecukupan pengendalian risiko perbankan atau risiko Control BNI sebagai early warning system / sistem peringatan dini terhadap kasus terjadinya pembobolan.
k.Kemudian BI juga melakukan investigasi secara menyeluruh terhadap kemungkinan pelanggaran yang dilaksanakan oleh pihak-pihak yang terlibat baik di jajaran BNI maupun pihak lain.
l.BI mengajukan rencana penggantian manajemen BNI yang baru pada rapat umum pemegang saham (RUPS).
Kekurangan :
Saya rasa praktek manajemen di BNI belum begitu baik walaupun sistem yang ada sudah didesain sebaik mungkin hal ini dikarenakan masih ada oknum BNI yang melakukan kecurangan.
Kelebihan :
Manajemen BNI sudah mempunyai sistem yang baik.
IV.Kesimpulan dan Penutup
Kasus pembobolan Bank lewat L/C fiktif seharusnya bisa dicegah kalau saja manajemen BNI lebih profesional lagi dalam mengemban tugasnya dan loyalitas karyawannya tinggi. Kasus L/C fiktif kemungkinan besar dilakukan oleh orang dalam. Kasus BNI memberi pelajaran bahwa pengelolaan perbankan kedepan harus semestinya memperhatikan prinsip kehati-hatian, apalagi ke depan perbankan masih menghadapi tantangan yang sangat berat. Tantangan lain yaitu menjaga kepercayaan masyarakat terhadap perbankan yang mulai meningkat, salah satunya dengan mengelola industri tersebut secara sehat, hati-hati dan memperhatikan manajemen riskop.
Rekomendasi :
1.Bank harus meningkatkan pfofesionalisme
2.Memperkuat Sitem Pengendalian Intern (SPI)
SPI yang baik juga harus didukung oleh orang yang benar, agar tidak terjadi kecurangan
Penerapan good coorporate governance yang lebih baik lagi di lingkungan BNI.ekerjaannya, karena ini menyangkut pemberian layanan kepada nasabah, mulai dari menjual, menjelaskan produk,sampai pelayanan after sales service-nya.
Di Manulife Indonesia, agen-agennya ditekankan untuk disiplin dan memiliki komitmen yang tinggi. Di Manulife Indonesia saat ini terdapat 3.600 agen, 4 persennya adalah Senior financial Consultan, dan sekitar 17 orang dari mereka menghasilkan sekitar 20 persen dari produksi perusahaan. Menawarkan produk asuransi secara tulus menjadi kunci utama keberhasilan dalam menawarkan produk asuransi. Agen awalnya memang selalu mengejar komisi besar, tapi kemudian pola pikirnya berubah bahwa bekerja diperusahaan asuransi adalah menjual produk yang jadi kebutuhan nasabah,bukan semata kepentingan sebagai agen.
Menyadari peranan dan posisinya yang strategis di tengah persaingan itu, agen asuransi pada umumnya kini telah membekali diri dengan berbagai metode pendekatan terhadap calon nasabah. Perusahaan-perusahaan pun semakin jeli memilih dan menyeleksi agen yang akan menjadi ujung tombak pemasaran. Alhasil, perekrutan calon agen kian selektif, selain sejumlah pelatihan peningkatan kemampuan agen asuransi.
PT Sun Life, komitmen Sun Life Finance dalam mengingkatkan kemampuan para agennya terlihat dari salah satu tema kampanye iklan Sun Life Finansial Indonesia tahun ini tentang agen profesional yang berisikan tentang testimonial dari seorang agen. Dengan jumlah agen sekitar 2400 orang, Sun Life Financial Indonesia menargetkan jumlah ini tumbuh sekitar 30 persen di tahun 2007.
II.Kasus
Agen Asuransi Meninggalkan Push Selling
III.Kajian Teori
Kajian teroi yang berhubungan dengan kasus diatas adalah memahami strategi, yaitu strategi pada unit bisnis. Dalam membuat suatu strategi diperlukan visi dan misi agar tujuan dapat tercapai.
Misi dalam unit bisnis yaitu :
3.Bangun
Misi ini mengisyaratkan tujuan menambah pangsar pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas .
4.Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan.
5.Panen
Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
6.Divestasi
Misi ini menunjukan keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahanan-lahan atau penjualan.
IV.Kajian Kasus
Push Selling atau sedikit memaksa merupakan strategi yang dilakukan pihak manajemen asuransi melalui para agennya dalam menawarkan produk asuansinya kepada masyarakat.
Seiring kemajuan zaman, maka pemikiran masyarakat pun berkembang. Metode push selling sekarang sudah tidak efektif lagi dijalankan, karena masyarakat kini sudah sedikit banyak mengetahui apa yang namanya Asuransi. Untuk sekarang sebaiknya agen asuransi dalam melaksanakan tugasnya lebih dengan melakukan pendekatan kepada calon nasabah dengan mengindentifikasi kebutuhan dan tujuan mereka berasuransi. Hal ini dilakukan agar calon nasabah bisa melakukan pilihan sendiri tentang produk yang terbaik dengan akan dibeli. Selain dengan pendekatan diatas masih banyak cara yang bisa dilakukan Manajemen Perusahaan Asuransi diantaranya adalah dengan menawarkan Produknya lewat Situs di Internet.
Berkaitan dengan sistem pengendalian manajemen kasus diatas bisa dihubungkan dengan Bab 2 Buku Control System Management karangan anthony dan govindarajanPendahuluan
Kasus ini terjadi pada tahun 2003 di Bank BNI.
Praktik-praktik kerusakan moral (moral hazard) dan mengabaikan prinsip-prinsp kehati-hatian kembali terulang di perbankkan Indonesia. Terkuaknya kasus pembobolan bank melalu letter of credit (L/C) fiktif di Bank BNI menunjukkan bahwa manajemen risiko bank yang masih rendah, disamping itu juga sistem pengawasan perbankan yang masih sangat retan, sehingga begitu mudah digunakan untuk tindakan tercela semacam itu.
Padahal, biaya rekap yang telah dikucurkan pemerintah sangatlah besar untuk kembali menyehatkan sistem perbankkan setelah ambruk saat krisis ekonomi lima tahun silam. Nyatanya, praktik-praktik yang mengancam kesehatan perbankan masih saja berlangsung.
Tidak sedikit biaya yang musti ditanggung bank sebagai praktik-praktik tersebut. BNI misalnya, harus membayar mahal sebagai akibat pembobolan L/C di Kantor Utama Cabang Kebayoran Baru bernilai Rp. 1,7 triliun. Bahkan, bank plat merah tersebut telah mencadangkan dana sebesar Rp 941 miliar untuk menanggulangi potensi kerugian dari kasus itu.
Sudah tentu bertambahnya pencadangan ini membuat laba bersih Bank BNI juga dipastikan merosot Rp 936 miliar, menjadi Rp. 1,172 triliun per September 2003 dari Rp. 2,108 triliun pada periode sebelumnya.
V.Kasus
Pembobolan BNI Melalui letter of credit atau L/C fiktif
VI.Kajian Teoritik
Kajian teoritik yang berkaitan dengan kasus diatas adalah perilaku dalam organisasi. Sistem pengendalian manajeman yang baik mempengaruhi sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang akan membantu untuk mencapai tujuan organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi keselarasan tujuan yaitu :
13.Faktor Informal
Diantaranya yaitu :
n.Etos kerja yaitu diwujudkan dengan loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang demiliki oleh pegawai, dalam menjalankan tugas.
o.Budaya dalam organisasi itu sendiri yaitu meliputi norma-norma perilaku keyakinan bersama, nilai-nilai terhadap yang dianut serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
p.Gaya manajemen, biasanya sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sifat atasan mereka.
Dalam sautu organisasi pasti memiliki aturan-aturan. Aturan adalah seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian. Pengendalian menjadi salah satu tujuan organisasi untuk pengamanan sistem agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah / meminimalkan kecurangan.
17.Faktor Formal
Meliputi perencanaan strategis, penyusunan anggaran dan pelaporan.
VII.Kajian Kasus
Pada kasus Pembobolan lewat L/C fiktif BNI di atas mencerminkan lemahnya Good Coorporate Governance di BNI, lemahnya pengamanan sistem terutama sistem pengendalian internal perusahaan, anajemen risiko bank masih rendah, dan sistem pengawasaan masih sangat rentan.
Tindakan yang dilakukan BNI berkaitan kasus pembobolan dengan L/C fiktif :
r.Melaporkan oknum karyawannya
s.Melakukan pencadangan provisi yang diperlukan
t.Melakukan upaya recovery (berusaha mendapatkan dana yang hilang)
BNI merupakan Bank pemerintahan yang keberadaanya dibawah pengawasan BI, jadi BI juga melakukan tindakan terhadap kasus L/C yaitu dengan mengirim :
u.Surat peringatan kepada manajemen BNI yang intinya BI mengingatkan agar BNI memperbaiki sistem pengawasan internal, integritas SDM dan optimalisasi fungsi direktur kepatuhan.
v.Selain itu juga BI menyarankan perbaikan sistem prosedur operasional BNI dan melakukan review atau pengecekan secara berkala terhadap kapasitas dan kecukupan pengendalian risiko perbankan atau risiko Control BNI sebagai early warning system / sistem peringatan dini terhadap kasus terjadinya pembobolan.
w.Kemudian BI juga melakukan investigasi secara menyeluruh terhadap kemungkinan pelanggaran yang dilaksanakan oleh pihak-pihak yang terlibat baik di jajaran BNI maupun pihak lain.
x.BI mengajukan rencana penggantian manajemen BNI yang baru pada rapat umum pemegang saham (RUPS).
Kekurangan :
Saya rasa praktek manajemen di BNI belum begitu baik walaupun sistem yang ada sudah didesain sebaik mungkin hal ini dikarenakan masih ada oknum BNI yang melakukan kecurangan.
Kelebihan :
Manajemen BNI sudah mempunyai sistem yang baik.
VIII.Kesimpulan dan Penutup
Kasus pembobolan Bank lewat L/C fiktif seharusnya bisa dicegah kalau saja manajemen BNI lebih profesional lagi dalam mengemban tugasnya dan loyalitas karyawannya tinggi. Kasus L/C fiktif kemungkinan besar dilakukan oleh orang dalam. Kasus BNI memberi pelajaran bahwa pengelolaan perbankan kedepan harus semestinya memperhatikan prinsip kehati-hatian, apalagi ke depan perbankan masih menghadapi tantangan yang sangat berat. Tantangan lain yaitu menjaga kepercayaan masyarakat terhadap perbankan yang mulai meningkat, salah satunya dengan mengelola industri tersebut secara sehat, hati-hati dan memperhatikan manajemen riskop.
Rekomendasi :
7.Bank harus meningkatkan pfofesionalisme
8.Memperkuat Sitem Pengendalian Intern (SPI)
SPI yang baik juga harus didukung oleh orang yang benar, agar tidak terjadi kecurangan
Penerapan good coorporate governance yang lebih baik lagi di lingkungan BNI. yaitu tentang manajemen strategi setiap bisnis pasti memiliki misi dalam bisnisnya yaitu :
25.Bangun
Yaitu untuk menambah pangsar pasar
26.Pertahankan
Melindungi pangsar yang ada
27.Panen
Yaitu memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas / bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
28.Divestasi
Yaitu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.
Dalam kasus diatas tampaknya manajemen perusahaan asuransi sedang melakukan misi bangun dan pertahankan. Hal ini diindikasikan dengan mengubah strategi penjualan produk asuransinya agar memperoleh lebih banyak konsumen.
Kelembahan Push Selling yaitu memberi keterbatasan calon nasabah dalam melalukan pilihan tentang produk asuransi yang diminatinya.
Kelebihan penawaran dengan metode persuasif dan situs internet yaitu memberikan kesempatan kepada calon nasabah asuransi untuk melakukan pilihannya sendiri tentang produk terbaik yang akan dibeli.
V.Kesimpulan
Penawaran produk asuransi dengan Push Selling tidak efektif lagi. Sehingga strategi penjualannya perlu diubah yaitu dengan metode yang lebih persuasif kepada calon nasabah agar para nasabah menentukan pilihannya sendiri tentang produk asuransi yang terbaik yang akan dibeli. Strategi yang lain yaitu dengan masuk ke situs internet.
January 9th, 2008 at 3:58 pm
Maaf pak,,ini tugas saya yang benar. yang 3 diatas tadi tercampur sama tugas teman.
MANAJEMEN PERUSAHAAN ASURANSI MENINGGALKAN PUSH SELLING
I.Pendahuluan
Agen-agen asuransi cukup agresif menawarkan produknya dg metode door to door,. Agen asuransi sudah lekat di benak masyarakat menjalankan aksinya dengan metode push selling atau sedikit memaksa. Namun seiring perilaku dan kebutuhan masyarakat, maka metode push selling itu nampaknya mulai ditinggalkan perusahaan-perusahaan asuransi besar. Agen-agennya mencari kiat baru yang lebih persuasif. Salah satunya dengan masuk ke situs di internet.
Bagaimanapun harus diakui bahwa peran agen dalam industri asuransi sangat penting. Mereka menjadi garda terdepan perkembangan perusahaan. Kegigihan dan keuletan menjadi modal agen asuransi. Agen yang baik adalah agen yang bisa fokus 100 persen pada pekerjaannya, karena ini menyangkut pemberian layanan kepada nasabah, mulai dari menjual, menjelaskan produk,sampai pelayanan after sales service-nya.
Di perusahaan asuransi Manulife Indonesia, agen-agennya ditekankan untuk disiplin dan memiliki komitmen yang tinggi. Di Manulife Indonesia saat ini terdapat 3.600 agen, 4 persennya adalah Senior financial Consultan, dan sekitar 17 orang dari mereka menghasilkan sekitar 20 persen dari produksi perusahaan. Menawarkan produk asuransi secara tulus menjadi kunci utama keberhasilan dalam menawarkan produk asuransi. Agen awalnya memang selalu mengejar komisi besar, tapi kemudian pola pikirnya berubah bahwa bekerja diperusahaan asuransi adalah menjual produk yang jadi kebutuhan nasabah,bukan semata kepentingan sebagai agen.
Menyadari peranan dan posisinya yang strategis di tengah persaingan itu, agen asuransi pada umumnya kini telah membekali diri dengan berbagai metode pendekatan terhadap calon nasabah. Perusahaan-perusahaan pun semakin jeli memilih dan menyeleksi agen yang akan menjadi ujung tombak pemasaran. Alhasil, perekrutan calon agen kian selektif, selain sejumlah pelatihan peningkatan kemampuan agen asuransi.
PT Sun Life, komitmen Sun Life Finance dalam mengingkatkan kemampuan para agennya terlihat dari salah satu tema kampanye iklan Sun Life Finansial Indonesia tahun ini tentang agen profesional yang berisikan tentang testimonial dari seorang agen. Dengan jumlah agen sekitar 2400 orang, Sun Life Financial Indonesia menargetkan jumlah ini tumbuh sekitar 30 persen di tahun 2007.
II.Kasus
Agen Asuransi Meninggalkan Push Selling
III.Kajian Teori
Kajian teroi yang berhubungan dengan kasus diatas adalah memahami strategi, yaitu strategi pada unit bisnis. Dalam membuat suatu strategi diperlukan visi dan misi agar tujuan dapat tercapai.
Misi dalam unit bisnis yaitu :
1.Bangun
Misi ini mengisyaratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas .
2.Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan.
3.Panen
Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
4.Divestasi
Misi ini menunjukan keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahanan-lahan atau penjualan.
IV.Kajian Kasus
Push Selling atau sedikit memaksa merupakan strategi yang dilakukan pihak manajemen asuransi melalui para agennya dalam menawarkan produk asuansinya kepada masyarakat.
Seiring kemajuan zaman, maka pemikiran masyarakat pun berkembang. Metode push selling sekarang sudah tidak efektif lagi dijalankan, karena masyarakat kini sudah sedikit banyak mengetahui apa yang namanya Asuransi. Untuk sekarang sebaiknya agen asuransi dalam melaksanakan tugasnya lebih dengan melakukan pendekatan kepada calon nasabah dengan mengindentifikasi kebutuhan dan tujuan mereka berasuransi. Hal ini dilakukan agar calon nasabah bisa melakukan pilihan sendiri tentang produk yang terbaik dengan akan dibeli. Selain dengan pendekatan diatas masih banyak cara yang bisa dilakukan Manajemen Perusahaan Asuransi diantaranya adalah dengan menawarkan Produknya lewat Situs di Internet.
Berkaitan dengan sistem pengendalian manajemen, kasus diatas bisa dihubungkan dengan Bab 2 Buku Control System Management karangan anthony dan govindarajan yaitu tentang manajemen strategi. Setiap bisnis pasti memiliki misi dalam bisnisnya yaitu :
1.Bangun
Yaitu untuk menambah pangsar pasar
2.Pertahankan
Melindungi pangsar yang ada
3.Panen
Yaitu memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas / bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
4.Divestasi
Yaitu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.
Dalam kasus diatas tampaknya manajemen perusahaan asuransi sedang melakukan misi bangun dan pertahankan. Hal ini diindikasikan dengan mengubah strategi penjualan produk asuransinya agar memperoleh lebih banyak konsumen.
Kelemahan Push Selling yaitu memberi keterbatasan calon nasabah dalam melalukan pilihan tentang produk asuransi yang diminatinya.
Kelebihan penawaran dengan metode persuasif dan situs internet yaitu memberikan kesempatan kepada calon nasabah asuransi untuk melakukan pilihannya sendiri tentang produk terbaik yang akan dibeli.
V.Kesimpulan
Penawaran produk asuransi dengan Push Selling tidak efektif lagi. Sehingga strategi penjualannya perlu diubah yaitu dengan metode yang lebih persuasif kepada calon nasabah agar para nasabah menentukan pilihannya sendiri tentang produk asuransi yang terbaik yang akan dibeli. Strategi yang lain yaitu dengan masuk ke situs internet.
January 9th, 2008 at 8:53 pm
SISTEM MANAJEMEN LINGKUNGAN
(KASUS PEMBUANGAN LIMBAH PADAT YANG DIDUGA B3 PT ADIPRIMA SURAPRINTA)
PENDAHULUAN
Dalam era teknologi maju dan globalisasi, Bangsa Indonesia juga mengalami tantangan yang berhubungan dengan masalah lingkungan. Teknologi maju mengakibatkan rumitnya pembangunan berbagai sektor industri. Berbagai negara telah mulai mengembangkan standarisasi manajemen lingkungan. Di Indonesia kesadaran mengenai lingkungan mendorong disusunnya Analisis Mengenai dampka lingkungan (AMDAL) sebagai suatu Sistem Manajemen Lingkungan bagi sektor industri.
KASUS
Jumat tanggal 2 September, dilakukan penggrebegan terhadap pabrik kertas Adiprima suraprinta di desa Sumengko Wringinanom, pabrik yang masuk dalam kategori hitam proper 2005 ini tertangkap basah membuang limbah yang termasuk dalam kategori B3 (Bahan Beracun Berbahaya) di kawasan tebing terbuka seluas 10 ha lebih.
Aktivitas pembuangan PT AS ini jelas merupakan pelanggaran besar karena limbah B3 yang dibuang seharusnya dikelola dan tidak dibuang secara terbuka (open dumping), secara tidak langsung akan menimbulkan pencemaran terhadap sumber-sumber air di rumah warga.
PT Adiprima Suraprinta adalah pabrik kertas terbesar di Kali Surabaya, dengan 3 Paper Mill (3 mesin kertas) pabrik yang spesialisasi dalam pembuatan kertas koran ini menebar ancaman serius pada kerusakan lingkungan hidup.
Setiap hari 18.000 m3 limbah cair digelontor ke Kali Surabaya, sepertihalnya pabrik-pabrik lain pabrik ini juga tidak konsisten dalam pengelolaan limbah cairnya. Seringkali tim ecoton memergoki limbah cair yang dibuang berwarna putih susu kecoklatan dengan busa yang memenuhi permukaan sungai
Industri ini dapat dikategorikan berbahaya karena 100% bahan bakunya terdiri dari kertas bekas yang diimpor dari Eropa, Singapura atau Hongkong yang notabene adalah sampah. Bahan baku ini tidak semuanya terpakai, karena kertas-kertas ini sebagian besar memiliki unsur-unsur tambahan seperti lilin, plastic, pewarna dan tinta, oleh karena itu PT Adiprima juga melakukan proses pemisahan dengan beberapa katalis diantaranya : anti bakteri, NaOH, Na2SiO3, H2O2 yang berfungsi sebagai bahan pemutih kertas.
Dari kajian sekunder dan pemantauan lapangan yang dilakukan oleh ecoton PT Adiprima suraprinta berpotensi membuang limbah yang bersifat B3 (Bahan Beracun dan Berbahaya) ke Lingkungan, terutama limbah padat. Bahan beracun yang dibuang terdiri dari Logam Berat berbahaya seperti :Arsenik (Cu), Merkuri(Hg), Timbal(Pb), Tembaga (Cu), Kadmium (Cd), Seng (Zn), Kobalt (Co), Perak (Ag) terdapat juga Sianida (CN) tetapi umumnya hanya pada kadar yang sangat kecil dll.
KAJIAN TEORITIK
Penerapan Sistem Manajemen Lingkungan secara efektif dapat menimbulkan manfaat potensial seperti Perlindungan lingkungan untuk mencegah dan menanggulangi pencemaran terhadap lingkungan; Peningkatan Produktivitas (efisiensi), efektivitas, dan keekonomisan; Pengurangan kecelakaan; Peningkatan kepercayaan dan kepuasan konsumen; Peningkatan kesadaran dan perhatian manajemen puncak terhadap lingkungan; Peningkatan Citra perusahaan (R.A. Supriyono,1999)
KAJIAN KASUS
Adapun langkah-langkah yang di ambil yaitu :
1. Membentuk dewan nasional pembangunan berkelanjutan. Dengan adanya badan itu diharapkan, pembangunan di bidang lingkungan akan tetap berjalan dengan program kerja yang jelas tanpa terganggu perubahan sistem pemerintahan. Adapun yang duduk di dalam badan tersebut adalah para stakeholders yang memiliki persamaan visi lingkungan.
2. Dibentuknya badan pengolahan dan pengelolaan hutan berbentuk konsorsium. Konsorsium ini terdiri dari wakil pemerintah, masyarakat setempat dan kelompok independen seperti lembaga swadaya masyarakat (LSM). Konsorsium inilah yang kemudian merancang restruktrurisasi sistem pengelolaan hutan dan lingkungan, di mana ada ruang bagi masyarakat untuk mendapat keuntungan dari hasil hutan.
3. managemen PT AS untuk melakukan rehabilitasi lahan open dumping.
4. Kepolisian untuk menetapkan tegas Direktur/pimpinan PT AS sebagai tersangka atas tindakan membuang limbah padat secara open dumping,
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Langkah-langkah di atas cukup berhasil di laksanakan, namun ternyata masih ada kelemahan dan kendala yang di hadapi seperti kurangnya koordinasi antarsektor dan tidak adanya kepedulian masyarakat pada lingkungan. Ditambah lagi tidak adanya penegakan hukum membuat perusakan terus terjadi.
January 9th, 2008 at 9:09 pm
KRISIS MALPRAKTIK RUMAH SAKIT DI INDONESIA
PENDAHULUAN
Belakangan ini dunia kesehatan dan rumah sakit cukup banyak disorot media massa sehubungan dengan dugaan “malpraktik”. Memang sejauh ini masih banyak beda pendapat tentang benar tidaknya terjadi malapraktik di kasus-kasus yang mengemuka di media massa itu, tetapi bagaimanapun juga pihak rumah sakit dan dunia kedokteran perlu mengkajinya dengan saksama
Memang mungkin pada sebagian kasus tidak dapat dimungkiri bahwa malapraktik dapat-dan telah terjadi-di negara kita. Tetapi di pihak lain, banyak sekali kasus-kasus yang bukan “mal”, bukan kesalahan, tidak ada faktor kesalahan atau kelalaian yang tetap saja di “cap” sebagai malpraktik. Sulitnya, begitu kasus itu diberitakan di media maka citra buruk sudah terlanjur terbentuk.
Katakanlah bila ada gunting tertinggal di dalam perut setelah tindakan pembedahan maka itu dapat digolongkan sebagai kesalahan atau kelalaian. Tetapi kalau obat sudah diberikan lalu pasiennya tidak sembuh juga maka itu belum tentu kesalahan atau kelalaian dokter, masyarakat luas perlu tahu hal ini.
Alergi yang timbul akibat obat tertentu juga belum tentu merupakan kesalahan atau kelalaian dokter. Dalam pengalaman praktik sehari-hari kalau ada pasien yang datang ke saya dengan riwayat alergi dan mengatakan, “Dok, obatnya terlalu kuat, saya jadi gatal-gatal memakannya”. Maka, saya selalu mengatakan bahwa bukan obatnya yang terlalu kuat, tetapi si pasien yang memang alergi terhadap obat itu.
Salah satu contoh kasus malpraktik yaitu terhadap Selli Wine Carolina (22 tahun). Pengaduan dilakukan setelah tulang belakang Selli bengkok menyusul operasi yang dilakukan dua dokter di rumah sakit Fatmawati.
Satu hal lagi yang harus diketahui masyarakat adalah bahwa memang tidak ada jaminan 100 persen bahwa tindakan tertentu akan menyembuhkan pasien. Perlu dijelaskan tentang pengertian usaha maksimal yang telah dilakukan sesuai dengan standar yang mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan.
Sudah waktunya kalangan kesehatan memberi informasi yang jelas, jujur dan terbuka ke masyarakat tentang dunia kedokteran digelutinya. Bukan tidak mungkin berbagai isu yang merebak terjadi akibat kurangnya informasi seimbang yang diterima masyarakat.
KAJIAN TEORITIS
Malpraktik adalah pengertian Mediko Legal. Artinya isu hukum yang timbul terkait dengan atau sebagai akibat pelayanan medis kepada pasien. Mal berarti buruk atau salah. Jadi Mal Praktik Medis adalah praktik yang buruk atau salah. Karena ditambah kata Medis, lazimnya langsung diartikan masyarakat sebagai kesalahan praktik oleh dokter. Padalah -seperti diterangkan diatas- dokter bukan satu-satunya faktor penentu di rumah sakit tentang outcome pada pasien. Penggunaan langsung istilah Mal Praktik (misalnya oleh media massa) pada kasus tertentu dengan arahan kepada pemberi layanan kesehatan tertentu adalah melanggar asas hukum praduga tidak bersalah. Ada tidaknya Mal Praktik harus dibuktikan dengan kriteria hukum berikut ini :
1.Ada duty of care
Artinya dokter atau rumah sakit mengaku berkewajiban memberi asuhan kepada pasien. Ini tidak sukar dibuktikan. Begitu psien terdaftar dan dokter mulai melakukan tanya-jawab, sudah terjadi kontrak medis atau kontrak pengobatan antara dokter dan pasien, sekalipun tidak tertulis. Kontrak medis berarti dokter / RS berjanji akan berusaha sebaik-baiknya dan pasien berjanji akan mematuhi petunjuk dan pengobatan yang diberikan dokter.
2.Ada breach of duty
Artinya dokter / rumah sakit tidak melakukan kewajiban sebagaimana seharusnya. Wujud breach atau pelanggaran adalah :
Kekeliruan/kesalahan (error of commission, medical error) dalam tindakan medis, seperti kekeliruan diagnosis, interpretasi hasil pemeriksaan penunjang, indikasi tindakan, tindakan tidak sesuai standar pelayanan, kesalahan pemberian obat, kekeliruan transfusi, dsb
Kelalaian berat (gross neglicence, error of emission). Tidak melakukan hal-hal yang seharusnya dilakukan menurut asas-asas dan standar praktik kedokteran yang baik.
Ada cedera (harm, damage) pada pasien, berupa cedera fisik, psikologis, mental, sampai yang terberat jika pasien cacat tetap atau meninggal.
Ada hubungan sebab-akibat langsung antara butir 2 dan 3, artinya cedera pada pasien memang akibat breach of duty pada pemberi asuhan kesehatan. Inilah yang paling sukar dibuktikan.
Dalam pasal 50 UU No 29 tahun 2004 tentang Praktik Kedokteran menyatakan, dokter dan dokter gigi berhak memperoleh perlindungan hukum sepanjang melaksanakan tugas sesuai dengan standar profesi dan standar prosedur operasional. Jadi dokter atau rumah sakit dianggap bertanggungjawab bila terjadi kesalahan, kelalaian, tak sesuai standar profesi, atau tak sesuai standar prosedur operasional.
PEMBAHASAN
Istilah malpraktek adalah istilah yang kurang tepat, karena merupakan suatu praduga bersalah terhadap profesi kedokteran. Praduga bersalah ini dapat disalah-gunakan oleh pihak-pihak tertentu untuk kepentingan sesaat yang akan merusak semua tatanan dan sistem pelayanan kesehatan. Celakanya, malpraktek medik yang merupakan suatu kesalahan dokter dalam berbuat sesuatu atau tidak berbuat sesuatu dibandingkan dengan standard profesi, tidak eksplisit dijumpai dalam UU No 29 Tahun 2004.
Di luar faktor dokter yang lalai, rumah sakit adalah institusi yang banyak melahirkan gugatan yang diindikasikan sebagai kelalaian medis. Dalam setiap tuntutan medis, rumah sakit memang selalu ikut masuk dalam gugatan, meskipun bukan sebagai tergugat pertama. Masih banyak lubang yang harus dibenahi dalam penciptaan pelayanan kesehatan yang baik. Salah satu yang harus dibenahi adalah SDM-nya, yakni dokter dan semua pekerja di rumah sakit.
Dari beberapa kasus dugaan malpraktik yang dilaporkan pasien, beberapa disebabkan karena faktor manusia atau human error meskipun kini sudah dibuat beberapa kridor hukum untuk mencegah terjadinya kelalaian medis. Dengan kata lain, payung-payung hukum yang berfungsi sebagai pelindung buat profesi berjas putih ini telah dibuka lebar-lebar. Payung-payung itu antara lain berlabel Undang-Undang Praktik Kedokteran (UUPK) yang lantas melahirkan Konsil Kedokteran Indonesia (KKI) dan Majelis Kehormatan Disiplin Kedokteran Indonesia (MKDKI), dibuat tidak hanya melindungi pasien namun juga dokter.
Kenapa rumah sakit yang menjadi sasaran? Hal ini dikarenakan masih ada anggapan dari sebagian besar masyarakat tentang pelayanan kesehatan di rumah sakit yang jauh dari harapan. Pendidikan berkesinambungan tentang ilmu-ilmu medikolegal untuk rumah sakit sangat diperlukan dalam rangka memperbaiki kualitas pelayanan, selain sebagai upaya preventif dari kemungkinan tuntutan hukum. Hal ini mengibaratkan seperti pemakaian helm pada pemakai kendaraan bermotor. Tujuannya untuk mencegah celaka.
Rumah sakit merupakan organisasi yang sangat kompleks karena merupakan institusi yang ”padat” segalanya. Padat modal, padat teknologi, padat karya, padat profesi, padat sistem, padat mutu, hingga padat keluhan atau masalah, risiko, dan juga error. Data yang dihimpun sejak tahun 2004 hingga 2005 saja menunjukkan hampir 50 kasus malpraktik yang terjadi di rumah sakit. Lantas bagaimana peran manajemen rumah sakit dalam penanganan dugaan kelalaian medis?
Ada beberapa langkah menghadapi kejadian yang tidak diharapkan berkaitan dengan dugaan kelalaian medis. Langkah-langkah tersebut adalah:
menerima keluhan,
mengelola keluhan,
investigasi kasus,
analisis kasus,
penanganan kasus,
penyelesaian kasus, dan
dokumentasi kasus.
Keluhan pasien bisa datang dari mana saja. Bisa melalui media massa, kotak saran, langsung dari pasien, laporan staf rumah sakit, telepon pengaduan, kuasa hukum, tokoh masyarakat maupun LSM. Pihak menajemen rumah sakit harus mengelola keluhan dengan cermat, yaitu mencatat semua informasi berkenaan dengan keluhan. Misalnya identitas pasien, kondisi pasien, peristiwa dan kejadian apa yang menyebabkan muncul keluhan, dan tuntutan pasien. Pasien bisa diberikan penjelasan sementara sebelum melaporkan ke pihak direksi.
Investigasi kasus bisa dilakukan dengan mulai membahas kebenaran informasi tentang identitas pasien, periûtiwanya, dan rekam medis. Dalam tahap investigasi juga perlu dilakukan penataan dokumen sebagai antisipasi kejadian lebih lanjut. Antara lain dokumen informasi, berkas rekam medis, resume medis, termasuk pendapat organisasi, juklak, juknis, dan SOP pelayanan. Pada tahap analisa kasus perlu dipilah apakah ini kasus etik, kasus administrasi, kasus hukum, atau gabungan. Pemilahan kasus berguna untuk menentukan pihak mana yang akan menyelesaikan.
Untuk menangani kasus, pihak manajemen rumah sakit harus bisa memutuskan pilihan penyelesaian kasus. Jika secara hukum posisi rumah sakit atau staf cukup kuat, maka penyelesian yang dipilih adalah litigasi. Bila ada tuntutan ganti rugi yang lebih kecil dari prediksi biaya penyelesaian maka dapat dipertimbangkan melalui non litigasi. Tapi jika pendalaman disimpulkan bahwa secara hukum posisi rumah sakit atau staftidak cukup kuat, maka penyelesaian yang dipilih adalah non litigasi yaitu negoisasi, mediasi atau kondiliasi. Bila penyelesaian dilakukan dengan litigasi, maka pihak manajemen harus menunjuk kuasa hukum dan membawa kasus ini ke persidangan (Perdata, Pidana, atau TUN).
Selain pihak dokter dan rumah sakit, ada beberpa elemen yang terlibat dalam wilayah medikolegal diantaranya; KKI (Konsil Kedokteran Indonesia)/MKDKI (Majelis Kehormatan Disiplin Kedokteran Indonesia), Fakultas Kedokteran, IDI/organisasi profesi dan jajarannya, pasien/masyarakat, pers dan pembela hukum/pengacara. Semua elemen ini harus bisa saling mendukung agar krisis malpraktik dapat ditekan.
Beberapa hal yang perlu diterapkan di tubuh manajemen rumah sakit agar tercipta rumah sakit yang ideal, yaitu :
a.Patient Safety
Mencegah lebih baik daripada mengobati. Tidak ada penyelesaian kasus yang mudah. Apalagi jika sudah banyak pihak yang ikut campur. Karena itu, langkah paling strategis mencegah terjadinya kelalaian medis adalah mengembangkan program Patient Safety atau keselamatan pasien di rumah sakit. Patient Safety adalah suatu sistem di mana rumah sakit membuat asuhan pasien lebih aman. Sistem ini mencegah terjadinya cedera yang disebabkan oleh kesalahan akibat melaksanakan suatu tindakan atau tidak mengambil tindakan yang seharusnya diambil.
Departemen Kesehatan sudah mengeluarkan panduan Kegiatan Keselamatan Pasien Rumah Sakit (KKP-RS) yang berisi tujuh langkah menuju keselamatan pasien rumah sakit dan standar keselamatan pasien rumah sakit. Tujuh langkah menuju keselamatan pasien rumah sakit, antara lain sebagai berikut :
1.Bangun kesadaran akan nilai KP (Keselamatan Pasien). Ciptakan kepemimpinan dan budaya yang terbuka dan adil.
2.Pimpin dan dukung staf Anda. Bangunlah komitmen dan fokus yang kuat dan jelas tentang KP di rumah sakit Anda
3.Integrasikan Aktivitas Pengelolaan Risiko. Kembangkan sistem dan proses pengelolaan risiko, serta lakukan identifikasi dan asesmen hal yang potensial bermasalah
4.Kembangkan sistem pelaporan. Pastikan staf Anda agar dengan udah dapat melaporkan kejadian/insiden, serta RS mengatur pelaporan kepada KKP-RS
5.Libatkan dan berkomunikasi dengan pasien. Kembangkan cara-cara komunikasi yang terbuka dengan pasien
6.Belajar dan berbagi pengalaman tentang KP. Dorong staf Anda untukmelakukan analisis akar masalah untuk belajar bagaimana dan mengapa kejadian itu timbul
7.Cegah cedera melalui implementasi sistem KP. Gunakan informasi yang ada tentang kejadian/masalah untuk melakukan perubahan pada sistem pelayanan.
Standar Keselamatan Pasien (KARS Depkes) :
1.Hak Pasien
2.Mendidik pasien dan keluarga
3.Keselamatan pasien dan asuhan berkesinambungan
4.Penggunaan metoda-metoda peningkatan kinerja, untuk melakukan evaluasi dan meningkatkan keselamatan pasien
5.Peran pemimpin dalam meningkatkan keselamatan pasien
6.Mendidik staf tentang keselamatan pasien
7.Komunikasi merupakan kunci bagi staf untuk mencapai keselamatan pasien
Ada banyak sekali manfaat yang diperoleh rumah sakit yang menerapkan keselamatan pasien (KP). Ibarat “green product”-istilah untuk produk yang aman, di bidang industri lain, maka rumah sakit akan menjadi semakin laku atau laris, makin dicari masyarakat. Selain pasien, rumah sakit yang menerapkan KP juga akan “dicari” oleh “3rd Party Payer” yaitu perusahaan-perusahaan dan asuransi-asuransi yang akan memakai rumah sakit tersebut sebagai provider kesehatan karyawan atau klien mereka.
b.Clinical governance
Clinical Governance merupakan bagian dari suatu pendekatan untuk menjamin terlaksananya pelayanan kesehatan yang bermutu pada semua lapisan masyarakat, atau the best care for every patients everywhere. Clinical governance adalah kegiatan yang merupakan mekanisme ampuh, baru dan terpadu untuk menjamin terlaksananya pelayanan klinik bermutu dengan standar yang tinggi dan kualitas pelayanan ini akan terus-menerus diperbaiki. Clinical governance juga merupakan suatu sistem untuk memperbaiki standar pelayanan klinik sehari-hari. Beberapa elemen penting clinical governance antara lain adalah:
1.Menentukan teknik diagnosis dan terapi yang paling punya dasar ilmiah kuat serta paling cost effective.
2.Pengembangan berkelanjutan profesi kesehatan
3.Tersedianya standar diagnosis dan pengobatan
4.Berjalannya manajemen risik
5.klinik di rumah sakit
6.Penelitian dan pengembangan
7.Audit klinik secara kerkesinambungan untuk meningkatkan mutu pelayanan kepada pasien.
Tujuan utama pendekatan clinical governance ini adalah:
Untuk menjamin akses pelayanan yang memadai bagi seluruh populasi
Pelayanan terbaik untuk pasien di mana pun berada
Memperbaiki standar pelayanan sekaligus melindungi masyarakat dari risiko efek samping dari pelayanan
Tiga aspek yang harus dapat dikendalikan dalam pendekatan clinical governance adalah:
1.Patient development, yang antara lain meliputi informasi yang jelas dan terbuka, termasuk pilihan yang ada, advokasi dan dukungan, umpan balik, kemitraan.
2.Professional development, terdiri dari pendidikan, audit, belajar dari kesalahan, standar dan pedoman, evidence based practice.
3.Organizational development, yang akan mencakup kerja sama tim, kepemimpinan, dukungan informasi, pendekatan sistem, sumber daya manusia sebagai investasi
c.Corporate covernance
Dalam perusahaan/organisasi secara umum, termasuk rumah sakit sebagai institusi, dikenal konsep corporate governance. Sementara itu, tiga dasar corporate governance adalah:
1.Accountability : semua berdasarkan bukti (evidence based).
2.Probity : adanya kejujuran dalam pelaksanaannya
3.Openness : transparansi terhadap konsumen, provider dan lain-lain.
Corporate governance adalah seperangkat peraturan yang menetapkan hubungan antara pemegang saham, pengurus, pihak kreditur, pemerintah, karyawan serta para pemegang kepentingan internal dan eksternal lainnya sehubungan dengan hak-hak dan kewajiban mereka, atau dengan kata lain sistem yang mengarahkan dan mengendalikan perusahaan. Corporate governance sangat penting untuk membentuk perilaku korporasi, termasuk respons perubahan terhadap berbagai tekanan pasar, investasi baru dan peluang untuk tumbuh dalam pasar yang sangat dinamis.
Definisi lain menyebutkan bahwa corporate governance merupakan proses dan struktur yang digunakan untuk mengarahkan dan mengelola bisnis serta urusan-urusan perusahaan, dalam rangka meningkatkan kemakmuran bisnis dan akuntabilitas perusahaan, dengan tujuan utama mewujudkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang, dengan tetap memerhatikan kepentingan stakeholders yang lain. Good corporate governance juga merupakan sistem yang harus menjamin terpenuhinya kewajiban perusahaan kepada stakeholders, dan harus mampu bekerja sama dengan stakeholders dalam mencapai tujuan perusahaan.
Buruknya hubungan perusahaan dengan stakeholders dapat menimbulkan gangguan dalam jalannya operasi perusahaan. Kunci terciptanya good corporate governance dalam perusahaan adalah berfungsinya secara efektif organ-organ perusahaan yang terjamin kualitas dan integritasnya sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan sekaligus memenuhi kepentingan seluruh stakeholders. Sedikitnya ada tiga aspek corporate governance yang dapat diterapkan di rumah sakit, yaitu
1.clinical governance,
2.non clinical governance
3.financial governance.
KESIMPULAN
Patient Safety adalah suatu sistem di mana rumah sakit membuat asuhan pasien lebih aman. Sistem ini mencegah terjadinya cedera yang disebabkan oleh kesalahan akibat melaksanakan suatu tindakan atau tidak mengambil tindakan yang seharusnya diambil. Clinical governance adalah suatu pendekatan sistematik dalam pelayanan kesehatan untuk senantiasa meningkatkan mutu pelayanan menuju ke arah pelayanan prima. Dalam hal ini harus diingat bahwa pelaksanaan clinical governance di rumah sakit harus tidak lepas dari tiga dasar pokok, yaitu Berfokus utama pada kesehatan pasien, tindakan yang dilakukan selalu sesuai dengan bukti ilmiah sahih, sejalan dengan tugas para profesional kesehatan di RS.
Rumah sakit-sebagai institusi kesehatan yang baik-harus bekerja dengan prinsip umum good corporate governance. Sementara itu, dalam menjalankan tugas kliniknya maka prinsip clinical governance harus dijunjung tinggi dan dikembangkan dengan baik. Gabungan antara sehatnya organisasi rumah sakit yang bekerja sesuai dengan prinsip good corporate governance dengan patienty safety dan pemberian pelayanan kesehatan sesuai kaidah clinical governance akan menjadikan rumah sakit kita sebagai rumah sakit ideal. Sehingga kemungkinan terjadinya krisis malpraktik dapat diminimalkan.
SARAN
1.Adanya upaya pemahaman etikolegal kasus-kasus kejadian buruk, kekeliruan dokter (medical error) dan hubungan dokter-pasien yang penuh kepercayaan akan menurunkan kejadian malpraktek serta mempermudah penyelesaian sengketa medik bila itu terjadi.
2.Roh UU Praktik Kedokteran berupa penjatuhan sanksi bagi professional criminal atau pelaku corporate liability harus dilaksanakan secara konsisten namun adil.
3.Dengan UU No 29 tahun 2004 tentang Praktik Kedokteran diharapkan menyadarkan dokter/RS dalam kearifan menyikapi isu malpraktek agar sebagai penyedia jasa kesehatan, membangun kebersamaan dan kerjasama lintas profesi kesehatan dengan para stake holders, mengokohkan bentuk hukum disiplin profesi medik dengan tujuan mencegah krisis malpraktik sehingga pada akkhirnya kesehatan pasien dan masyarakat terjaga dan kian meningkat karena terhindar dari praktik defensive medicine yang mahal.
4.Hal-hal yang perlu dilakukan oleh elemen elemen yang terlibat dalam wilayah medikolegal yaitu :
a.Faktor KKI (Konsil Kedokteran Indonesia)/MKDKI (Majelis Kehormatan Disiplin Kedokteran Indonesia) :
Membuat peraturan konsil untuk menghasilkan dokter bermutu dan berorientasi keselamatan pasien, memahami permasalahan etikolegal praktik kedokteran dan senantiasai mematuhi etika profesi. Peraturan konsil harus sesuai dengan tujuan hukum yakni : menegakkan hukum substantif, menyelesaikan konflik, menyelenggarakan proses dan hasil yang adil, bekerja efisien dan memperjelas legislasi tentang malpraktek.
Segera mendorong suatu legislasi pembatasan pagu besaran gugatan imaterial.
Mempopulerkan penyelesaian efektif seperti pengertian uang “tanda tali asih” atau “tanda simpati” kepada pasien/keluarganya yang mengalami kejadian buruk. Agar bisa mengarah ke sistem “no-fault liability”.
Melaksanakan tugas koordinatifnya sesuai tujuan UU Praktik kedokteran.
b.Faktor Rumah Sakit :
Memperkuat jaringan komunikasi dan aliansi strategis dengan RS lain dengan atau tanpa melalui organisasi profesi, dinas kesehatan, pihak lain untuk memilih dokter “baik”.
memperkuat “inhouse lawyer”nya atau menyerahkan urusan ini ke TS yang berkualifikasi mampu membelanya secara etikolegal
meneguhkan perlunya dana “manajemen risiko” atau mempersyaratkan ketat semua dokter yang bekerja memiliki asuransi profesi yang masih berlaku;
memfasilitasi latihan pembuatan keputusan etis dan etikolegal dokter khususnya pada pasien kasus kejadian buruk, kasus dilema etik, kasus rawan gugat/tuntut hukum.
Guiding principles dalam administrative by laws bahwa pemilik tidak menuntut keuntungan segera, tidak mencampuri keputusan etis rumah sakit dan sesedikit mungkin konflik kepentingan.
Tidak berniat, apalagi melakukan corporate crime.
c.Faktor organisasi profesi :
IDI memperkuat Badan Pembelaan Anggota (BPA)nya agar lebih professional, dengan didukung dana “risk management” RS tersebut.
IDI membuat jenjang karir fungsionarisnya agar mampu mengawal perubahan sistem etikolegal yang tengah terjadi, dengan menciptakan “sesepuh profesi” sebagai role model penerap self disciplining. Misalnya : dimulai dengan mantan pengurus eksekutif duduk di BPA dulu, lalu di MKEK atau majelis pimpinan lainnya.
PERSI mewajibkan pimpinannya menerapkan pelayanan berorientasi keselamatan pasien, mengendalikan bisnis yang bermuatan moral hazard, membentuk Komite Etika dan Hukum RS sejajar direksi, dan bersama IDI berani menindak dokter “nakal” yang tak sesuai dengan roh UU Praktik Kedokteran dalam konsep nahi munkar.
Keduanya menggalang kampanye bahwa gugatan immaterial milyaran rupiah adalah menciptakan ketidak-adilan baru karena tidak sesuai dengan budaya gotong royong masyarakat adat kita dan akan memperpuruk bangsa dalam kubangan krisis malpraktik.
Mendorong terbentuknya medical protection society (jangka panjang) sambil mewajibkan anggota untuk sadar beriuran termasuk membayar premi asuransi profesi yang sesuai dengan psikologis dokter (jangka pendek).
Bersama Fakultas Kedokteran menyelengarakan CPD (continuing professional development).
Fungsionarisnya tidak berniat apalagi melakukan occupational crime.
d.Faktor Fakultas Kedokteran :
Membuat kurikulum baru berbasis kompetensi.
Melatih peserta didik trampil membuat keputusan etik/etikolegal bersamaan dengan keputusan medik (modul Kaidah dasar Moral plus).
e. Faktor dokter :
Mengikuti semua kaidah normative roh UU Praktik Kedokteran dan KODEKI.
Memahami etika sosial (kesejawatan plus), khususnya team work ketika melayani pasien (medical assessment), diaudit untuk keselamatan pasien, serta menjauhkan diri dari dokter bermasalah, kesalahan professional, apalagi kejahatan professional.
Sadar untuk tidak serakah, menggalang praktek berbasis associates (satu kelompok) dan senantiasa altruis.
Waspada dan mampu menangkal pasien risiko tinggi etikolegal.
Mampu menjelaskan musibah medik, jenis-jenis risiko medik dan berani berargumentasi terhadap pasien/keluarganya.
Sabar, dialogis, tidak quick yielding, tidak result oriented dan mengobral janji kesembuhan dan membuat pasien marah sebagai wujud penghormatan hak-hak pasien.
f.Faktor pers :
Mampu memilih wartawan “baik” dan memiliki tanggungjawab pers sebagai wujud “jurnalisme mendidik dan menyantunkan rakyat” serta mengembangkan “jurnalisme resolutif”.
Kejadian buruk pasien, walau memiliki dimensi kemanusiaan kental, bukan obyek eksploitatif.
Pemahaman cara kerja dokter dan iptekdok serta penggugahan dokter sebagai pahlawan kemanusiaan.
g. Faktor lawyer :
Pemahaman hukum kedokteran dan kesehatan serta memegang teguh etika profesi advokat.
Pemahaman praktis iptekdok, khususnya sisi risiko medik dari suatu system pelayanan kedokteran yang amat kompleks namun penuh ketidak-pastian medik, agar dapat lebih ditoleransi masyarakat.
Pemahaman cara kerja dokter agar masyarakat mampu memahami pertimbangan medik dan etis atas suatu kejadian buruk atau risiko medik (the only way risk, acceptable risk).
Pemahaman bahwa tidak ada silence conspiracy di kalangan dokter.
Pemahaman bahwa hokum disiplin medik menempati tempat khusus dalam penyelesaian sengketa medik.
Mengembangkan win-win solution tanpa arogansi profesi karena kliennya toh juga pasien dokter.
h.Faktor pasien/keluarganya :
Dapat lebih kritis rasional dalam menghayati penderitaannya.
Mengurangi sikap mendikte dokter sebagai alasan otonomi berlebihan.
Tidak mudah marah dan mengembangkan dialogis dalam hubungannya dengan dokternya.
Terbuka dan selalu mencari tahu secara santun terhadap tarif dokter dan cara kerjanya.
January 9th, 2008 at 9:32 pm
KRISIS MALPRAKTIK RUMAH SAKIT DI INDONESIA
PENDAHULUAN
Belakangan ini dunia kesehatan dan rumah sakit cukup banyak disorot media massa sehubungan dengan dugaan “malpraktik”. Memang sejauh ini masih banyak beda pendapat tentang benar tidaknya terjadi malapraktik di kasus-kasus yang mengemuka di media massa itu, tetapi bagaimanapun juga pihak rumah sakit dan dunia kedokteran perlu mengkajinya dengan saksama
Memang mungkin pada sebagian kasus tidak dapat dimungkiri bahwa malapraktik dapat-dan telah terjadi-di negara kita. Tetapi di pihak lain, banyak sekali kasus-kasus yang bukan “mal”, bukan kesalahan, tidak ada faktor kesalahan atau kelalaian yang tetap saja di “cap” sebagai malpraktik. Sulitnya, begitu kasus itu diberitakan di media maka citra buruk sudah terlanjur terbentuk.
Katakanlah bila ada gunting tertinggal di dalam perut setelah tindakan pembedahan maka itu dapat digolongkan sebagai kesalahan atau kelalaian.
Tetapi kalau obat sudah diberikan lalu pasiennya tidak sembuh juga maka itu belum tentu kesalahan atau kelalaian dokter, masyarakat luas perlu tahu hal ini.
Alergi yang timbul akibat obat tertentu juga belum tentu merupakan kesalahan atau kelalaian dokter. Dalam pengalaman praktik sehari-hari kalau ada pasien yang datang ke saya dengan riwayat alergi dan mengatakan, “Dok, obatnya terlalu kuat, saya jadi gatal-gatal memakannya”. Maka, saya selalu mengatakan bahwa bukan obatnya yang terlalu kuat, tetapi si pasien yang memang alergi terhadap obat itu.
Salah satu contoh kasus malpraktik yaitu terhadap Selli Wine Carolina (22 tahun). Pengaduan dilakukan setelah tulang belakang Selli bengkok menyusul operasi yang dilakukan dua dokter di rumah sakit Fatmawati.
Satu hal lagi yang harus diketahui masyarakat adalah bahwa memang tidak ada jaminan 100 persen bahwa tindakan tertentu akan menyembuhkan pasien. Perlu dijelaskan tentang pengertian usaha maksimal yang telah dilakukan sesuai dengan standar yang mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan.
Sudah waktunya kalangan kesehatan memberi informasi yang jelas, jujur dan terbuka ke masyarakat tentang dunia kedokteran digelutinya. Bukan tidak mungkin berbagai isu yang merebak terjadi akibat kurangnya informasi seimbang yang diterima masyarakat.
KAJIAN TEORITIS
Malpraktik adalah pengertian Mediko Legal. Artinya isu hukum yang timbul terkait dengan atau sebagai akibat pelayanan medis kepada pasien. Mal berarti buruk atau salah. Jadi Mal Praktik Medis adalah praktik yang buruk atau salah. Karena ditambah kata Medis, lazimnya langsung diartikan masyarakat sebagai kesalahan praktik oleh dokter. Padalah -seperti diterangkan diatas- dokter bukan satu-satunya faktor penentu di rumah sakit tentang outcome pada pasien. Penggunaan langsung istilah Mal Praktik (misalnya oleh media massa) pada kasus tertentu dengan arahan kepada pemberi layanan kesehatan tertentu adalah melanggar asas hukum praduga tidak bersalah. Ada tidaknya Mal Praktik harus dibuktikan dengan kriteria hukum berikut ini :
1.Ada duty of care
Artinya dokter atau rumah sakit mengaku berkewajiban memberi asuhan kepada pasien. Ini tidak sukar dibuktikan. Begitu psien terdaftar dan dokter mulai melakukan tanya-jawab, sudah terjadi kontrak medis atau kontrak pengobatan antara dokter dan pasien, sekalipun tidak tertulis. Kontrak medis berarti dokter / RS berjanji akan berusaha sebaik-baiknya dan pasien berjanji akan mematuhi petunjuk dan pengobatan yang diberikan dokter.
2.Ada breach of duty
Artinya dokter / rumah sakit tidak melakukan kewajiban sebagaimana seharusnya. Wujud breach atau pelanggaran adalah :
-Kekeliruan/kesalahan (error of commission, medical error) dalam tindakan medis, seperti kekeliruan diagnosis, interpretasi hasil pemeriksaan penunjang, indikasi tindakan, tindakan tidak sesuai standar pelayanan, kesalahan pemberian obat, kekeliruan transfusi, dsb
-Kelalaian berat (gross neglicence, error of emission). Tidak melakukan hal-hal yang seharusnya dilakukan menurut asas-asas dan standar praktik kedokteran yang baik.
-Ada cedera (harm, damage) pada pasien, berupa cedera fisik, psikologis, mental, sampai yang terberat jika pasien cacat tetap atau meninggal.
-Ada hubungan sebab-akibat langsung antara butir 2 dan 3, artinya cedera pada pasien memang akibat breach of duty pada pemberi asuhan kesehatan. Inilah yang paling sukar dibuktikan.
Dalam pasal 50 UU No 29 tahun 2004 tentang Praktik Kedokteran menyatakan, dokter dan dokter gigi berhak memperoleh perlindungan hukum sepanjang melaksanakan tugas sesuai dengan standar profesi dan standar prosedur operasional. Jadi dokter atau rumah sakit dianggap bertanggungjawab bila terjadi kesalahan, kelalaian, tak sesuai standar profesi, atau tak sesuai standar prosedur operasional.
PEMBAHASAN
Istilah malpraktek adalah istilah yang kurang tepat, karena merupakan suatu praduga bersalah terhadap profesi kedokteran. Praduga bersalah ini dapat disalah-gunakan oleh pihak-pihak tertentu untuk kepentingan sesaat yang akan merusak semua tatanan dan sistem pelayanan kesehatan. Celakanya, malpraktek medik yang merupakan suatu kesalahan dokter dalam berbuat sesuatu atau tidak berbuat sesuatu dibandingkan dengan standard profesi, tidak eksplisit dijumpai dalam UU No 29 Tahun 2004.
Di luar faktor dokter yang lalai, rumah sakit adalah institusi yang banyak melahirkan gugatan yang diindikasikan sebagai kelalaian medis. Dalam setiap tuntutan medis, rumah sakit memang selalu ikut masuk dalam gugatan, meskipun bukan sebagai tergugat pertama. Masih banyak lubang yang harus dibenahi dalam penciptaan pelayanan kesehatan yang baik. Salah satu yang harus dibenahi adalah SDM-nya, yakni dokter dan semua pekerja di rumah sakit.
Dari beberapa kasus dugaan malpraktik yang dilaporkan pasien, beberapa disebabkan karena faktor manusia atau human error meskipun kini sudah dibuat beberapa kridor hukum untuk mencegah terjadinya kelalaian medis. Dengan kata lain, payung-payung hukum yang berfungsi sebagai pelindung buat profesi berjas putih ini telah dibuka lebar-lebar. Payung-payung itu antara lain berlabel Undang-Undang Praktik Kedokteran (UUPK) yang lantas melahirkan Konsil Kedokteran Indonesia (KKI) dan Majelis Kehormatan Disiplin Kedokteran Indonesia (MKDKI), dibuat tidak hanya melindungi pasien namun juga dokter.
Kenapa rumah sakit yang menjadi sasaran? Hal ini dikarenakan masih ada anggapan dari sebagian besar masyarakat tentang pelayanan kesehatan di rumah sakit yang jauh dari harapan. Pendidikan berkesinambungan tentang ilmu-ilmu medikolegal untuk rumah sakit sangat diperlukan dalam rangka memperbaiki kualitas pelayanan, selain sebagai upaya preventif dari kemungkinan tuntutan hukum. Hal ini mengibaratkan seperti pemakaian helm pada pemakai kendaraan bermotor. Tujuannya untuk mencegah celaka.
Rumah sakit merupakan organisasi yang sangat kompleks karena merupakan institusi yang ”padat” segalanya. Padat modal, padat teknologi, padat karya, padat profesi, padat sistem, padat mutu, hingga padat keluhan atau masalah, risiko, dan juga error. Data yang dihimpun sejak tahun 2004 hingga 2005 saja menunjukkan hampir 50 kasus malpraktik yang terjadi di rumah sakit. Lantas bagaimana peran manajemen rumah sakit dalam penanganan dugaan kelalaian medis?
Ada beberapa langkah menghadapi kejadian yang tidak diharapkan berkaitan dengan dugaan kelalaian medis. Langkah-langkah tersebut adalah:
-menerima keluhan,
-mengelola keluhan,
-investigasi kasus,
-analisis kasus,
-penanganan kasus,
-penyelesaian kasus, dan
-dokumentasi kasus.
Keluhan pasien bisa datang dari mana saja. Bisa melalui media massa, kotak saran, langsung dari pasien, laporan staf rumah sakit, telepon pengaduan, kuasa hukum, tokoh masyarakat maupun LSM. Pihak menajemen rumah sakit harus mengelola keluhan dengan cermat, yaitu mencatat semua informasi berkenaan dengan keluhan. Misalnya identitas pasien, kondisi pasien, peristiwa dan kejadian apa yang menyebabkan muncul keluhan, dan tuntutan pasien. Pasien bisa diberikan penjelasan sementara sebelum melaporkan ke pihak direksi.
Investigasi kasus bisa dilakukan dengan mulai membahas kebenaran informasi tentang identitas pasien, periûtiwanya, dan rekam medis. Dalam tahap investigasi juga perlu dilakukan penataan dokumen sebagai antisipasi kejadian lebih lanjut. Antara lain dokumen informasi, berkas rekam medis, resume medis, termasuk pendapat organisasi, juklak, juknis, dan SOP pelayanan. Pada tahap analisa kasus perlu dipilah apakah ini kasus etik, kasus administrasi, kasus hukum, atau gabungan. Pemilahan kasus berguna untuk menentukan pihak mana yang akan menyelesaikan.
Untuk menangani kasus, pihak manajemen rumah sakit harus bisa memutuskan pilihan penyelesaian kasus. Jika secara hukum posisi rumah sakit atau staf cukup kuat, maka penyelesian yang dipilih adalah litigasi. Bila ada tuntutan ganti rugi yang lebih kecil dari prediksi biaya penyelesaian maka dapat dipertimbangkan melalui non litigasi. Tapi jika pendalaman disimpulkan bahwa secara hukum posisi rumah sakit atau staftidak cukup kuat, maka penyelesaian yang dipilih adalah non litigasi yaitu negoisasi, mediasi atau kondiliasi. Bila penyelesaian dilakukan dengan litigasi, maka pihak manajemen harus menunjuk kuasa hukum dan membawa kasus ini ke persidangan (Perdata, Pidana, atau TUN).
Selain pihak dokter dan rumah sakit, ada beberpa elemen yang terlibat dalam wilayah medikolegal diantaranya; KKI (Konsil Kedokteran Indonesia)/MKDKI (Majelis Kehormatan Disiplin Kedokteran Indonesia), Fakultas Kedokteran, IDI/organisasi profesi dan jajarannya, pasien/masyarakat, pers dan pembela hukum/pengacara. Semua elemen ini harus bisa saling mendukung agar krisis malpraktik dapat ditekan.
Beberapa hal yang perlu diterapkan di tubuh manajemen rumah sakit agar tercipta rumah sakit yang ideal, yaitu :
a.Patient Safety
Mencegah lebih baik daripada mengobati. Tidak ada penyelesaian kasus yang mudah. Apalagi jika sudah banyak pihak yang ikut campur. Karena itu, langkah paling strategis mencegah terjadinya kelalaian medis adalah mengembangkan program Patient Safety atau keselamatan pasien di rumah sakit. Patient Safety adalah suatu sistem di mana rumah sakit membuat asuhan pasien lebih aman. Sistem ini mencegah terjadinya cedera yang disebabkan oleh kesalahan akibat melaksanakan suatu tindakan atau tidak mengambil tindakan yang seharusnya diambil.
Departemen Kesehatan sudah mengeluarkan panduan Kegiatan Keselamatan Pasien Rumah Sakit (KKP-RS) yang berisi tujuh langkah menuju keselamatan pasien rumah sakit dan standar keselamatan pasien rumah sakit. Tujuh langkah menuju keselamatan pasien rumah sakit, antara lain sebagai berikut :
1.Bangun kesadaran akan nilai KP (Keselamatan Pasien). Ciptakan kepemimpinan dan budaya yang terbuka dan adil.
2.Pimpin dan dukung staf Anda. Bangunlah komitmen dan fokus yang kuat dan jelas tentang KP di rumah sakit Anda
3.Integrasikan Aktivitas Pengelolaan Risiko. Kembangkan sistem dan proses pengelolaan risiko, serta lakukan identifikasi dan asesmen hal yang potensial bermasalah
4.Kembangkan sistem pelaporan. Pastikan staf Anda agar dengan udah dapat melaporkan kejadian/insiden, serta RS mengatur pelaporan kepada KKP-RS
5.Libatkan dan berkomunikasi dengan pasien. Kembangkan cara-cara komunikasi yang terbuka dengan pasien
6.Belajar dan berbagi pengalaman tentang KP. Dorong staf Anda untukmelakukan analisis akar masalah untuk belajar bagaimana dan mengapa kejadian itu timbul
7.Cegah cedera melalui implementasi sistem KP. Gunakan informasi yang ada tentang kejadian/masalah untuk melakukan perubahan pada sistem pelayanan.
Standar Keselamatan Pasien (KARS Depkes) :
1.Hak Pasien
2.Mendidik pasien dan keluarga
3.Keselamatan pasien dan asuhan berkesinambungan
4.Penggunaan metoda-metoda peningkatan kinerja, untuk melakukan evaluasi dan meningkatkan keselamatan pasien
5.Peran pemimpin dalam meningkatkan keselamatan pasien
6.Mendidik staf tentang keselamatan pasien
7.Komunikasi merupakan kunci bagi staf untuk mencapai keselamatan pasien
Ada banyak sekali manfaat yang diperoleh rumah sakit yang menerapkan keselamatan pasien (KP). Ibarat “green product”-istilah untuk produk yang aman, di bidang industri lain, maka rumah sakit akan menjadi semakin laku atau laris, makin dicari masyarakat. Selain pasien, rumah sakit yang menerapkan KP juga akan “dicari” oleh “3rd Party Payer” yaitu perusahaan-perusahaan dan asuransi-asuransi yang akan memakai rumah sakit tersebut sebagai provider kesehatan karyawan atau klien mereka.
b.Clinical governance
Clinical Governance merupakan bagian dari suatu pendekatan untuk menjamin terlaksananya pelayanan kesehatan yang bermutu pada semua lapisan masyarakat, atau the best care for every patients everywhere. Clinical governance adalah kegiatan yang merupakan mekanisme ampuh, baru dan terpadu untuk menjamin terlaksananya pelayanan klinik bermutu dengan standar yang tinggi dan kualitas pelayanan ini akan terus-menerus diperbaiki. Clinical governance juga merupakan suatu sistem untuk memperbaiki standar pelayanan klinik sehari-hari. Beberapa elemen penting clinical governance antara lain adalah:
1.Menentukan teknik diagnosis dan terapi yang paling punya dasar ilmiah kuat serta paling cost effective.
2.Pengembangan berkelanjutan profesi kesehatan
3.Tersedianya standar diagnosis dan pengobatan
4.Berjalannya manajemen risik
5.klinik di rumah sakit
6.Penelitian dan pengembangan
7.Audit klinik secara kerkesinambungan untuk meningkatkan mutu pelayanan kepada pasien.
Tujuan utama pendekatan clinical governance ini adalah:
-Untuk menjamin akses pelayanan yang memadai bagi seluruh populasi
-Pelayanan terbaik untuk pasien di mana pun berada
-Memperbaiki standar pelayanan sekaligus melindungi masyarakat dari risiko efek samping dari pelayanan
Tiga aspek yang harus dapat dikendalikan dalam pendekatan clinical governance adalah:
1.Patient development, yang antara lain meliputi informasi yang jelas dan terbuka, termasuk pilihan yang ada, advokasi dan dukungan, umpan balik, kemitraan.
2.Professional development, terdiri dari pendidikan, audit, belajar dari kesalahan, standar dan pedoman, evidence based practice.
3.Organizational development, yang akan mencakup kerja sama tim, kepemimpinan, dukungan informasi, pendekatan sistem, sumber daya manusia sebagai investasi
c.Corporate covernance
Dalam perusahaan/organisasi secara umum, termasuk rumah sakit sebagai institusi, dikenal konsep corporate governance. Sementara itu, tiga dasar corporate governance adalah:
1.Accountability : semua berdasarkan bukti (evidence based).
2.Probity : adanya kejujuran dalam pelaksanaannya
3.Openness : transparansi terhadap konsumen, provider dan lain-lain.
Corporate governance adalah seperangkat
peraturan yang menetapkan hubungan antara pemegang saham, pengurus, pihak kreditur, pemerintah, karyawan serta para pemegang kepentingan internal dan eksternal lainnya sehubungan dengan hak-hak dan kewajiban mereka, atau dengan kata lain sistem yang mengarahkan dan mengendalikan perusahaan. Corporate governance sangat penting untuk membentuk perilaku korporasi, termasuk respons perubahan terhadap berbagai tekanan pasar, investasi baru dan peluang untuk tumbuh dalam pasar yang sangat dinamis.
Definisi lain menyebutkan bahwa corporate governance merupakan proses dan struktur yang digunakan untuk mengarahkan dan mengelola bisnis serta urusan-urusan perusahaan, dalam rangka meningkatkan kemakmuran bisnis dan akuntabilitas perusahaan, dengan tujuan utama mewujudkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang, dengan tetap memerhatikan kepentingan stakeholders yang lain. Good corporate governance juga merupakan sistem yang harus menjamin terpenuhinya kewajiban perusahaan kepada stakeholders, dan harus mampu bekerja sama dengan stakeholders dalam mencapai tujuan perusahaan.
Buruknya hubungan perusahaan dengan stakeholders dapat menimbulkan gangguan dalam jalannya operasi perusahaan. Kunci terciptanya good corporate governance dalam perusahaan adalah berfungsinya secara efektif organ-organ perusahaan yang terjamin kualitas dan integritasnya sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan sekaligus memenuhi kepentingan seluruh stakeholders. Sedikitnya ada tiga aspek corporate governance yang dapat diterapkan di rumah sakit, yaitu
1.clinical governance,
2.non clinical governance
3.financial governance.
KESIMPULAN
Patient Safety adalah suatu sistem di mana rumah sakit membuat asuhan pasien lebih aman. Sistem ini mencegah terjadinya cedera yang disebabkan oleh kesalahan akibat melaksanakan suatu tindakan atau tidak mengambil tindakan yang seharusnya diambil. Clinical governance adalah suatu pendekatan sistematik dalam pelayanan kesehatan untuk senantiasa meningkatkan mutu pelayanan menuju ke arah pelayanan prima. Dalam hal ini harus diingat bahwa pelaksanaan clinical governance di rumah sakit harus tidak lepas dari tiga dasar pokok, yaitu Berfokus utama pada kesehatan pasien, tindakan yang dilakukan selalu sesuai dengan bukti ilmiah sahih, sejalan dengan tugas para profesional kesehatan di RS.
Rumah sakit-sebagai institusi kesehatan yang baik-harus bekerja dengan prinsip umum good corporate governance. Sementara itu, dalam menjalankan tugas kliniknya maka prinsip clinical governance harus dijunjung tinggi dan dikembangkan dengan baik. Gabungan antara sehatnya organisasi rumah sakit yang bekerja sesuai dengan prinsip good corporate governance dengan patienty safety dan pemberian pelayanan kesehatan sesuai kaidah clinical governance akan menjadikan rumah sakit kita sebagai rumah sakit ideal. Sehingga kemungkinan terjadinya krisis malpraktik dapat diminimalkan.
SARAN
1.Adanya upaya pemahaman etikolegal kasus-kasus kejadian buruk, kekeliruan dokter (medical error) dan hubungan dokter-pasien yang penuh kepercayaan akan menurunkan kejadian malpraktek serta mempermudah penyelesaian sengketa medik bila itu terjadi.
2.Roh UU Praktik Kedokteran berupa penjatuhan sanksi bagi professional criminal atau pelaku corporate liability harus dilaksanakan secara konsisten namun adil.
3.Dengan UU No 29 tahun 2004 tentang Praktik Kedokteran diharapkan menyadarkan dokter/RS dalam kearifan menyikapi isu malpraktek agar sebagai penyedia jasa kesehatan, membangun kebersamaan dan kerjasama lintas profesi kesehatan dengan para stake holders, mengokohkan bentuk hukum disiplin profesi medik dengan tujuan mencegah krisis malpraktik sehingga pada akkhirnya kesehatan pasien dan masyarakat terjaga dan kian meningkat karena terhindar dari praktik defensive medicine yang mahal.
4.Hal-hal yang perlu dilakukan oleh elemen elemen yang terlibat dalam wilayah medikolegal yaitu :
a.Faktor KKI (Konsil Kedokteran Indonesia)/MKDKI (Majelis Kehormatan Disiplin Kedokteran Indonesia):
-Membuat peraturan konsil untuk menghasilkan dokter bermutu dan berorientasi keselamatan pasien, memahami permasalahan etikolegal praktik kedokteran dan senantiasai mematuhi etika profesi. Peraturan konsil harus sesuai dengan tujuan hukum yakni : menegakkan hukum substantif, menyelesaikan konflik, menyelenggarakan proses dan hasil yang adil, bekerja efisien dan memperjelas legislasi tentang malpraktek.
-Segera mendorong suatu legislasi pembatasan pagu besaran gugatan imaterial.
-Mempopulerkan penyelesaian efektif seperti pengertian uang “tanda tali asih” atau “tanda simpati” kepada pasien/keluarganya yang mengalami kejadian buruk. Agar bisa mengarah ke sistem “no-fault liability”.
-Melaksanakan tugas koordinatifnya sesuai tujuan UU Praktik kedokteran.
b.Faktor Rumah Sakit :
-Memperkuat jaringan komunikasi dan aliansi strategis dengan RS lain dengan atau tanpa melalui organisasi profesi, dinas kesehatan, pihak lain untuk memilih dokter “baik”.
-memperkuat “inhouse lawyer”nya atau menyerahkan urusan ini ke TS yang berkualifikasi mampu membelanya secara etikolegal
meneguhkan perlunya dana “manajemen risiko” atau mempersyaratkan ketat semua dokter yang bekerja memiliki asuransi profesi yang masih berlaku;
-memfasilitasi latihan pembuatan keputusan etis dan etikolegal dokter khususnya pada pasien kasus kejadian buruk, kasus dilema etik, kasus rawan gugat/tuntut hukum.
-Guiding principles dalam administrative by laws bahwa pemilik tidak menuntut keuntungan segera, tidak mencampuri keputusan etis rumah sakit dan sesedikit mungkin konflik kepentingan.
-Tidak berniat, apalagi melakukan corporate crime.
c.Faktor organisasi profesi :
-IDI memperkuat Badan Pembelaan Anggota (BPA)nya agar lebih professional, dengan didukung dana “risk management” RS tersebut.
-IDI membuat jenjang karir fungsionarisnya agar mampu mengawal perubahan sistem etikolegal yang tengah terjadi, dengan menciptakan “sesepuh profesi” sebagai role model penerap self disciplining. Misalnya : dimulai dengan mantan pengurus eksekutif duduk di BPA dulu, lalu di MKEK atau majelis pimpinan lainnya.
-PERSI mewajibkan pimpinannya menerapkan pelayanan berorientasi keselamatan pasien, mengendalikan bisnis yang bermuatan moral hazard, membentuk Komite Etika dan Hukum RS sejajar direksi, dan bersama IDI berani menindak dokter “nakal” yang tak sesuai dengan roh UU Praktik Kedokteran dalam konsep nahi munkar.
-Keduanya menggalang kampanye bahwa gugatan immaterial milyaran rupiah adalah menciptakan ketidak-adilan baru karena tidak sesuai dengan budaya gotong royong masyarakat adat kita dan akan memperpuruk bangsa dalam kubangan krisis malpraktik.
-Mendorong terbentuknya medical protection society (jangka panjang) sambil mewajibkan anggota untuk sadar beriuran termasuk membayar premi asuransi profesi yang sesuai dengan psikologis dokter (jangka pendek).
-Bersama Fakultas Kedokteran menyelengarakan CPD (continuing professional development).
-Fungsionarisnya tidak berniat apalagi melakukan occupational crime.
d.Faktor Fakultas Kedokteran :
-Membuat kurikulum baru berbasis kompetensi.
-Melatih peserta didik trampil membuat keputusan etik/etikolegal bersamaan dengan keputusan medik (modul Kaidah dasar Moral plus).
e. Faktor dokter :
-Mengikuti semua kaidah normative roh UU Praktik Kedokteran dan KODEKI.
-Memahami etika sosial (kesejawatan plus), khususnya team work ketika melayani pasien (medical assessment), diaudit untuk keselamatan pasien, serta menjauhkan diri dari dokter bermasalah, kesalahan professional, apalagi kejahatan professional.
-Sadar untuk tidak serakah, menggalang praktek berbasis associates (satu kelompok) dan senantiasa altruis.
-Waspada dan mampu menangkal pasien risiko tinggi etikolegal.
-Mampu menjelaskan musibah medik, jenis-jenis risiko medik dan berani berargumentasi terhadap pasien/keluarganya.
-Sabar, dialogis, tidak quick yielding, tidak result oriented dan mengobral janji kesembuhan dan membuat pasien marah sebagai wujud penghormatan hak-hak pasien.
f.Faktor pers :
-Mampu memilih wartawan “baik” dan memiliki tanggungjawab pers sebagai wujud “jurnalisme mendidik dan menyantunkan rakyat” serta mengembangkan “jurnalisme resolutif”.
-Kejadian buruk pasien, walau memiliki dimensi kemanusiaan kental, bukan obyek eksploitatif.
-Pemahaman cara kerja dokter dan iptekdok serta penggugahan dokter sebagai pahlawan kemanusiaan.
g. Faktor lawyer :
-Pemahaman hukum kedokteran dan kesehatan serta memegang teguh etika profesi advokat.
-Pemahaman praktis iptekdok, khususnya sisi risiko medik dari suatu system pelayanan kedokteran yang amat kompleks namun penuh ketidak-pastian medik, agar dapat lebih ditoleransi masyarakat.
-Pemahaman cara kerja dokter agar masyarakat mampu memahami pertimbangan medik dan etis atas suatu kejadian buruk atau risiko medik (the only way risk, acceptable risk).
-Pemahaman bahwa tidak ada silence conspiracy di kalangan dokter.
-Pemahaman bahwa hokum disiplin medik menempati tempat khusus dalam penyelesaian sengketa medik.
-Mengembangkan win-win solution tanpa arogansi profesi karena kliennya toh juga pasien dokter.
h.Faktor pasien/keluarganya :
-Dapat lebih kritis rasional dalam menghayati penderitaannya.
-Mengurangi sikap mendikte dokter sebagai alasan otonomi berlebihan.
-Tidak mudah marah dan mengembangkan dialogis dalam hubungannya dengan dokternya.
-Terbuka dan selalu mencari tahu secara santun terhadap tarif dokter dan cara kerjanya.
January 10th, 2008 at 8:10 am
Pengendalian TI Krakatau Steel
Pendahuluan
Bagi sebagian besar orang, Teknologi Informasi adalah dunia yang tidak tersentuh. Perkembangan teknologi yang demikian pesat, munculnya ribuan terminologi baru adalah beberapa hal yang menyulitkan pemahaman tentang teknologi. Meskipun sangat susah untuk memasuki gerbang pada teknologi ini, tidak bisa dipungkiri kehadiran teknologi ini praktis tak terbendung.
PT Krakatau Steel didirikan pada tanggal 31 Agustus 1970, bertepatan dengan dikeluarkannya Peraturan Pemerintah RI No. 35 tahun 1970 tentang Penyertaan Modal Negara Republik Indonesia untuk Pendirian Perusahaan Perseroan (Persero) PT Krakatau Steel. Pembangunan industri baja ini dimulai dengan memanfaatkan sisa peralatan Proyek Baja Trikora, yakni untuk Pabrik Kawat Baja, Pabrik Baja Tulangan dan Pabrik Baja Profil. Pabrik-pabrik ini diresmikan penggunaannya oleh Presiden Republik Indonesia pada tahun 1977.
Kasus
PT Krakatau Steel (PT KS) menyadari bahwa untuk mencapai visi perusahaan perlu didukung oleh teknologi informasi (TI) yang handal.
Untuk itu PT KS selalu melaksanakan penyempurnaan berkesinambungan terhadap peralatan dan sistem yang ada, serta membuat perencanaan TI yang berjalan searah dengan perencanaan bisnis perusahaan. Perencanaan ini menekankan pada perbaikan proses bisnis perusahaan secara menyeluruh dan integrasi sistem informasi melalui penerapan Enterprise Resource Planning (ERP).
Penyempurnaan perangkat keras, jaringan dan sistem TI telah meningkatkan pelayanan kepada pemakai sistem informasi yang ditandai dengan peningkatan ketersediaan sistem secara total menjadi 96%. Angka tersebut diperoleh melalui berbagai program stabilisasi dan penyempurnaan aplikasi maupun infrastruktur pendukungnya.
Pengembangan dan penyempurnaan aplikasi dilaksanakan untuk menyikapi geliat bisnis yang sangat aktif dan untuk meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan. Hal ini antara lain meliputi sistem pemantauan penyampaian barang kepada pelanggan serta sistem perencanaan dan pengendalian produksi untuk bahan setengah jadi eks impor.
Selain itu infrastruktur TI juga terus ditingkatkan, antara lain dengan perluasan jaringan komputer dan stabilisasi parameter kerja sehingga penggunaan sistem semakin baik. Dan yang tidak ketinggalan adalah peningkatan kemampuan personil.
Dalam rangka meningkatkan efisiensi dan produktivitas pabrik, telah dilakukan usaha-usaha peningkatan kinerja dan kehandalan sistem otomasi pabrik secara menyeluruh dengan jalan menyempurnakan sistem otomasi di beberapa lini produksi.
Pertama, penggantian Programmable Logic Controller (PLC) di Temper Pass Mill, Pabrik Baja Lembaran Dingin. Kegiatan ini memberikan kontribusi penghematan biaya perawatan dan proses alih teknologi yang sangat bermanfaat bagi pabrik lain.
Kedua, peningkatan kehandalan sistem Power Demand Control (PDC) yang berfungsi sebagai pengendali konsumsi dapur listrik.
Ketiga, interkoneksi antar timbangan material yang dapat memberikan kemudahan dalam mengakses data dan kemudahan dalam melakukan upload data ke sistem informasi manajemen material (SAP MM/PM).
Keempat, pembangunan sistem penelusuran material Pabrik Batang Kawat sebagai upaya untuk memenuhi kepuasan pelanggan.
Dengan adanya sistem ini, penelusuran produksi batang kawat sejak bahan baku memasuki tahap pengerolan hingga keluar menjadi produk akhir dapat dilakukan, sehingga penanganan klaim konsumen terhadap produk yang dihasilkan menjadi lebih mudah.
Pembahasan
Teknologi Informasi dilihat dari kata penyusunnya adalah teknologi dan informasi. Secara mudahnya teknologi informasi adalah hasil rekayasa manusia terhadap proses penyampaian informasi dari bagian pengirim ke penerima sehingga pengiriman informasi tersebut akan:
·lebih cepat
·lebih luas sebarannya, dan
·lebih lama penyimpanannya.
PT Krakatau Steel (PT KS) melaksanakan penyempurnaan berkesinambungan terhadap peralatan dan sistem yang ada, serta membuat perencanaan TI. Infrastruktur TI juga terus ditingkatkan, antara lain dengan perluasan jaringan komputer dan stabilisasi parameter kerja. Selain itu, telah dilakukan usaha-usaha peningkatan kinerja dan kehandalan sistem otomasi pabrik secara menyeluruh dengan jalan menyempurnakan sistem otomasi di beberapa lini produksi. Antara lain dengan:
·Penggantian Programmable Logic Controller (PLC) di Temper Pass Mill. Hal ini memberikan kontribusi positif karena terjadi penghematan biaya perawatan dan proses alih teknologi.
·Peningkatan kehandalan sistem Power Demand Control (PDC)
·Pembangunan sistem penelusuran material Pabrik Batang Kawat sehingga penanganan klaim konsumen terhadap produk yang dihasilkan menjadi lebih mudah.
·Interkoneksi antar timbangan material yang dapat memberikan kemudahan dalam mengakses data dan kemudahan dalam melakukan upload data ke sistem informasi manajemen material (SAP MM/PM).
Kesimpulan & Penutup
PT KS selalu melaksanakan penyempurnaan berkesinambungan terhadap peralatan dan sistem yang ada, serta membuat perencanaan TI yang berjalan searah dengan perencanaan bisnis perusahaan. Penyempurnaan perangkat keras, jaringan dan sistem TI telah meningkatkan pelayanan kepada pemakai sistem informasi. Antara lain melalui sistem pemantauan penyampaian barang kepada pelanggan serta sistem perencanaan dan pengendalian produksi untuk bahan setengah jadi eks impor, perluasan jaringan komputer dan stabilisasi parameter kerja, peningkatan kemampuan personil. Hal ini diharapkan visi perusahaan dapat tercapai.
January 10th, 2008 at 10:55 am
Nieke H Widaningrum
C1C005064
PT. INDOSAT
Pelanggan Meningkat Pelayanan Makin Turun
PENDAHULUAN
Semakin besarnya kebutuhan manusia akan komunikasi membuat semua perusahaan yang berkecimpung dalam dunia perkomunikasian bersaing makin ketat. Salah satunya PT Indosat yang terus menerus mengeluarkan produk dan program program yang baru. Sampai pada akhirnya konsumen yang menggunakan produk Indosat seperti Mentari, Matrix, IM3, Jagoan dll semakin meningkat. Peningkatannya pun tidak tanggung tanggung mencapai 2 kali lipat. Akibat persaingan ini pun semua perusahaan pertelekomunikasian di tuntut untuk semakin meningkatkan pelayanannya. Fitur fitur yang semakin berkembang dan jaringan yang lebih murah serta kemudahan kemudahan lainnya.
STUDY KASUS
Pelayanan PT Indosat kini dirasa makin kurang meskipun banyak fitur yang ditawarkan dan juga kemudahan serta kelebihan kelebihan yang lain, namun terkadang aksesnya sangat sulit.
KAJIAN TEORI
Menurut teori yang berlaku di dunia bisnis, semakin banyak konsumen yang menggunakan produk sebuah perusahaan itu berarti semakin banyak yang mempercayai perusahaan tersebut. Guna menjaga kepercayaan tersebut perusahaan selayaknya memberikan pelayanannya kepada publik. Bukan hanya meningkatkan kuantitas tapi juga kualitas. Apabila jumlah konsumen meningkat tetapi perusahaan tetap tidak meningkatkan kualitas produknya maka konsumen dapat saja berpindah mempercayai produk dari perusahaan lain.
KAJIAN KASUS
Pada PT Indosat yang terjadi malah sebaliknya. Jikalau menurut teori suatu perusahaan akan meningkatkan kualitas pelayanannya seiring dengan meningkatnya kepercayaan yang di berikan konsumen terhadap perusahaan tersebut, PT Indosat justru menurunkan kualitasnya. Contohnya untuk produk IM3 seringkali tidak dapat melakukan panggilan terkadang NETWORK BUSY atau PULSA TIDAK MENCUKUPI. Padahal jelas jelas sinyal penuh dan pulsa sangat mencukupi. Seringkali juga pengiriman pesan gagal tetapi pulsa tetap hilang. Atau sulit mengakses fitur lain yang diberikan. Hal ini bukan tidak mungkin akan membuat konsumen berpindah ke lain hati. Banyak perusahaan jaringan seluler lain yang memberikan fitur dan kemudahan yang serupa bahkan mungkin lebih. Semestinya PT Indosat benar benar meningkatkan kualitasnya bukan malah menurunkannya. Manajer PT Indosat semestinya melakukan tugasnya sesuai dengan fungsi manajerial. Membuat rencana, Bagaimana agar konsumen tetap setia terhadap produk perusahaannya?? Bagaimana agar karyawan karyawannya pun dapat memberikan pelayanan yang terbaik sebagai customer service?? Dan bagaimana ia mengawasi agar apa yang sudah baik bisa jadi lebih baik bukan menjadi semakin buruk.
PENUTUP DAN KESIMPULAN
Sam[pai detik ini PT Indosat belum dapat membuktikan bahwa dirinya mampu mendapatkan kepercayaan yang layak dari konsumen yang begitu banyaknya. Selayaknya PT Indosat dapat memperbaiki diri, agar dapat memberikan pelayanan yang lebih baik lagi. Memberikan kepuasan kepada konsumen. Dan memperbaharui produk produk gagalnya.
Mungkin kasus ini belum menjadi berita di media masa, namun ini adalah kasus yang nyata dapat dirasakan oleh konsumen.
January 10th, 2008 at 11:15 am
Perbaikan Kerangka Sistem Pengendalian Biaya Produksi pada PN. Kertas Padalarang
Pendahuluan
Pengendalian intern merupakan unsur yang sangat penting di dalam perusahaan, karena dengan adanya pengendalian tersebut kegiatan yang terlaksana di dalam perusahaan dapat terkontrol dengan baik. Namun pengendalian yang ada harus pula memadai dalam arti penerapannya dilaksanakan dengan baik sesuai keperluan. Apabila pengendalian yang ada belum memadai, maka kegiatan di dalam suatu perusahaan belum dapat terkontrol dengan baik, pasti terdapat kelalaian yang terjadi.
Dengan penjelasan di atas maka dapat disimpulkan pengendalian intern sangat penting, jadi manajemen yang ada harus dapat membuat system pengendalian yang baik agar kegiatan yang terlaksana dapat terkontrol sesuai harapan yang ingin dicapai perusahaan tersebut. System pengendalian manajemen harus pula sesuai dengan strategi perusahaan. Apalagi dalam perusahaan manufaktur, departemen produksi mempunyai peranan yang sangat penting, karena kegiatannya terutama berfokus pada departemen ini. Sehingga pengendalian juga harus diterapkan secara menyeluruh di bagian ini. Apabila terjadi kelalaian pada bagian ini maka masalah yang sangat krusial akan terjadi.
Kasus
Layaknya setiap perusahaan, system pengendalian manajemen juga diterapkan pada PN. Kertas Padalarang yang merupakan Badan Usaha Milik Negara yang memproduksi beragam jenis kertas. Namun, pada PN. Kertas Padalarang, system pengendalian yang ada belum memadai. Ini terbukti dalam melakukan pengendalian biaya produksinya, perusahaan ini menghadapi adanya duplikasi dalam pengolahan data untuk biaya, aliran pelaporan mengalir tidak wajar dan pencatatan biaya tidak menggunakan informasi dari pusat terjadinya atau tanpa bukti pendukung. Berdasarkan itu maka pokok persoalan yang akan dibahas adalah memperbaiki kerangka system pengendalian biaya produksi pada perusahaan tersebut.
Kajian Teoritik
Seharusnya manajemen dapat membuat system pengendalian yang baik untuk dapat mengontrol biaya produksi yang ada di perusahaan tersebut. Terlebih lagi dalam departemen produksi yang sangat terotomatisasi, di mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan. Istilah pusat beban teknik sesuai dengan kondisi ini. Beberapa tugas penting tidak hanya diukur dengan biaya, tetapi para pekerja juga bertanggung jawab dengan hasil yang diperoleh dan efisiensinya. Sehingga manajemen harus berusaha agar pengendalian biaya di departemen produksi tersebut dapat memadai. Tujuan dari sistem pengendalian biaya adalah peningkatan efektifitas penggunaan sumber, penyelenggaraan lembaga penilaian, meningkatkan motivasi kerja dan meningkatkan komunikasi antar unit kegiatan. Berdasarkan tujuan tersebut usaha perbaikan harus diarahkan.
Kajian Kasus
Perbaikan yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan efisiensi kegiatan produksi dan pengolahan biaya adalah melalui pelembagaan subfungsi-subfungsi pengendalian dan pelibatan pusat-pusat keputusan/tanggung jawab sesuai dengan kewenangan yang dimiliki dalam menjalankan subfungsi-subfungsi pengendalian.
Dalam melakukan perbaikan, langkah-langkah yang diambil mulai dengan penentuan tujuan system pengendalian biaya kemudian membahas permasalahan yang dihadapi dengan menelaah struktur organisasi, aliran informasi dan metode costing yang berlaku.
Dari hasil pembahasan tersebut diusulkan kerangka system pengendalian biaya produksi yang akan diterapkan pada modul-modul pengendalian biaya produksi yang dibutuhkan. Sebelum penerapan dilakukan, terlebih dahulu pengenalan keadaan perusahaan yang berhubungan dengan masalah biaya, yaitu proses produksi, pengklasifikasian biaya, pusat biaya dan pusat pertanggungjawaban. Yang menjadi alasan tidak dilakukannya perbaikan terhadap masing-masing modul pengendalian adalah karena permasalahan yang dihadapi bersifat umum, dengan demikian dipastikan bahwa masing-masing modul menghadapi masalah yang sama.
Pembahasan terhadap struktur organisasi menunjukkan Biro Engineering melakukan pengolahan data terhadap data yang akan digunakan untuk penentuan harga pokok dan pengendalian biaya berarti disini tidak ada pemisahan wewenang. Dari segi aliran informasi menunjukkan bahwa ada dua versi aliran informasi yaitu satu versi menurut Biro Engineering dan yang lain menurut Biro Administrasi dan Pembukuan. Dari segi metode costing perusahaan telah mempersiapkan alat pengendalian biaya yaitu dengan system harga pokok standard, atau system pengendalian umpan balik, tetapi dengan adanya informasi biaya tanpa ada dukungan bukti-bukti maka berarti informasi tersebut bukan merupakan biaya sebenarnya.
Berdasarkan hasil pembahasan diusulkan bahwa keberlakuan system harga pokok standard untuk alat pengendalian harus didukung system pengendalian intern yaitu adanya pemisahan wewenang yang jelas, penetapan tanggung jawab perseorangan, pelaporan dengan segera, pemeriksaan melalui prosedur otomatis dan kesemuanya itu merupakan subfungsi pengendalian dari system pengendalian intern.
Penggunaan system harga pokok standard yang digunakan diusulkan menggunakan metode single plan dengan dimaksudkan agar penyimpangan dapat diketahui sedini mungkun. Usulan penggunaan metode single plan dalam system harga pokok standard dan pegusulan diterapkannya system pengendalian intern tersebut merupakan kerangka system pengendalian biaya produksi yang diusulkan.
Sebelum menerapkan terlebih dahulu mengenai keadaan perusahaan untuk melihat karakteristik pengelolaan biaya yang ada. Perusahaan membagi biaya menjadi biaya langsung dan biaya overhead langsung bagian. Disamping itu membagi bagian-bagian menjadi pusat produksi dan pusat pembantu.
Berdasarkan pembahasan dapat ditentukan juga modul-modul pengendalian yang dibutuhkan. Karena biaya dibagi atas biaya langsung yang merupakan biaya bahan baku dan biaya overhead merupakan semua biaya kecuali bahan baku maka pengendalian diarahkan pada kedua biaya tersebut dengan modul-modul pengendalian harga bahan dan pemakaian untuk pengendalian biaya bahan langsung, modul pengendalian jam kerja mesin serta pengendalian biaya overhead terkendali pusat biaya untuk pengendalian terhadap biaya overhead.
Dalam penerapan kerangka system pengendalian biaya produksi modul-modul pengendalian biaya produksi, karena sifatnya hanya kerangka maka pengendalian lebih lanjut terhadap modul-modul pengendalian biaya produksi perlu dilakukan tetapi walaupun demikian modul-modul tersebut bisa digunakan walaupun belum sempurna.
Perbaikan yang dilakukan perusahaan terhadap kasus tersebut sudah cukup baik. Dengan strategi-strategi yang direncanakan dapat memperbaiki system pengendalian biaya pada perusahaan tersebut. Walaupun belum tentu menjadi baik dalam segala hal, namun setidaknya dapat lebih baik daripada keadaan yang sebelumnya sangat tidak baik dengan system pengendalian biaya yang belum memadai.
Kesimpulan dan Penutup
Dari pembahasan di atas dapat disimpulkan bahwa PN. Kertas Padalarang mempunyai masalah dalam system pengendalian biaya yang belum memadai. Pengelolaan biaya belum terlaksana dengan baik sehingga timbul masalah yang sangat besar. Jadi, harus dilakukan perbaikan-perbaikan dalam membenahi system pengendalian biayanya melalui strategi-strategi yang sesuai. Selain itu, pembenahan juga harus dilakukan dengan baik yang didukung oleh segenap elemen yang bersangkutan, sehingga dapat diperoleh hasil yang diharapkan oleh perusahaan tersebut dan pengelolaan biaya juga dapat terkontrol dengan baik.
January 10th, 2008 at 11:39 am
EVALUASI SISTEM PENGENDALIAN INTERN PENGEMBALIAN KREDIT PADA BPR WAHANA DANA BATU
Pendahuluan
Bank Perkreditan Rakyat Wahana Dhana Batu Malang sebagai perusahaan swasta ikut memegang peranan penting dalam bidang ekonomi di Indonesia terutama dalam pemberian kredit kepada masyarakat sehingga tidak terjerumus dalam sistem perkreditan gelap.
Seiring berkembangnya informasi dewasa ini menyebabkan semakin ketatnya persaingan dalam dunia usaha. Untuk dapat bertahan dan berkembang dalam persaingan, maka Bank Perkreditan Rakyat harus menjadi sebuah bank yang sehat, dan sumber-sumber pembiayaan yang menjangkau pelayanan masyarakat kecil harus terus dikembangkan.
Contoh kasus
Bank Perkreditan Rakyat Wahana Dhana Batu Malang dalam ranka menghadapi ketatnya persaingan dalam dunia usaha,maka Bank Perkreditan Rakyat tersebut harus menjadi sebuah bank yang sehat, dan sumber-sumber pembiayaan yang menjangkau pelayanan masyarakat kecil harus terus dikembangkan.
BPR Wahana Dhana Batu Malang memiliki masalah dalam system pengendalian intern yaitu dikarenakan adanya tugas kepala bagian kredit yang dilakukan oleh AO dalam memutuskan pemberian kreditnya, serta penggunaan media komputer yang masih semi komputer, yang dapat memperlambat sistem pengawasan dan pengendalian.
Kajian teoritik
Dalam rangka menghadapi ketatnya persaingan dalam dunia usaha,maka Bank tersebut harus menjadi sebuah bank yang sehat, dan sumber-sumber pembiayaan yang menjangkau pelayanan masyarakat kecil harus terus dikembangkan.
Kriteria sehat khususnya bagi kepentingan pengawasan antara lain:
1. metode dan prosedur kerja yang sederhana tidak tumpang tindih
2. jelas dan menunjang pekerjaan yang baik
3. efektif dan efisien.
Kajian kasus
Dengan kriteria tersebut di atas, berarti menghendaki agar Bank Perkreditan Rakyat mempunyai system pengendalian yang baik agar misi yang diembannya dapat tercapai.
Sistem pengendalian intern dikatakan baik, bila pelaksanaan sistem tersebut dapat memenuhi tujuan sistem pengendalian intern, yaitu :
1. menjaga kekayaan organisasi
2. mengecek ketelitian dan dapat dipercayainya data akuntansi
3. meningkatkan efisiensi serta mendorong dipatuhinya kebijaksanaan manajemen.
Masalah yang dimiliki oleh BPR Wahana Dhana Batu Malang dalam system pengendalian intern yaitu dikarenakan adanya tugas kepala bagian kredit yang dilakukan oleh AO dalam memutuskan pemberian kreditnya, serta penggunaan media komputer yang masih semi komputer, yang dapat memperlambat sistem pengawasan dan pengendalian.
Kelemahan dan kelebihan
BPR Wahana Dhana Batu Malang mempunyai kelemahan dalam system pengendalian intern yaitu dikarenakan adanya tugas kepala bagian kredit yang dilakukan oleh AO dalam memutuskan pemberian kreditnya, serta penggunaan media komputer yang masih semi komputer, yang dapat memperlambat sistem pengawasan dan pengendalian.
Selain kelemahan diatas BPR Wahana Dhana Batu Malang juga memiliki keunggulan bila dilihat dari tingkat pengembalian pinjaman (kredit). Tingkat pengembalian pinjaman (kredit) terus mengalami peningkatan dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. Dengan demikian tingkat pengembalian kredit tersebut sudah dapat dikatakan cukup baik.
Kesimpulan
BPR Wahana Dhana Batu Malang mempunyai kelemahan dalam sistem pengendalian intern dikarenakan adanya tugas kepala bagian kredit yang dilakukan oleh AO dalam memutuskan pemberian kreditnya, serta penggunaan media komputer yang masih semi komputer, yang dapat memperlambat sistem pengawasan dan pengendalian. Sedangkan bila dilihat dari tingkat pengembalian pinjaman (kredit) yang mengalami peningkatan dibandingkan tahun sebelumnya, maka tingkat pengembalian kredit tersebut sudah cukup baik. Jadi dapat disimpulkan bahwa permasalahan perusahaan terletak pada sistem pengendalian internnya yang kurang baik
Rekomendasi
Sebaiknya perusahaan memperbaiki sistem pengendalian intern terutama pada prosedur pemberian kredit agar masing-masing bagian melaksanakan tugasnya sesuai tugas dan wewenangnya, dan meningkatkan pengawasan, serta sebisa mungkin meningkatkan penggunaan komputer sehingga pengawasan dan pengendalian dapat terlaksana dengan baik dan tujuan perusahaan dapat tercapai dengan maksimal.
January 10th, 2008 at 12:24 pm
PENGENDALIAN MUTU KARET RSS
PENDAHULUAN
Karet merupakan salah satu bahan hasil pertanian yang banyak terdapat di Indonesia dan menjadi penyumbang devisa Negara yang cukup besar. Salah satu produk antara karet alam yang dihasilkan pabrik-pabrik pengolahan karet di Indonesia adalah ribbed smoked sheet (RSS) atau karet remah. Dalam rangka menjaga mutu dan daya saing terhadap karet sintetis maka perlu dilakukan usaha pengendalian mutu produk yang dihasilkan. Terdapat banyak factor yang harus diperhatikan dalam rangka pengendalian mutu RSS yang dihasilkan sehingga dalam mengkaji dan menganalisis faktor-faktor tersebut dibutuhkan pendekatan sistem. Sistem harus dapat menganalisis seluruh informasi yang tesedia untuk mendapatkan konmdisi proses pengolahan yang optimal agar didapatkan mutu karet RSS yang baik. Proses pengendalian menggunakan sistem pakar (expert system) merupakan suatu sistem pemecahan yang potensial untuk mengatasi masalah dalam pengolahan RSS dengan mengintegrasikan pengetahuan dan pengalaman para ahli atau praktisi.
KASUS
Bagaimana pengendalian mutu karet RSS yang baik agar dapat bersaing dengan karet sintesis.
KAJIAN TEORITIK
Sortasi; 9) pengemasan (Suseno, 1989)
Karet RSS
Proses pengolahan RSS meliputi tahapan: 1) Perlakuan terhadap lateks kebun sebelum sampai di pabrik; 2) Penerimaan lateks di pabrik; 3) Pengenceran; 4) Penggumpalan; 5) Penggilingan; 6) Penirisan; 7) Pengeringan karet dengan pengasapan;
RSS yang dihasilkan ditentukan mutunya berdasarkan petunjuk buku standar Internasional untuk mutu dan kemasan karet alam yaitu International Standard of Quality and Packing for Natural Rubber Conference (IRQPC) yang disebut juga The Green Book. Selain itu, penilaian mutu dapat didasarkan atas buku standar contoh karet sheet (RSS) yang dibuat oleh LCKSI (Lembaga Contoh Standar Karet Indonesia) yang mewakili Indonesia dalam keanggotaannya pada International Standard of Quality and Packing for Natural Rubber. Penilaian dilakukan secara visual dengan melihat adanya cacat-cacat yang tampak saja, misalnya adanya kotoran, gelembung-gelembung udara, warna tidal merata, lengket, dan sebagainya. Tingkat mutu karet sheet secara visual dibedakan menjadi enam tingkatan yaitu RSS IX, RSS 1, RSS 2, RSS 3, RSS 4, RSS 5 (Suseno,1989).
Sistem Pakar
Sistem pakar (expert system) menurut Hart (1986) didefinisikan sebagai program komputer yang memiliki basis pengetahuan luas dalam domain yang terbatas dan menggunakan penalaran kompleks untuk menjalankan tugas yang biasa dilakukan oleh pakar. Sistem pakar berbeda dengan program konvensional (pemrosesan atau pengolahan data) yang umumnya hanya dimengerti oleh pembuat program yaitu bersifat interaktif dan mempunyai kemampuan untuk menjelaskan hal yang ditanyakan oleh pengguna (Harmon dan King, 1985).
Sistem pakar struktur dasarnya tersusun atas tiga komponen utama yaitu sistem berbasis pengetahuan, mekanisme inferensi, dan struktur penghubung antara pengguna dan sistem. Sistem berbasis pengetahuan berisi faktor-faktor dan kaidah-kaidah faktor, pengetahuan deklaratif yang memuat informasi tentang suatu obyek atau faktor, fakta atau peristiwa dan pengetahuan prosedural dalam pengambilan keputusan (Lyons, 1994; Badiru dan Whitehouse, 1989).
Mekanisme inferensi adalah mekanisme kontrol yang membentuk kontrol yang membentuk fakta dan kaidah-kaidah dalam basis pengetahuan untuk mencapai suatu solusi. Mekanisme inferensi dipengaruhi oleh strategi penalaran, pengendalian, dan pelacakan yang digunakan (Lyons, 1994).
KAJIAN KASUS
Untuk mengendalikan dan menjaga mutu, diperlukan sebuah sistem yang terintegrasi dan mudah dipakai oleh semua orang dan hal itu telah diwujudkan dengan adanya sistem komputer yaitu RSS Expert. Dalam sistem komputer yang digunakan terdapat tahap:
Sebelum menjalankan model perlu dipastikan bahwa RSS Expert telah terinstalasi dengan baik pada sistem Windows. Setelah eksekusi maka kana keluar tampilan awal RSS-Expert berupa nama model, pembuat program dan perintah untuk memulai dan keluar program. Setelah memilih mulai maka selanjutnya masuk ke tampilan menu program yang berisi tiga tampilan utama yaitu Informasi, Konsultasi, dan Keluar.
Fasilitas Informasi memuat dua informas utama yaitu proses pengolahan dan mutu. Proses pengolahan menampilkan tahapan proses pengolahan lateks kebun menjadi ribbed smoked sheet (RSS), edangkan mutu menyajikan enam informasi kriteria mutu masing-masing RSS IX, RSS 1, RSS 2, RSS 3, RSS 4, RSS 5.
Fasilitas konsultasi memuat satu informasi yaitu Konsultasi Ahli. Tampilan konsultasi ahli menampilkan enam kriteria kerusakan atau gangguan yang terjadi pada RSS yang dihasilkan yaitu terdapat banyak cendawan, terdapat banyak gelembung udara/gas, terlalu lembek atau lunak, karet kurang matang, warna karet buram, dan karet yang dihasilkan hangus.
KESIMPULAN dan PENUTUP
Pemakaian sistem komputer dalam menjaga dan mengendalikan mutu karet RSS sangat baik dilakukan. Sistem tersebut dapat membuat keseragaman yang mencerminkan tingkat mutu RSS Indonesia. Isi sistem yang simpel dan tidak berbelit-belit mempermudah pemakainya dalam menggunakannya sehingga tidak perlu mempelajari terlalu dalam tentang pengoperasian komputer, cukup mengikuti langkah-langkah yang telah diberikan. Hanya dalam sistem komputer ini perlu dilakukan penyempurnaan terhadap model ahli yang dihasilkan antara lain dengan memasukkan sistem informasi yang mencegah terjadinya keambiguan sehingga dapat lebih bermanfaat untuk mengatasi permasalahan dalam proses pengolahan RSS.
January 10th, 2008 at 2:08 pm
Sistem Pengendalian Manajemen pada PT. Amico Art & Curio Semarang
(Sebuah Evaluasi Integral)
PENDAHULUAN
Pengendalian terencana dari suatu aktivitas merupakan suatu karakteristik dasar dari industri modern, sebab pada dasarnya pengendalian yang efektif atas manusia, bahan, mesin, dan uang merupakan aspek yang sangat penting demi kelangsungan hidup perusahaan. Sejalan dengan perkembangan suatu perusahaan maka untuk menghadapi faktor-faktor tersebut di atas haruslah dipertimbangkan suatu sistem pengendalian yang dapat menunjang seluruh aktivitas produksi sehingga dapat mencapai semua tujuan perusahaan.
Sebuah sistem pengendalian juga tidak terlepas dari kenyataan bahwa suatu organisasi melibatkan individu-individu. Aktivitas individu ini diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Yang sering dilupakan adalah bahwa individu sebagai makhluk pribadi juga mempunyai keinginan-keinginan atau tujuan pribadi. Tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan tujuan organisasi bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi atau tujuan individu tidak tercapai. Untuk itulah diperlukan suatu pengendalian kerja sehingga tujuan individu dapat selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai tujuan tersebut adalah adanya sistem pengendalian manajemen yang baik (Halim, dkk., 2000: 2).
Dewasa ini perkembangan dunia industri semakin maju. Hal itu terbukti dari banyaknya industri-industri baru yang memproduksi berbagai macam produk. Dengan demikian kebutuhan akan faktor-faktor produksi menjadi bertambah banyak. Di lain pihak kegiatan perusahaan mempunyai hubungan yang sangat erat dengan kegiatan produksi. Perusahaan mengadakan kegiatan produksi untuk memenuhi kebutuhan pasar. Agar kegiatan produksi dapat berjalan dengan baik, maka dibutuhkan sistem pengendalian bahan baku sebagai bagian yang sangat vital dalam perusahaan. Pada akhirnya sistem pengendalian bahan baku ini harus diselaraskan dengan semua unsur perusahaan tanpa terkecuali.
Pentingnya pengendalian bahan baku dikarenakan dalam pelaksanaan kegiatan produksi barang harus ada bahan baku. Oleh karena itu di dalam dunia usaha masalah bahan baku merupakan masalah yang sangat penting. Agar jangan sampai terjadi keterlambatan ketersediaan bahan baku, maka harus diadakan penentuan persediaan bahan baku secara baik.
Hal ini sejalan dengan pendapat Yamit (1998: 216) yang menyatakan bahwa “Persediaan bahan baku sebagai kekayaan perusahaan memiliki peranan penting di dalam operasi bisnis dalam pabrik”. Bahan baku merupakan faktor utama di dalam perusahaan untuk menunjang kelancaran proses produksi, baik dalam perusahaan besar maupun perusahaan kecil.
Masalah penentuan besarnya persediaan merupakan masalah yang penting bagi perusahaan, karena persediaan mempunyai efek yang langsung terhadap keuntungan perusahaan. Kesalahan dalam menentukan besarnya investasi (modal yang tertanam) dalam persediaan akan menekan keuntungan perusahaan. Adanya persediaan bahan baku yang terlalu besar dibandingkan kebutuhan perusahaan akan menambah beban bunga, biaya pemeliharaan dan penyimpanan dalam gudang, serta kemungkinan terjadinya penyusutan dan kualitas yang tidak bisa dipertahankan, sehingga semuanya ini akan mengurangi keuntungan perusahaan. Demikian pula sebaliknya, persediaan bahan baku yang terlalu kecil dalam perusahaan akan mengakibatkan kemacetan dalam produksi, sehingga perusahaan akan mengalami kerugian juga.
Cara penyelenggaraan persediaan bahan baku berbeda-beda untuk setiap perusahaan, baik dalam jumlah unit persediaan bahan baku yang ada dalam perusahaan, waktu penggunaannya, maupun jumlah biaya untuk membeli bahan baku tersebut. Paling sedikit ada tiga alasan perlunya persediaan bahan baku bagi perusahaan, yaitu (Yamit, 1998: 216):
1. Adanya unsur ketidakpastian permintaan (permintaan yang mendadak).
2. Adanya unsur ketidakpastian pasokan dari supplier.
3. Adanya unsur ketidakpastian tenggang waktu.
Untuk menghadapi ketiga unsur ketidakpastian tersebut, pihak perusahaan harus mampu mengantisipasinya. Antisipasi tersebut berkaitan erat dengan tujuan diadakannya persediaan bahan baku, yaitu (Yamit, 1998: 216):
1. Untuk memberikan layanan yang terbaik pada pelanggan.
2. Untuk memperlancar proses produksi.
3. Untuk mengantisipasi kemungkinan terjadinya kekurangan persediaan (stock out).
4. Untuk menghadapi fluktuasi harga.
Pencapaian tujuan tersebut menimbulkan konsekuensi bagi perusahaan, yaitu harus menanggung biaya maupun risiko yang berkaitan dengan persediaan (Yamit, 1998: 216). Terjadinya kekurangan persediaan material atau tidak adanya material pada saat dibutuhkan dapat menyebabkan jalannya aktivitas produksi terhenti, sebaliknya terlampau banyaknya persediaan material akan mengakibatkan tertahannya modal secara tidak produktif, sehingga hal ini merupakan salah satu faktor kerugian bagi perusahaan.
PEMBAHASAN
PT Amico Art & Curio merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dibidang furniture dengan tujuan ekspor. Untuk mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien, sangat dibutuhkan sistem pengendalian manajemen yang meliputi seluruh bagian perusahaan. Yang dimaksud dengan hal tersebut adalah bahwa sistem pengendalian manajemen yang ada, tidak hanya dilakukan pada aspek-aspek yang bersifat keorganisasian saja, atau hanya pada aspek-aspek yang memberi pemasukan saja, tetapi juga pada aspek-aspek yang memberikan beban pengeluaran bagi perusahaan.
Salah satu bagian yang menjadi sumber pengeluaran yang tdak dapat dhindari oleh perusahaan adalah dalam hal persediaan bahan baku. Dalam hal ini sangat penting bagi perusahaan untuk mengupayakan pemenuhan kebutuhan bahan baku agar tidak terlalu besar dan tidak terlalu kecil, terjamin kontinuitasnya, serta efektif dan efisien.
Setiap perusahaan mempunyai tujuan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya, untuk berkembang dan untuk mendapatkan laba. Semua tujuan itu hanya dapat dicapai jika perusahaan mampu mengefektifkan fungsi semua bagian yang ada dalam perusahaan dengan baik. Untuk itu perlu dilakukan suatu evaluasi terhadap sistem pengendalian manajemen yang telah dilaksanakan di perusahaan selama ini.
Sangat mungkin terjadi tujuan perusahaan sulit tercapai karena tidak efektifnya struktur pengendalian manajemen yang ada dalam perusahaan. Bisa juga disebabkan pusat-pusat pertanggungjawaban tidak dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. Ada pula kemungkinan bahwa kegagalan mencapai tujuan itu disebabkan tidak adanya sistem pengendalian manajemen yang baik. Aspek yang tidak kalah penting dikaji adalah aspek persediaan bahan baku perusahaan. Bisa juga kegagalan mendapatkan laba dikarenakan perusahaan tidak mampu mengelola pengeluaran untuk bahan baku secara efisien, sehingga walaupun perusahaan melakukan produksi besar-besaran, perusahaan tetap tidak dapat memperoleh keuntungan yang optimal. Akhirnya, hal yang tak kalah penting yang perlu diperhatikan di dalam perusahaan adalah sistem kompensasi karyawan. Karyawan merupakan ujung tombak pelaksana kegiatan produksi, sehingga memegang peranan strategis di dalam perusahaan, sedangkan karyawan sendiri bekerja dengan tujuan untuk mendapatkan gaji guna memenuhi kebutuhan hidupnya. Berangkat dari situasi tersebut, maka sangat penting bagi perusahaan untuk memperhatikan sistem kompensasi karyawan agar tercapai kepuasan kerja karyawan. Karyawan yang puas, akan memberikan kinerja yang terbaik bagi perusahaan.
KESIMPULAN
Berangkat dari uraian di atas, yang menjadi pokok persoalan dalam hal ini adalah bagaimana evaluasi sistem pengendalian manajemen yang selama ini telah dilaksanakan perusahaan. Evaluasi ini harus dilaksanakan tidak hanya secara parsial, tetapi harus secara integral. Hal ini diperlukan guna menciptakan sistem pengendalian integral dari faktor manusia, alat, sistem produksi dan sistem kerja di dalam lingkungan perusahaan demi pencapaian tujuan perusahaan.
Metode analisis yang digunakan adalah metode deskriptif analitik yaitu memaparkan obyek penelitian yang diamati berdasarkan karakteristik yang ada dan implementasi atas sistem pengendalian manajemen di unit kerja tersebut, kemudian dianalisis dengan kerangka konseptual yang berhubungan secara kualitatif. Adapun karakteristik yang diamati dan dianalisis pada obyek penelitian adalah:
1) Perencanaan strategis (strategic plan)
Hal ini untuk mengetahui sejauh mana implementasi strategi yang dilakukan melalui penyusunan program-program utama, prosedur dan jadwal kegiatan yang sistematis.
2) Struktur sistem pengendalian manajemen
Hal ini untuk mengetahui sejauh mana struktur sistem pengendalian manajemen yang dibangun akan mendukung berjalannya strategi unit kerja, melalui:
a) Struktur organisasi unit kerja dan perusahaan
b) Bentuk pusat pertanggungjawaban
c) Fungsi dan wewenang
d) Peraturan, penghargaan dan kebijakan
e) Sistem dan prosedur kerja
3) Penyusunan Anggaran
Hal ini untuk mengetahui besarnya biaya yang dikeluarkan oleh manajer yang bertanggung jawab atas pelaksanaan program atau besarnya komitmen manajemen yang diberikan kepada manajer pusat pertanggung-jawaban. Anggaran merupakan alat kontrol jangka pendek bagi suatu organisasi.
4) Pelaksanaan program
Hal ini untuk mengetahui pelaksanaan program selama tahun anggaran dari pusat pertanggungjawaban yang menjadi tanggungjawabnya.
5) Evaluasi kinerja
Hal ini untuk melihat efisien dan efektif tidaknya suatu pusat pertanggungjawaban menjalankan tugas yang menjadi tanggungjawabnya serta untuk mengetahui implementasi dari sistem pengendalian manajemen yang dibangun apakah telah berjalan dengan baik atau tidak. Laporan dari pusat pertanggungjawaban tentang anggaran dan realisasinya, serta informasi lainnya baik berupa kinerja keuangan maupun non keuangan dapat dijadikan manajemen untuk mengevaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban secara keseluruhan.
January 10th, 2008 at 3:32 pm
STRATEGI PENGENDALIAN MANAJEMEN MUTU PRODUK PERUSAHAAN INDUSTRI
PENDAHULUAN
Bahasan ini menuju pada masalah bagaimana management mengotrol dan mengendalikan mutu dari produk yang dihasilkan.
Menurut cara berporduksi perusahaan sebaikanya ada hal-hal yang digunakan untuk menjadikan kontrol pada mutu produk yang dihasilkan. Pengendalian mutu sangat dibutuhkan dalam manajemen produk kaitannya dengan pengendalian suatu produk untuk konsumen yang berkualitas dan layak dikonsumsi.
KASUS
Dalam hal ini kadang sebagai prosusen hanya memikirkan bagaimana menentukan produksi dengan biaya yang seminimal mungkin , namun tidak berasumsi kualitas untuk pelanggan atau konsumen menjadi lebih baik, dengan kata lain kadang mereka hanya beranggapan dengan biaya sedikit dapat menghasilkan pendapatan besar, namun sebaliknya sebenarnya untuk menarik pelanggan dibutuhkan konsistensi dari mutu produk yang dihasilkan. Hal ini menarik pelanggan apabila dilakukan secara modern dan praktis. Hakekatnya Pelanggan adalah setiap orang, unit atau pihak dengan siapa kita bertransaksi, baik langsung maupun tidak langsung dalam penyediaan produk. Pada dasarnya ada dua jenis pelanggan, yaitu Pelanggan Eksternal dan Pelanggan Internal
Pelanggan Eksternal. Pelanggan eksternal adalah orang diluar industri yang menerima suatu produk (end-user). Pelanggan eksternal setiap industri jelas adalah masyarakat umum yang menerima produk industri tersebut. Beberapa hal yang diperlukan pelanggan eksternal adalah
(a) kesesuaian dengan kebutuhan akan produk
(b) harga yang kompetitif
(c) kualitas dan realibilitas
(d) pengiriman yang tepat waktu dan
(e) pelayanan purna jual.
Pelanggan Internal. Pelanggan internal adalah orang yang melakuakan proses selanjutnya dari suatu pekerjaan (“next process”) Pelanggan internal merupakan seluruh karyawan dari suatu industri. Yang diperlukan pelanggan internal adalah
(a) kerja kelompok dan kerjasama,
(b) struktur dan sistem yang efisien,
(c) pekerjaan yang berkualitas dan
(d) pengiriman yang tepat waktu.
Dapat kita pikirkan misal : Apa yang Terjadi Jika Pelanggan Tidak Puas ?
Pelanggan Eksternal. Hasil studi di Amerika menunjukan hal-hal berikut :
-90 % Pelanggan yang tidak puas tidak akan membeli lagi produk
-Setiap pelanggan yang tidak puas akan menceritakan kepada paling sedikit 9 orang lain
-Waktu usaha, tenaga dan uang yang diperlukan untuk menarik seseorang pelanggan baru 5 kali lebih banyak daripada untuk mempertahankan seorang pelanggan lama.
Setiap pelanggan yang puas akan menceritakannya kepada paling sedikit 5 orang lainnya, yang -sebagian diantaranya dapat menjadi pelanggan.
KAJIAN TEORITIK
Sebenarnya dalam mengukur tingkat kepuasan pelanggan terdapat berbagai cara diantaranya :
Bagaimana Mengukur Kepuasan Pelanggan ?
Cara sederhana yang digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan, yaitu :
a. Sistem Keluhan dan Saran
Industri yang berwawasan pelanggan akan menyediakan formulir bagi pelanggan untuk melaporkan kesukaan dan keluhannya. Selain itu dapat berupa kotak saran dan telepon pengaduan bagi pelanggan. Alur informassi ini memberikan banyak gagasan baik dan industri dapat bergerak lebih cepat untuk menyelesaikan masalah.
b. Survei Kepuasan Pelanggan
Industri tidak dapat menggunakan tingkat keluhan sebagai ukuran kepuasan pelanggan. Industri yang responsif mengukur kepuasan pelanggan dengan mengadakan survei berkala, yaitu dengan mengirimkan daftar pertanyaan atau menelpon secara acak dari pelanggan untuk mengetahui perasaan mereka terhadap berbagai kinerja industri. Selain itu juga ditanyakan tentang kinerja industri saingannya.
c. Ghost Shopping (Pelanggan Bayangan)
Pelanggan bayangan adalah menyuruh orang berpura-pura menjadi pelanggan dan melaporkan titik-titik kuat maupun titik-titik lemah yang dialami waktu membeli produk dari industri sendiri maupun industri saingannya. Selain itu pelanggan bayangan melaporkan apakah wiraniaga yang menangani produk dari industri.
d. Analisa Pelanggan yang Beralih.
Industri dapat menghubungi pelanggan yang tidak membeli lagi atau berganti pemasok untuk mengetahui penyebabnya (apakah harganya tinggi, pelayanan kurang baik, produknya kurang dapat diandalkan dan seterusnya, sehingga dapat diketahui tingkat kehilangan pelanggan.
Kepuasan Pelanggan Sepenuhnya (Total Customer Satisfaction)
Kepuasan adalah tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan kinerja (atau hasil) yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Jadi tingkat kepuasan adalah fungsi dari perbedaan antara kinerja yang dirasakan dengan harapan.
Kepuasan pelanggan sepenuhnya dapat dibedakan pada tiga taraf, yaitu:
(1) memenuhi kebutuhan-kebutuhan dasar pelanggan, contoh : Wiraniaga toko daging A menunjukan jenis daging yang dibutuhkan seseorang pelanggan. Ia menanyakan beberapa kg diperlukan, kemudian ditimbang dan dibungkus.
(2) memenuhi harapan pelanggan dengan cara yang dapat membuat mereka akan kembali lagi. Contoh : Wiraniaga toko daging B menunjukan jenis daging yang dibutuhkan seorang pelanggan. Ia menunjukan jenis daging apa yang diperlukan (disesuaikanCdengan masakannya), yang sudah di “aging” atau tidak (dijelaskan keuntungannya), kemudian di timbang diberi es dan dibungkus.
(3) melakukan lebih daripada apa yang diharapkan pelanggan. Contoh : Wiraniaga toko daging C (selain seperti di toko daging B), juga dijelaskan berbagai hal tentang kualitas daging dan perbedaan dari masing-masing jenis daging, jenis kemasan (vacum atau tidak dan selain itu diberikan alternatif daging dari industri yang lain (setengah atau sudah matang). Setelah itu ditimbang, diberi es , dibungkus dan diserahkan sambil tersenyum serta mengucapkan terima kasih.
Dari ketiga taraf diatas, keberhasilan strategi pemasaran dapat dicapai apabila sudah mencapai ketaraf 3, yaitu yang paling memberikan kepuasan kepada pelanggan.
Setiap orang diindustri mempunyai pelanggan yang harus dipuaskannya. Ini yang pertama-tama harus disadari setiap karyawan. Kepuasan pelanggan relevan untuk kita semua, apapun pekerjaan kita, jadi kepuasan pelanggan bukan semata-mata urusan dan tanggung jawab divisi pemasaran dan pelayanan purna jual. Langkah pertama dalam usaha memuaskan pelanggan adalah menentukan dan mengantisipasi kebutuhan-kebutuhan pelanggan. Pelanggan yang berbeda dapat pula berlainan kebutuhannya dan juga berbeda perioritasnya, tetapi pada dasarnya kebutuhan-kebutuhan umum hampir sama.
Untuk mencapai kepuasan pelanggan dalam konteks industri diperlukan beberapa kondisi dan usaha, antara lain
(a) filosofi kepuasan pelanggan
(b) mengenal kebutuhan atau harapan pelanggan
(c) membuat standar dan pengukuran kepuasan pelanggan
(d) orientasi karyawan
(e) pelatihan
(f) keterlibatan karyawan dan
(g) pengakuan.
Sedangkan dalam konteks karyawan, ada empat unsur pokok yang harus dimiliki karyawan, yaitu
(a) keterampilan
(b) efisiensi, yaitu target “zero defect” dan tepat waktu “ deadline”
(c) ramah dan
(d) rasa bangga.
KAJIAN KASUS
Mutu adalah keseluruhan ciri serta sifat produk yang berpengaruh pada kemampuannya memenuhi kebutuhan yang dinyatakan atau yang tersirat. Definisi ini berpusat pada pelanggan , dimana pelanggan punya kebutuhan dan pengharapan tertentu. Selain itu mutu dapat diartikan jaminan kesetiaan pelanggan, pertahanan terbaik melawan saingan dari luar dan satu-satunya jalan menuju pertumbuhan dan pendapatan yang langgeng.
Bagaimana Memacu Mutu Lebih Tinggi ?
Custom Research Incorporate (CRI) di Amerika Serikat menggunakan kreteria Baldrige untuk dapat meningkatkan mutu dari suatu produk, yaitu:
Menjalankan strategi yang berpusat pada membangun hubungan dekat dengan pelanggan.
Diorganisasi berdasarkan tim antar divisi yang berpusat pada pelanggan
Mengembangkan proses dan prosedur untuk menyelesaikan pekerjaan dan mengukur hasilnya.
Bertanya pada pelanggan secara eksplisit apa yang mereka harapkan dari hubungan kemitraan.
Mencari umpan balik dari pelanggan tentang masing-masing produk maupun hubungan keseluruhan.
Memperkerjakan orang-orang terbaik dan menananam modal dalam pengembangan diri mereka.
Tetap fleksibel, gesit, cepat bergerak dan memberi wewenang pada semua untuk “ bertindak saja”
Bergembira dengan suka ria dan pemberian penghargaan
Terus membangun mutu
Tidak pernah puas
Menurut Prof Charlie Chang (1995), untuk menjamin kemampuan suatu industri bertahan (“survive”) dalam era global ini, maka penerapan Manajemen Mutu Total bukan lagi merupakan suatu pilihan, tetapi suatu keharusan. Untuk mengelola manajemen secara baik dan praktis, maka dapat dibagi atas tiga suara, yaitu Voice of Customer, Voice of Employee dan Voice of Process.
Voice of Customer, pendekatan manajemen pemasaran klasik dimana “prilaku” pelanggan seringkali sebagai “objek” penelitian, pemasaran, dimanipulasi dan dieksploitasi. Sedangkan manajemen mutu total melihat pelanggan sebagai salah satu “aset” usaha yang terpenting. Bahkan dapat dikatakan bahwa suatu industri ada karena “diperbolehkan ada ” oleh pelanggan, oleh karena itu persaingan usaha adalah dalam kemampuannya mendengarkan “ Voice of Customer” dan mencoba memenuhinya secara lebih baik.
Voice Employee. Selaras dengan falsafah mengenai pelanggan. maka manajemen mutu total juga memberikan perhatian yang luar biasa dalam “pemberdayaan” karyawan (empowerment). Dalam hal ini jauh melampaui wewenang, namun juga penghapusan atas “ atasan-bawahan”, keterbukaan atas “rahasia industri” dan mengembangkan setiap karyawan agar dapat bertindak sebagai pengusaha atau presiden direktur. Sehingga manajmen mutu total berlandaskan asas mampaat bisnis, bukan semata-mata “demokratis atau sosialis”. Manajemen mutu total dapat membuktikan bahwa “management Control” yang dikenal sebagai pengendali karyawan dalam rangka pengendali biaya (realized Cost), maka pengelolaan “Voice of employe” adalah “prediktor” yang baik bagi efisiensi industri (future costs).
KESIMPULAN DAN PENUTUP
Adanya pengendalian mutu produk dapat menimbulkan kepuasan kepada pelanggan , sehingga Manajemen mutu total dapat dilihat sebagai pendekatan utama untuk mendapatkan kepuasan pelanggan . Kita harus memahami bagaimana pelanggannya memandang mutu dan tingkat mutu yang diharapkan pelanggan. Perusahaan harus berusaha menawarkan mutu lebih baik dari pada saingannya. Hal ini melibatkan komitmen manajemen dan karyawan secara total dalam usaha mencapai mutu yang lebih tinggi.
January 10th, 2008 at 8:15 pm
AQUA GOLDEN MISSISSIPI
I.Pendahuluan
Dalam menjalankan suatu usaha diperlukan suatu sistem pengendalian manajemen yang baik dan benar. Pengendalian manajemen adalah proses dimana seorang manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan strategi organisasi. Pengendalian manajemen difasilitasi oleh suatu sistem formal yang merupakan siklus aktivitas yang terus berulang.
Dalam penelitian ini akan dibahas mengenai bagaimana Tirto Utomo sebagai pendiri PT. AQUA Golden Mississipi mengembangkan usahanya dengan menggunakan kemampuan manajemennya.
II.Permasalahan
Pandangan Kedepan
Sebagaimana Tirto Utomo merenungkan masa depan, dia telah memikirkan peluang-peluang dan ancaman pada usaha air dalam botolnya. Rahasia keberhasilan AQUA adalah kemampuannya untuk tumbuh secara cepat untuk menciptakan ledakan permintaan untuk air dalam botol di Indonesia dan kemudian memasok permintaan itu. Pada dasarnya, orang Indonesia mengkonsumsi lebih kecil dari satu liter air dalam botol per tahun. Dibandingkan dengan 40 liter pertahun diantara orang Amerika dan 60 liter pertahun untuk orang Eropa. Ada terlihat banyak ruang untuk tumbuh , keduanya didalam negeri Indonesia dan diseputar kawasan Asia-Pasifik.
Suatu hal mendesak yang dapat menyulitkan Tirto, adalah konsentrasi penjualan AQUA didaerah Jakarta, Apakah hal ini telah menjadi masalah? Apakah jika persaiangan yang kuat, atau kekuatan-kekuatan lain mengakibatkan penjualan AQUA di Jakarta jatuh? Jakarta adalah pasar yang sangat besar, tapi juga tempat tinggal warga intelektual kelas menengah di Indonesia yang sedang tumbuh. Kelompok-kelompok lingkungan telah menyampaikan ketidakpuasannya terhadap masalah sampah yang ditimbulkan akibat kemasan AQUA kosong. Surat kabar memberitakan satu dari otoritas air minum masyarakat (PDAM Jaya) di Jakarta menyelesaikan rencana pendahuluan untuk menyusun kemitraan dengan perusahaan-perusahaan botol air swasta. Direktur PDAM Jaya memperkirakan bahwa air yang dipasarkan dibawah susunan tertentu akan berharga jauh lebih murah dari pada merek-merek dagang air dalam botol yang sekarang beredar.
Hotel dan perumahan kelas satu di Jakarta sekarang, mengoperasikan instalasi sistem air bersihnya sendiri sehingga para penghuni dapat meminum air kran.
Muka air tanah telah turun sebagai hasil dari penggunaan sejalan dengan ledakan pertumbuhan penduduk dan perkembangan industri. Pemukim dataran tinggi Jawa Barat selatan Jakarta telah mulai mengeluh bahwa sumber air segar yang digunakan orang desa selama beberapa generasi telah dijual oleh perusahaan air dan dipagari, melarang masyarakat untuk masuk melewatinya.
Upaya penganekaragaman dengan memperkenalkan Es Teh Lipton berarti bergerak menjauh dari air dalam botol, satu ceruk pasar dimana AQUA memimpin, menuju persaingan langsung dalam industri minuman lunak yang didominasi oleh lawan yang sudah mapan Coca Cola dan Es Teh Botol.
Punyakah AQUA sumber-sumber daya untuk bersaing sukses dalam industri ini? Membutuhkan waktu 20 tahun Tirto membangun perusahaanya kedalam pesaing kelas dunia. Apa yang harus dilakukan untuk menjaga AQUA pada puncaknya?
III.Pembahasan
SET OF DECISIONS AND ACTIONS THAT RESULT IN THE FORMULATION AND IMPLEMENTATION OF PLANS DESIGNED TO ACHIEVE COMPANY’S OBJECTIVES
CRITICAL TASKS SHOULD BE ENGAGED :
1.ASSESS THE COMPANY S EXTERNAL ENVIRONMENT
2.FORMULATE COMPANY S MISSION
3.DEVELOP A COMPANY S PROFILE
4.ANALYSE THE COMPANY S OPTIONS
5.IDENTIFY THE MOST DESIRABLE OPTIONS
6.SELECT A SET OF LONG TERM OBJECTIVES AND GRAND STRATEGIES
7.DEVELOP ANNUAL OBJECTIVES AND SHORT-TERM STRATEGIES
8.IMPLEMENT THE STRATEGIC CHOICES
9.EVALUATE THE SUCCESS OF STRATEGIC PROCESS
URAIAN
1.ASSESS THE COMPANY S EXTERNAL ENVIRONMENT
Lingkungan Eksternal yang merupakan Lingkungan Jauh, Lingkungan Industry, dan Lingkungan Operasi ditinjau oleh Tirto Utomo Cs, sebagai tantangan yang dapat diidentifikasikan berupa pandangan - pandangan diluar lingkungan perusahaan .
Suatu hal yang aneh membayar harga yang sama untuk satu liter air seperti halnya satu liter minyak. Lelucon yang mencemooh bahwa menjual air pada masyarakat Indonesia di negara hutan tropis sama halnya menjual es batu di masyarakat Eskimo.
Akan tetapi tetap saja dia bertahan. Dia bangun instalasi penjernih air yang. Cukup kecil dengan kapasitas enam juta liter per tahun. Segala sesuatu telah berubah. Kini instalasi pemroses AQUA Group memiliki kapasitas gabungan pertahun sebesar 485 juta liter air, mengeksport AQUA ke Singapore, Malaysia, Philipina, dan Australia.
Kekurangan air minum yang bersih di Indonesia yang selanjutnya merupakan lingkungan jauh, memberikan Tirto sebuah ide untuk satu perusahaan air minum dalam botol.
2.DEVELOP A COMPANY PROFILE :
AQUA mulai mengemas air dalam penampung yang dapat dibuang terbuat dari PVC (polyvinyl chloride). Penjualan diluar Jakarta mulai meningkat. Penyempurnaan berikutnya datang pada tahun 1984 ketika AQUA merubah menjadi kemasan plastik “segi empat”. Bentuk yang baru jauh lebih mudah untuk disimpan dan secara dramatis menyempurnakan tampilan dari penampung PVC.
Sementara Tirto mengembangkan perusahaannya maka tibalah saatnya pesta olah raga Olimpiade digelar. AQUA sebagai sponsor utama persatuan bulu tangkis, dengan bangga telah menolong Indonesia memenangkan dua medali emas Olimpiade yang pertama kali. “ Ini hanya masalah waktu” katanya. Tapi kini Tirto sedang memikirkan bagaimana mengemas air dalam botol, bukan bulutangkis.
3.FORMULATE COMPANY’S MISSION
Misi yang diemban Tirto adalah menjual, dan yang dijual di pasar adalah 60% pelayanan dibandingkan dengan 40% produk dengan bendera AQUA air dalam kemasan Air Sehat Dalam Kemasan.
4.DEVELOP A COMPANY S PROFILE
Sebagian besar yang ada didunia ini mempunyai bentuk, benda-benda, tanaman, hewan mempunyai muka, manusia mempunyai wajah, maka perusahaan mempunyai profile. Permasalahannya adalah apakah setiap saat wajah itu hadir dihadapan pelanggan maka Tirto berusaha menghadirkannya melalui wajah-wajah lain yang sudah dikenal dunia yang sudah diketahui dimana saja dan setiap saat. Yaitu dengan cara bekerja sama dengan Pizza Hut dan sejenisnya.
5.ANALYSE THE COMPANY’S OPTIONS
Option adalah suatu pilihan yang boleh diambil atau tidak diambil yang keduanya mempunyai implikasi yang masih ada dalam standard yang belaku
Di tahun 1987, AQUA memperkenalkan satu jalur baru dari kemasan terbuat dari PET (polyethilene terephthalate).
Pergantian ke PET mendahului yang lain menjadikan AQUA pemimpin teknologi melampaui penyalur air dalam botol di Eropa dan Amerika. Dipacu dengan kemasan baru, penjualan melonjak lebih 130 juta liter pada tahun 1990.
6.IDENTIFY THE MOST DESIRABLE OPTIONS
Produksi dan Distribusi
Dalam iklannya AQUA menekankan asal dari air dan proses produksinya. Asal dari AQUA adalah benar-benar “sumber air yang mengalir”, bukan air tanah yang dipompa kepermukaan tanah. Pengawasan mutu adalah krusial di AQUA. Perusahaan mempunyai laboratorium modern untuk menguji produk dan staff tetap terdiri dari ahli fisika, ahli mikrobiologi, dan ahli kimia. Pengawasan kwalitas “dimuara” sangat krusial. AQUA dan agen pemasarannya, PT Wirabuana Intrent, menyelenggarakan pelatihan dan pemerikasaan dilapangan untuk memastikan bahwa pedagang kecil mencegah pencemaran “dimuara”. AQUA mempunyai upaya aktif dalam riset dan pengembangan untuk bahan kemasan baru dan cara-cara baru untuk menarik pelanggan. Untuk menganekaragamkan lini produknya, AQUA masuk dalam perjanjian pemasaran dengan PT. Unilever Indonesia.
7.SELECT A SET OF LONG TERM OBJECTIVES AND GRAND STRATEGIES
AQUA memegang saham lebih dari 62% dari pasar botol di Indonesia. Memegang tampuk pimpinan menjadi sulit. Teknologi air dalam botol tidak terlalu sulit dan kebutuhan modal tidak terlalu berlebihan. Pemasaran menyediakan keunggulan bersaing yang utama diantara pembuat air dalam botol. Penyaluran yang efisien dan pengiklananan untuk membedakan dan memproduksi satu kesetiaan pada merek adalah kunci sukses.
Pembedaan telah menjadi tujuan pertama Tirto. Dalam satu penggelaran pemasaran yang cemerlang, dia telah memberi nama produknya dengan AQUA (Nama Latin untuk “Air”). Orang asing di Indonesia, sasaran asli pemasaran , dapat mengerti apa arti kata itu.
Persaingan
Keberhasilan merek dagang AQUA telah menarik paling tidak 10 peniru untuk menggunakan kata “aqua”. Tirto secara aktif mempertahankan merek dagangnya. AQUA telah membelanjakan jutaan dolar mengiklankan merek dagang tersebut, dan akibat dari pengiklanan ini, dibenak pelanggan Indonesia kata AQUA berarti air dalam botol yang diproduksi PT. AQUA Golden Mississippi. Oleh sebab itu perusahaan air dalam botol yang lain tidak dapat menggunakan kata “aqua” pada namanya atau logo kecuali dibawah perjanjian lisensi.
8.IMPLEMENT THE STRATEGIC CHOICES
Organisasi dan Personil
AQUA diorganisasikan secara pengendalian terpusat dari operasi yang desentralisasi. Kebanyakan produksi dan distribusi ditangani anak perusahaan atau pemegang lisensi. Perusahaan keluarga relatif kecil dengan tiga lapis manajemen : pelaksana (delapan pimpinan), manajerial (23 manajer) dan pengawasan (80 pengawas dan petugas lapangan). Total Quality Control (TQC) telah ditrapkan pada seluruh organisasi. Setiap unit ada satu Satu Komite Kelompok Pengawasan Mutu tidak resmi (GQC) untuk menyempurnakan operasi.
PT. AQUA Golden Mississippi bangga terhadap tenaga kerjanya. Perusahaan mempunyai program aktif pelatihan intern untuk mengupgrade keahlian karyawannya. Sekitar separuh dari 1200 karyawan perusahaan brpartisipasi dalam beberapa pelatihan resmi tiap tahun. Sebagai tambahan, sekitar 20 karyawan menyelesaikan kursus formal instruktur yang ditawarkan sekolah Indonesia sementara 10 karyawan mendapatkan pelatihan tehnik di Eropa dan Amerika Serikat. AQUA menyediakan keuntungan kesehatan pada karyawannya dan membantu mereka mendapatkan dan membiayai perumahan yang terjangkau.
9.EVALUATE THE SUCCESS OF STRATEGIC PROCESS
Situasi Keuangan
Pendapatan dan keuntungan meningkat sebanding dengan peningkatan penjualan per unit AQUA. Di tahun 1990 PT. AQUA Golden Mississippi telah membuat Initial Public Offering IPO sebanyak satu juta lembar saham, senilai sekitar 17% total saham.
Walaupun harga-harga saham tidak liquid seperti AQUA hanya sedikit, penurunan harga saham mungkin mencerminkan ketidakpuasan investor dengan kenaikan yang relatif kecil dalam keuntungan yang dilaporkan pada tahun 1992. Laporan keuangan yang terlihat tercakup hanya asset dan pendapatan dilaporkan oleh kantor pusat perusahaan dan Instalasi di Bekasi dan Citeureup. Asset, pendapatan dan laba dari sisa Kelompok AQUA tidak dimasukkan. Tidak pernah jadi yang terkecil, kesehatan keuangan AQUA adalah memuaskan. Dengan bunga deposito Bank di Indonesia sekitar 16% dan 18% , AQUA harus menjaga return on equitynya disekitar 20%. Hal ini telah dilakukan. Pengeluaran untuk operasi atau perluasan tidak nampak sebagai masalah.
IV.Kesimpulan
Langkah - langkah sukses telah diambil oleh Tirto Utomo yang telah membesarkan PT. AQUA Golden Mississippi menjadi perusahaan kelas Internasional merupakan rangkaian strategi yang dijalankannya, kini Tirto harus menjawab tantangan yang dihadapinya yaitu : Punyakah AQUA sumber-sumber daya untuk bersaing sukses dalam industri ini? Membutuhkan waktu 20 tahun Tirto membangun perusahaanya kedalam pesaing kelas dunia. Apa yang harus dilakukan untuk menjaga AQUA pada puncaknya ?
Yang harus dilakukan Tirto untuk menjaga AQUA pada puncaknya, hanyalah mengulangi strategi yang telah dijalankannya berupa :
Set of decisions and actions that result in the formulation and implementation of plans designed to achieve company’s objectives:
Critical tasks should be engaged
Assess the company’s external environment
Formulate company’s mission
Develope a company’s profile
Analyse the company’s option
Identify the most desirable options
Select a set of long term objectives and grand strategies
Develope annual objectives and short-term strategies
Implement the strategies choices
Evaluate the success of strategic process
January 10th, 2008 at 8:45 pm
System pengendalian manajemen
Nama : Rahayu Fajri Susanti
NIM : C1C005187
______________________________________
PASAR TRADISIONAL MAKIN TERPURUK DAN MAKIN TAK DISUKAI KARENA LEMAHNYA PENGAWASAN PEMERINTAH TERHADAP KEBIJAKANNYA SENDIRI
______________________________________
—————————————————–
A. Pendahuluan
Jaman dahulu kala ketika jaman raja – raja majapahit masih ada di bumi Indonesia ini, tempat yang paling sering dikunjungi oleh masyarakat untuk membeli barang kebutuhan rumah tangga, entertainment, dan jamu – jamu warisan leluhur adalah pasar tradisional, begitulah kita sebut pasar di waktu itu.
Sebelum Indonesia merdeka masyarakat pun masih akrab dengan pasar tradisional. Namun entah mengapa setelah Indonesia merdeka, kita malah mendiskreditkan pasar tradisonal. Indonesia saat orde lama menganut system Kapitalis, bahkan sampai sekarang pun system tersebut masih melekat dengan erat dan sudah mendarah daging dalam darah setiap masyarakat Indonesia. Oleh karena itulah pasar tradisional tidak cocok dengan system kapitalis.
Apakah anda semua mengenal Carrefour ? matahari ? atau bahkan yang berdomisili di Purwokerto pasti mengenal yang namanya Moro ? tempat dimana kita dapat menemukan segalanya yang tidak dapat kita beli di pasar tradisional ? tempat kita biasa makan, bermain bahkan hanya sekedar untuk cuci mata ?
Karena sudah banyaknya tersedia hypermarket, supermarket yang dapat memberikan pelayanan, kepuasan, bahkan harga miring yang tidak dapat diberikan oleh pasar tradisional, maka akhirnya keberadaan pasar tradisonal mulai disingkirkan dan dicap “ bau serta kumuh “.
Banyaknya penggusuran pasar tradisonal yang belakangan ini terjadipun menjadi pemicu banyaknya pasar tradisonal akhirnya hengkang karena tidak dapat menemukan lapak untuk jualan. Bagaimana tidak ? jualan di pinggir, digusur. Jualan di tempat yang katanya sudah ditentukan, digusur juga dengan alas an sepele untuk pembuatan mall yang katanya lebih banyak disukai dan menguntungkan pejabat.
Masalah lainnya adalah stigma masyarakat yang lebih memilih pergi ke supermarket karena lebih bersih, mutu terjamin dan harga yang murah. Harga yang murah inilah yang juga disesali oleh sebagian besar pemilik kios di pasar tradisional. Dengan modal besar, kita bisa mendapatkan harga yang lebih murah dengan harga diskon, sedangkan pedagang kecil diharuskan membeli dari agen yang ternyata agen itu sendiri adalah supermarket yang menawarkan system grosir. Ditambahkan dengan pengambilan keuntungan, maka sudah dapat dipastikan bahwa pastinya harga yang ditawarkan menjadi lebih tinggi. Produsen pun pada akhirnya lebih memihak kepada para pedagang modal besar karena mendapat keuntungan yang tinggi dibandingkan penjual eceran.
Lemahnya pengawasan pemerintah yang berkaitan dengan peraturan tentang pasar tradisonal, supermarket dan lain – lainnya mengakibatkan banyaknya penyelewengan – penyelewengan dengan dalih investasi dan lain sebagainya, mengakibatkan rakyat sendiri yang terkena dampaknya.
Maka dari itu, penulis ingin mengangkat masalah ini dengan lebih mendalam karena kita sebagai warga Negara yang baik dan sebagai masyarakat yang mengenal sejarah dan budaya, harus dan wajib melestarikan peninggalan jaman dahulu dan memeliharanya apalagi yang merupakan basis rakyat, padahal pemerintah itu dari rakyat, oleh rakyat dan kepada rakyat.
B. Kasus
Penulis mendapat ide dari KCM atau kompas cyber media, seperti yang mereka lansir :
JAKARTA,RABU - Tingkat hunian pasar tradisional di Jakarta pada 2007 menurun hingga hanya sekira 40 sampai 60 persen di samping sejumlah pasar tradisional lainnya yang terpaksa tutup akibat tidak mampu bersaing dengan pasar-pasar modern yang makin berkembang.
“Tahun lalu ada sekitar sembilan pasar tradisional yang terpaksa tutup karena kalah saing dengan pasar modern,” kata Ketua Asosiasi Pedagang Pasar Seluruh Indonesia, Hasan Basri, di Jakarta, Rabu (9/1).
Ia mencontohkan, sejumlah pasar tradisional seperti Pasar Blora, Pasar Cipinang, Pasar Kebembem, Pasar Kebonjati, dan Pasar Mampang hanya dihuni oleh sekitar 30 persen pedagang. Hasil riset AC Nielsen menunjukkan sebanyak rata-rata 500 kios yang ada di pasar tradisional Jakarta hanya 200-300 kios yang beroperasi. Pada 2007 juga tercatat ritel modern tumbuh hinga mencapai angka 30 persen sementara pasar tradisional justru mengalami penurunan sampai dengan delapan persen.
Pihaknya menyayangkan peraturan dalam Peraturan Presiden (Perpres) Nomor 112/2007 tentang Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Modern yang cenderung menyamaratakan eksistensi pasar tradisional dan pasar modern. “Tidak sepantasnya pasar tradisional dan pasar modern disamakan dalam penataan dan aturan-aturan lainnya karena keberadaan pasar tradisional itu sudah puluhan tahun lalu dan mestinya dilindungi karena merupakan basis ekonomi rakyat,” katanya.
Oleh karena itu, pihaknya meminta bila kemudian terbit Peraturan Daerah (Perda) yang mengiringi Perpres 112 tahun 2007 harus dibentuk lembaga pengawasan yang mewadahi seluruh stakeholder. “Seperti pengalaman yang sudah-sudah kita bisa melihat bagaimana Perda dengan mudahnya dilanggar akibat lemahnya pengawasan,” katanya.
Pihaknya mengancam akan melakukan uji publik terhadap Perpres 112 tahun 2007 bila Perda atau aturan yang mengiringinya tidak melindungi pertumbuhan pasar tradisional sebagai basis ekonomi rakyat. “Bila hal ini juga tidak diakomodir oleh regulator maka kami seluruh pedagang pasar di Jakarta siap turun ke jalan untuk menuntut persoalan ini,” kata Hasan Basri.
C. Kajian teoritik
Kajian teoritik yang dapat saya temukan adalah :
- Bisnis adalah suatu organisasi yang menyediakan barang atau jasa dengan maksud mendapatkan laba
- Pasar adalah mekanisme pertukaran barang dan jasa tertentu antara pembeli dan penjual.
- System ekonomi adalah system Negara untuk mengalokasikan sumber daya ke berbagai warga negaranya baik individu maupun organisasi
- Kapitalisme memungkinkan adanya kepemilikan pribadi atas factor – factor produksi. Kapitalisme juga mendorong kewirausahaan dengan menawarkan laba sebagai suatu insentif. Bisnis – bisnis dapat menetapkan harga seberapapun mereka mau.
- Ditinjau dari teori maka supermarket merupakan perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing nasional karena mampu memenuhi 4 kondisinya seperti kondisi factor, permintaan, pendukung, strategi dan struktur serta persaingan.
- Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan sumber dana financial, manusia dan informasi untuk mencapai tujuan.
- 4 fungsi yang seharusnya dijalankan oleh seorang kontroler :
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta system pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan
3. Menyiapkan dan menganalisa kinerja
4. Melakukan supervise audit internal dan mencatat prosedur – prosedur pengendalian untukmenjamin validitas informasi
- Kegiatan – kegiatan yang dilakukan dalam pengendalian manajemen
1. Merencanakan yang seharusnya dilakukan
2. Mengkordinasikan aktivitas – aktivitas
3. Mengkomunikasikan informasi
4. Mengevaluasi informasi
5. Memutuskan tindakan yang perlu diambil jika ada
6. Mempengaruhi orang – orang untuk mengubah perilaku mereka
- jddhuhud
D. Kajian kasus
Menurut penulis pemerintah kurang berupaya untuk mengawasi dan mengendalikan laju supermarket dibandingkan tradisional market yang masih dianggap kurang menguntungkan. Meskipun pemerintah mengaku memakai system ekonomi kerakyatan, tetapi pada kenyataannya system kapitalisme yang lebih menonjol.
Supermarket itu milik perseorangan, dan rakyat hanya menjadi alat untuk menguntungkan perorangan karena mereka berperan sebagai konsumen. Sedangkan di pasar tradisional, banyak orang terlibat di dalamnya dan menambah lapangan pekerjaan serta penghasilan masyarakat agar memiliki penghidupan yang lebih baik. Tinggal di pikirkan strategi supaya tradisional market tidak kumuh dan bau.
Ditilik dari masalah yang sekarang sedang booming terjadi-pun yaitu climate changes atau global warming, tradisional market lebih aman karena tidak memakai AC yang mengandung CFC juga kesehatan yang terjamin karena biasanya produk yang dijual masih fresh.
Apalagi alasan pemerintah untuk tetap tidak melakukan tindakan kontroling dengan melakukan system yang lebih terarah dan menjamin kesejahteraan rakyat.
E. Kesimpulan dan penutup
Pemerintah masih mempunyai segudang Pe-er menyangkut masalah system pengendalian manajemen yang semrawut dan masih tidak jelas juntrungnya. Teori boleh oke tetapi yang diharapkan oleh rakyat sekarang ini adalah tindakan nyata dan contoh kongkrit agar penghidupan yang lebih baik. Pemerintah harus bertindak tegas dalam hal kebijakan dan jangan untuk dilanggar sendiri. System pengendalian management nya harus segera diperbaiki. Penulis hanya berharap kedepannya pemerintah lebih menghargai rakyat kecil.
January 10th, 2008 at 11:10 pm
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
PADA PERUSAHAAN JASA KEUANGAN
Perusahaan Asuransi
Perusahaan jasa keuangan pada umumnya mempunyai karakteristik sebagai berikut:
1. Mempunyai aset yang berwujud moneter
2. Periode waktu transaksi yang beraneka macam
3. Adanya trade-off antara risiko dan keuntungan
4. Peraturan-peraturan khusus yang mendasari yang berbeda dari industri lain (GAAP dan peraturan pemerintah yang berbeda)
BANK KOMERSIAL
KARAKTERISTIK UMUM
1. Peraturan mengenai modal
Diatur secara spesifik di masing-masing negara (mis. Ada %tase tertentu dari modal yang harus disimpan di Bank Central, %tase tertentu untuk cadangan utang jk pendek, %tase tertentu untuk investasi dsb.)
Rasio hutang terhadap modal 20 : 1 adalah standar baik, tidak seperti industri lain, yang harus 1 : 1
2. Produk baru/tambahan
Untuk mengatasi berkurangnya pendapatan karena selisih (spread) bunga deposit dan pinjaman, biasanya bank mengeluarkan produk baru berupa pelayanan tambahan (mis. Valas, penghitungan gaji, credit card dll.) kemudian menarik biaya jasa dari pelayanan tersebut.
3. Risiko
Bank sangat terbuka terhadap risiko berikut ini,
Risiko kredit macet (Credit Risk)
Risiko tingkat bunga yang berubah-ubah (Interest rate risk)
Risiko kesalahan dan penyelewengan transaksi (Transaction risk)
4. Otomasi
Hampir semua jasa perbankan sudah menggunakan otomasi terkomputerisasi dengan expert system.
IMPLIKASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Beberapa hal yang memerlukan perhatian pada Bank Komersial adalah:
1. Hubungan antara bunga dan umur simpanan dengan bunga dan umur pinjaman. (tingkat bunga)
2. Volume deposit/simpanan.
3. Kerugian pinjaman (Loan Losses)
4. Biaya-biaya (Expenses)
5. Pendapatan bersama (Joint Revenue)
6. Harga transfer (Transfer Pricing)
Tingkat Bunga
Tingkat bunga yang tidak menentu menuntut kecepatan dan ketepatan pengambilan keputusan manajemen. Sistem pengendalian manajemen harus menjamin bahwa tingkat bunga yang berubah-ubah tersebut dengan cepat diinformasikan kepada manajemen dan dengan cepat pula manajemen bereaksi.
Volume Deposit
Jika volume deposit naik, bank akan dapat menaikan jumlah pinjaman, dengan demikian pendapatan bunga pinjaman akan naik juga. Sistem pengendalian manajemen harus dapat menciptakan kondisi yang menguntungkan tersebut.
Kerugian Pinjaman
Hal ini mencerminkan ketidak-kompeten-an dan ketidak-etis-an manajemen dalam menilai kredit. Maka hal ini harus lebih dicermati untuk keputusan kredit berikutnya.
Biaya-biaya
Akuntansi biaya pada bank adalah penghitungan biaya-biaya ‘back office’, yaitu pencatatan dan pembuktian transaksi yang harus dilakukan segera dan biaya penyelenggaraan pelayanan yang diberikan.
Pendapatan Bersama
Hal ini terjadi pada pelayanan nasabah yang dilakukan bersama-sama dengan cabang lain atau kantor pusat. Maka jika terjadi demikian, harus ada reward untuk masing-masing cabang yang bekerja sama tersebut.
Contoh: Nasabah suatu cabang dapat menggunakan jasa cabang lain (menabung, mengajukan kredit, mengecek saldo, menarik uang dsb.)
Harga Transfer
Bank yang mempunyai banyak cabang sebagai pusat laba akan menghadapi masalah harga transfer dalam menentukan masing-masing prestasi dari cabang-cabang tersebut.
Sebagai contoh, cabang A mempunyai banyak deposit (berat deposit) dan cabang B mempunyai banyak pinjaman (berat pinjaman), kedua cabang melalui pusat tentu saja saling kerja sama. Cabang A akan mentransfer depositnya kepada B untuk dipinjamkan. Disinilah muncul harga transfer dari uang. Apabila ditentukan harga transfer yang tinggi maka profitabilitas cabang A yang berat deposit akan terlalu tinggi daripada prestasi aktualnya. Sebaliknya bila harga transfer ditentukan terlalu rendah cabang B yang berat pinjaman akan mempunyai profitabilitas yang terlalu tinggi dari kinerja aktualnya.
Hal inilah yang menjadi perdebatan antar manajemen.
PUSAT BIAYA
Pusat biaya akhirnya menjadi solusi sebagian manajemen dalam mengatasi masalah harga transfer. Jadi cabang-cabang dijadikan sebagai pusat biaya. Penilaian prestasi berdasarkan unit output dari kinerja setiap staf, dan juga perbandingan dengan anggaran yang ditetapkan oleh kantor pusat.
SISTEM AKUNTANSI
Pada umumnya sistem akuntansi perbankan sangat bagus, teliti dan tepat waktu. Sehingga memudahkan penyusunan laporan yang diperlukan manajemen dalam pengambilan keputusan.
LEMBAGA SEKURITAS
Lembaga sekuritas adalah lembaga yang bergerak dan menjalankan transaksi sekuritas, untuk melayani para investor yang ingin menanamkan modalnya di dalam sekuritas, baik saham maupun obligasi dan surat-surat berharga lain yang diperdagangkan. Dengan keputusan membeli, menjual sampai merger.
IMPLIKASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Karakteristik lembaga sekuritas yang relevan dengan pengendalian manajemen dan berbeda dari perusahaan lain adalah:
1. Pentingnya hubungan dengan pelanggan
Dalam hal ini banyak digunakan hubungan informal dengan klien untuk mendukung keputusan manajemen. Meskipun masih digunakan survei formal untuk para klien.
2. Stars and Teamwork
Sekelompok manajer yang menganalisis dan membuat keputusan sangat diperlukan dalam lembaga ini. Kebanyakan keputusan yang mereka buat adalah hasil dari diskusi dan hubungan informal. Dalam bisnis ini sangat sedikit menggunakan kertas kerja tetapi merespon setiap perubahan dan order klien dengan cepat.
3. Membutuhkan Informasi secara cepat
Karena sifat pekerjaannya lembaga ini dapat dipastikan membutuhkan informasi yang sangat cepat, sebab waktu sangat penting untuk suatu keputusan.
4. Difokuskan pada Jangka Pendek
Hal ini disebabkan cepatnya perubahan di pasar sekuritas, untuk mengikutinya maka perhatian lembaga ini lebih difokuskan ke arah keputusan jangka pendek yang lebih menguntungkan.
5. Mengukur performance keuangan
Lembaga ini tidak menggunakan ide profit center dan tidak menggukan akuntansi biaya untuk menjalankan kegiatannya.
Keuntungan dihitung dari selisih pendapatan dan biaya langsung. Selain itu beberapa investor perbankan memberikan bonus tertentu untuk pekerjaan yang telah dilakukan lembaga sekuritas.
Biaya langsung dari kegiatan lembaga ini sangat kecil dibandingkan dengan margin kontribusinya.
PERUSAHAAN ASURANSI
Ada dua tipe utama asuransi, yaitu
• Asuransi Jiwa (Life insurance)
• Asuransi Kecelakaan (casualty insurance)
Perusahaan ini memperoleh dana dari pengumpulan premi pemegang polis. Kemudian menginvestasikannya dan membayar klaim yang jatuh tempo.
IMPLIKASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
1. Harga produk
Asuransi mempunyai banyak sekali jenis produk, bahkan harga (premi) untuk satu klien akan berbeda dengan klien yang lain.
Faktor yang membedakan tersebut adalah:
a. Biaya tenaga kerja (acquisition cost)
b. Biaya service/pelayanan (pengumpulan premi dan pencatatan, dan biaya overhead)
c. Laba
d. Kemungkinan pembatalan polis
e. Income dari investasi yang dilakukan
f. Kemungkinan penerimaan premi
g. Pajak pendapatan
h. Tingkat pendapatan yang diperlukan
2. Performance penjualan
Untuk mengkomunikasikan perhitungan aktuaris kepada agen penjualan banyak menemui kesulitan, oleh karenanya akhirnya agen penjualan banyak memfokuskan pada volume penjualan daripada mengutamakan profitabilitas perusahaan asuransi. Hal ini disebabkan juga oleh komisi premi awal tahun yang diberikan pada agen penjualan.
3. Pengendalian biaya
Biaya sangat terkontrol pada masing-masing program asuransi dan budget perusahaan. Penilaian performance kadang sangat subyektif, meskipun demikian penanganan klaim dilakukan dengan sangat hati-hati dan selalu diawasi.
4. Pengendalian investasi
Dalam menginvestasikan dana premi, kebanyakan perusahaan asuransi berlaku sangat hati-hati dan konservatif. Pada masa lalu banyak investasi dilakukan di bidang real estate atau properti.
January 16th, 2008 at 6:14 pm
Hey!…Man i just love your blog, keep the cool posts comin..holy Wednesday
May 20th, 2010 at 2:58 pm
matilah kau tak ada pun kasus new jersey insurance company..babiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii